2023年高級人力資源管理師教材要點整理

高級人力資源管理師教材要點整理HYPEＲＬINK""＼t"＿blank"高級人力資源管理師，ＨYPERLINＫ""＼t"_ｂｌank"教材要點依據(jù)：勞動部全國統(tǒng)考一級指定講義（注意，不是教材，一級統(tǒng)考沒有教材的)

?第一章

第一節(jié)工作分析?工作分析：也叫崗位分析，就是采用一定的方法（涉及訪談、問卷調(diào)查等)對組織內(nèi)特定職位進行分析，擬定該職位的重要信息（涉及職位目的、職位關(guān)系、職位應負責任、任職者的工作環(huán)境、素質(zhì)基本規(guī)定等）的過程。?工作分析的過程（6個環(huán)節(jié)）：

1)擬定目的;2）收集信息；3）選擇職位（重要的、能反映公司組織結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定、代表性）;4）進行分析(由人力資源工作者進行、職位功能3６０度評價)；５)核對信息；6）撰寫說明書。?常用的工作分析方法：

1）現(xiàn)場觀測法;２)工作日記法；3）訪談法；４）問卷法;5）綜合分析法。?常用工作分析問卷：?1)職位分析問卷（PAQ,PositionAｎａlysisQueｓtiｏnnaire)

共涉及１94個項目?

a）構(gòu)成(6個部分):信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特性。

b)優(yōu)點：能通過記錄分析給被調(diào)查職位擬定一個量化的分數(shù),便于對各職位進行比較分析。?

c)缺陷:對管理和專業(yè)性強職位局限性;分數(shù)模糊了職位間的區(qū)別；揭示兩職位重疊項目的區(qū)別不夠明確。

ｄ)合用范圍:技術(shù)和半技術(shù)性工作。?5)0*ＮET工作分析問卷

ａ)構(gòu)成(6個方面)工作者特性、工作者規(guī)定、職業(yè)規(guī)定、經(jīng)驗規(guī)定、職業(yè)性質(zhì)、職業(yè)特定規(guī)定。

第二節(jié)勝任特性評估

1、研究的三種思緒：1)差異心理學研究；２）教育和行為學研究；3)工業(yè)與組織心理學研究。?2、勝任特性是指“能將某一工作(或組織、文化）中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的潛在特性,它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能。這一基本概念涉及三個方面：深層次特性、引起或預測優(yōu)劣勢績效的因果關(guān)聯(lián)和參照效標。?深層次特性：人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時間的穩(wěn)定性,可以預測多種情景或工作中人的行為。?自上至下涉及：技能、知識、社會角色、自我概念、特質(zhì)、動機。?因果關(guān)聯(lián)：指勝任特性能引起或預測行為和績效。?參照效標:衡量某特性品質(zhì)預測現(xiàn)實情境中工作優(yōu)劣的效度標準,它是勝任特性定義中最為關(guān)鍵的方面。?3、勝任特性的種類：?1)基準性勝任特性:完畢工作所必需的普通素質(zhì)；

2)鑒別性勝任特性：它是區(qū)分績效優(yōu)秀者與普通者的勝任特性;共分6類:成就特性、助人/服務特性、影響特性、管理特性、認知特性、個人特性。

4、勝任特性模型的建構(gòu)?勝任特性模型：擔任某一特定的任務角色所需要具有的勝任特性和總和，即針對特定職位表現(xiàn)優(yōu)異的那些規(guī)定結(jié)合起來的勝任特性結(jié)構(gòu)

勝任特性模型建構(gòu)的五環(huán)節(jié)：

１）定義績效標準：(1)抱負的績效標準應當是“硬”指標;(2）指標可以采用讓上級提名,同事、下屬和客戶評價的方法來擬定。

2）擬定效標樣本：根據(jù)已經(jīng)擬定的績效標準，選擇優(yōu)秀組和普通組。

3）獲取效標樣本有關(guān)的勝任特性的數(shù)據(jù)資料：收集數(shù)據(jù)的重要方法有BEＩ行為事件訪談、專家小組、36０度評價、問卷調(diào)查、勝任特性模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀測。?4)分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特性模型?5）驗證勝任特性模型:（１）選取第二個效標樣本,（２)針對勝任特性編制評價工具來評價第二個樣本在上述勝任特性模型中的關(guān)鍵勝任特性,即考察“構(gòu)念效度”，（３）使用行為事件訪談法或其它測驗進行選拔,或任用勝任特性模型進行培訓,然后跟蹤這些人,考察他們在以后工作中是否表現(xiàn)更杰出,即考察“預測效度”。八個方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、職位分析、人員選拔、薪酬管理、績效管理、員工培訓、職業(yè)發(fā)展、變革創(chuàng)新

第二章人力資源規(guī)劃?第一節(jié)組織戰(zhàn)略與人力資源管理

組織結(jié)構(gòu)應當服從于組織戰(zhàn)略。?1、兩種公司競爭戰(zhàn)略的對比分析?技術(shù)開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則,力求以最小成本,取得最大產(chǎn)量,通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率,并且是自上而下推動的。以職能組織為中心,重要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師,形成有形資產(chǎn)的積累。?人力資源開發(fā)型競爭戰(zhàn)略:以工作地的人力資源為對象，適應環(huán)境的不斷變化，注重人的潛能開發(fā)，調(diào)動人的積極性,它是自下而上推動的。以團隊為中心,依靠作業(yè)小組長和操縱者,鼓舞員工的士氣,建立了融洽的勞動關(guān)系。?2、公司競爭策略的擬定

１）產(chǎn)品便宜競爭策略:憑借高科技和較為強大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇攧諏嵙?，大幅提高生產(chǎn)力。?合用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，科技變化不大，或者以爭取市場占有率為競爭目的的公司。?風險:技術(shù)的迅速變化;注重成本控制,忽視消費者的偏好;專業(yè)性強，適應性差；勞動關(guān)系緊張；依賴于先發(fā)制人的策略。

２）產(chǎn)品獨特性競爭策略:以獨特產(chǎn)品占領(lǐng)市場。涉及創(chuàng)新性產(chǎn)品和高品質(zhì)產(chǎn)品兩種形式。優(yōu)點：滿足特定需要，減少價格敏感性；溢價補償成本;討價還價能力;防止替代產(chǎn)品的威脅。?３、公司競爭戰(zhàn)略的特點:兩類：外部導向戰(zhàn)略和內(nèi)部導向戰(zhàn)略。

４、公司競爭策略的支撐點：公司文化、生產(chǎn)技術(shù)、財務實力和人力資源管理制度。?公司戰(zhàn)略目的的內(nèi)化是員工行為的先決條件。

影響公司發(fā)展的重要因素:人力資本(智力資本)、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價位、財務實力等等。

影響員工個人發(fā)展的因素:心理品質(zhì)、知識、技能、態(tài)度、勤奮限度、滿意限度等等。

第二節(jié)組織設(shè)計?1、公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系。?體現(xiàn)“領(lǐng)導指揮得力、橫向縱向關(guān)系協(xié)調(diào)、層級信息溝通順暢、激勵員工積極參與”和科學化原則。?公司戰(zhàn)略目的

