管理學(xué)原理案例分析全集

管理學(xué)原理案例分析全集第一章案例分析案例一節(jié)約后的致謙一個(gè)有700張床位的醫(yī)院，由于為就診病人專設(shè)的停車場(chǎng)常常擁擠而導(dǎo)致病人減少，影響醫(yī)院的效益。院長(zhǎng)助理查爾斯在外出休假前要求新來(lái)的一位工商管理碩士莫里對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查，并提出解決方法，并解釋說(shuō)，自己已向院董事會(huì)建議，考慮投入1000萬(wàn)美元新建一個(gè)停車場(chǎng)。莫里接受工作后很興奮，這正是他表現(xiàn)才能的一個(gè)機(jī)會(huì)。進(jìn)行了一周的調(diào)查，英里就發(fā)現(xiàn)：并非病人專用停車場(chǎng)不夠用，而是醫(yī)院內(nèi)的員工圖方便，違反規(guī)定，占用病人停車場(chǎng)。醫(yī)院根本不需要投入資金建造新的停車場(chǎng)，而只需要強(qiáng)化已頒布的員工停車規(guī)定。因查爾斯尚未回來(lái)，莫里就在一次大型會(huì)議上直接報(bào)告了院方高層經(jīng)理人員，得到了表?yè)P(yáng)。為了解決員工違規(guī)停車問(wèn)題，莫里還直接帶著醫(yī)院高層人員每天在病人停車場(chǎng)“捉拿”違規(guī)員工。如此只進(jìn)行了兩天，院門前專為病人準(zhǔn)備的停車場(chǎng)在高峰時(shí)間也有近一半的空車位。然而，查爾斯回來(lái)后，卻對(duì)此感到不快和難堪。盡管莫里的部門領(lǐng)導(dǎo)帶著莫里向查爾斯道了歉，莫里仍感到了很大的壓力，并承認(rèn)受到了一次深刻的教訓(xùn)。不久，他就辭職了。、莫里能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的方法，最不可能是因?yàn)樗鸄、所學(xué)的管理知識(shí) B、高度的工作熱情 C、學(xué)以致用的工作方法D、管理者的基本素質(zhì)、莫里向查爾斯道歉，是因?yàn)樗鸄、毀掉了一個(gè)投資項(xiàng)目 B、使醫(yī)院的停車規(guī)矩得到了不折不扣的執(zhí)行B、越級(jí)報(bào)告 D、使問(wèn)題的解決復(fù)雜化了、莫里辭職，最有可能性是因?yàn)锳、工作能力不夠 B、醫(yī)院人際關(guān)系復(fù)雜 C、無(wú)用武之地D、院方人事管理有問(wèn)題、案例表明，管理工作內(nèi)容與管理工作效果的關(guān)系是A、效果取決于內(nèi)容 B、效果不取決于內(nèi)容，而取決于方式方法C、實(shí)際中的管理工作內(nèi)容要比書本上的簡(jiǎn)單得多 D、既要研究?jī)?nèi)容，又要講究方式方法，才能有好的效果、莫里今后應(yīng)在哪方面注意提高A、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)品B、概念技能C、人際技能D、技術(shù)技能案例二：當(dāng)年曾在國(guó)內(nèi)叱咤風(fēng)云的百龍礦泉壺“壺主”孫寅貴，在一次對(duì)下屬的批評(píng)當(dāng)中指出：“真正的管理者，他的職責(zé)應(yīng)該是研究政策、建立制度。然而你們卻把大量的精力用在談客戶和酒席桌上，你們應(yīng)該降職。這不是說(shuō)你們偷懶、是因?yàn)槟銈兿硎苤邔拥拇?，卻干著基層的工作，而沒(méi)有抓住管理者應(yīng)該做的事。我現(xiàn)在之所以有時(shí)間寫書，是因?yàn)槲乙呀?jīng)把很多制度研究制定得自己覺(jué)得差不多了，同時(shí)我能夠以一個(gè)清醒的頭腦、很寬松的時(shí)間來(lái)審視你們，好告訴你們有什么地方做得不對(duì)。設(shè)想一下如果我也整天談客戶、累得四腳朝天，我又如何才能監(jiān)督、評(píng)價(jià)你們的工作呢 ？一個(gè)勞動(dòng)模范式的管理者決不是一個(gè)成功的管理者?！逼鋵?shí).“事必躬親”和“以身作則”是兩回事，“管理者”并不應(yīng)成為“拼命三郎”，典型的案例在《三國(guó)演義》中就有。諸葛亮絕頂聰明.卻為什么六出祁山一無(wú)所獲反命喪五丈原，而屢戰(zhàn)屢敗的司馬懿卻笑到了最后？就在于司馬懿抓住了管理的真諦：管理者最需要的并不是自己去拼殺，而是建立起井然有序、行之有效的制度，讓它自己順暢地運(yùn)轉(zhuǎn)。而連軍士的灶坑如何去挖都要過(guò)問(wèn)的諸葛亮則在“事必躬親”中拖垮了自己、耽誤了事業(yè)。他死之后，流盡了淚水的蜀軍上下忽然發(fā)現(xiàn)自己連最基本的工作都不會(huì)，因?yàn)樽约阂郧皬臎](méi)機(jī)會(huì)去做，丞相全包了。沒(méi)有制度，光靠聰明與激情.是害己更害人的。所以，孫寅貴認(rèn)為：“越是上層，弄明白自己到底該干什么就越是重要。我覺(jué)得如果一個(gè)熱愛(ài)自己企業(yè)的老板能使自己輕松起來(lái)，乃至有些無(wú)事可做.那這個(gè)企業(yè)倒會(huì)很有希望。”礦泉壺項(xiàng)目失敗后，孫寅貴現(xiàn)在掌管著十幾個(gè)下級(jí)企業(yè)，并且在青島投資建立了亞洲最大的塑鋼企業(yè)，在國(guó)內(nèi)塑鋼產(chǎn)業(yè)居遙遙領(lǐng)先的地位。他現(xiàn)在又是如何管理這么多企業(yè)的 ？“管理企業(yè)，第一靠領(lǐng)導(dǎo)人，第二靠領(lǐng)導(dǎo)人，第三還是靠領(lǐng)導(dǎo)人：這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有理想、有道德。在我認(rèn)真地檢討自己如何做人后，我覺(jué)得總經(jīng)理除了要具備懂專業(yè)、有經(jīng)驗(yàn)、會(huì)管理等條件外，還得加上很重要的一條：人品好。選好后，如果經(jīng)過(guò)考核他勝任這個(gè)位子，接著就要實(shí)行鷺鷺政策。你不能讓他不‘吃魚’，‘不吃’他不‘抓’了；也不能讓他‘吃飽’，‘吃飽’他也不‘抓’了。你要從他創(chuàng)造的利潤(rùn)中給他適當(dāng)?shù)奶岢?，但過(guò)高的待遇會(huì)導(dǎo)致短期行為。百龍的待遇不算很高，但目前并未發(fā)生人才流失的現(xiàn)象，就在于人的需求不僅僅是物質(zhì)，還有精神、自我實(shí)現(xiàn)和社會(huì)地位。熟悉而又得心應(yīng)手的工作環(huán)境同樣會(huì)吸引住人才。在你與他之間還要形成一種制度。我在組建“青島百龍”時(shí)，賦予了它所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度分離的體制：不從百龍現(xiàn)企業(yè)調(diào)派一兵一卒、以目標(biāo)式管理體系體現(xiàn)雙方關(guān)系，由董事會(huì)制定年度任務(wù)，以量化形式明確總經(jīng)理的職責(zé)目標(biāo).尤其是持續(xù)發(fā)展階段目標(biāo)。實(shí)際就是：‘只問(wèn)結(jié)果，不問(wèn)過(guò)程’。我對(duì)青島百龍的總經(jīng)理說(shuō)：‘我只管你一個(gè)人?！偨?jīng)理只管副總和要害部門的正職干部，同樣以責(zé)任目標(biāo)和量化指標(biāo)作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)?！辈扇∷袡?quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離政策的企業(yè)有的是，可我們不少“浴血奮戰(zhàn)”慣了的主管并不能真正做到。大權(quán)旁落帶來(lái)的失落和對(duì)下屬出錯(cuò)的憤怒使得他們?cè)凇胺帕耸?，收了又放”的怪圈中轉(zhuǎn)個(gè)不停、筋疲力盡。對(duì)此，孫寅貴自有說(shuō)法：“人要耐得住寂寞才算得上成熟，因?yàn)橹挥性诩拍胁拍芾潇o，在寂寞中才能清醒地看明周圍的一切。特別是管理大企業(yè)，如果不能跨越這一步，就很難再提高?！卑咐懻擃}：1.什么是管理？管理者該干什么？請(qǐng)結(jié)合本案例談?wù)勀銓?duì)此的理解。2.根據(jù)本案例說(shuō)明計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能的作用。案例三：李強(qiáng)是國(guó)內(nèi)某著名電器企業(yè)集團(tuán)所屬的電子研究所的高級(jí)工程師，他與所長(zhǎng)王華是老朋友，經(jīng)常在一起討論問(wèn)題。最近一個(gè)多月來(lái)，集團(tuán)組織高層管理人員參加企業(yè)高級(jí)管理研討班，請(qǐng)著名的專家學(xué)者來(lái)做講座，以提高集團(tuán)整體的管理水平。這天，王華剛從研討班學(xué)習(xí)歸來(lái)，就碰到了李強(qiáng)，兩個(gè)人又聊了起來(lái)。李強(qiáng)說(shuō)：“我覺(jué)得管理學(xué)與其說(shuō)是一門科學(xué)，不如說(shuō)是一門藝術(shù)，因?yàn)樗鼪](méi)有科學(xué)基礎(chǔ)。拿我現(xiàn)在做的工作來(lái)說(shuō)，我正在設(shè)計(jì)一套人工模擬系統(tǒng)，我知道自己在做什么，也知道自己該怎么做，因?yàn)槲矣须娮訉W(xué)、工程學(xué)、計(jì)算技術(shù)和其他可以利用的科學(xué)知識(shí)?？墒?，作為這個(gè)項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人，能否做好整個(gè)項(xiàng)目的管理工作，我就沒(méi)多少把握了。因?yàn)闆](méi)有管理的科學(xué)理論來(lái)指導(dǎo)我?！蓖跞A說(shuō)：“我記得你曾經(jīng)向我借過(guò)兩本管理學(xué)方面的書看過(guò)，沒(méi)有得到什么啟發(fā)么 ？”李強(qiáng)說(shuō)；“我是看過(guò)幾本管理方面的書，我的印象是：管理人員必須在一個(gè)封閉的系統(tǒng)基礎(chǔ)上進(jìn)行管理，管理人員能夠做的也就是親切地同他的下屬人員商量每件小事，同時(shí)制定嚴(yán)格的規(guī)章制度、工作程序，使下屬人員不會(huì)做錯(cuò)。我看不出管理上有更多的科學(xué)?，F(xiàn)在有那么多的管理學(xué)書本、文章，有那么多的管理學(xué)派和理論，莫衷一是。與數(shù)學(xué)、物理學(xué)這些精確的科學(xué)相比，管理學(xué)遠(yuǎn)不能稱為科學(xué)?！甭犃死顝?qiáng)一席話，王華很吃驚。因?yàn)樵谶@一個(gè)多月的研討班學(xué)習(xí)期間，專家學(xué)者們不斷地強(qiáng)調(diào)管理知識(shí)如何有用，又如何重要。但是他認(rèn)為李強(qiáng)說(shuō)的又確實(shí)有道理。該怎么回答他呢 ？2.你認(rèn)為管理學(xué)怎樣才能更科學(xué)案例四：某市政工程公司下屬的管道安裝分公司接到了一項(xiàng)為某大型企業(yè)設(shè)計(jì)、鋪設(shè)給排水管道的工程。分公司經(jīng)理親自組織人員進(jìn)行設(shè)計(jì)并獲得客戶的認(rèn)可。就在施工進(jìn)行期間，因?yàn)榱硪豁?xiàng)工程業(yè)務(wù)的洽談工作，分公司經(jīng)理必須去外地一段時(shí)間。于是他就把施工的全部管理任務(wù)委托了安裝隊(duì)長(zhǎng)負(fù)責(zé)。而在他回來(lái)后，卻聽說(shuō)客戶向市政公司投訴安裝分公司。原來(lái)施工中，施工人員為節(jié)約成本、縮短工期，在得到安裝隊(duì)長(zhǎng)的同意后，未嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)施工?？蛻粢蠓倒ず唾r償。市政公司在滿足了客戶要求后，準(zhǔn)備對(duì)分公司經(jīng)理進(jìn)行處理。而分公司經(jīng)理認(rèn)為事發(fā)時(shí)自己不在本地，且已經(jīng)授權(quán)安裝隊(duì)長(zhǎng)負(fù)責(zé)工作了，所以自己對(duì)此可以不負(fù)責(zé)任。他的認(rèn)識(shí)對(duì)嗎？為什么？第二章案例分析案例1聯(lián)合郵包服務(wù)公司的科學(xué)管理聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了 15萬(wàn)員工，平均每天將900萬(wàn)個(gè)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和 180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”， UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機(jī)的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)每種送貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時(shí)間，甚至上廁所時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位發(fā)動(dòng)機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推到1檔上，為送貨車完畢的啟動(dòng)離開作好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室 出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。