溝通與激勵(lì)管理

第14章激勵(lì)和溝通管理

激勵(lì)

溝通14.114.2本章學(xué)習(xí)目標(biāo)了解如何進(jìn)行有效溝通熟悉用正確的方法激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員；熟悉非正式溝通渠道理解溝通是解決沖突的有效辦法掌握項(xiàng)目中運(yùn)用的激勵(lì)理論激勵(lì)基本原理14.1激勵(lì)案例14.1案例評(píng)析

通過案例可以看到人的行為都是有動(dòng)機(jī)的，動(dòng)機(jī)是他努力工作的源泉。人的動(dòng)機(jī)是不斷變化的，從“小王”到“王總”，其工作動(dòng)機(jī)經(jīng)過了幾次大的飛躍，剛到公司時(shí)小王的動(dòng)機(jī)是：在這家著名的房地產(chǎn)公司干出一番事業(yè)，在同學(xué)中繼續(xù)保持最好成績(jī)；努力工作得到同事的認(rèn)可，獲得一個(gè)好的收入；每一次的工作成績(jī)都能得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，并繼續(xù)被委以重任。當(dāng)“小王”成為“王總”后，他的理想就是要使“居者有其屋”，多么遠(yuǎn)大的理想，這時(shí)我們?cè)谒乃枷胫幸呀?jīng)找不到個(gè)人對(duì)物資條件的追求了。續(xù)（案例評(píng)析）小王今天的成就與他不斷保持的工作動(dòng)機(jī)是分不開的。心理學(xué)家告訴我們，人的動(dòng)機(jī)主要來自三個(gè)方面：環(huán)境、需要和刺激。在此案例中環(huán)境就是好公司、同學(xué)之間的競(jìng)爭(zhēng)；需要就是得到同事的尊重、認(rèn)可、好的生活水平和實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大的理想；刺激主要來自領(lǐng)導(dǎo)不斷地委以重任、升職和不斷提高的福利待遇。小王在其不同發(fā)展時(shí)期對(duì)自己人生奮斗目標(biāo)的要求，驗(yàn)證了馬斯洛的需求層次理論。小王的領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)確地把握了他每次人生轉(zhuǎn)折點(diǎn)上的不同需求，在激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上給他實(shí)施一系列的綜合刺激，結(jié)果，小王為公司的發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)，并實(shí)現(xiàn)了自我的價(jià)值。激勵(lì)是高效完成項(xiàng)目的保證，項(xiàng)目實(shí)施中要充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)成員的工作積極性，了解員工的行為動(dòng)機(jī)，激發(fā)他們創(chuàng)造性工作的潛能。項(xiàng)目的激勵(lì)手段以短期能見成效的物資手段為主，輔助以升職、提高福利待遇等手段。激勵(lì)是一個(gè)過程，這個(gè)過程首先是建立在一系列激勵(lì)理論的基礎(chǔ)之上的，作為一個(gè)項(xiàng)目管理者要掌握激勵(lì)的理論，并且把握激勵(lì)的過程，使每一個(gè)員工的行為朝著項(xiàng)目要求的方向發(fā)展。了解員工的行為動(dòng)機(jī)選擇合適的激勵(lì)理論建立綜合激勵(lì)模式我們推薦給讀者的激勵(lì)程序：14.1.1了解員工的行為動(dòng)機(jī)了解項(xiàng)目環(huán)境分析環(huán)境的影響因素了解人的需要按需要層次理論分析了解能產(chǎn)生積極效果的刺激內(nèi)部刺激、外部刺激了解員工行為動(dòng)機(jī)的過程在決定項(xiàng)目人選時(shí)應(yīng)首先了解每一個(gè)候選人的行為動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)（motivation）是引起個(gè)體活動(dòng)，維持并促使活動(dòng)朝向某一目標(biāo)進(jìn)行的內(nèi)部動(dòng)力。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，要在特定的環(huán)境下，針對(duì)不同的人來分析每個(gè)項(xiàng)目成員的需求。激勵(lì)的目的是使人們的動(dòng)機(jī)處于高昂狀態(tài)，這樣人們就會(huì)為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而積極、努力地工作，刺激分為內(nèi)部刺激和外部刺激，內(nèi)部刺激是來自于自身的需要。14.1.2激勵(lì)理論的選擇案例14.2案例評(píng)析