公司資源配置

公司組織結(jié)構(gòu)?公司組織設(shè)立應充足發(fā)揮內(nèi)部三個系統(tǒng)：指揮計劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng);

調(diào)整好四個層面：決策層、執(zhí)行層、管理層、操作層。?體現(xiàn)三個原則:?1)以系統(tǒng)為主,以功能為輔的原則；?2）以效率為主,以結(jié)構(gòu)為輔的原則；

3)以工作為主，層次為輔的原則。?２、組織設(shè)計與員工行為

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計成功與否的關(guān)鍵之一，在于是否有效的挖掘了員工的潛力,調(diào)動了人們的工作積極性。?3、組織設(shè)計的內(nèi)容?重要涉及：職能分析和工作崗位設(shè)計、部門化和部門設(shè)計、管理層次和管理幅度的分析及設(shè)計、決策系統(tǒng)的設(shè)計、橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計、組織行為規(guī)范的設(shè)計、控制系統(tǒng)(信息、績效管理、薪酬激勵制度等）的設(shè)計、組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃。?4、組織設(shè)計原則?1)任務與目的明確;2)專業(yè)分工與協(xié)作;３)指揮統(tǒng)一；4)管理幅度有效；5）權(quán)責利相結(jié)合;6）穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合；7）執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)分設(shè)。?第三節(jié)公司人力資源管理制度規(guī)劃

1、公司人力資源管理制度規(guī)劃的基本規(guī)定?1)將員工與公司的利益緊密地結(jié)合在一起,促進員工與公司共同發(fā)展;

2）從公司內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合公司特點的人力資源管理制度體系；?３)公司人力資源管理制度體系應當在有所創(chuàng)新,有所前進；

4）公司人力資源管理制度必須在國家勞動保障和人事法律法規(guī)的大框架內(nèi)進行。?5)公司人力資源管理制度規(guī)劃必須與公司集體協(xié)議保持協(xié)調(diào)一致；

6)必須重視管理制度信息的采集、溝通與解決，保持規(guī)劃的動態(tài)性。

第四節(jié)審核人力資源管理費用預算?1、審核的基本程序

審核項目:工資項目、社保福利項目和其他項目。

1）審核下一年度的人力資源管理費用預算。

檢查項目是否齊全;注意國家政策變化。

2、審核的基本規(guī)定?１）保證人力資源管理費用預算的準確性。?（1）關(guān)注ZＦ有關(guān)部門發(fā)布的年度公司工資指導線。

基準線、預警線、控制下線。?

3)預算人力資源管理費用?兩種模式：收入－利潤=成本

收入－成本=利潤

人力資源管理費用是公司管理費用的直接成本

3、審核人力資源管理部門的費用預算?原則:分頭預算、總體控制、個案執(zhí)行第三章：招聘與配置

第一節(jié):招聘的環(huán)境分析

1、招聘外部環(huán)境分析?1）技術(shù)的變化。技術(shù)的變革與新技術(shù)的采用會引起人員需求的變化；技術(shù)的變革也使得需要運用新技術(shù)進行工作的崗位出現(xiàn)人員空缺。

2）產(chǎn)品和服務市場狀況

市場狀況對用工量的影響；市場預期對勞動力供應的影響;市場狀況對工資的影響。?3)勞動力市場?市場的供求關(guān)系（需求約束型勞動力市場、資源約束型勞動力市場）；市場的地理范圍。?4）競爭對手（招聘人員類型、條件、招聘方法、薪金水平、用人政策等)

2、招聘內(nèi)部環(huán)境分析

1）組織戰(zhàn)略：相應聘者提出了技能規(guī)定，并且規(guī)定應聘者的態(tài)度和性格特性與組織文化相吻合。

2）職位的性質(zhì):職位的挑戰(zhàn)性和職責、職位的發(fā)展和晉升機會。

3）組織內(nèi)部的政策與實踐:人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策。?第二節(jié)招聘規(guī)劃與吸引策略?

通常單位吸引人的優(yōu)勢：

1）高工資和福利；2）良好的組織形象;３）單位和職位的穩(wěn)定性和安全感；4)工作自身的成就感;5)更大的責任或權(quán)力;６）工作和生活之間的平衡。

吸引人才的策略：1）與職業(yè)中介機構(gòu)保持緊密聯(lián)系;２)留意建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)(集會上發(fā)名片等)；3）向應聘者介紹公司的真實信息（防止過高或過低的盼望）;4)運用便宜的“廣告”機會（贈送印有單位網(wǎng)址的紀念品);５)營造尊重人才的氛圍（宣傳重視人才的理念)；6)巧妙地得到候選人的名單（班級通信錄等）。?第三節(jié)選拔與評估?1、職業(yè)心理測試

１)特點：代表性測定、間接性測定、相對性測定、標準化測定。?2）心理測試的種類

能力測試：通過對人的非生活經(jīng)驗積累而形成的能力來預測被測試者在某一職業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)撃堋７譃橐话隳芰Γㄖ橇?測試和特殊能力(能力傾向)測試。?國內(nèi)外有影響的的智力測試有：比奈-西蒙智力量表、韋克斯勒智力量表、瑞文推理測試等。其中韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試在人事選拔和配置中應用較多。

特殊能力測試的目的在于評價個體在某方面的發(fā)展?jié)撃埽貏e適應于缺少經(jīng)驗的應聘者。目前應用的有:一般能力傾向成套測試和鑒別能力傾向成套測試、機械傾向測試、文書傾向測試等。?人格測試：用于測量性格、氣質(zhì)等方面的個性心理特性。常用的有兩種:自陳量表和投射技術(shù)。?常用自陳量表有卡特爾十六種人格因素問卷、梅耶爾斯－布雷格斯類型指示量表、教育和職業(yè)計劃的自我指導探索。

影響最大的是美國心理學家霍蘭德的“教育和職業(yè)計劃的自我指導探索”。提出人格提成6種：現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、管理型、常規(guī)型。

分析:1)看藝術(shù)型與常規(guī)型、現(xiàn)實型的差距是否較大。２)將得分最多的三種人格類型依次排列，綜合解釋。3)針對得分最低的人格特性提出問題，提出征詢意見。?投射測試涉及羅夏克墨漬測試和主題統(tǒng)覺測試。

愛好測試：愛好測試重要測查人在職業(yè)選擇時的價值取向。對預測銷售人員的可培?訓限度及職業(yè)潛力有較高效度;對管理人員、工藝師、駕駛員的預測亦有中檔水平的效度。?學業(yè)成就測試:測試通過訓練所獲得的知識、技能和成就。適應于選拔專業(yè)人員、?科研人員和技術(shù)性人員。

3）心理測試的衡量標準

標準化：測試題目的標準化；施測的標準化;評分的標準化；分數(shù)解釋的標準化。

效度:重要方法有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和效標關(guān)聯(lián)效度。

信度：衡量測試結(jié)果是否穩(wěn)定、可靠的指標。假如測試結(jié)果穩(wěn)定、可靠，則重測信度高、同質(zhì)性信度高、評分者信度高。

常模:一組具有代表性的被測試樣本的測試成績的分布結(jié)構(gòu)，涉及它的集中趨勢(通常用平均數(shù)表達）和離散趨勢（通常用標準差表達)。它能說明某一測試結(jié)果分數(shù)相對于同類被測試者所處的水平。