這種刻板的時(shí)間表是不是看起來(lái)有點(diǎn)繁瑣？也許是，它真能帶來(lái)高效率嗎？毫無(wú)疑問(wèn)！生產(chǎn)率專家公認(rèn)，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來(lái)說(shuō)吧，聯(lián)邦捷運(yùn)公司平均每人每天不過(guò)取送 80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來(lái)對(duì)UPS的凈利潤(rùn)產(chǎn)生發(fā)積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司。案例討論題：結(jié)合聯(lián)合郵包服務(wù)公司的實(shí)際討論科學(xué)管理的核心內(nèi)容。案例2工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系溫哥華有一家印刷工廠，主要印刷信箋、辦公表格等各種各樣的產(chǎn)品，銷售給加拿大西部的工商機(jī)構(gòu)，該廠有40名工人。由斯但管理整個(gè)工廠，幫助他管理的還有 3名主管。也許是由于該機(jī)構(gòu)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)自由松散，原材料的浪費(fèi)現(xiàn)象和失竊現(xiàn)象很嚴(yán)重，許多工人都在業(yè)余時(shí)間經(jīng)營(yíng)自己的小生意，利用公司的原材料印制辦公表格、信箋等物，賣給當(dāng)?shù)氐纳倘?，印刷車間的工作時(shí)間從上午8點(diǎn)到中午12點(diǎn)，下午從1點(diǎn)到4點(diǎn)，但是幾乎所有的工人在上午11點(diǎn)30分就準(zhǔn)備去吃午飯，下午3點(diǎn)30分就準(zhǔn)備下班了。該工廠生產(chǎn)成本之高使公司在多倫多的總部意識(shí)到其浪費(fèi)問(wèn)題的嚴(yán)重性。東部分公司的經(jīng)理桑得先生打算采取一些補(bǔ)救措施，桑得被公司總部的人看作專門解決麻煩的人，是效率專家。他被任命為斯但的頂頭上司。桑得注意到廠內(nèi)原材料和時(shí)間的浪費(fèi)問(wèn)題，于是決定實(shí)行一系列改革來(lái)提高工作效率。桑得來(lái)工廠一個(gè)星期內(nèi)，就作出了以下的決定：.午飯時(shí)間縮短為30分鐘，工人在12點(diǎn)30分之前不許離開車間。.下午3點(diǎn)50分之前，工人不許清理機(jī)器準(zhǔn)備離開。.每名工人使用的原材料都要經(jīng)過(guò)登記。例如：如果一名印刷工要印制 4500份印刷品，他可以登記領(lǐng)到4505張紙，如果由于在印制時(shí)報(bào)廢了一些紙需要多領(lǐng)些，他就必須填寫一份表格說(shuō)明原因。工人們的工作態(tài)度在兩個(gè)星期內(nèi)發(fā)生了很大的變化，他們不停地抱怨新的工作規(guī)定，還經(jīng)常說(shuō)桑得簡(jiǎn)直不知道自己在做什么，工人們的行為也開始發(fā)生了較大變化。例如，裝訂車間有一件工作是整理書頁(yè)，大約九名工人要在一個(gè)大長(zhǎng)方形的工作臺(tái)旁不停地巡行，把從機(jī)器中輸送出來(lái)的書頁(yè)收集起來(lái)，整理成一本本的書或小冊(cè)子，整理書頁(yè)的工作非常單調(diào)，從前，工人們總是借閑聊來(lái)打發(fā)時(shí)間。桑得到工廠三個(gè)星期后，工人們開始在工作時(shí)間尖聲怪叫或吹口哨，一名女工還穿上旱冰鞋來(lái)往穿梭，盡管工人們的工作態(tài)度比以前更糟，產(chǎn)量卻達(dá)到了前所未有的水平。喬是裝訂車間的頭頭，他決定應(yīng)該采取一些行動(dòng)來(lái)讓桑得下不了臺(tái)。一天下午，喬對(duì)其他的裝訂工人說(shuō)：“喂，我們沒(méi)必要忍受這些態(tài)度，我們來(lái)一次瘋狂大罷工吧！”工人們都表示贊成，但是，那些已婚的工人沒(méi)法說(shuō)服他們的配偶，讓她們相信這是個(gè)好計(jì)劃。工人們的態(tài)度更加糟糕了，工人們之間開始頻繁地爭(zhēng)吵，偶爾甚至還會(huì)拳腳相見，產(chǎn)量開始下降，公司的一位人事關(guān)系主管得知此事，決定讓麥吉爾大學(xué)的一名畢業(yè)生福特以公司全權(quán)特使的身份來(lái)工廠幫助解決這場(chǎng)糾紛。福特的第一步行動(dòng)就是召開一次印刷車間的員工會(huì)議，桑得也到了會(huì)。福特：“我叫福特，我之所以召開這次會(huì)議，是因?yàn)槲衣犝f(shuō)過(guò)這里存在著極其嚴(yán)重的問(wèn)題，自從我人印刷這行以來(lái)－一也就是從麥吉爾大學(xué)畢業(yè)以來(lái)一－我從未聽說(shuō)過(guò)任何一家印刷廠出現(xiàn)過(guò)這種情況。我從各種渠道聽說(shuō)這里工人們的工作態(tài)度很不好，這種情況沒(méi)有任何理由再繼續(xù)下去了。桑得，你難道沒(méi)有意識(shí)到工作態(tài)度和產(chǎn)量之間存在著一種必然的聯(lián)系嗎？如果你繼續(xù)讓工作態(tài)度再繼續(xù)變壞，你認(rèn)為工廠的產(chǎn)量會(huì)怎么樣？”桑得先生開始緊張地顫抖了。“桑得，這不是管理工廠的辦法，這些雇員也是人，你沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)嗎？除非你能得到他們的合作，否則你永遠(yuǎn)不可能順利有效地進(jìn)行管理，這兒必須有所改變。桑得，我會(huì)在廠里兩個(gè)月左右，我想看到一些成果，你明白嗎？”桑得回答：“是，福特先生。”一些雇員后來(lái)對(duì)桑得在會(huì)上所受的待遇表示關(guān)切，而另外一些人則認(rèn)為早該這樣了。桑得取消了他的一切改革規(guī)定，工人們的工作積極性很快又提高了，同時(shí)他們又開始對(duì)浪費(fèi)問(wèn)題漠不關(guān)心了。大約一個(gè)星期以后，桑得在家用電鋸的時(shí)候，不小心鋸斷了自己的右手食指。案例討論題：1．桑得和福特采取的管理行為分別代表了兩種不同的風(fēng)格，他們都沒(méi)有成功，試分析他們的管理風(fēng)格各自接近哪種管理流派的觀點(diǎn)？為什么他們的作法在這里會(huì)行不通？2．就你看來(lái)，還有什么更好的辦法解決這家印刷廠的問(wèn)題？第三章案例分析案例1海爾的騰飛崛起與發(fā)展：從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為知名的跨國(guó)企業(yè)創(chuàng)立于1984年,崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簟懊茟?zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過(guò)十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國(guó)內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)。2002年海爾實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)之首。18年前，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工發(fā)展到了3萬(wàn)人，而且拉動(dòng)就業(yè)人數(shù)30多萬(wàn)人。1984年只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在全球，很多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。“名牌戰(zhàn)略”：中國(guó)第一品牌用戶的忠誠(chéng)度是與海爾產(chǎn)品的美譽(yù)度緊緊聯(lián)系在一起的，18年間，海爾的無(wú)形資產(chǎn)從無(wú)到有，2002年海爾品牌價(jià)值評(píng)估為489億元，躍居中國(guó)第一品牌。海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個(gè)性化設(shè)計(jì)贏得了越來(lái)越多的消費(fèi)者。2003年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品均擁有30%左右的市場(chǎng)份額。在海外市場(chǎng)，據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場(chǎng)占有率排序中躍居第一。其小型冰箱占據(jù)了美國(guó) 40%的市場(chǎng)份額。海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國(guó)10家大連鎖店的9家。在美國(guó)、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷三位一體的本土化布局。2002年海爾實(shí)現(xiàn)海外營(yíng)業(yè)額10億美元，是中國(guó)家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個(gè)階段海爾十八年來(lái)的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關(guān)鍵作用。名牌戰(zhàn)略階段——在1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，7年時(shí)間只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品，磨出了一套海爾管理之劍：“OEC管理法”，為未來(lái)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)；多元化戰(zhàn)略階段——在1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞“獨(dú)生子”，海爾走低成本擴(kuò)張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張。國(guó)際化戰(zhàn)略階段——在1998年至今的國(guó)際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是“不在國(guó)內(nèi)吃肉，偏要到國(guó)外喝湯”；而海爾堅(jiān)持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個(gè)國(guó)際化企業(yè)的框架。海爾的成功美國(guó)《家電》雜志統(tǒng)計(jì)顯示海爾是全球增長(zhǎng)最快的家電企業(yè)，并對(duì)美國(guó)企業(yè)發(fā)出了“海爾擊敗通用電氣”這樣的警告；英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七；美國(guó)科爾尼管理顧問(wèn)公司也將海爾評(píng)為“全球最佳運(yùn)營(yíng)企業(yè)”。同時(shí)，張瑞敏也獲得了中國(guó)企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽(yù)，1999年12月7日，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮的最高美譽(yù)，居第26位。著名的英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國(guó)最受尊敬企業(yè)第一名。2003年8月美國(guó)《財(cái)富》雜志分別選出“美國(guó)及美國(guó)以外全球最具影響力的 25名商界領(lǐng)袖”，在“美國(guó)以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈襞旁诘?9位。近年來(lái)，海爾已經(jīng)有十幾個(gè)成功的案例進(jìn)入哈佛大學(xué)、洛桑國(guó)際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等著名高等學(xué)府的案例庫(kù)，成為全球商學(xué)院的通用教材，這在中國(guó)企業(yè)界是唯一的。張瑞敏本人也作為第一個(gè)中國(guó)人登上了世界商學(xué)院的最高講臺(tái)——哈佛大學(xué)商學(xué)院講學(xué)。海爾人的目標(biāo)是：進(jìn)入世界500強(qiáng)，振興民族工業(yè)！案例討論題：分析海爾的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境狀況。