人才是企業(yè)的關(guān)鍵，采用優(yōu)厚的措施吸引人才本身無可厚非，但是，管理者不應(yīng)顧此失彼，既要以優(yōu)厚的待遇吸引人才，又不能因此損害老職工的公平感；既要將人才吸引到企業(yè)中來，又要將人才留住，保證他為公司努力工作的積極性。案例中關(guān)于工資待遇的問題涉及到了亞當(dāng)斯的公平理論，小李后來對(duì)工資狀況的不滿涉及到了馬斯洛的需要層次理論。從案例可以看出，實(shí)踐中運(yùn)用單一的理論去激勵(lì)員工，往往收效很低，有時(shí)可能會(huì)適得其反。大多數(shù)情況下，需要我們運(yùn)用一系列的激勵(lì)理論建立綜合的激勵(lì)模式。

續(xù)（案例評(píng)析）作為一個(gè)項(xiàng)目管理者要想管理好項(xiàng)目的人力資源，充分地發(fā)揮員工的積極性，激發(fā)員工的潛能，就必須懂得如何激勵(lì)自己的員工，良好的激勵(lì)效果取決于掌握激勵(lì)的相關(guān)理論知識(shí)的程度。人們對(duì)人的行為研究開始于1924年的霍桑試驗(yàn)，從那時(shí)起，行為研究成為了管理科學(xué)研究的一個(gè)重要部分。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，行為研究最重要的成果是建立了各種有效的激勵(lì)理論，這些理論對(duì)管理實(shí)踐起著重要的指導(dǎo)作用，其中有代表性的激勵(lì)理論有：需要層次理論、ERG理論、X和Y理論、雙因素理論、期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論等。這些理論從不同的角度研究人的行為動(dòng)機(jī)，對(duì)管理實(shí)踐都有指導(dǎo)意義，但也有其局限性，項(xiàng)目管理者在實(shí)踐中要根據(jù)具體情況，在熟練掌握各種激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上選擇最適合的理論指導(dǎo)項(xiàng)目管理，也可以結(jié)合幾個(gè)理論的成果將它們綜合地運(yùn)用到項(xiàng)目中。但是，無論采用哪一種方式都必須基于管理者對(duì)激勵(lì)理論的熟練掌握。

激勵(lì)理論

一、前引理論

1、正確激勵(lì)：馬蠅效應(yīng)原理

2、適度激勵(lì)：貝克爾境界馬蠅效應(yīng)原理馬蠅效應(yīng)：再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會(huì)精神抖擻，飛快奔跑。馬蠅效應(yīng)給我們的啟示是：一個(gè)人只有被叮著咬著，他才不敢松懈，才會(huì)努力拼搏，不斷進(jìn)步。適度激勵(lì)英國心理學(xué)家耶基斯和多德林提出。貝克爾境界：當(dāng)一個(gè)人處于輕度興奮時(shí)，能把工作作得最好。當(dāng)一個(gè)人一點(diǎn)兒興奮都沒有時(shí)，也就沒有作好工作的動(dòng)力了；相應(yīng)地，當(dāng)一個(gè)人處于極度興奮時(shí)，隨之而來的壓力可能會(huì)使他完不成本該完成的工作。世界網(wǎng)壇名將貝克爾之所以被稱為常勝將軍，其秘訣之一即是在比賽中自始至終防止過度興奮，而保持半興奮狀態(tài)。需要層次理論計(jì)劃X理論和Y理論期望理論ERG理論雙因素理論公平理論強(qiáng)化理論