4）心理測試的選用規(guī)定

時間：過長,易引起受測者的疲勞和反感且給具體實行帶來困難。?費用：在不損害測試準確性和有效性的前提下，盡也許選用質(zhì)優(yōu)價廉、耗時少的測試。

實行:除非專業(yè)人員足夠,一般選用簡樸并易執(zhí)行的測試為宜。?表面效度：指測試看起來是什么,顯示太淺顯或太深奧,受測者不會誠心合作，?測試結(jié)果:一些必須由專家解釋或應用,另一些也許人人能懂。

５)使專心理測試的規(guī)定

（1）要對使專心理測試的人進行專門訓練;?（2)要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結(jié)合；?（3）要妥善保管好心理測試結(jié)果；

（4)要做好使專心理測試方法的宣傳。?2、結(jié)構(gòu)化面試

1）結(jié)構(gòu)化面試的設(shè)計

（1)分析崗位規(guī)定,建立測評要素體系(關(guān)鍵事件訪談)?（２)擬定題目構(gòu)成,設(shè)計編排面試題目?智能型、情境型、行為型、投射型?（3)明確評分標準，規(guī)劃測評實行過程?2)結(jié)構(gòu)化面試的準備

材料準備:面試人員情況一覽表、面試評分表、面試題本、面試評分對照表。

環(huán)境規(guī)定：考場相對獨立、安靜、不受外界干擾。

人員準備：一般主考官1名、考官６人、核分員１名、引導員1名,其中面試考官由3種人組成：人力資源部門主管、用人部門主管、人事測評專家。?3)結(jié)構(gòu)化面試的實行技巧

掌握面試程序的技巧；?與考生建立信任的技巧；?把握時間進度的技巧；

提問、追問和插話的技巧;?避免評分誤差的技巧：測評人員要反復理解試題的意圖和評價標準的含義;要從測評全過程的角度對測評要素進行全面的評價;要注意運用多種感觀觀測考生的動作、姿態(tài)和表情等非語言行為；不要逐題對號評價；最終評價時,應考慮考生在有關(guān)測評要素中的整體表現(xiàn)。

認知偏差涉及：第一印象、順序效應、評價趨勢、光環(huán)效應、從眾影響。?

3、評價中心技術(shù)?

1）評價中心的特點?針對性：有針對性地模擬特定的工作條件和環(huán)境，在工作情景和壓力下實行測評。

綜合性:將各種人才測評方法互相結(jié)合在一起；?動態(tài)性：將受測者置于一個動態(tài)的模擬工作情景中,規(guī)定其在一定期限和情景壓力下做出決策。

高效性：其預測結(jié)果與事實的吻合限度遠遠高于其他測評方法。?２）評價中心的測試方法?文獻筐解決:考察計劃、決策能力；考證維度有個人自信心、公司領(lǐng)導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險傾向和信息敏感性。?無領(lǐng)導小組討論：考察個人交往技能、領(lǐng)導技能和個人的影響力;維度有積極性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企劃能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理壓力、耐受力。?尚有角色扮演、案例分析、模擬面談、公文寫作、演講等方法。

4、背景調(diào)查

通常是用人單位通過第三方相應聘者的情況進行了解和驗證。?原則：1)只調(diào)查與工作有關(guān)的情況,并以書面形式記錄;２）重視客觀內(nèi)容的調(diào)查核算;3）慎重選擇“第三者”;4）估計調(diào)查材料的可靠限度;5)運用結(jié)構(gòu)化表格,保證不會漏掉重要問題。?第四節(jié)錄用決策和招聘評估?1、錄用決策模式：多重淘汰式和綜合補償式。?2、錄用決策技巧:?1)基于勝任特性的錄用決策：不易培養(yǎng)的勝任特性;未來需要的勝任特性；適合組織文化建設(shè)的勝任特性;強調(diào)被招聘人員勝任特性的互補性。?2)錄用決策值得注意的問題：職得其人與過度勝任;當前需要與長遠需要;工作熱情與能力合用性;組織發(fā)展階段與用人策略;班子搭配與個體心理特性的互補性。特性鮮明與寬容局限性

3、招聘評估方法

招聘評估涉及兩個方面的評估:招聘結(jié)果評估與招聘過程評估。?招聘結(jié)果評估：數(shù)量和質(zhì)量評估;成本效益評估（招聘成本、成本效用評估、招聘收益／成本比)。?招聘過程評估：評估準備工作的充足性；評估招募工作的有效性；評估選拔工具的預測性;評估選拔程序的合理性;評估選拔評分的客觀性；評估部門配合的協(xié)調(diào)性。第四章培訓與開發(fā)

第一節(jié)公司培訓系統(tǒng)設(shè)計?1、培訓的學習理論?條件反射理論:也稱經(jīng)典性條件反射理論，俄國生理學家巴甫洛夫提出，學習在兩種刺激之間建立聯(lián)系的過程。?強化理論:也稱操作性條件反射理論,由著名行為主義代表人物斯金鈉創(chuàng)建并發(fā)展，它認為學習是在反映與獎賞(或處罰）之間建立聯(lián)系的過程。

社會學習理論:班杜拉認為，學習不一定是聯(lián)結(jié)的結(jié)果,個體可以通過觀測、模仿別人的行為進行學習。70年代“行為塑造技術(shù)”就是以此為理論基礎(chǔ)的?？送咛刂赋觯鐣W習理論與其他學習理論的最大區(qū)別是，它一方面改變的是人的行為，通過行為的改變而導致態(tài)度的改變，傳統(tǒng)的學習理論恰恰相反，他們一方面改變的是人的態(tài)度，通過態(tài)度的變化促進行為的改變。?目的設(shè)定理論：源于美國管理心理學家德魯克創(chuàng)建的目的管理法。?目的設(shè)定理論最大的特點是強調(diào)學習個體的積極性。

培訓遷移及其測定：指個體在工作實踐中對培訓中所學的知識和技能的應用限度。?組織實行培訓的最終目的在于所獲得的知識技能盡也許在實際工作中得到應用。

培訓設(shè)計、受訓者特性和工作環(huán)境是影響培訓遷移的三個最重要因素。

2、培訓的基本過程：涉及培訓需求分析、課程設(shè)計、培訓實行過程，最后對培訓的效果進行評估。?3、對組織人力資源現(xiàn)狀的評價與分析?1)考察組織目前的人力資源現(xiàn)狀及未來所規(guī)定的人力資源供應。?２)考察組織可以獲得的人力資源供應及其對人力資源的培訓與發(fā)展需求。?3)評價與分析組織人力資源現(xiàn)狀的常用指標。

第二節(jié)指導培訓實行?１、設(shè)計培訓教育發(fā)展系統(tǒng)

1)明確教育培訓系統(tǒng)的設(shè)計思緒?戰(zhàn)略導向：員工培訓的總體方向；對各種變動因素的評估;培訓的基本方法；臨時性靈活措施的安排;對培訓效果進行評估,必要時對培訓方案進行修改。?政策保證:公司應有自上而下的明確的培訓政策。