案例2鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè),僅有10多名員工,主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初,大家齊心協(xié)力,干勁十足,經(jīng)過(guò)多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營(yíng),目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過(guò)百的中型建筑公司,有了比較穩(wěn)定的顧客,生存已不存在問(wèn)題,公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問(wèn)題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒(méi)有分工，一個(gè)人頂上幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判,監(jiān)督工程進(jìn)展,誰(shuí)在誰(shuí)干,大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬,有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和,十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度 ,大家工作熱情高漲,公司因此得到快速發(fā)展。然而,隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展,特別是經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大之后,胡經(jīng)理在管理工作中不時(shí)感覺(jué)到不如以前得心應(yīng)手了。首先,讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的"元老",他們自恃勞苦功高,對(duì)后來(lái)加入公司的員工,不管現(xiàn)在公司職位高低,一律不看在眼里。這些"元老"們工作散漫,不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來(lái),對(duì)新來(lái)者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次,胡經(jīng)理感覺(jué)到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢,大家誰(shuí)也不愿意承擔(dān)責(zé)任,一遇到事情就來(lái)向他匯報(bào),但也僅僅是遇事匯報(bào),很少有解決問(wèn)題的建議,結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng),似乎就要"停擺"。另外,胡經(jīng)理還感到,公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開始淡化,對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前,各戶的抱怨也正逐漸增多。上述感覺(jué)令胡經(jīng)理焦急萬(wàn)分,他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢 ?胡經(jīng)理想抓紀(jì)律,想把"元老”們請(qǐng)出公司，想改變公司激勵(lì)系統(tǒng)。他想到了許多，覺(jué)得有許多事情要做，但一時(shí)又不知道從何處入手，因?yàn)楹?jīng)理本人和其他"元老”們一樣，自公司創(chuàng)建以來(lái)一直一門心思地埋頭苦干,并沒(méi)有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí)，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。出于無(wú)奈，他請(qǐng)來(lái)了管理顧問(wèn)，并坦誠(chéng)地向顧問(wèn)說(shuō)明了自己遇到的難題，希望顧問(wèn)能幫助他解決問(wèn)題。案例討論題：1、鼎立建筑公司取得成功的因素。2、鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問(wèn)題的原因。第四章案例分析案例一：康寧是一家中外合資的企業(yè)，中方出資 70%,外方出資30%，主要從事電子插件板的修復(fù)、制造業(yè)務(wù)。改革開放以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)建設(shè)的不斷發(fā)展，一些企業(yè)相繼從國(guó)外引進(jìn)了自動(dòng)化程度較高的設(shè)備，如工業(yè)過(guò)程機(jī)、 PLC通訊、交直流傳動(dòng)、儀表、計(jì)算機(jī)等。這些設(shè)備的一個(gè)共同特點(diǎn)是，主體設(shè)備由各種類型的電子元件插件板構(gòu)成。隨著設(shè)備運(yùn)行年限的上升，插件板的元件趨向老化，故障相應(yīng)增加，許多設(shè)備因一、二塊插件板的故障而不能正常運(yùn)行。工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備通常費(fèi)用昂貴，大多數(shù)企業(yè)不可能因一、二塊插件板故障而報(bào)廢整套設(shè)備，迫切希望有專業(yè)的插件板修理制造公司。從國(guó)外引進(jìn)的各類自控設(shè)備，品種繁雜、規(guī)格眾多，隨著電子技術(shù)集成度的不斷提高，集成電路更新?lián)Q代的周期越來(lái)越短，一些要更換的集成塊往往是被淘汰的型號(hào)，無(wú)備件可供替換，而要尋找合適的代用品，沒(méi)有詳細(xì)的系統(tǒng)功能圖、線路圖，沒(méi)有配備先進(jìn)的診斷設(shè)備、完善的測(cè)試手段是非常困難的。與中方合資的是一家在香港注冊(cè)，技貿(mào)結(jié)合，主要以高科技為主的公司，它與中科院、機(jī)電部、寶鋼均有多項(xiàng)成功合作的項(xiàng)目與實(shí)績(jī)。近年來(lái)該公司為國(guó)內(nèi)引進(jìn)了不少先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，并承諾其開發(fā)成功的產(chǎn)品對(duì)合資伙伴不保密?？祵幑镜?0名員工清一色都是在電子行業(yè)有一定工作經(jīng)驗(yàn)的中青年科技人員，總經(jīng)理本人就是在自動(dòng)化領(lǐng)域有一定建樹的專業(yè)人員。他們每個(gè)人都能獨(dú)當(dāng)一面，既能診斷、分析故障，又能動(dòng)手測(cè)試、修理及改造，對(duì)國(guó)外引進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備能很快消化、吸引，為客戶提供詳盡的技術(shù)支持?？祵幑拘迯?fù)的插件板運(yùn)行穩(wěn)定、質(zhì)量可靠，使一些自動(dòng)化設(shè)備起死回生，因而迅速打開了局面，合同源源而來(lái)，公司開張僅四個(gè)月就完成了預(yù)計(jì)的全年業(yè)務(wù)量。康寧公司目前實(shí)行的是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，公司內(nèi)分為技術(shù)開發(fā)部、生產(chǎn)制造部、人事財(cái)務(wù)部，各設(shè)部門經(jīng)理一人，均由專業(yè)技術(shù)人員兼任。公司成立后第一年的業(yè)務(wù)收入為245萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額為 105萬(wàn)元，稅后利潤(rùn)為97萬(wàn)元。據(jù)測(cè)算，待修插件板的總市場(chǎng)量將按12%-15%的速度逐年遞增。PLC等由于康寧公司的良好信譽(yù)，一些客戶找上門來(lái)要求他們承擔(dān)與電氣設(shè)備、儀表、 自控設(shè)備相關(guān)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)及改造項(xiàng)目。這是一類比修理插件板利潤(rùn)更可觀的業(yè)務(wù)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。這類業(yè)務(wù)從系統(tǒng)設(shè)計(jì)開始直至編程調(diào)試，工作量大且技術(shù)復(fù)雜、難度系數(shù)高，要求更強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)力量，系統(tǒng)改造后是否能達(dá)到預(yù)定目標(biāo)有一定風(fēng)險(xiǎn)。一些計(jì)算機(jī)廠商也相繼地找上門來(lái)，要求公司作其個(gè)人電腦的特約代理銷售商，提供的分成比例極為優(yōu)惠，公司可獲得的經(jīng)濟(jì)效益非?？捎^。在公司經(jīng)營(yíng)許可范圍內(nèi)，還能從事與插件板相關(guān)的設(shè)備、儀器的進(jìn)出口業(yè)務(wù)，有人提出成立一個(gè)貿(mào)易部，工貿(mào)結(jié)合，從事電氣設(shè)備和食品的進(jìn)出口貿(mào)易，實(shí)話多元化經(jīng)營(yíng)。隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大和新項(xiàng)目、新機(jī)會(huì)的出現(xiàn)， 公司面臨許多新問(wèn)題，董事會(huì)對(duì)如何發(fā)展業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)意見分歧，需要盡快做出抉擇。請(qǐng)你分析并回答：.公司面臨一些什么問(wèn)題 ？.你是公司的管理人員，你將提出什么建議 ？案例二：M公司在本國(guó)市場(chǎng)東山再起之謎（）決策M(jìn)公司是一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大公司，多年來(lái)積極開拓國(guó)際市場(chǎng)并取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)。然而，其在本國(guó)巨大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中卻逐漸處于劣勢(shì)，近幾年公司一直靠著國(guó)際市場(chǎng)的巨大盈余維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，形成了“墻內(nèi)開花墻外香”的局面，正如公司的一位副總裁所說(shuō)：“ M公司國(guó)際形勢(shì)看好，但在國(guó)內(nèi)卻有點(diǎn)抬不起頭來(lái)?！?994年，公司的新總裁史密斯上任后，確立了“繼續(xù)開拓國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打翻身仗”的戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)兩年多時(shí)間的努力， M公司不僅走出了困境，而且憑借其雄厚的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，戰(zhàn)勝了其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，重新奪回了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的寶座，市場(chǎng)占有率超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到了 36%。M公司能夠在短短的兩年多時(shí)間里東山再起，秘密何在?首先，大膽啟用能人。史密斯上任伊始，決定對(duì)國(guó)內(nèi)的運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行徹底改組，大膽啟用人才，對(duì)以湯姆為代表的一批管理精英委以重任。湯姆現(xiàn)年 44歲，是哈佛工商管理學(xué)院的MBA畢業(yè)生、公司內(nèi)公認(rèn)的管理奇才，此前曾擔(dān)任南美分部的經(jīng)理，任職期間該地區(qū)的銷售額翻了一番，利潤(rùn)增加了 3倍?；毓颈静咳温殨r(shí)，得到了總裁史密斯的承諾：準(zhǔn)許他從各國(guó)際分部選用任何他認(rèn)為合適的人作為副手，因而他啟用了曾有多國(guó)工作經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任歐洲分部市場(chǎng)部經(jīng)理的韋伯，并以兩人為主組成了“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)搶救工作隊(duì)”，在以后的兩年時(shí)間里，在這一批精英的參與下， M公司終于從根本上扭轉(zhuǎn)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)嚴(yán)重受挫的經(jīng)營(yíng)狀況。第二，提高工作效率。湯姆和韋伯針對(duì)企業(yè)效率低的問(wèn)題，首先關(guān)閉了五家低效的工廠，同時(shí)重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程，從原材料采購(gòu)到庫(kù)存管理，從生產(chǎn)到運(yùn)輸?shù)拿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)重新做了認(rèn)真的部署，并砍去了一些多余的環(huán)節(jié)，僅此一項(xiàng)，就為顧客從訂貨到收貨節(jié)約了 1／4的時(shí)間。另外，他們還加大投資，增加一些被忽視的名牌產(chǎn)品，并對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代，不斷推出新款新樣。