七種激勵(lì)理論1.馬斯洛的需要層次理論1）五個(gè)層次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要需求上升的階梯生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要較高級(jí)需要較低級(jí)需要2）基本觀點(diǎn)人的需要是有層次的五種需要按照層次逐次遞進(jìn)人在特定時(shí)期存在特定的主導(dǎo)需要任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失五種需要的等級(jí)循序并不是固定不變的，存在著等級(jí)倒置現(xiàn)象各種需要相對(duì)滿足的程度不同啟示：管理者應(yīng)該經(jīng)常性地用各種方式進(jìn)行調(diào)研，弄清員工未得到滿足的需要是什么，然后有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。

馬斯洛需要層次與麥克萊蘭需要層次的對(duì)比

2．ERG理論馬斯洛需要層次理論麥克萊蘭的ERG理論安全需要、生理需要生存需要社交需要關(guān)系需要自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要成長(zhǎng)需要麥克萊蘭認(rèn)為人在工作環(huán)境中的需要由三個(gè)層次組成：生存需要（existenceneeds）；關(guān)系需要（relatednessneeds）；成長(zhǎng)需要(growthneeds)概念成就需要、權(quán)力需要和交往需要的區(qū)別喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境喜歡競(jìng)爭(zhēng)性和地位取向的工作環(huán)境喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境高成就需要者高權(quán)力需要者高交往需要者希望將事情做得更為完美，更有成績(jī)希望影響別人渴望友誼對(duì)應(yīng)著創(chuàng)業(yè)精神對(duì)應(yīng)著領(lǐng)導(dǎo)整合者成就需要麥克利蘭認(rèn)為，具有強(qiáng)烈成就需要的人往往具有如下三種性格特征：謹(jǐn)慎地設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。喜歡通過自己的努力解決問題，不依賴偶然的機(jī)遇坐享成功。希望盡快得到工作績(jī)效的反饋?？赏ㄟ^任務(wù)本身得到滿足交往需要交往需要的特點(diǎn)：追求人與人之間的友誼及密切關(guān)系處理沖突時(shí)調(diào)和或折中權(quán)力需要權(quán)力需要的特點(diǎn)：希望影響他人，希望控制向下、向上的信息渠道，以便施加影響、掌握權(quán)力。

有強(qiáng)烈權(quán)力需要的人，有較多的機(jī)會(huì)晉升到高級(jí)管理者（2）成就需要理論在管理中的應(yīng)用提供能夠發(fā)揮個(gè)人能力的工作環(huán)境。盡可能為高成就需要的人提供具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，且對(duì)其工作成果及時(shí)反饋。注意培養(yǎng)員工的成就需要。由于成就需要可以后天培養(yǎng)，因此組織應(yīng)當(dāng)為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工的成就需要。3．X理論和Y理論X理論和Y理論是美國社會(huì)心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcGregor）從人性的角度提出的管理理論，它圍繞“人的本性”來論述人類行為規(guī)律及其對(duì)管理的影響。

概念“X理論”假設(shè)一般人的本性是懶惰的，工作越少越好，可能的話會(huì)逃避工作。

大部分人對(duì)集體（公司，機(jī)構(gòu)，單位或組織等）的目標(biāo)不關(guān)心，因此管理者需要以強(qiáng)迫，威脅處罰，指導(dǎo)，金錢利益等誘因激發(fā)人們的工作源動(dòng)力。