組織支持：組織支持貫穿于培訓的全過程,獲得組織支持是保證培訓活動取得成功的關(guān)鍵。

2）公司教育培訓系統(tǒng)的構(gòu)成?3)公司教育培訓指導系統(tǒng)有6個系統(tǒng)或制度影響訓練效果1、訓練指導系統(tǒng)2、全面教育訓練系統(tǒng)3、動機與態(tài)度4、管理者的支持角色５、政策與程序６、沖突與調(diào)適。

2、指導執(zhí)行人力資源開發(fā)計劃

1)擬定培訓者角色及其職能?培訓文化淡薄階段,培訓工作者承擔實行者職能；培訓文化發(fā)展階段，培訓工作者既是公司戰(zhàn)略促進者又是培訓實行者；培訓文化成熟階段，培訓工作者承擔戰(zhàn)略促進者職能。

三種培訓模式的比較培訓模式一培訓需求分析-培訓課程設(shè)計－培訓計劃制訂-培訓實行－培訓效果評估-培訓需求分析?4)建立動態(tài)的信息系統(tǒng)：外部培訓信息(同行業(yè)競爭對手的培訓信息、專業(yè)培訓顧問公司的培訓信息、專業(yè)培訓顧問的信息、現(xiàn)代高新科技的發(fā)展信息、與培訓工作關(guān)系較為密切的現(xiàn)代管理學、心理學、教育學、國家有關(guān)培訓發(fā)展方面的政策變化等）。

內(nèi)部培訓信息。

3、保證實行規(guī)劃所具有的資源?涉及人、財、物、時間和信息等。?第三節(jié)培訓評估

１、培訓方案設(shè)計的要素?對照組:對照組學員與實驗組學員具有相同特點，但并不參與將要評估的人力資源開發(fā)培訓項目。?評估手段的時間選擇:?事前測試：1)當事前測試影響學員的業(yè)績表現(xiàn)時，就應當避免進行事前測試；2)當事前測試沒有什么意義時，要避免使用；3)事前測試與事后測試的內(nèi)容要一致或大體相同，所設(shè)定的分數(shù)要有一個共同的基礎(chǔ),以便對比;4）事前測試與事后測試應當在同樣的或類似的條件下進行。

在項目實行過程中的評測:可以衡量培訓目的的進展情況,也可以獲得有關(guān)部門的反饋信息，經(jīng)便做出適當?shù)恼{(diào)整。?多重測評：了解培訓項目前后某些趨勢的變化情況,對做出預測或比較非常重要。

培訓結(jié)束后跟蹤活動的時間選擇：1）可以收集到二級評估數(shù)據(jù)，以便擬定學員對培訓項目所傳授的知識或技能的撐握情況；2)對三級評估數(shù)據(jù)的跟蹤可以擬定知識和技能在實際工作中的應用情況；３）對四級評估數(shù)據(jù)的跟蹤所需要的時間間隔往往要比實行二級跟蹤所需要的時間間隔長（三到半年)。

影響有效性的因素:時間或歷史；測試的影響;選擇;流失率。?2、常見的培訓評估方案常見的評估方案有：實驗設(shè)計、準實驗設(shè)計、非實驗設(shè)計。?非實驗設(shè)計:無參照組（涉及單組別前測后測設(shè)計和簡樸時間序列設(shè)計）

準實驗設(shè)計:有非隨機產(chǎn)生的參照組（涉及前測-后測對照組設(shè)計、時間序列設(shè)計對照組設(shè)計、單一后測對照組設(shè)計)

實驗設(shè)計：有隨機產(chǎn)生的參照組（涉及前測-后測控制組設(shè)計、索羅門四小組設(shè)計、單一后測控制組設(shè)計、要素評估設(shè)計)。

?3、選擇適當?shù)脑u估設(shè)計方案?1）一次性項目評估的設(shè)計:當受財務、組織、時間方面的限制,無法收集培訓前的數(shù)據(jù)時用。只在培訓后對該小組進行一次評估。

２）單一小組、事前測試和事后測試的設(shè)計:缺陷是事前測試的影響和外部因素的影響。?3）單一小組、多重測評的設(shè)計:實驗組又是自己的對照組。它消除了許多時間和選擇對有效性的影響，但不能避免流失率所帶來的不利影響。測評數(shù)據(jù)容易得屆時用。

4）對照組的設(shè)計：將實驗組和對照組比較。只有通過恰當?shù)倪x擇標準而選擇出來的兩個組的情況相同時,才干使用這種設(shè)計。?5)抱負化的實驗設(shè)計：涉及三部分為對學員的隨機抽樣、對所選擇的小組進行事前和事后測評。對照組不參與該培訓，但接受事前和事后測評;小組B參與該培訓,只接受事后測評。對照組消除時間和流失率的影響；小組B消除事前測評對人力資源開發(fā)培訓結(jié)果的影響。?6）只有事后測評的對照設(shè)計：是一種成本低、抱負化的實驗設(shè)計。對隨機抽樣的實驗組和對照組,只進行事后測評。?

5、培訓評估數(shù)據(jù)的類型培訓評估的基本前提是對的地收集與培訓項目直接相關(guān)的數(shù)據(jù)?硬性數(shù)據(jù)是那些容易收集、理性的、無爭論的事實。產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時間。?軟性數(shù)據(jù)如態(tài)度激勵、滿意度、技巧使用等。通常分為六個領(lǐng)域：工作習慣、組織氣候、新技能、發(fā)展、滿意度和發(fā)明性。?

7、明確評估工具的設(shè)計思緒：如何使用這些數(shù)據(jù)；需要什么樣的數(shù)據(jù);如何分析數(shù)據(jù)；誰將使用這些數(shù)據(jù)；評估工具是否需要測試;是否有一個標準的評估工具;有偏見的信息將帶來什么樣的結(jié)果。?第四節(jié)職業(yè)生涯管理１）職業(yè)生涯發(fā)展理論

薩柏的職業(yè)生涯發(fā)展理論:戴爾通和湯普生的理論:

施恩的理論:?職業(yè)選擇理論?帕森斯的人職匹配理論:了解自己;了解成功所需的條件;將上述兩條件匹配。?霍蘭德的人職互擇理論：將人劃分6種類型，即現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、管理型和常規(guī)型。該理論實質(zhì)在于勞動者與職業(yè)互相適應。

弗羅姆的擇業(yè)動機理論：擇業(yè)動機＝職業(yè)效價×職業(yè)獲得概率

施恩的職業(yè)錨理論：職業(yè)錨指一個人不得不做出職業(yè)選擇時,無論如何都不會放棄的、職業(yè)中至關(guān)重要的東西或價值觀,即個人穩(wěn)定的職業(yè)奉獻區(qū)和成長區(qū)。職業(yè)錨可分為：技術(shù)型、管理型、發(fā)明型、自主與獨立型、安全型。?第五節(jié)個人職業(yè)管理?1、個人職業(yè)生涯管理的過程?