湯姆和同事們的辛勤努力產(chǎn)生了顯著的效益，據(jù)專家預(yù)測(cè)，公司的改革措施每年為公司節(jié)約了近 6億美元的成本費(fèi)用。第三，推出拳頭產(chǎn)品。拳頭產(chǎn)品是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟的根本。 M公司一直從事多種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，清潔劑是公司的支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在公司1／3以上的年收入來(lái)自這類產(chǎn)品。從1995年起，公司看準(zhǔn)了國(guó)際國(guó)內(nèi)巨大的清潔劑市場(chǎng)潛力，研制出了含有特殊成分的乙型清潔劑，該產(chǎn)品除保留了原有產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)外，增加了使用范圍廣、清潔強(qiáng)度大等優(yōu)點(diǎn)，不但可以用于家庭日常用品的清潔，而且還可以用于汽車、機(jī)械設(shè)備的清洗。產(chǎn)品一上市就受到了消費(fèi)者的歡迎。公司抓住時(shí)機(jī)，不惜重金，大力宣傳，使這種新型清潔劑的銷售在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)都卓有成效。第四，加強(qiáng)科技開發(fā)，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)管理。新型清潔劑的成功開發(fā)凝聚了M公司所有科研人員的辛勤勞動(dòng)。負(fù)責(zé)技術(shù)事務(wù)的化學(xué)博士道奇，個(gè)人擁有專利50多項(xiàng)，他和公司其他技術(shù)人員一道組成了一支實(shí)力雄厚的攻關(guān)隊(duì)伍，經(jīng)過(guò)三年多的努力，耗費(fèi)近1億美元，用以開發(fā)新型清潔劑。在研制過(guò)程中，他們還與數(shù)所大學(xué)的專家合作，聯(lián)合攻關(guān)，最終研制出了新產(chǎn)品，同時(shí)也使產(chǎn)品的性能和質(zhì)量有了科學(xué)的保證。在管理上，公司積極利用計(jì)算機(jī)這一一信息時(shí)代的工具，建立了全公司范圍的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，逐步完善公司的物流，加強(qiáng)各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的聯(lián)系和溝通，把銷售、采購(gòu)、分配、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)銜接起來(lái)，統(tǒng)籌計(jì)劃，合理安排，實(shí)現(xiàn)了信息和資源的最大限度的利用。從M公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的復(fù)興，可以看出：改革與發(fā)展、民主管理與科技開發(fā)相結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)的必由之路。請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答以下問(wèn)題：TOC\o"1-5"\h\z.從M公司國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況可以推算出：（ ）A．該國(guó)清潔劑市場(chǎng)屬壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng) B ．該國(guó)清潔劑市場(chǎng)屬寡頭壟斷市場(chǎng)C．該國(guó)清潔劑市場(chǎng)屬完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng) D．缺乏更多資料，無(wú)法斷定.1995年以前M公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)的主要原因你認(rèn)為是：（ ）A．經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的浪費(fèi)多 B ．對(duì)用戶的反應(yīng)速度比較慢C.主要產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)性 D .以上幾種原因綜合作用的結(jié)果.M公司新產(chǎn)品開發(fā)成功給我們的啟示是：（ ）A.新產(chǎn)品開發(fā)必須有強(qiáng)有力的資金后盾B.新產(chǎn)品開發(fā)必須有具備一定實(shí)力的開發(fā)隊(duì)伍C.新產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是產(chǎn)品的開發(fā)，同時(shí)也是產(chǎn)品市場(chǎng)的開發(fā)D.新產(chǎn)品開發(fā)必須有多年的科技積累.M公司大膽啟用能人，使企業(yè)在國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。案例說(shuō)明公司總裁在用人上采用的策略是：（）A.從企業(yè)內(nèi)部提拔人才，因此可以重用B.選擇有工作業(yè)績(jī)的人才，所以能夠擔(dān)當(dāng)重任C.不能僅僅敢于選擇能人，更主要的是重用他們D.選好了人才，必須安排最合適的工作.M公司采取“繼續(xù)開拓國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打翻身仗”的戰(zhàn)略是在具體的環(huán)境背景條件下提出的，其中也包含了較大的風(fēng)險(xiǎn)，主要有：（ ）A.來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅 B .國(guó)內(nèi)國(guó)際兩面作戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn)C.新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)D .以上幾種風(fēng)險(xiǎn)都一定程度地存在.從案例中幾位管理精英的表現(xiàn)中可以看出，他們能夠成功的最主要的條件是：（ ）A.湯姆是哈佛管理專業(yè)的畢業(yè)生B.他們受到了公司總裁的重任C.良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和積極的進(jìn)取精神D.善于發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題案例三：K公司經(jīng)理的困惑國(guó)內(nèi)K公司成立1994年8月，公司有正式職員 8人，都以參股形式作為公司的記名股東。公司注冊(cè)資金30萬(wàn)美元，美籍華人陳先生出資額最大，為法人代表，國(guó)內(nèi)黃先生出資額第二，擔(dān)任經(jīng)理。 K公司成立伊始，其業(yè)務(wù)主要是代理美國(guó) S公司的分析儀器，這就是負(fù)責(zé) S公司的產(chǎn)品在中國(guó)的推廣并提供零配件及售后服務(wù)。S公司在美國(guó)同行中只是一個(gè)很小的儀器生產(chǎn)廠家，“但它畢竟是正牌的美國(guó)產(chǎn)品，這一點(diǎn)對(duì)開拓中國(guó)市場(chǎng)很重要。”黃先生在構(gòu)思 K公司的未來(lái)時(shí)經(jīng)常這么想。K公司的人員以工科畢業(yè)的本科生及碩士研究生為主，年齡大多在 30歲左右。憑著這批年富力強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者及他們所擁有的技術(shù)專業(yè)背景優(yōu)勢(shì)， K公司代理的S公司分析儀器在國(guó)內(nèi)很快擁有了自己的用戶。到1994年底，K公司就已向國(guó)內(nèi)的制藥廠、化工廠及大學(xué)實(shí)驗(yàn)室銷出了幾十套分析儀器，公司的營(yíng)業(yè)額突破了600萬(wàn)元。K公司在中國(guó)市場(chǎng)代理S公司分析儀器的成功，危及了某些已進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)外著名大公司的利益，從而引起了這些大公司的警覺(jué)，它們開始考慮采取相應(yīng)措施。 K公司的進(jìn)一步發(fā)展受到了威脅。“與他們展開正面競(jìng)爭(zhēng)，由于實(shí)力不夠，顯然不可行。所以，只有在縫隙中求生存的同時(shí)，拓寬產(chǎn)品線，為公司創(chuàng)造新的生機(jī)。但愿能找到這種機(jī)會(huì)”黃先生已經(jīng)意識(shí)到機(jī)遇對(duì)于 K公司的成功來(lái)說(shuō)將是非常關(guān)鍵的。機(jī)會(huì)終于來(lái)了，K公司的合伙者們決定選擇蔬菜水果保鮮技術(shù)。他們作出這種選擇的依據(jù)是，搞綠色食品符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢(shì)，那么能夠?yàn)榫G色食品中的新鮮、高檔蔬菜水果提供保鮮的技術(shù)設(shè)備，也就一定具有很大的市場(chǎng)潛在發(fā)展價(jià)值。正是基于上述決定，所以當(dāng)某美國(guó)商人為推廣其設(shè)備來(lái)華，談到用 ZN型保鮮機(jī)作為保鮮設(shè)備建造保鮮庫(kù)時(shí)，K公司的合作者們馬上感覺(jué)到這是一個(gè)很好的機(jī)遇。一方面，隨著人們生活水平的不斷提高，需要借助保鮮技術(shù)以便常年供應(yīng)某些高檔食品與果蔬；另一方面，引進(jìn)先進(jìn)的保鮮設(shè)備，通過(guò)對(duì)其技術(shù)的消化吸收，可以開發(fā)公司自己的高技術(shù)產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)真正的起飛。因此，各項(xiàng)運(yùn)作很快就緊鑼密鼓地開始了。1995年下半年，K公司的設(shè)備安裝完畢后，就自己投資以每公斤6元的價(jià)格，先后從某水果基地購(gòu)進(jìn)了3萬(wàn)多公斤高檔優(yōu)質(zhì)水果，進(jìn)行保鮮儲(chǔ)存試驗(yàn)。這種水果成功地儲(chǔ)存了5個(gè)月1996年春節(jié)前后以每公斤近20元的價(jià)格在G市陸續(xù)上市，但市場(chǎng)銷售情況并不理想、老百姓不愿花這么高的價(jià)錢買這種看似土豆的水果，而高檔賓館、飯店的用量非常有限且有自己的供應(yīng)渠道。幸虧后來(lái)開拓了 G市鄰近地區(qū)的巨大市場(chǎng)，才給K公司帶來(lái)了生機(jī)，最后公司保鮮儲(chǔ)存后的絕大部分高檔水果，都以每公斤 10多元的價(jià)格賣給了這些鄰近地區(qū)的批發(fā)商。結(jié)果，除去合理的損耗及人工、設(shè)備折舊等費(fèi)用，投入產(chǎn)出基本持平。盡管高檔水果的銷售未給 K公司帶來(lái)顯著的利益，但是出乎意料的是保存這些水果所使用的 ZN型保鮮機(jī)，卻為K公司的發(fā)展創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì)。黃先生不無(wú)感慨地說(shuō)：“真沒(méi)想到，它會(huì)有那么廣的應(yīng)用領(lǐng)域，真是無(wú)心插柳柳成陰啊?！盞公司引進(jìn)的用于保存水果的ZN型保鮮機(jī)，與國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的其他同類產(chǎn)品相比具有明顯的優(yōu)勢(shì)，公司利用的自身技術(shù)力量，經(jīng)消化吸收，在此基礎(chǔ)上開發(fā)了性能更為優(yōu)越的 XM型保鮮機(jī)。1996年下半年，K公司與有關(guān)客戶簽訂了第一套 XM型保鮮機(jī)生產(chǎn)供貨合同。借助于公司保鮮試驗(yàn)的現(xiàn)身說(shuō)法，再加上國(guó)家有關(guān)部門的支持推廣，使得客戶對(duì)公司設(shè)備的先進(jìn)性有了比較全面的了解。整個(gè)市場(chǎng)對(duì)食品與果蔬保鮮行業(yè)發(fā)展前景一致看好， K公司生產(chǎn)的保鮮設(shè)備很快就開始在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打開銷路，公司的業(yè)績(jī)直線上升，完全超出了 K公司合伙者們的原先估計(jì)。K公司的成功不僅吸引了國(guó)內(nèi)同行企業(yè)的注意，也引起了美、英、法等國(guó)同行大公司的關(guān)注。一些全球知名的國(guó)外生產(chǎn)廠家，陸續(xù)開始在國(guó)內(nèi)投資辦廠，設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，試圖瓜分中國(guó)保鮮設(shè)備應(yīng)用市場(chǎng)。由于生產(chǎn)保鮮設(shè)備方面已占了先機(jī)，所以，面對(duì)這一似乎一觸即發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)大戰(zhàn)， K公司的合伙者們似乎并不十分在意，他們采取了多角化的做法，與其他公司合作將部分利潤(rùn)投向了其他新項(xiàng)目的開發(fā)，只是結(jié)果并不盡如人意。