一般人缺少進(jìn)取心，只有在指導(dǎo)下才愿意接受工作，因此管理者需要對(duì)他們施加壓力。持X理論的管理者會(huì)趨向于設(shè)定嚴(yán)格的規(guī)章制度，以減低員工對(duì)工作的消極性?！癥理論”的人性假設(shè)1、要求工作是人的本性2、在適當(dāng)條件下，人們不但愿意，而且能夠主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任3、個(gè)人追求滿足欲望的需要與組織需要沒有矛盾4、人對(duì)于自己新參與的工作目標(biāo)，能實(shí)行自我指揮與自我控制5、大多數(shù)人都具有解決組織問題的豐富想象力和創(chuàng)造力持Y理論的管理者主張用人性激發(fā)的管理，使個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)一致，會(huì)趨向于對(duì)員工授予更大的權(quán)力，讓員工有更大的發(fā)揮機(jī)會(huì)，以激發(fā)員工對(duì)工作的積極性。4．雙因素理論赫茨伯格指出，滿意的對(duì)立面并不是不滿意，消除了工作中的不滿意并不一定使工作令人滿意。他認(rèn)為，滿意的對(duì)立面是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意。項(xiàng)目管理者應(yīng)及時(shí)了解職員滿意的因素和不滿意的因素，為調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性應(yīng)增加個(gè)人的滿意程度，員工的滿意程度越強(qiáng)，激勵(lì)作用越大概念“保健因素”包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。“激勵(lì)因素”，是能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。5．期望理論期望理論是由維克多·弗魯姆提出的。人們采取某一特定行為能帶來預(yù)期結(jié)果，而且結(jié)果對(duì)他有吸引力。根據(jù)這個(gè)理論項(xiàng)目管理者在對(duì)人力資源進(jìn)行管理時(shí)應(yīng)做到以下三點(diǎn)：第一，根據(jù)個(gè)人的能力分配合適的工作崗位，發(fā)揮每位員工的專業(yè)技術(shù)特長(zhǎng)和能力；第二，要讓每位員工都知道，誰工作有成績(jī)，誰對(duì)項(xiàng)目貢獻(xiàn)大，誰就會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)賞；第三，對(duì)不同的項(xiàng)目人員制定不同的獎(jiǎng)勵(lì)政策。概念6．公平理論心理學(xué)的研究成果揭示，在一個(gè)特定的組織中，人的天性就是互相攀比，所以，公平對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目組織特別重要。項(xiàng)目管理者應(yīng)一視同仁地對(duì)待員工，這樣才能創(chuàng)造一個(gè)具有凝聚力的、高效率的項(xiàng)目組織。公平理論是由美國心理學(xué)家斯達(dá)西.亞當(dāng)斯（StaceyAdams）提出的，通過組織中工資報(bào)酬分配的公平性對(duì)職工產(chǎn)生的影響的研究，亞當(dāng)斯指出，職工在組織中很注重自己是否受到公平對(duì)待，并依此作為自己行動(dòng)的依據(jù)。概念7．強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家B.F.斯金納（B.F.Skinner）提出的。斯金納研究后發(fā)現(xiàn)，人們行動(dòng)的積極或消極后果將改變其行為，這叫“行為塑造”。強(qiáng)化理論告訴項(xiàng)目管理者，對(duì)員工的貢獻(xiàn)和積極行為，應(yīng)及時(shí)給予物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)出現(xiàn)消極現(xiàn)象，在沒有結(jié)束前，就要設(shè)法給予幫助，及時(shí)糾正，消除員工的僥幸心理。在運(yùn)用強(qiáng)化理論時(shí)，管理者應(yīng)多用獎(jiǎng)勵(lì)而少采用懲罰。概念激勵(lì)方法一、個(gè)人激勵(lì)二、組織激勵(lì)一、管理者自身激勵(lì)（一）態(tài)度上，從容地、沉穩(wěn)地處理突發(fā)情況，應(yīng)對(duì)壓力。

——讓下屬有信心（二）工作上：凡事要盡快處理，不要拖拉；事情沒有弄清楚前，不要馬上責(zé)備；不要亂下許諾，卻不兌現(xiàn)；不要朝令夕改；

——讓下屬有信任（三）行為上，注意你的儀表、聲調(diào)、步伐、坐姿、精神狀態(tài)等。

——讓下屬有動(dòng)力

（四）生活上：帶下屬到外邊用餐或喝茶（注意對(duì)象）贈(zèng)送小禮物（隨時(shí)準(zhǔn)備好）觀察下屬異常行為（征兆）隨時(shí)隨地關(guān)懷或贊賞