自我職業(yè)探索、擬定職業(yè)目的、擬定發(fā)展規(guī)劃、采用實際行動四個過程。?２、了解自我

職業(yè)自我:與職業(yè)選擇有關(guān)的個性心理特點,重要涉及職業(yè)價值觀、職業(yè)愛好、職業(yè)潛能等。

價值觀在職業(yè)選擇上的體現(xiàn),就是職業(yè)價值觀，也可稱之為擇業(yè)觀。工作價值觀所涉及的內(nèi)容:工作的獨立性和多樣化、工作條件、社會交往、安全和福利等。?３、了解職業(yè)?職業(yè)信息查詢、職業(yè)信息訪談。?4、職業(yè)選擇?１)職業(yè)選擇的過程：設(shè)定職業(yè)目的；實行選擇過程；職業(yè)導航器調(diào)查;進行職業(yè)選擇。?2）職業(yè)技能訓練：尋求職位空缺;簡歷和求職信的寫作技巧;面試技能訓練。

5、生涯規(guī)劃

1）了解環(huán)境和自我,確認生涯發(fā)展的機會；?2)選擇目的，并做好目的的溝通工作；

3）確立發(fā)展行動的策略；

4）按目的逐步執(zhí)行實現(xiàn);

5)評價發(fā)展計劃。

第六節(jié)組織的職業(yè)管理

1、組織的職業(yè)管理任務?生涯目的;配合與選用;績效規(guī)劃與評估；生涯發(fā)展評估;工作與生涯的調(diào)適；生涯發(fā)展的支持。

3、職業(yè)生涯途徑設(shè)計

職業(yè)生涯途徑：組織為內(nèi)部員工設(shè)計的自我認知、成長和晉升的管理方案。

1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯途徑；２)網(wǎng)狀職業(yè)生涯途徑；3）橫向職業(yè)途徑;４)雙重職業(yè)途徑。?4、分階段的組織征詢?1）進入組織階段:選好第一任主管,宣傳公司文化和組織價值觀，使新員工認同。

2）初期職業(yè)發(fā)展階段:發(fā)現(xiàn)員工才干,幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。?3）中期職業(yè)發(fā)展階段：管理措施有提拔晉升、使員工的職業(yè)道路通暢，并安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務，或者探索性的職業(yè)工作。此外,可以嘗試工作輪換、進行繼續(xù)教育和培訓,賦予員工以良師益友角色,提供合適的職業(yè)機會，改善工作環(huán)境和條件，增長報酬福利，實行靈活動機管理方式。

解決職業(yè)停滯現(xiàn)象：組織內(nèi)橫向調(diào)動;充實工作內(nèi)容;探索性職業(yè)發(fā)展。?4）職業(yè)后期發(fā)展階段：妥善安頓職位下降和面臨退休的員工；即將退休的員工要學會如何應付“空巢”。?5、組織對員工職業(yè)生涯發(fā)展的支持?１)提供自我評估工具和交流機會;

２)為員工提供職業(yè)發(fā)展的信息（公布工作空缺信息、介紹職業(yè)階梯/職業(yè)通路、建立職業(yè)資源信息中心);?3)建立職業(yè)指導和評價中心(評價中心方法、職業(yè)心理測試、替換或繼任規(guī)劃)；?4)實行職業(yè)發(fā)展項目(工作輪換、運用人力資源發(fā)展項目對員工培訓、建立師徒指導關(guān)系)；?第五章第一節(jié)績效管理的系統(tǒng)設(shè)計?1、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計?績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節(jié)組成,一般涉及：

1)績效管理的地位、作用、建立因素;?2)績效管理的組織機構(gòu)設(shè)立，機構(gòu)的職責、工作范圍和分工；

3）績效管理不同對象的參與者;?4)績效管理的目的、程序和環(huán)節(jié)；

5)考證指標體系和標準體系的規(guī)定；

6）考證的類別、方法、期限等規(guī)定;

7）績效管理對員工申訴的管理辦法；

8)考證結(jié)果應用的原則和范圍及配套措施;

９)績效管理總結(jié)的規(guī)定;

1０)對績效管理制度的解釋、實行和修改等問題的說明。

績效管理程序的設(shè)計分為總流程設(shè)計和具體考證程序設(shè)計兩種?？偭鞒淘O(shè)計成準備階段、實行階段、考評階段、總結(jié)階段和應用開發(fā)階段。

第二節(jié)績效管理的實行

績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程,它涉及四個環(huán)節(jié)：目的設(shè)計(結(jié)果目的、行為目的）、過程指導(激勵、輔導、反饋）、考評反饋（結(jié)果考評、行為評價、績效面談）、激勵發(fā)展（薪酬調(diào)整、培訓發(fā)展）。?一、目的設(shè)計

1、公司績效管理目的系統(tǒng)的設(shè)計

1）設(shè)計原則：與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應；形成整合的系統(tǒng)；體現(xiàn)公司成功的關(guān)鍵要點。?3)設(shè)計方法：?平衡計分卡:從財務、顧客、公司內(nèi)部流程、學習與成長四個角度考評組織的績效。

關(guān)鍵績效指標法(KeyPerｆormaｎceIｎdicaｔｉonKPI）：通過對組織內(nèi)部流程的輸入端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)立、取樣、計算、分析。衡量流程績效的一種目的式量化管理指標，是把公司戰(zhàn)略目的分解成可量化的、可操作的標準體系的工具。

２、結(jié)果的目的設(shè)計?結(jié)果目的:員工在特定的環(huán)境下必須達成的階段性結(jié)果。?基于結(jié)果的目的設(shè)計原則：?１)自上而下，達成一致（員工參與和達成一致是目的設(shè)計成敗的關(guān)鍵)；2)工作目的和發(fā)展目的；

3）及時反饋；4)SMART原則(好的目的有三個特性:目的是具體的；目的應有可測量的結(jié)果；個人目的與組織目的保持一致。SMARＴ原則：S－Sｐecｉal,工作目的應當是準確界定的；M-Measuｒeabｌe,工作目的應當是可測量和評價的;A－Agrｅeｄ,工作目的應當是雙方認可的;R-Realiｔic,工作目的應當是可達成且可觀測的；T－Timed,工作目的應明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的)。

3、行為的目的設(shè)計?鮑曼等人把績效劃分為任務績效和關(guān)系績效。

任務績效是正式界定的工作結(jié)果方面的內(nèi)容;關(guān)系績效涉及:自愿完畢本職工作以外的任務;在必要時，投入更多的熱情和努力以完畢工作任務；幫助別人并與別人合作;即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序；認可、支持和保護目的。

基于勝任特性的行為規(guī)定：員工能表現(xiàn)出勝任特性所界定的好的行為，就能取得好的績效。

4、目的設(shè)計的過程?基本環(huán)節(jié)涉及：澄清崗位職責、溝通工作重點、設(shè)定考評指標、與員工達成一致。?１)澄清崗位職責：明確崗位的工作職責,即崗位責任說明書中已經(jīng)明確界定的責任。

2）溝通工作重點：將公司的工作重心貫徹為本部門的行動計劃；將部門的行動計劃貫徹為個人的工作目的；將內(nèi)部和外部客戶的需求貫徹為個人的工作目的；將崗位職責和目的分解結(jié)果進行綜合。?3)設(shè)定考評指標和標準:考評標準涉及數(shù)量、成本、質(zhì)量、時間和行為。?４）與員工達成一致:向員工概述績效管理目的設(shè)計的目的，鼓勵員工參與并提出建議，和員工就每一項考評目的進行討論并達成一致，就行動計劃、所需的支持和資源達成共識，隊討論的結(jié)果進行總結(jié)。?二、過程指導