此后，隨著公司的進(jìn)一步壯大，相互之間對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的看法產(chǎn)生了分歧，不信任情緒開始滋生蔓延，合伙者們的創(chuàng)業(yè)激情逐漸消退。 1997年上半年，當(dāng)初的合伙者因?yàn)榉N種原因紛紛離開了 K公司，他們所持的股份絕大部分都轉(zhuǎn)給了黃先生，黃先生也因此而成為 K公司的法人代表。這些從K公司分離出去的人員，陸續(xù)成立了一些小公司，采用從 K公司學(xué)到的技術(shù)及銷售手段，代理外國(guó)公司的保鮮設(shè)備產(chǎn)品，也獲得了不少供貨合同，這對(duì) K公司的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了不小的壓力。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，目前K公司所擁有保鮮設(shè)備市場(chǎng)份額，已從最高時(shí)的 90%以上降到了60%左右，并且還有進(jìn)一步下降的可能。從K公司的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)看，員工數(shù)量也已從最多時(shí)的 100余人降到了目前的60余人，公司的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等部門之間常常為雞毛蒜皮的小事發(fā)生矛盾，要求黃先生親自出面協(xié)調(diào)，致使黃先生很難像創(chuàng)業(yè)時(shí)那樣將主要精力集中到公司的重要工作上去。根據(jù)以上情況，回答以下問(wèn)題：.你認(rèn)為1994年創(chuàng)辦的K公司應(yīng)該屬于什么類型的經(jīng)濟(jì)組織？（ ）A．業(yè)主制B．合伙制C．有限責(zé)任公司D．兩合公司.K公司在決定進(jìn)入保鮮設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域時(shí)，主要出于以下何種考慮？（ ）A.在代理S公司分析儀器上取得了成功，從而有實(shí)力開展多角化經(jīng)營(yíng)B．通過(guò)引進(jìn)設(shè)備、消化吸收，有可能自行生產(chǎn)并開拓保鮮設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域C．由于實(shí)力不足，決定回避在分析儀器領(lǐng)域與強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者的正面沖突 D．綠色食品符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展大趨勢(shì)，使得保鮮設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域發(fā)展市場(chǎng)前景良好K公司成立伊始，其業(yè)務(wù)主要是代理美國(guó) S公司的分析儀器，這就是負(fù)責(zé) S公司的產(chǎn)品在中國(guó)的推廣并提供零配件及售后服務(wù)。 S公司在美國(guó)同行中只是一個(gè)很小的儀器生產(chǎn)廠家，“但它畢竟是正牌的美國(guó)產(chǎn)品，這一點(diǎn)對(duì)開拓中國(guó)市場(chǎng)很重要?！备鶕?jù)這段話，可見黃先生對(duì)發(fā)展公司所作的設(shè)想，包含了以下隱含假設(shè)：（）A．中國(guó)人更加愿意購(gòu)買外國(guó)的商品B．國(guó)外的商品比國(guó)內(nèi)的商品具有更高的質(zhì)量C．一國(guó)產(chǎn)品的整體形象會(huì)影響其中每個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力D．把握短期商機(jī)要比把握長(zhǎng)期商機(jī)更為重要K公司經(jīng)過(guò)儲(chǔ)存于1996年春節(jié)前后推出的高檔優(yōu)質(zhì)水果，在 G市銷售受阻，老百姓不愿花高價(jià)去買這種看似土豆的水果；在其鄰近地區(qū)銷售良好。出現(xiàn)這種情況，可能性最大的原因是什么？（ ）A.G市的消費(fèi)者對(duì)這些水果與鄰近地區(qū)的消費(fèi)者具有明顯不同的偏好B.G市的消費(fèi)者的人均收入低，無(wú)力購(gòu)買這種高檔水果C.這種水果的價(jià)值在G市尚未被人們理解，K公司還應(yīng)加強(qiáng)市場(chǎng)宣傳D.這種水果在G市的銷售價(jià)格明顯高于在其鄰近地區(qū)的銷售價(jià)格.K公司目前出現(xiàn)的問(wèn)題，其可能性最大原因是：（ ）A．公司前期經(jīng)營(yíng)的成功，引來(lái)了眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B．公司多樣化經(jīng)營(yíng)失策，導(dǎo)致元?dú)獯髠瑥拇艘豁?xiàng)不振C．黃先生掌握了公司的大多數(shù)股份，影響了合伙者的積極性D．沒(méi)有處理好內(nèi)部管理及合伙者之！司的合作關(guān)系，致使人心渙散6.K公司的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷說(shuō)明了：（A.準(zhǔn)確識(shí)別創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，挑選好的商品是創(chuàng)業(yè)成功的最根本的保證B.創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難，抓住機(jī)會(huì)與練好內(nèi)功是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的根本C.在中國(guó)，市場(chǎng)充滿著機(jī)會(huì)，要賺錢并不困難D.是否碰上好運(yùn)氣，是企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功與否的決定因素案例四 威爾森制勝之道總部設(shè)在美國(guó)西雅圖的波音飛機(jī)公司創(chuàng)建于 1916年，是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù)； 30年代建立了自己的全金屬運(yùn)輸機(jī)系列，二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機(jī)送上了藍(lán)天。波音公司取得了一個(gè)接一個(gè)驚人的成績(jī)。到1991年，波音公司的銷售額達(dá)293.14億美元，利潤(rùn)額為15.67億美元，雇員16余萬(wàn)，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。然而，在令世人矚目的業(yè)績(jī)背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)并非總是一帆風(fēng)順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了。當(dāng)時(shí)僅總部機(jī)構(gòu)就達(dá)2000多人，官僚習(xí)氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領(lǐng)導(dǎo)人陶醉于已取得的赫赫成就，無(wú)視瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日益強(qiáng)勁的同行，躺在一；兩項(xiàng)大宗的官方合同上過(guò)舒服日子。很快懲罰來(lái)了，公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機(jī)，曾有 18個(gè)月公司竟無(wú)一張訂貨單，此時(shí)公司的老板們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。與此同時(shí)，』世界飛機(jī)制造業(yè)強(qiáng)手迅速崛起，特別是歐洲“空中客車”工業(yè)公司和老對(duì)手麥克唐納?道格拉斯飛機(jī)公司實(shí)力雄厚，相繼推出先進(jìn)的新型飛機(jī)，其勢(shì)直逼波音，波音公司面臨強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)。威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長(zhǎng)。 30多年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)使他深指企業(yè)面臨危機(jī)的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出了被人稱為“威爾森五招”的措施，使波音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。1．精兵簡(jiǎn)政?！靶鹿偕先稳鸦稹保柹饺魏蟮牡谝话鸦鹁褪橇ε疟娮h，精兵簡(jiǎn)政。他從龐大的公司辦事機(jī)構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)人員和管理人員充實(shí)到生產(chǎn)第一線，并把決策權(quán)逐級(jí)下放，將責(zé)權(quán)與各級(jí)主管負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。緊接著公司又大量裁剪雇員，僅西雅圖地區(qū)的 10．5萬(wàn)雇員就裁掉3．8萬(wàn)人，這是一段至今仍使波音人回想起來(lái)心有余悸的歷史。但這一做法立竿見影，公司的辦事效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率迅速得到提高。2．研究與開發(fā)。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開發(fā)經(jīng)費(fèi)，70年代后期面臨石油危機(jī)，威爾森不惜投入30億美元研制出被認(rèn)為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟(jì)、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機(jī)。波音公司的R&D經(jīng)費(fèi)逐年提高，1988年為7.51元，1989年為億美7．54億美元，1990年為了開發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了160百萬(wàn)美元的新儀器和設(shè)備費(fèi)用以及8．27億美元的科研開發(fā)費(fèi)。1991年RD經(jīng)費(fèi)增到14.17美元。在愈來(lái)愈激烈的競(jìng)爭(zhēng)面前，波音公司把加強(qiáng)研究和開發(fā)放在了首位，力爭(zhēng)走在同行的前面。．質(zhì)量就是生命。對(duì)于飛機(jī)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的“生命”和前途，而且涉及到億萬(wàn)乘客本身的生命和安全。因此，波音公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，無(wú)論在哪個(gè)市場(chǎng)上，唯一經(jīng)久不衰的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量本身。公司要求每一個(gè)職員都要牢固樹立質(zhì)量第一的觀點(diǎn)，每一個(gè)工廠，每一部門都建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，切實(shí)保證每一個(gè)部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會(huì)必講：質(zhì)量是飛機(jī)的生命，質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。此外，飛機(jī)飛行是否安全還取決于航空公司是否對(duì)飛機(jī)進(jìn)行嚴(yán)格的定期檢測(cè)和維修，機(jī)組人員是否嚴(yán)格的按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。波音公司對(duì)可能的飛機(jī)事故高度重視，他們重新設(shè)計(jì)了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。在車間里，工程師們對(duì)每個(gè)工人的每項(xiàng)工作進(jìn)行嚴(yán)格檢查，公司對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的各階段進(jìn)行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢察員對(duì)每架飛機(jī)的檢查多大800次。波音747一400型大型客機(jī)研制后接受了1500小時(shí)的飛行檢驗(yàn)，1900小時(shí)的地面檢驗(yàn)。這些檢驗(yàn)涉及17000項(xiàng)不同功能，700多萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)，如此嚴(yán)格的檢測(cè)真是近乎“天衣無(wú)縫”。