——讓下屬有感動(dòng)贊賞員工的某些簡(jiǎn)單方法：?jiǎn)T工集中在一起的時(shí)候，公開表揚(yáng)。認(rèn)可的時(shí)候只感謝受獎(jiǎng)賞員工做出的具體貢獻(xiàn)，而不討論其他事情，以免沖淡認(rèn)可的效果。對(duì)于沒有機(jī)會(huì)常來總部的優(yōu)秀員工，用電子郵件或語音郵件形式的認(rèn)可。在有形材料上附上一個(gè)便條來認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)。在領(lǐng)導(dǎo)到來的時(shí)候，邀請(qǐng)做出突出貢獻(xiàn)的員工出席，并在領(lǐng)導(dǎo)面前加以表揚(yáng)。注意員工的需求和喜歡的認(rèn)可方式，盡可能使認(rèn)可方式因人制宜。（五）決策上，與部屬討論，讓他們參加你的決策——讓下屬受重視（六）習(xí)慣上，不要總固定與少數(shù)人講話

——讓下屬有平衡二、組織激勵(lì)（一）薪酬激勵(lì)貨幣性的工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)等工資的標(biāo)準(zhǔn)：略高行業(yè)平均數(shù)貨幣激勵(lì)困境：注意個(gè)別差異（二）環(huán)境激勵(lì)注意辦公室的光線、噪音、溫度、整潔等提供安全保障（三）精神激勵(lì)舉辦家庭聚會(huì)、團(tuán)體出游、運(yùn)動(dòng)競(jìng)技等活動(dòng)對(duì)新來員工感到受到重視，指派導(dǎo)師在階段目標(biāo)達(dá)到是，進(jìn)行階段慶祝（四）授權(quán)激勵(lì)（突破用人誤區(qū)）將權(quán)力授給能夠勝任工作的人。

給予充分的支持。

確定權(quán)責(zé)對(duì)等，避免畸形授權(quán)。

進(jìn)行必要的培訓(xùn)，提供所需信息和幫助。

相信并尊重員工的行為。

允許員工失敗，預(yù)先設(shè)定失敗處理方式。對(duì)員工的績(jī)效予以及時(shí)反饋。

（五）發(fā)展激勵(lì)

終身教育培訓(xùn)

生涯規(guī)劃

研究發(fā)展

外出考察14.1.3建立綜合激勵(lì)模式

考慮項(xiàng)目環(huán)境反饋需要排序了解動(dòng)機(jī)和需要確定方法運(yùn)用改進(jìn)1、了解員工的行為動(dòng)機(jī)和需要2、確定動(dòng)機(jī)的性質(zhì)和輕重緩急3、綜合運(yùn)用各種激勵(lì)理論14.2溝通

案例6.3案例評(píng)析

這是一個(gè)有效溝通的典型案例，通過這個(gè)案例我們知道了：缺乏溝通項(xiàng)目發(fā)展會(huì)受阻，有效的溝通可以促使項(xiàng)目的發(fā)展；有效的溝通能讓員工了解公司的目標(biāo)，通過激勵(lì)措施，從而調(diào)動(dòng)人員的積極性；有效溝通的方法是找到溝通的最短渠道，即輿論領(lǐng)袖。14.2.1項(xiàng)目中的溝通溝通能改變員工的行為溝通的作用改善人際關(guān)系溝通能調(diào)動(dòng)員工的積極性1.溝通的作用溝通的程序

信息源信息整理信息發(fā)送信息接受信息理解

信息反饋14.2.2項(xiàng)目溝通方式不同溝通類型及其作用

人際溝通人與人之間的信息和情感交流

它是溝通的基本形式，是其它溝通的基礎(chǔ)群體溝通特定組織中人群之間的多向信息交流組織溝通以項(xiàng)目組織為基礎(chǔ)，為完成項(xiàng)目進(jìn)行的組織內(nèi)部和組織外部的信息交流。多文化交流與參與項(xiàng)目的不同文化背景的人員、組織進(jìn)行信息和情感交流協(xié)調(diào)組織內(nèi)部人員關(guān)系，協(xié)調(diào)組織之間的關(guān)系，目的是共同向著項(xiàng)目的目標(biāo)努力。目的是消除不同文化背景之間的交流障礙。它是項(xiàng)目溝通的主要形式不同的溝通方式及其特點(diǎn)