1、過程指導的重要環(huán)節(jié)

1)明確績效標準：?２)績效監(jiān)控：

３)進展回顧:其目的：保證不偏離績效和發(fā)展計劃的目的和目的;在業(yè)務變化時回顧目的和計劃;討論對績效和發(fā)展計劃應做的必要調(diào)整；假如有必要,應制定改善計劃。?2、過程指導方法

激勵:。?反饋:正面反饋真誠和具體，負面反饋要善意務實和客觀

輔導:涉及輔導方法和征詢方法。?三、考評反饋

涉及準備、考評和評價、面談三個環(huán)節(jié)。

準備：

管理者的準備:查閱績效評估的系列表格中設(shè)定的考評標準；應用３６０度反饋評價問卷或者其他調(diào)查方法搜集員工的表現(xiàn)情況;根據(jù)考評標準,為員工工作成果和表現(xiàn)評分；為員工下一階段工作設(shè)定目的；提前一周告訴員工面談的內(nèi)容，并告知員工做好面談準備。?員工的準備:查閱績效評估的系列表格中設(shè)定的考評標準，檢查完畢情況;查閱前期設(shè)定的工作目的,審閱自己的行為表現(xiàn);給自己的工作成果和表現(xiàn)評分；為下一階段的工作設(shè)定目的。

考評和評價：?注意問題：獲得高層領(lǐng)導的支持和直接參與;全體員工認可行為評價，并掌握評分方法；項目實行過程采用匿名方式;承諾向被評者反饋并提供解決問題方案。?面談:績效面談的八個環(huán)節(jié):為雙方建造一和諧的面談氣氛；說明討論的目的環(huán)節(jié)和時間;說明每項工作目的考評結(jié)果；分析稱共和失敗的因素;說明員工的行為表現(xiàn)評價結(jié)果;討論員工培訓發(fā)展計劃;根據(jù)員工提出所需要的支持和資源進行討論；雙方達成一致簽字畫押。?技巧:?四、激勵發(fā)展

1、薪酬調(diào)整注意哦的問題：在解決好內(nèi)部公平性和外部競爭性問題的前提下,適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場供應稀缺的人才傾斜；員工的職位不同,其績效的可評價性也應當不同；績效工資的設(shè)計和調(diào)整一定要將員工個人績效表現(xiàn)與部門、甚至公司的整體效益聯(lián)系起來,要考慮組織績效對員工薪酬收入的影響作用；薪酬調(diào)整要控制公司總成本與員工績效表現(xiàn)間的關(guān)系,符合公司的整體發(fā)展目的和人力資本投入的合理性。?2、培訓發(fā)展:重要涉及職業(yè)生涯發(fā)展需求分析、培訓需求分析和培訓計劃制定三個環(huán)節(jié)。

5、績效管理的有效運營?１)實行前提:必須具有四個條件即有可操作性的公司發(fā)展戰(zhàn)略目的;組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的互相關(guān)系有準確的界定;內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的規(guī)定;崗位責任說明書對于各崗位職責有明確的描述。

在績效目的上的不同追求也許產(chǎn)生三種矛盾：員工自我矛盾、主管自我矛盾和組織目的矛盾。?第三節(jié)

360度反饋評估?1、定義：評價者不僅僅是被評價者的上級主管,還可涉及其他與之密切接觸的人員。一方面，這將促使被評價者更全面地結(jié)識自己,另一方面,對于整個公司來說，它可以增進績效評價的效果。

2、36０度反饋評價的重要特點:全方位;基于勝任特性；評估的匿名性；多側(cè)度反饋；促進發(fā)展。?３、３6０度反饋評價的作用：促進增效和促進發(fā)展。?４、3６0度反饋評價的方法：項目設(shè)計（進行需求分析和可行性分析;編制調(diào)查問卷）;實行評價(組建3６0度評估隊伍;對評價者進行培訓；實行３60度評價；記錄評分數(shù)據(jù)并報告結(jié)束;對被評價者進行如何接受別人反饋的訓練；公司管理部門針對反饋的問題制定行動計劃)

３6０度反饋評估?1、績效評估的誤差

1)分布誤差:2）暈輪誤差:3）個人偏見:4)優(yōu)先和近期效應：

5)自我中心效應:6）后繼效應：7）不完整信息誤差：8)評價標準對考評結(jié)果的影響。

２、績效評估的改善?六個影響績效評估的因素：清楚的績效標準（被執(zhí)行者與經(jīng)理理解和接受）；充足的支持(必要的資源、時間、職權(quán)、程序等)、提供反饋（執(zhí)行者的績效滿足盼望的限度如何)、清楚的因果關(guān)系（提供故意義的強化、激勵、獎勵回報）、必要的技能和知識（培訓、工作輔導、學習活動）、個人能力（體力、智力、感情能力)。

減少評估誤差,從以下入手:制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系；選擇合適的績效評估方法;培訓；為評價者提供反饋；下屬參與;第六章薪酬福利管理

第一節(jié)薪酬管理概述?1、薪酬系統(tǒng)的概念：涉及外部回報（直接薪酬、間接薪酬）和內(nèi)部回報。?直接薪酬涉及:基本薪酬、激勵薪酬(績效工資、紅利、利潤提成等);

間接薪酬涉及:保險、非工作日工資、服務和額外津貼等;

內(nèi)部回報涉及：參與決策、更大的工作自由、更多的責任、個人成長機會、活動多樣化等。?２、薪酬理論

１)市場條件下的工資擬定理論?邊際生產(chǎn)力理論:根據(jù)勞動邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。

均衡價格工資理論：從勞動的供應看,工資取決于兩個因素:一是勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓和教育的費用；二是勞動的負效用。

集體談判工資理論:雖然從表面上看,工資水平取決于雙方力量抗衡的結(jié)果,而事實上，那些經(jīng)濟因素才是最終決定工資的因素。?人力資本理論：通過人力資本投資形成，涉及有形支出、無形支出和心理損失。?工資效益理論:工資效益指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益。

３）激勵理論

需要層次論:馬斯洛的需要層次理論:生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實現(xiàn)需要。只有未被滿足的需要才干產(chǎn)生行為的重要激勵源泉；當員工的低層次需要得到滿足后才會追求高層次的需要。

雙因素理論:赫茲泊格的保健因子和激勵因子論。?需要類別理論:麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法將需要分為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。?盼望理論:維克多?弗羅姆認為

動機＝效價×盼望×工具。

4)分享理論

它弱化了薪酬與個人績效的關(guān)系，使員工報酬的多少與公司利潤直接相關(guān)。1９6４年由美國麻省理?工大學馬丁?魏茨曼專家提出。我國從１９8１年試行的除本提成制，自1９８５年以來普遍推廣的承包制和工效掛鉤，事實上就是一種利潤分享的形式。之后,在1９８８年深圳蛇口式業(yè)區(qū)推廣的剩余收益制，1９94年新鄉(xiāng)市試行的工資加勞動分紅制度都是利潤分享的體現(xiàn)形式。?無保障工資的純利潤分享;