公司副總裁菲力普?康迪特先生說(shuō)：“完全杜絕人為的錯(cuò)誤事實(shí)上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng)?！?重視推銷。美國(guó)航空公司高級(jí)副總經(jīng)理唐納德?勞埃德曾說(shuō)過(guò)：“從技術(shù)上說(shuō)，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麥克唐納?道格拉斯公司也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨(dú)特的推銷方法。杰出的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的需要，從而形成了強(qiáng)烈的信心，認(rèn)為波音公司說(shuō)話一定能夠兌現(xiàn)并對(duì)顧客一視同仁?！倍嗄陙?lái)，為了保持世界上最大民航飛機(jī)制造商的地位，為了同日益強(qiáng)勁的對(duì)手爭(zhēng)奪有限的新定單，波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈活應(yīng)變的制勝謀略。例如：為了將波音 7575飛機(jī)推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允許西班牙 CASA公司為波音飛機(jī)生產(chǎn)零件的合同，作為對(duì)英航訂購(gòu) 21架波音747－400S客機(jī)的回報(bào)，波音公司將一個(gè)零件倉(cāng)庫(kù)設(shè)在倫敦附近波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品，絕對(duì)不放棄任何一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如今波音公司已成為美國(guó)最大的單獨(dú)出口者，在美國(guó)的對(duì)外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。．售后服務(wù)。為全世界7000多架波音飛機(jī)提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。公司擁有一只效率高、技術(shù)硬的維修隊(duì)伍，只要顧客需要，波音的維修人員將會(huì)以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆：我們?cè)谛瞧谝幌挛缦虿ㄒ艄菊f(shuō)需要一個(gè)零件，星期二上午我們就能得到這個(gè)零件。在波音沒(méi)有“一錘子買賣”，公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西，那就是信譽(yù)和信任。由于成功地運(yùn)用了上述策略，波音公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們：一個(gè)企業(yè)的成功不僅取決于它擁于策略制定執(zhí)行和管理過(guò)程，而且取決于它那永不松懈的進(jìn)取精神。選擇題（共8分）．波音公司在六十年代的營(yíng)銷觀念是：（ ）A．產(chǎn)品觀念B．推銷觀念C．市場(chǎng)營(yíng)銷觀念D．社會(huì)營(yíng)銷觀念．可以肯定的是，波音公司在威爾森上任后：（ ）C.管理幅度加大C.管理幅度加大D.難以確定TOC\o"1-5"\h\z.威爾森上任后，波音公司的營(yíng)銷觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椋海?）A.產(chǎn)品觀念B .推銷觀念C.市場(chǎng)營(yíng)銷觀念 D.社會(huì)營(yíng)銷觀念.波音公司的組織結(jié)構(gòu)形式是：（ ）A.直線制B.直線職能制C.事業(yè)部制D .矩陣制.下列職權(quán)中，不屬于董事會(huì)的有：（ ）A.聘任或解聘公司總經(jīng)理B.決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置C.制定公司的基本管理制度D.組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案案例五 柯達(dá)與富士的龍虎斗在當(dāng)今世界彩色膠片市場(chǎng)上，有美國(guó)柯達(dá)和日本富士?jī)杉夜驹跔?zhēng)雄。富士公司自 1984年取得“第23屆奧運(yùn)會(huì)專用膠卷”特權(quán)后，目前更以咄咄逼人的態(tài)勢(shì)，硒b與柯達(dá)爭(zhēng)奪世界上的每一1個(gè)顧客。柯達(dá)的霸主地位受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。而在70年代，柯達(dá)曾壟斷了彩色膠片市場(chǎng)的90%。柯達(dá)何以落得今天的境地？g遍存在直到80年代中期，日本富士公司的產(chǎn)品大部分在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷營(yíng)，占日本市場(chǎng)銷售量的 80g遍存在公司為了使自己的產(chǎn)品打入了本市場(chǎng)，進(jìn)行了大量的調(diào)查研究。柯達(dá)很快發(fā)現(xiàn)，日本人對(duì)商品重質(zhì)不重價(jià)的傾向，于是制定了高價(jià)策略打響牌子，保護(hù)名譽(yù)，進(jìn)而與富士競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略。他們?cè)谌毡景l(fā)展了交易合資企業(yè)，專門以高出富士1／2的價(jià)格推銷柯達(dá)膠片，又花了7000多萬(wàn)美元在日本組建了照片精加工試驗(yàn)室和開發(fā)研究所，推出膠片彩色結(jié)“構(gòu)及包裝更富有日本特色的最新產(chǎn)品，全面地調(diào)整銷售服務(wù)和強(qiáng)化售后服務(wù)。經(jīng)過(guò)5年的努力和競(jìng)爭(zhēng)，柯達(dá)終于進(jìn)入日本市場(chǎng)，這也埋下了日后富士復(fù)仇的種子。1984年洛杉礬奧運(yùn)會(huì)前夕，柯達(dá)公司的營(yíng)業(yè)部主任、廣告部主任等高級(jí)職員曾十分自信地認(rèn)為，依仗柯達(dá)的信譽(yù)，奧運(yùn)會(huì)要選擇指定膠卷，非它莫屬。因而面對(duì)體育場(chǎng)外各廠商的激烈奪標(biāo)戰(zhàn)無(wú)動(dòng)于衷，甚至認(rèn)為花400萬(wàn)美元在奧運(yùn)會(huì)上做廣告有點(diǎn)冤枉。所以當(dāng)奧委會(huì)派人來(lái)聯(lián)系時(shí)，柯達(dá)公司的官員們討價(jià)還價(jià)、盛氣凌人，還要求組委會(huì)降低贊助費(fèi)。這樣，一晃半年就過(guò)去了。富士公司乘虛而入，出價(jià)700萬(wàn)美元，爭(zhēng)取到了奧運(yùn)會(huì)指定彩色膠片的專用權(quán)。此后，富士公司傾盡全力展開了強(qiáng)大的奧運(yùn)攻勢(shì)，奧運(yùn)會(huì)賽場(chǎng)周圍富士的標(biāo)志鋪天蓋地，膠卷的包裝紙換上了印有“奧運(yùn)專用”字樣的新包裝，各比賽場(chǎng)館遍設(shè)服務(wù)中心，一天可沖洗13000膠卷的設(shè)備和人力已準(zhǔn)備就緒，準(zhǔn)備在奧運(yùn)會(huì)期間沖洗膠卷20萬(wàn)個(gè)。承辦放大剪輯業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)到處可見，富士攝影展也連續(xù)舉行。富士公司的負(fù)責(zé)人公開表示，要讓參加奧運(yùn)會(huì)的各國(guó)運(yùn)動(dòng)員、觀眾能在奧運(yùn)會(huì)上時(shí)時(shí)處處看到富士標(biāo)志。富士公司強(qiáng)大的宣傳攻勢(shì)，給柯達(dá)帶來(lái)了巨大的沖擊，銷售量銳減，利潤(rùn)大幅度下降，也引起了整個(gè)柯達(dá)公司的震驚，于是立即召開董事會(huì)研究對(duì)策。會(huì)上，一些董事指責(zé)營(yíng)業(yè)部主任和廣告部主任缺乏戰(zhàn)略眼光，貽誤戰(zhàn)機(jī)，致使柯達(dá)陷入被動(dòng)廣告部主任為此而被撤職。董事會(huì)還采取緊急措施，撥款1000萬(wàn)美元大做廣告，并在美國(guó)各地公路邊樹起了巨幅廣告牌，以圖亡羊補(bǔ)牢，挽回?fù)p失。該公司還聘請(qǐng)世界著名運(yùn)動(dòng)員大做廣告，并主動(dòng)資助美國(guó)奧委會(huì)和運(yùn)動(dòng)員，贈(zèng)給 300名美國(guó)運(yùn)動(dòng)員每人一架特別“柯達(dá)”照相機(jī)。這些舉措，對(duì)挽回柯達(dá)經(jīng)濟(jì)和名譽(yù)上的損失，起到了一定的補(bǔ)救作用。但畢競(jìng)良機(jī)已失，為時(shí)已晚。自此，世界膠卷市場(chǎng)上柯達(dá)獨(dú)步江湖的昔日風(fēng)采已不可能重現(xiàn)，世界膠卷市場(chǎng)開始了柯達(dá)、富士?jī)尚蹱?zhēng)霸的新時(shí)代。選擇題（共10分）：．世界彩色膠卷市場(chǎng)最可能是：（ ）

C.C.N全壟斷市場(chǎng)．都不是TOC\o"1-5"\h\z．在日本市場(chǎng)上，膠卷的需求價(jià)格彈性是：（ ）A．需求完全有彈性B．需求富有彈性C．單位需求彈性 D．需求缺乏彈性．為了增加銷售收入，企業(yè)在產(chǎn)品的需求富有彈性和需求缺乏彈性時(shí)分別應(yīng)采?。海?）A．高價(jià)格和高價(jià)格 B ．高價(jià)格和低價(jià)格B．低價(jià)格和高價(jià)格 D ．低價(jià)格和低價(jià)格．柯達(dá)公司和富士公司的組織結(jié)構(gòu)形式可能是：（ ）A．直線制 B ．職能制C．直線職能制 D．事業(yè)部制．董事會(huì)的決策一般是：（ ）A ．程序化決策 B ．戰(zhàn)略決策．C．管理決策 D．業(yè)務(wù)決策．柯達(dá)公司的廣告部主任缺乏：（ ）A ．政治素質(zhì) B ．業(yè)務(wù)素質(zhì)C ．業(yè)務(wù)技能 D ．身體素質(zhì)．柯達(dá)公司失誤的主要原因是：（ ）A．資金不足 B ．傲慢輕敵.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大,管理人員素質(zhì)低.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大案例六：北京首鋼集團(tuán)北京首鋼集團(tuán)是在首都鋼鐵公司的基礎(chǔ)上形成并發(fā)展起來(lái)的。首都鋼鐵公司的前身是創(chuàng)建于1919年的首都煉鐵廠，剛解放時(shí)，該廠的年粗鋼產(chǎn)量?jī)H為 2.6萬(wàn)噸，80年代初的年產(chǎn)量為生鐵 200萬(wàn)噸，粗鋼100萬(wàn)噸，職工總數(shù)約6萬(wàn)人。改革開放以來(lái)，首都鋼鐵公司以率先在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行承包制試點(diǎn)而聞名全國(guó)，經(jīng)濟(jì)效益、業(yè)務(wù)規(guī)模以及創(chuàng)利水平也因此而直線上升，成為我國(guó)國(guó)有大中型企業(yè)承包責(zé)任制改革的一面旗幟。經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展，以首都鋼鐵公司為核心的首鋼集團(tuán)已迅速擴(kuò)展成為橫跨 16個(gè)行業(yè)，擁有鋼鐵、礦業(yè)、電子、機(jī)械、建筑、航運(yùn)、貿(mào)易、金融等 9大分公司，105家大中型廠礦，27家境內(nèi)合資企業(yè)，18家海外企業(yè)，年創(chuàng)利稅在全國(guó)工業(yè)企業(yè)中名列前茅的特大型跨國(guó)集團(tuán)性企業(yè)。集團(tuán)公司是首都鋼鐵公司。（一）首鋼集團(tuán)以生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)鋼鐵業(yè)為主，目前，已經(jīng)發(fā)展成為千萬(wàn)噸級(jí)鋼鐵企業(yè)，年銷售額達(dá)200億元（25億美元）左右。該集團(tuán)計(jì)劃至本世紀(jì)末將鋼產(chǎn)量進(jìn)一步提高到 2000萬(wàn)噸以上，力爭(zhēng)躋身世界十大鋼鐵企業(yè)之列。與此同時(shí)，集團(tuán)也十分重視多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，朝跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的方向發(fā)展。特別是在海外事業(yè)上，鋼廠建設(shè)、技術(shù)服務(wù)、貿(mào)易開發(fā)、跨國(guó)銀行、礦山開采、機(jī)械制造、工程承包、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)确矫娑既〉昧酥卮蟮耐黄坪瓦M(jìn)展。.首鋼集團(tuán)在其發(fā)展初期以技術(shù)引進(jìn)、改造設(shè)備為主。由于各種原因，首鋼長(zhǎng)期沒(méi)有進(jìn)行設(shè)備的改造更新，一些設(shè)備嚴(yán)重老化，被國(guó)外同行稱為“冶金歷史博物館”。 