第二章 各國的人力資源開發(fā)與管理

第二章各國的人力資源開發(fā)與管理三明學院經(jīng)濟管理系黃海棠本章要點主要介紹美國、日本和德國這三個國家人力資源開發(fā)與管理體系的特點，比較三者的人力資源開發(fā)力度和政策，突出三者在人力資源管理上切合各國國情的手段和措施。還介紹了法國、新加坡、韓國、印度四國人力資源開發(fā)與管理的關(guān)鍵措施。一、美國案例：MOTO的HRM注意員工的個性化需求，在細小環(huán)節(jié)上都突出“員工的存在”。人力資源部的中心任務(wù)：“調(diào)節(jié)和彌合勞資關(guān)系，最大限度的培育員工對摩托羅拉的感情?！迸嘤柾度氪?，要求每個員工每年參加至少5天的培訓?！爸挥忻總€員工都成為真正的專家，才可能實現(xiàn)效率的最大化，才能最大限度的使用人力和物力資源。”影響管理的文化因素人口：2.8億(75%移民于歐洲，12%移民于非洲，9%為拉丁美洲的移民，亞洲與太平洋群島的移民占3%，當?shù)氐拿乐奕怂急壤坏?%。)宗教：56%的新教徒，28%天主教徒，2%猶太人，很少比例的東政教徒，還有很少部分的佛教、印度教、伊斯蘭教等其他一些宗教派別。自由，民主與平等：