有保障工資的純利潤分享；

按利潤的一定比重分享;

年終或年中一次性分紅。

3、擬定薪酬策略的流程

1）掌握薪酬調(diào)查分析結(jié)果;?2）理解公司文化和公司員工薪酬觀念；?3）理解公司戰(zhàn)略;?4)掌握相關(guān)政策；

5)了解員工需求;

6)了解公司人力資源規(guī)劃和財務實力;?7）制定薪酬策略。?薪酬策略要回答兩大問題：一是決定薪酬水平處在什么競爭級別上，二是如何發(fā)放工資可以對員工的績效產(chǎn)生影響。

4、薪酬設(shè)計的影響因素?薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計分三個基本成分：基本薪酬、激勵薪酬和福利設(shè)計。

個人因素:員工的基本素質(zhì)、勞動量、員工的工齡、其他因素。?職位因素:職位的高低和類別、工作條件。

公司因素:公司的經(jīng)濟效益、公司的發(fā)展階段、公司的薪酬哲學。

4）社會因素:ＺＦ的政策和法規(guī)、勞動力市場、社會經(jīng)濟狀況。?第二節(jié)基本薪酬設(shè)計

1、基本程序

薪酬設(shè)計的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。

一般程序：

?通過崗位評價,擬定每個職位的相對價值；

?通過職位定級定等;

?市場調(diào)查和結(jié)果分析；??了解公司的薪酬策略和財務支付能力;??擬定薪酬等級的中點薪酬標準;??擬定各等級的薪酬差距；

?擬定各相鄰等級間的重疊部分的大??；

?擬定每個薪酬等級的薪酬幅度和檔次；

?擬定具體計算辦法。

２、職位評價方法:解決內(nèi)部公平?職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計分法。

３、市場調(diào)查:解決外部公平?調(diào)查策劃階段:調(diào)查目的(整體薪酬水平調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、具體崗位薪酬水平的調(diào)整）、調(diào)查職位、調(diào)查的地區(qū)(行業(yè)、公司）、調(diào)查的具體內(nèi)容、調(diào)查方法(查閱公開信息、問卷調(diào)查法、電話調(diào)查和上門訪問)、調(diào)查工具。

調(diào)查實行階段?調(diào)查解決階段?獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的注意事項：

對職位的描述是否清楚?

薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)是否在有效期內(nèi)??選擇的勞動力市場是否合適？

哪些公司提供了薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)??是否報告了數(shù)據(jù)采集方法？

是否報告了數(shù)據(jù)解決方法？?平均數(shù)、中位數(shù)、25P和7５P之間的關(guān)系如何??每年參與調(diào)查的對象是否一致??4、基本薪酬結(jié)構(gòu)的擬定和完善?1)基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計應考慮的因素:薪酬水平、薪酬級差、薪酬等級、薪酬幅度、薪幅重疊。

第三節(jié)激勵薪酬設(shè)計

２、激勵薪酬方案的類型

1)基于個人的獎勵方案?績效工資：概念(績效等級、基本工資水平越高，幅度就越要控制、最低限度故意義加薪）、給付方式（延續(xù)性給付和累積性給付）、給付時間（整個公司采用統(tǒng)一時間對員工進行績效評價、根據(jù)員工進入公司的時間來擬定對員工進行績效評價的時間）、與組織績效掛鉤。?個人獎勵計劃:計件制(直接計件工資制、梅里克計件制、泰勒的差額計件制）、標準工時制、傭金制(純傭金制、混合傭金制、超額傭金制)

整體優(yōu)劣勢分析:?優(yōu)點：被獎勵的個體績效行為更也許被反復;有助于促進個體行為和組織目的保持一致性；有助于保證個體公平；特別適宜于崇尚個人主義的文化。

缺陷:容易導致同事之間的不良競爭、破壞團結(jié)；很多員工并不相信薪酬和績效是有緊密聯(lián)系的;很有也許阻礙工作質(zhì)量的提高；使某些公司失去靈活性。?2）基于團隊的獎勵方案?基本形式：

（1）擬定團隊中各成員的工作標準，記錄每個成員的產(chǎn)出水平，然后按以下三種方法計算團隊成員的薪酬:A)所有成員按產(chǎn)出量最高的工人的標準計算薪酬;B)所有成員按產(chǎn)出量最低的工人的標準計算薪酬；C)所有成員按團隊的平均產(chǎn)出標準計算薪酬；?（2)根據(jù)團隊的最終整體產(chǎn)出水平擬定產(chǎn)量標準，然后，所有成員都根據(jù)團隊所從事工作的既定的計件工資率或標準工時工資率獲取相同報酬;

(3)簡樸地選定團隊所能控制的績效或生產(chǎn)率的測量標準來衡量團隊整體績效,然后,所有成員根據(jù)整體績效的高低獲取同樣的薪酬。

整體優(yōu)劣勢分析：?優(yōu)點：有助于培養(yǎng)團隊凝聚凝聚力；對團隊的績效評估比個體更準確。?缺陷:與個休文化價值觀不相吻合;容易出現(xiàn)“騎墻”現(xiàn)象；從眾壓力、群體思維等也許限制績效的提高;有時要明確區(qū)分出故意義的工作團隊很困難;群體間的互相競爭也許導致整體績效下降。

3）基于部門范圍的激勵薪酬方案：收益分享計劃有斯坎倫計劃和Ｒucker計劃;?4）基于公司范圍的激勵薪酬方案:利潤分享計劃和員工持股計劃。?３、特定人員的激勵薪酬方案?1）研發(fā)人員的薪酬：著眼于外部具有競爭性。

2）中高級主管的薪酬:考慮短期激勵和長期激勵。?3）銷售人員的薪酬：底薪加提成?第四節(jié)公司福利制度?1、福利的基本概念

福利指公司向所有員工提供的，用來發(fā)明良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬。

特點：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性。

2、福利方案的設(shè)計

福利總量的選擇:與整體薪酬其它部分的比例;

福利構(gòu)成的擬定：總的薪酬戰(zhàn)略、組織目的、員工隊伍的特點。?靈活性福利制度:員工可以自主地選擇更能滿足自己需要的福利項目，無形中就增長了福利對員工?的價值;員工感到自己被尊重。第七章勞動關(guān)系管理?第一節(jié)集體勞動爭議與解決程序?１、集體協(xié)議的協(xié)商?１）決定勞動條件標準的約束因素:國家標準、市場因素(宏觀經(jīng)濟狀況、公司所處的行業(yè)、其他工會組織的集體協(xié)商結(jié)果的影響效應、工會組織的團結(jié)限度、集體協(xié)商各方的交涉技巧與公共關(guān)系能力）。?２）集體協(xié)商策略：?談判的特性：談判的不擬定性(自身的不擬定性、未來的不擬定性）、談判問題的多維性。

策略:擬定談判的目的和各種項目的先后順序;妥協(xié)和讓步。

3)建立利益協(xié)調(diào)型的勞動關(guān)系?集體協(xié)商的前提有二:不同群體在力量上維持均衡；各群體都應將各自的利益追求限定在雙方繼續(xù)合作的限度之內(nèi)。

利益一體是計劃經(jīng)濟的基本特性,我國已經(jīng)向利益協(xié)調(diào)型勞動關(guān)系轉(zhuǎn)變,重要表現(xiàn)在:?（1)勞動關(guān)系主體明確化(用人單位和勞動者)；（2)勞動關(guān)系多元化；(３)勞動關(guān)系復雜化;

(4）勞動關(guān)系動態(tài)多變化;(５）勞動關(guān)系的利益協(xié)調(diào)機制趨向法制化。?