1979年以來(lái)，首鋼根據(jù)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的需要，積極從國(guó)外引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，至 1991年底共引進(jìn)大小項(xiàng)目 594項(xiàng)。在技術(shù)引進(jìn)過(guò)程中，始終堅(jiān)持三項(xiàng)原則：一是必須先進(jìn)、適用；二是自我配套、改造、創(chuàng)新，節(jié)省外匯；三是邊建設(shè)、邊投產(chǎn)、邊回收，加速資金的滾動(dòng)增值。.首鋼引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)的一個(gè)重要途徑是積極引進(jìn)外資，搞中外合資和合作生產(chǎn)。例如，1990年首鋼與日本電氣公司（ NEC）簽訂共同生產(chǎn)大規(guī)模集成電路和芯片的合同，一項(xiàng)目總投資 2億美元，首鋼占60%,日方40%，合資期限20年，技術(shù)轉(zhuǎn)讓有效期 10年。日方主要轉(zhuǎn)讓全套大規(guī)模集成電路設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理技術(shù)，負(fù)責(zé)提供計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、輔助制造和輔助測(cè)試系統(tǒng)。 10多年來(lái)，首鋼利用外資先后興辦了 27家中外合資企業(yè)，除鋼鐵業(yè)以外，還涉及飯店、船務(wù)、電子。儀表、建工、海產(chǎn)、紡織、輕工、化工等行業(yè)，外商的協(xié)議總投資額近 4億美元。經(jīng)過(guò)10多年的技術(shù)引進(jìn)、技術(shù)改造和技術(shù)創(chuàng)新，首鋼許多主體設(shè)備的設(shè)計(jì)和制造已達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，不少技術(shù)及設(shè)備已開始向國(guó)外轉(zhuǎn)讓。如無(wú)料鐘爐頂、頂燃式熱風(fēng)爐、高爐噴吹煤粉等專利技術(shù)已有償轉(zhuǎn)讓到美國(guó)、日本、英國(guó)、盧森堡等發(fā)達(dá)國(guó)家。向印度尼西亞的鋼鐵企業(yè)提供 10萬(wàn)噸棒材軋機(jī)成套設(shè)備，全套設(shè)備共458臺(tái)套、總重量1870多噸，從設(shè)計(jì)、制造到安裝、試車均由首鋼獨(dú)立承擔(dān)。這也是我國(guó)冶金行業(yè)第一次重型機(jī)械成套設(shè)備出口。1992年，印度尼西亞的一家大型鋼鐵企業(yè)從德國(guó)引進(jìn)一套軋鋼生產(chǎn)線，其自動(dòng)化電控部分總是調(diào)整不好，求助德國(guó)廠家和日本專家均未能解決，最后是由我國(guó)的首鋼為其提供了全套軋鋼自動(dòng)化控制設(shè)備、備件和技術(shù)服務(wù)，合同總額達(dá) 115萬(wàn)美元。90年代初，美國(guó)鋼鐵聯(lián)合公司（USX）和美國(guó)日內(nèi)瓦鋼廠為其7座轉(zhuǎn)爐自動(dòng)化改造工程公開向社會(huì)招標(biāo)，首鋼電子工程公司以首鋼轉(zhuǎn)爐自動(dòng)化控制系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ秃蛯?shí)證數(shù)據(jù)一舉奪標(biāo)，技術(shù)服務(wù)合同總額為 400萬(wàn)美元，而且后來(lái)這一項(xiàng)目的合格率達(dá)100%。一次試車成功。（二）隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷增強(qiáng)和技術(shù)水平的不斷的提高，首鋼集團(tuán)在努力發(fā)展國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，也積極開拓國(guó)際市場(chǎng)．實(shí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。早在 80年代初，首鋼就已經(jīng)獲得部分進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)，至今產(chǎn)品出口已由過(guò)去單一的鋼鐵類擴(kuò)大到金屬制成品、冶金成套設(shè)備、建材、化工、稀有氣體、農(nóng)機(jī)、軍工、船舶、柴油機(jī)。自行車、健身器械、電子工藝品等 109種，產(chǎn)品行銷美、日、歐、東南亞等40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。1991年首鋼綜合出口創(chuàng)匯達(dá)2.1億美元，比上年增長(zhǎng)2.3倍，其中機(jī)電產(chǎn)品出口創(chuàng)匯近5000萬(wàn)美元。1．經(jīng)過(guò)一系列跨國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，首鋼除了產(chǎn)品大量出口之外，也同時(shí)具備了提供從設(shè)計(jì)、制造到建設(shè)、安裝、調(diào)試、培訓(xùn)等一條龍服務(wù)的國(guó)際鋼鐵工程的承包能力。自 80年代末以來(lái)，首鋼開始承攬國(guó)際鋼鐵業(yè)的一些大型改建和新建項(xiàng)目：承包了印度那柯工業(yè)公司500立方米高爐的技術(shù)改造項(xiàng)目，合同總金額330多萬(wàn)美元；為菲律賓哈辛托財(cái)團(tuán)編制了建設(shè)100萬(wàn)噸／年鋼鐵聯(lián)合企業(yè)（項(xiàng)目投資總額預(yù)計(jì)近8億美元）的可行性報(bào)告；在美國(guó)俄勒岡鋼鐵公司為其所屬波特蘭鋼廠鋼板矯直機(jī)的設(shè)計(jì)制造招標(biāo)中中標(biāo)，合同總金額412.2萬(wàn)美元，該套設(shè)備由麥斯塔工程設(shè)計(jì)公司設(shè)計(jì)，在首鋼制造。2．首鋼實(shí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要途徑，就是努力擴(kuò)大海外投資。 1938年7月，首鋼購(gòu)買了美國(guó)麥斯塔工程設(shè)計(jì)公司70%的股份，通過(guò)這一投資，首鋼可以直接使用該公司的850份圖紙和縮微膠片、46個(gè)軟件色、41項(xiàng)專利技術(shù)和2個(gè)注冊(cè)商標(biāo)。這是我國(guó)鋼鐵工業(yè)企業(yè)首次獲得國(guó)外先進(jìn)的軋鋼和連鑄技術(shù)，對(duì)增強(qiáng)我國(guó)在重型冶金機(jī)械設(shè)備方面的設(shè)計(jì)和制造能力，提高我國(guó)鋼鐵企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，具有十分重大的意義。1992年10月，首鋼總公司與李嘉誠(chéng)任董事長(zhǎng)的香港長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司及加拿大怡東集團(tuán)聯(lián)合收購(gòu)了香港東榮鋼鐵集團(tuán)有限公司，其中首鋼投資 2000余萬(wàn)美元，控股51％。東榮公司以經(jīng)營(yíng)鋼鐵產(chǎn)品為主，是貿(mào)易、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、工程服務(wù)一體化的綜合性公司，其鋼材貿(mào)易額占香港市場(chǎng)的1／3以上。首鋼收購(gòu)東榮公司以后，可以以香港為基地，輻射東南亞，進(jìn)而擴(kuò)大全世界的鋼材和機(jī)電產(chǎn)品市場(chǎng)，同時(shí)可以通過(guò)東榮公司進(jìn)口鋼材以調(diào)劑大陸所需。同年 10月，首鋼購(gòu)買了美國(guó)加利福尼亞鋼鐵工業(yè)公司第二煉鋼廠全部設(shè)備和廠房，將其拆遷回國(guó)后加以改造、配套，并在二年多的時(shí)間里形成年產(chǎn)450萬(wàn)噸鋼能力的企業(yè)。11月5日，首鋼又在秘魯鐵礦公司的公開拍實(shí)中中標(biāo)，以 1.2億美元購(gòu)買了該鐵礦。這是迄今為止中國(guó)工業(yè)企業(yè)在海外投資規(guī)模最大的獨(dú)資企業(yè)。截止 1993年，首鋼集團(tuán)在海外共興辦了17家合資企業(yè)，形成海外資產(chǎn)大約1億多美元，其中50％以上的海外企業(yè)為鋼鐵業(yè)部門。此外，總公司還在80年代中期投資105萬(wàn)美元，與香港亨達(dá)船務(wù)有限公司合資成立了北京愛(ài)思濟(jì)船務(wù)有限公司。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，首鋼集團(tuán)的這支遠(yuǎn)洋船隊(duì)已擁有 1.5億元固定資產(chǎn)，7條船、共10萬(wàn)載重噸的遠(yuǎn)洋運(yùn)輸能力，并已具備5000噸以下各類船舶的制造能力，成為年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)超千萬(wàn)元的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)實(shí)體。（三）國(guó)務(wù)院1992年給首鋼擴(kuò)大三方面經(jīng)營(yíng)權(quán)。作為我國(guó)支柱產(chǎn)業(yè)的特大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，首鋼集團(tuán)在我國(guó)工業(yè)發(fā)展中占有十分重要的地位，發(fā)揮著顯著的示范效應(yīng)。 1992年5月22日，鄧小平同志親臨首鋼視察，在充分肯定首鋼成功經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，指出要給予企業(yè)更多的權(quán)力，對(duì)企業(yè)要放松而不要卡緊。根據(jù)鄧小平同志這一指示精神，國(guó)務(wù)院于同年7月23日發(fā)出通知，給首鋼擴(kuò)大三方面的經(jīng)營(yíng)權(quán)：第一項(xiàng)是擴(kuò)大投資立項(xiàng)權(quán)。以留用資金和自籌資金從波建設(shè)、能夠自行解決建設(shè)和生產(chǎn)條件的，由首鋼自主立項(xiàng)；在境外投資1000萬(wàn)美元的項(xiàng)目、在國(guó)內(nèi)總投資2億人民幣以下的中外合資、合作經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，由首鋼自主決定。第二項(xiàng)是擴(kuò)大外經(jīng)、外貿(mào)和外事權(quán)。同意組建“中國(guó)首鋼國(guó)際貿(mào)易工程公司”，有權(quán)經(jīng)營(yíng)所需設(shè)備、零部件、原材料的進(jìn)口和自產(chǎn)產(chǎn)品的出口；有權(quán)經(jīng)營(yíng)“三來(lái)一補(bǔ)”貿(mào)易和二手設(shè)備貿(mào)易；有權(quán)在國(guó)外開礦，進(jìn)口并經(jīng)營(yíng)礦石；有權(quán)經(jīng)營(yíng)技術(shù)進(jìn)出口業(yè)務(wù)，對(duì)外工程承包與勞務(wù)合作業(yè)務(wù)；對(duì)出國(guó)組團(tuán)、派駐人員、邀請(qǐng)外商、海外設(shè)點(diǎn)等外事活動(dòng)擁有審批權(quán)。第三項(xiàng)是資金融通權(quán)。同意首鋼成立銀行，開展人民幣和外匯的存貸、結(jié)算、匯兌業(yè)務(wù)；辦理國(guó)內(nèi)外融資和租賃業(yè)務(wù)；辦理各項(xiàng)信托、代理、擔(dān)保、貼現(xiàn)、信用鑒證等金融業(yè)務(wù)；辦理證券、保險(xiǎn)、儲(chǔ)蓄等業(yè)務(wù)。允許首鋼在國(guó)內(nèi)外設(shè)立銀行分支機(jī)構(gòu)；同意首鋼在香港地區(qū)成立或收購(gòu)一家銀行。經(jīng)國(guó)務(wù)院和中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)，首鋼的華夏銀行于1992年10月18日正式開業(yè)。它的誕生標(biāo)志著金融與產(chǎn)業(yè)資本的有機(jī)結(jié)合，也是中國(guó)金融體制上的又一重大改革。華夏銀行是繼中信實(shí)業(yè)銀行、光大銀行之后，我國(guó)第三家直屬于企業(yè)集團(tuán)的商業(yè)銀行，第一家直屬于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)的商業(yè)銀行。目前，華夏銀行在首鋼集團(tuán)中所處的地位，雖然還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到象日本六大企業(yè)集團(tuán)中那些核心銀行的程度，但近年來(lái)也搞股份制試點(diǎn)，面向社會(huì)公開招股，努力拓展業(yè)務(wù)，銳意進(jìn)取，業(yè)務(wù)發(fā)展十分可觀，對(duì)首鋼集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)系列融資起到了不可忽視的保證作用。