非語言溝通用身體語言，如動(dòng)作、表情、聲調(diào)傳遞信息和感情非語言溝通占項(xiàng)目日常信息交流量的60％以上，人與人之間的真實(shí)情感最初往往是通過非語言溝通傳遞的。一個(gè)成功的項(xiàng)目管理者必須掌握非語言溝通，在項(xiàng)目各種類型的溝通中都需要這種方式。優(yōu)點(diǎn)：非語言溝通能更深刻地反映一個(gè)人的內(nèi)心世界，包含許多內(nèi)容。缺點(diǎn)：溝通者必須有豐富的閱歷，懂得非語言信息交流的技巧，通過語言溝通才能更好地了解非語言溝通。語言溝通是項(xiàng)目溝通的最基本方式，在項(xiàng)目各種類型的溝通中都需要這種方式。優(yōu)點(diǎn)：可以解釋復(fù)雜的想法或數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)。傳遞信息快、比較靈活，能充分的進(jìn)行雙向交流，溝通者有親切感。缺點(diǎn)：對(duì)溝通者的口頭能力要求較高，語言信息經(jīng)過多次傳遞失真度大。語言溝通用語言、書面文字傳遞信息會(huì)議溝通以會(huì)議的形式，通過語言、文字、圖片、影像資料傳遞信息書面溝通用文字資料來傳遞信息，如會(huì)議紀(jì)要、備忘錄、報(bào)告、書面通知、信函等書面溝通是項(xiàng)目溝通中最基本的形式，是對(duì)語言溝通的一種補(bǔ)充，對(duì)于項(xiàng)目中的復(fù)雜溝通，書面溝通必不可少，項(xiàng)目各種類型的溝通中都需要這種方式。優(yōu)點(diǎn)：書面資料的可信度高，信息可以保存，便于核實(shí)查詢，傳遞中失真少，可以多次閱讀，便于理解信息。缺點(diǎn)：反應(yīng)速度慢，比較呆板，隨機(jī)性差，溝通的效果受制于溝通者的文化水平。會(huì)議溝通是項(xiàng)目溝通中必不可少的方式，是解決復(fù)雜溝通問題的有效方法，是一種正式的溝通方式，多運(yùn)用于項(xiàng)目組織內(nèi)部和組織間的溝通。優(yōu)點(diǎn)：對(duì)解決復(fù)雜或長(zhǎng)期的溝通有效，交流渠道通暢，溝通的結(jié)果具有權(quán)威性，容易引起參與者的注意。缺點(diǎn)：時(shí)效性差，需要花時(shí)間認(rèn)真組織，交流的效果與組織者的能力有很大的關(guān)系。正式溝通渠道的信息傳遞模式

鏈型Y型輪盤型環(huán)型全通道型非正式溝通渠道的信息傳遞模式

單串型饒舌型集合型隨機(jī)型溝通中注意的幾個(gè)問題1、與正式溝通相比非正式溝通可能更有效非正式溝通信息交流速度較快非正式溝通信息比較準(zhǔn)確（95%）非正式溝通效率較高非正式溝通可以滿足員工的需要非正式溝通容易被人利用高度關(guān)注非正式溝通2、關(guān)注溝通過程中的信息缺失100%63%副總裁56%總經(jīng)理40%工作管理者30%監(jiān)督者20%一般職工3、溝通的基本心態(tài)溝通的價(jià)值取向是尊重溝通的基本態(tài)度是關(guān)心溝通的基本要求是主動(dòng)雷鮑夫法則：在你著手建立合作和信任時(shí)要牢記：1、最重要的八個(gè)字是：我承認(rèn)我犯過錯(cuò)誤2、最重要的七個(gè)字是：你干了