第二節(jié)員工離職管理?1、離職行為的含義:非自愿離職和自愿離職（失能性離職、功能性離職）。?2、離職的影響：

3、員工的解聘管理:

注意事項：應當去掉也許會導致管理者違約的內(nèi)容；提供清楚的文字規(guī)章、并得到員工的認同;要充足考慮被解雇者的社會福利保障問題；不要引導員工放棄已有權(quán)利經(jīng)換取其他權(quán)利，以免引起法律糾紛;不能違反內(nèi)部訴訟的準則和程序；不要夸大公司有關(guān)社會保障方面的承諾。

解聘程序：進行警告討論；列出財產(chǎn)清單；更換鎖具;慎重準備新聞發(fā)布會；有所對待非理性行為的準備；考慮如何公布員工被解聘信息。?解聘面談:精心準備（協(xié)議、準備時間、提前10分鐘告知員工面談、地點（中性）、安全準備);抓住要點;說明情況；認真傾聽；討論補償金、擬定下一步。?４、核心員工自愿離職行為的管理與防止

1)離職面談的作用：發(fā)現(xiàn)深層次問題，給用人單位改善的機會；研究人才流動趨勢,制定相應的人力資源戰(zhàn)略；完善用人單位的留人機制;公司贏得更高聲譽；給員工一個擬定自己是否作了一個倉促決定的機會；對員工的職業(yè)生涯進行指導；對離職工工的撫慰和挽留,也是對在職工工的心理安慰。?2）離職面談的內(nèi)容：對原公司的意見；探究離職的因素；新舊工作的比較;改善意見及結(jié)論。?第三節(jié)職業(yè)安全管理?1、安全及其重要性?安全:保護員工不受到與工作相關(guān)事故的傷害;?事故:忽然發(fā)生的、它使系統(tǒng)或人的有目的的行為受到阻礙,是致使上述行為暫時停止或永久停止的、違反人的意志的事件,并也許導致人員傷亡或物資財產(chǎn)的損失。

事故的特點：違反人的意志、隨機、意外。

它包含勞動安全衛(wèi)生事故和勞動衛(wèi)生事故。

2、安全計劃的制定與實行?

２）安全計劃的實行:公司安全計劃的核心是事故的防止措施。安全計劃的最重要目的是讓員工想到安全。最重要的是要發(fā)揮管理人員在安全計劃實行中的作用。

３、事故產(chǎn)生的因素與防止

因素:隨機事件、不安全環(huán)境、員工的不安全行為。

員工不安全行為由以下四方面構(gòu)成:員工的身心狀況;員工的個人特性和態(tài)度；某些有事故傾向的特定人群;其他與工作有關(guān)聯(lián)的事故因素。

4、重大勞動安全衛(wèi)生事故解決對策：事故報告（死亡事故報省級ZF主管部門、重大傷亡事故（一次死亡３人以上）報國務院主管部門）、事故調(diào)查、事故解決。

5、防止重大勞動安全衛(wèi)生事故的策略：?1)嚴格執(zhí)行勞動安全衛(wèi)生管理制度：安全生產(chǎn)責任制度、安全技術(shù)措施計劃管理制度、安全生產(chǎn)教育制度、安全生產(chǎn)檢查制度、重大事故隱患管理制度、安全衛(wèi)生認證制度、傷亡事故報告和解決制度、個人勞動安全衛(wèi)生防護用品管理制度、勞動者健康檢查制度、女職工與未成年工的特殊保護制度。?2）積極營造勞動安全衛(wèi)生環(huán)境:安全第一、防止為主成為公司勞動安全衛(wèi)生保護工作中的主導觀念。

第四節(jié)工作壓力管理?１、工作壓力概念:以反映為基礎(chǔ)的模式(報警階段、抵抗階段、消耗階段)、以刺激為基礎(chǔ)的模式(壓力源有:工作自身、組織中的角色、職業(yè)發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境、組織中的人際關(guān)系）、交互作用模式。

2、壓力的來源與影響因素:環(huán)境因素、組織因素和個人因素三個方面。

環(huán)境因素：經(jīng)濟的不擬定性、政治的不擬定性、技術(shù)的不擬定性。

組織因素:角色模糊、角色沖突、任務超載、任務欠載、人際關(guān)系、公司文化、工作條件。

個人因素：家庭、經(jīng)濟問題、生活條件、個性特點。?

３、工作壓力后果:悲觀的一面(生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀)。

4、工作壓力管理?1)個體壓力管理的重要策略?壓力源導向：（重要從對工作環(huán)境的管理和生活方式管理進行):列出天天要完畢的工作任務;根據(jù)工作重要限度和緊急限度對事情排序;根據(jù)工作的優(yōu)先順序進行日程安排;了解自己的平?；顒又芷跔顩r。?壓力反映導向：(從生理、情感、認知三個方面進行):心理訓練、尋求社會支持、挑戰(zhàn)壓力源。

個性導向:行為矯正、建立內(nèi)部控制源和自我效能感。

2）組織水平上的壓力管理策略?任務和角色需求：控制組織氛圍；提供控制能力;提供社會支持；強化員工正式的組織溝通;目的設(shè)立;工作再設(shè)計。

生理和人際關(guān)系需求：彈性工作制、參與管理、放松訓練。?第八章組織文化、變革與發(fā)展?第一節(jié)組織文化概述?1、組織文化的定義:區(qū)別于其他組織的、被成員所接受和認可的、獨具特色的價值觀體系。?2、組織文化的類型:目的導向、革新導向、支持導向和規(guī)則導向。?３、組織文化的功能?積極作用：外部適應、內(nèi)部整合和交易成本。

悲觀作用:組織變革的障礙、兼并與收購的阻礙。

人與組織匹配：員工價值觀與組織價值觀之間一致的限度。一個與之相關(guān)的變量是人格特性。?4、跨文化管理?霍夫斯泰德的跨文化理論：?四個表征國家之間文化差異的維度:權(quán)力距離、不擬定性回避、個人主義和集體主義、男性化和女性化。

與領(lǐng)導風格關(guān)系最緊密的因素是個人主義與集體主義和對權(quán)力距離的接受限度；

與組織密切相關(guān)的跨文化因素是權(quán)力距離和不擬定性回避;

３)跟激勵密切相關(guān)的因素是個人主義、不擬定性回避和“男性化”與“女性化”。?影響公司跨國管理的文化因素:?環(huán)境因素(政治、經(jīng)濟、物理、文化因素)、公司自身因素、東道國的經(jīng)濟因素、東道國的勞動力因素。

應注意的問題:?文化是一具綜合概念，它不僅僅指兩個國家之間的文化差異；?跨文化管理的具體措施應當是權(quán)變的；

在跨文化管理中，“溝通”處在一個非常重要的地位。?第二節(jié)學