美國人個人第一，其次才將自己看作是家庭、團體、宗教或組織的成員。美國人珍視自由，他們對民主與平等的機會具有強烈的追求。在過去幾年中培訓管理的幾個主要轉(zhuǎn)變。強調(diào)重點的轉(zhuǎn)變：從應(yīng)該掌握的課程轉(zhuǎn)變?yōu)樾枰?qū)動培訓，從提供信息轉(zhuǎn)變?yōu)榻?gòu)實踐技能。地位的轉(zhuǎn)變：管理職責逐漸上移，高層管理者對人力資源管理的支持力度增加，并認識到人力資源管理對組織成功的重要貢獻?，F(xiàn)在人力資源主管常常參與戰(zhàn)略性規(guī)劃并進入管理團隊。培訓人員的轉(zhuǎn)變：咨詢顧問，培訓師，公司內(nèi)部的培訓機構(gòu)和大學培訓內(nèi)容的轉(zhuǎn)變：為了滿足外部商業(yè)環(huán)境變化的需要，培訓內(nèi)容細分為幾個方面：技術(shù)、信息經(jīng)濟、全球競爭、貿(mào)易與金融、公司戰(zhàn)略與重點。受訓者的轉(zhuǎn)變：因為在全球市場中技術(shù)更新很快，所以對非管理人員、顧客服務(wù)和高層主管的培訓日益增加。培訓方式的轉(zhuǎn)變：針對個體與小群體的技術(shù)性培訓越來越多，計算機輔助學習和公司內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)課程已經(jīng)出現(xiàn)。美國人力資源開發(fā)（一）重視教育增加教育投資，從多個渠道獲取教育經(jīng)費提高教師待遇，增加入學人數(shù)采取獎勵和激勵措施，提高教學質(zhì)量（二）人力資源的全球化引進（三）加強職業(yè)培訓和成人教育加大投資力度法律保證提高員工職業(yè)培訓的效率美國人力資源管理（一）發(fā)達的勞動力市場作為勞動力配置機制作為薪酬調(diào)節(jié)機制（二）制度化的人力資源管理（三）競爭性的等級制度（四）規(guī)范化的人力資源管理專業(yè)人員美國人力資源管理的新趨勢集中管治、分散工作實行開放式管理，企業(yè)內(nèi)部股份的持有者由高層經(jīng)理人擴展到企業(yè)中層經(jīng)理人乃至員工，人力資源所有者成為混合權(quán)益持有者“以人為本”的業(yè)績輔導流程方式成為主流實行彈性化工時制，把激勵導向式的薪資策略和自助餐式的福利政策相結(jié)合2007年美國總裁年薪最高美國:106萬美元英國:70萬美元法國:60萬美元德國:41萬美元瑞典:35萬美元通用電氣退休的CEO韋爾奇在任時的年薪是8000萬美元,花旗銀行的總裁2000年拿到2.93億美元;在香港的中資企業(yè)的總裁最高收入是63萬元,內(nèi)地的老總是中國化工總公司,最高年薪是21萬元二、日本案例：松下的管理模式責任自負經(jīng)營集群體智慧的集體經(jīng)營透明式經(jīng)營水庫式經(jīng)營適才適所經(jīng)營共存共榮經(jīng)營日本的管理實踐群體認同長期計劃質(zhì)量導向組織學習日本的管理實踐傾向于關(guān)注過程的改善與長期目標而不是短期的數(shù)量與結(jié)果。影響管理的文化因素地理環(huán)境與人口：3000個島嶼構(gòu)成，1.26億人口，99.4%為日本本民族，少量韓國與中國人口語言：日語（書面語言起源于漢語），有文化的人占人口數(shù)量的99%宗教：神道,強調(diào)榮譽、勇氣、禮節(jié)與克制，對日本社會價值觀的形成產(chǎn)生重要的影響。宗教：佛教：強調(diào)和諧、靈活、適應(yīng)與妥協(xié)儒教：崇尚節(jié)儉、勤奮與尊敬長者禪宗：推崇簡樸與節(jié)制家庭：公司、團體與國家是家庭的延伸，家庭是日本社會的基石。對群體強烈的義務(wù)感與責任感將日本人結(jié)合在一起。在歷史上，日本人的地位、榮譽甚至生存都有賴于群體的成員，受到群體成員的保護。對于將從歷史上就將家庭、階層、群落和倫理綱常視作決定自己的生活與命運的日本人而言，西方人的獨立、自我決定與個人主義與他們格格不入，很難理解。個體對群體長期忠誠與順從，期望并獲得群體的保護。日本人力資源開發(fā)（一）強化人權(quán)觀念，切實貫徹“以人為本”的思想（二）重視教育和培訓，加強學術(shù)交流和國際合作（三）適應(yīng)時代需要，注重創(chuàng)新意識的培養(yǎng)日本人力資源管理（一）實行“終身雇傭制、強化歸屬意識”（二）實行“年功序列”穩(wěn)定職工隊伍（三）組織以企業(yè)為單位的工會，結(jié)成“命運共同體”（四）溫情主義的管理方式（五）企業(yè)內(nèi)部的員工流動日本人力資源管理是一種“培養(yǎng)開發(fā)型”的管理方法日本人力資源管理的新動向企業(yè)邊界擴大，終身雇傭仍然存在年功序列面臨高成本和人口老化壓力面向長期利益模式日美模式的融和日本的人力資源管理創(chuàng)新關(guān)系性向創(chuàng)新性轉(zhuǎn)變提倡能力主義和競爭性戰(zhàn)略化人力資源從藍領(lǐng)員工轉(zhuǎn)為白領(lǐng)員工新型工資制度（評分工資、風險工資、年薪）“以人為本”的業(yè)績輔導流程管理方式成為主流終身雇傭契約雇傭業(yè)績主義、目標管理和人事選拔三、德國

德國人力資源開發(fā)（一）“雙軌制”職業(yè)教育（二）在職培訓（三）未來職業(yè)教育德國人力資源管理（一）企業(yè)自由雇傭制度（二）員工參與管理制員工代表參與董事會工廠委員會職工會議（三）年薪制包括：固定年薪、浮動收入和養(yǎng)老金預(yù)支四、法國（一）重視員工培訓經(jīng)費上予以保證制度上予以保證（二）采取靈活多樣的用工方式（三）崗位薪酬與員工持股計劃（四）注重對高層管理人員的選拔和培養(yǎng)五、新加坡（一）注重基礎(chǔ)教育（二）大力發(fā)展高等教育（三）充分運用現(xiàn)代信息（四）宏觀調(diào)控下的靈活性工資制度（五）中央公積金體系六、韓國（一）大力發(fā)展教育（二）重視職業(yè)培訓（三）加強