（四）首鋼集團(tuán)對(duì)人才開發(fā)戰(zhàn)略、信息開發(fā)戰(zhàn)略以及科技開發(fā)戰(zhàn)略等方面也十分重視，頗具特色。如在集團(tuán)設(shè)有海外留學(xué)人員接待站和引進(jìn)智力辦公室，吸引大批留學(xué)人員和國(guó)內(nèi)外專家來(lái)集團(tuán)工作。在企業(yè)內(nèi)部則實(shí)行崗位培訓(xùn)和雙考制度，使優(yōu)秀人才能夠選拔到符合自己特長(zhǎng)的崗位上去。在信息開發(fā)戰(zhàn)略方面，在繼續(xù)鞏固拍完善內(nèi)部四級(jí)（總公司 -分公司-廠礦-車間）計(jì)算機(jī)管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的同時(shí)，進(jìn)一步開發(fā)跨國(guó)計(jì)算機(jī)管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和無(wú)紙貿(mào)易等現(xiàn)代信息技術(shù)。集團(tuán)內(nèi)設(shè)有信息中心，與國(guó)內(nèi)外各大信息中心和數(shù)據(jù)庫(kù)聯(lián)網(wǎng)，并建立起了自己的國(guó)內(nèi)外貿(mào)易、金融、科技、大企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況等信息數(shù)據(jù)庫(kù)，使首鋼的信息開發(fā)和利用達(dá)到國(guó)內(nèi)外先進(jìn)水平。在科技開發(fā)戰(zhàn)略方面，除了在公司內(nèi)部繼續(xù)實(shí)行科研生產(chǎn)一體化之外，同時(shí)還與中科院、清華大學(xué)等院校聯(lián)合，實(shí)行產(chǎn)業(yè)科研一體化戰(zhàn)略，向電子、機(jī)電、新材料等高技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)軍，并逐步實(shí)現(xiàn)科技開發(fā)國(guó)際化。思考題.首鋼為什么能夠獲得跨國(guó)營(yíng)銷的成功？.從首鋼的海外投資決策中你可以學(xué)到些什么，在你看來(lái)它有沒(méi)有不足之處，為什么？.作為傳統(tǒng)的支柱產(chǎn)業(yè)，如何在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中獲得比較優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)現(xiàn)代化，談?wù)勀愕目捶ā０咐撸盒旅耒姳砉荆Q策）新民鐘表公司位于W市城鄉(xiāng)結(jié)合部，約有固定資產(chǎn)5000萬(wàn)元，是一個(gè)擁有IO00人的國(guó)有中型企業(yè)。公司自50年代成立以來(lái)，有過(guò)輝煌的歷史。進(jìn)入90年代后，全國(guó)手表行業(yè)中除飛亞達(dá)、羅西尼等少數(shù)幾個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況尚好外，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況都不好，新民鐘表公司也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益惡化的局面。市輕工局撤換了企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)班子，經(jīng)過(guò)競(jìng)選，李茂盛擔(dān)任了公司總經(jīng)理。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，把公司科室人員由SO人精簡(jiǎn)到40人，加強(qiáng)了現(xiàn)場(chǎng)管理和質(zhì)量管理。新民鐘表公司的主要產(chǎn)品是機(jī)械表和機(jī)芯。經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查，機(jī)械表在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已不受歡迎，全行業(yè)銷售額呈逐年下降趨勢(shì)。公司年產(chǎn)機(jī)芯 100萬(wàn)只，主要賣給香港的中間商，每個(gè)機(jī)芯的售價(jià)在 12.60?12.70元之間。由于沒(méi)有達(dá)到約 100O萬(wàn)只的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，每個(gè)機(jī)芯的成本為 12.SO元左右，比同行廠家高許多。公司生產(chǎn)的低檔機(jī)械表在省外根本賣不出去，在本省的市場(chǎng)占有率已由前幾年的 10％下降到了5％，并且其主要購(gòu)買對(duì)象在農(nóng)村。目前企業(yè)實(shí)際上已處于虧損狀態(tài)。李總經(jīng)理?yè)?dān)心，一旦香港中間商停止訂貨，企業(yè)將陷入更大困境。公司經(jīng)過(guò)多次研究，認(rèn)為必須搞多角化經(jīng)營(yíng)。為此，公司在廠區(qū)外租了幾間房和一塊空地，開設(shè)了餐廳與卡拉OK廳，建造了釣魚池和游泳池，并辦起了一個(gè)“新民度假村”。公司還進(jìn)入第一產(chǎn)業(yè)，辦了養(yǎng)豬。養(yǎng)雞、養(yǎng)兔場(chǎng)。公司了解到在距公司100多公里的山區(qū)，許多農(nóng)民開采鐵礦砂非常賺錢。李總經(jīng)理通過(guò)親自考察，并經(jīng)全體員工討論，決定開辦新民鐵礦砂廠。在征得有關(guān)金融管理部門同意后，公司召開了全體職工大會(huì)，李總經(jīng)理在會(huì)上說(shuō)：“當(dāng)前公司嚴(yán)重虧損，機(jī)芯和機(jī)械表銷售￥情況不好，資金極為短缺。我們每個(gè)職工一定要認(rèn)清形勢(shì)，團(tuán)結(jié)一條心，黃土變成金。今天我動(dòng)員大家集資自救，自力更生。我本人愿出1萬(wàn)元。希望同志們?cè)诒ＷC生活不受影響的￥情況下，自愿集資，不要勉強(qiáng)。我們保證集資款的利率高于銀行利息率。將來(lái)鐵礦砂廠贏利￥后，再按資分紅。盡快把鐵礦砂廠辦起來(lái)，就可以幫助公司解決當(dāng)前發(fā)展的難題?！痹诶羁偨?jīng)理的號(hào)召和帶動(dòng)下，僅兩周時(shí)間，公司就集資100余萬(wàn)元，再?gòu)母鬈囬g抽調(diào)了得力人員，經(jīng)過(guò)緊張的籌備，半年后新民鐵礦砂廠就土法上馬了。開工第一個(gè)月贏利 40萬(wàn)元。李經(jīng)理非常興奮地說(shuō)：“我們現(xiàn)在是一、二、三產(chǎn)．業(yè)并舉，農(nóng)、工、商齊上，照這樣的勢(shì)頭發(fā)展下去，我們的公司是大有希望的?！钡呛镁安婚L(zhǎng)，過(guò)了不久，土法上馬的鐵礦砂廠出了事故，山坡上的廢泥漿由于堆放過(guò)多，流進(jìn)了農(nóng)民的庭院，沖毀了幾間民房。環(huán)保部門勒令新民鐵礦砂廠停產(chǎn)并處以罰款。由于地理位置不好，游客不多，再加上經(jīng)營(yíng)不善，“新民度假村”也出現(xiàn)了虧損。公司的養(yǎng)殖業(yè)原來(lái)是由一個(gè)農(nóng)大畢業(yè)生管理，但他認(rèn)為公司沒(méi)有發(fā)展前途，不久前離職而去。這使得李總經(jīng)理及公司陷入了極度困難之中。思考題：1、．從管理的角度來(lái)看，你認(rèn)為李總經(jīng)理上任伊始首先應(yīng)該抓什么工作？2．新民鐘表公司土法上馬鐵礦砂廠的決策是否正確？為什么？3、.該公司多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失敗的最主要原因是什么？案例八；艾柯卡：受任于敗軍之際在本世紀(jì)70年代末，號(hào)稱美國(guó)三大汽車公司之一的克萊斯勒公司，由于經(jīng)營(yíng)管理不善和伊朗事件導(dǎo)致的第二次石油危機(jī)的沖擊而陷入內(nèi)外交困、走投無(wú)路的窘境，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。輿論斷言，克萊斯勒只有破產(chǎn)倒閉。然而，臨危受命的公司新任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理艾柯卡卻借公關(guān)活動(dòng)的回天之力，奇跡般地使克萊斯勒重新崛起，其奧秘何在？在當(dāng)時(shí)克萊斯勒資金桔據(jù)、籌措無(wú)門的情況下，為重整旗鼓，艾柯卡不得不求助于政府的擔(dān)保貸款。但這一行動(dòng)一開始就遭到輿論的猛烈抨擊：實(shí)業(yè)界、金融界聯(lián)合發(fā)表聲明示強(qiáng)烈反對(duì)，說(shuō)這樣做的話無(wú)異于獎(jiǎng)勵(lì)失敗；報(bào)業(yè)界連連發(fā)表社論和各種文章、漫畫，諷刺挖苦克萊斯勒；甚至詛咒它“莊嚴(yán)地死去”，有的讓艾柯卡宣布公司破產(chǎn)等。這些不利輿論使得議員大都對(duì)貸款一事持消極態(tài)度。為扭轉(zhuǎn)輿論宣傳，艾柯卡制定了“扭轉(zhuǎn)形象、重建信譽(yù)、贏得人心、爭(zhēng)取公眾”的工作方針，并以此為主題，積極展開公關(guān)活動(dòng)。在當(dāng)時(shí)大部分傳媒已存成見、無(wú)法利用的情況下，他們采取“花錢買名聲”的廣告策略，不僅在報(bào)刊上廣為登刊顯示公司信心和主張的圖片、公司計(jì)劃等，而且作為公司首腦的艾柯卡親自拍攝廣告片，向公眾闡述公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略和質(zhì)量意識(shí)等。這些給廣大公眾都留下了極為深刻的印象。為進(jìn)一步爭(zhēng)取公眾信任，克萊斯勒采取了不掩飾、講真 話的態(tài)度。為此，他們根據(jù)報(bào)刊的批評(píng)和公眾心理，主動(dòng)解答公眾的疑問(wèn)，證明他們革故鼎新、山再起的信心。他們邀請(qǐng)供應(yīng)商、推銷商到公司實(shí)地考察，以增強(qiáng)透明度和責(zé)任感。真誠(chéng)的態(tài)度打動(dòng)了公眾。許多人自發(fā)地為克萊斯勒的貸款奔波，公司更是不遺余力，開展了聲勢(shì)浩大的游說(shuō)活動(dòng)。在國(guó)會(huì)舉行的聽證會(huì)上，艾柯卡承認(rèn)公司在過(guò)去管理上的失誤，宣傳公司革新工作已取得的成就以及徹底扭轉(zhuǎn)局面的計(jì)劃與信心，并且指出了克萊斯勒如果破產(chǎn)的嚴(yán)重后果和社會(huì)責(zé)任： 60萬(wàn)員工數(shù)以千計(jì)的供應(yīng)商、經(jīng)銷商的倒閉，國(guó)內(nèi)失業(yè)率一夜之間將上漲 0.5%。政府第一年將要為此支付27億美元的失業(yè)保險(xiǎn)金和福利費(fèi)，最終導(dǎo)致美國(guó)納稅人增出160億美元，而克萊斯勒不過(guò)申請(qǐng)13億美元就能承擔(dān)這個(gè)巨大的社會(huì)責(zé)任。已向其他組織提供了4000 億美元貸款，唯獨(dú)對(duì)克萊斯勒如此不公。與此同時(shí)，每位國(guó)會(huì)議員都收到一份資料，表明其所在選區(qū)有多少克萊斯勒的供應(yīng)商和經(jīng)銷商將受到公司破產(chǎn)的災(zāi)難，使公司倒閉與議員的選票掛鉤。通過(guò)這些活動(dòng)，輿論終于轉(zhuǎn)向，各界公眾紛紛以各種方式表達(dá)對(duì)克萊斯勒的支持，因會(huì)也以壓倒多數(shù)通過(guò)了給克萊斯勒的擔(dān)保貸款。貸款到手，只是取得了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個(gè)條件，在公司內(nèi)部還須爭(zhēng)取職員們對(duì)公司目標(biāo)的認(rèn)同和行動(dòng)。而難題在于不得不進(jìn)行的減薪和裁員，矛盾敏感而銳。面對(duì)這一棘手問(wèn)題，艾柯卡首先致力于在公司樹立起“有難同當(dāng)、共渡難關(guān)”價(jià)值觀念，他率先將自己的年薪從 36萬(wàn)美元降至1美元，并廣為宣傳，引起轟動(dòng)，并與股東和員工坦誠(chéng)相見，告訴大家企業(yè)面臨的困境，使大家產(chǎn)生共同的憂患意識(shí)。在公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中則厲行節(jié)約。其次，進(jìn)行有效的溝通，爭(zhēng)取員工理解、持和合作。他認(rèn)為一個(gè)好的經(jīng)理人員花在聽的時(shí)間起碼要和花在講的時(shí)間一樣多。艾柯卡認(rèn)為當(dāng)員工為了企業(yè)的利益提出各種建議時(shí)，即使沒(méi)有采納，也要尊重建議者的主人公意識(shí)，要對(duì)建議者說(shuō)一聲“你的主意好極了”，這時(shí)如果你不拍拍他的肩膀，他就永遠(yuǎn)不會(huì)再向你提建議。艾柯卡幾乎遍訪了公司的每一個(gè)員工，每天同上百人握手交談；傾聽員工們對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的意見和建議，解釋公司的計(jì)劃、政策，讓大家了解整個(gè)精心策劃的活動(dòng)，使他們個(gè)個(gè)成為其中的一分子。在裁員問(wèn)題上，公司決定裁減率控制在10％，且從高層著手，并保證一旦公司清償貸款即重新雇傭被裁人員。與此同時(shí)，艾柯卡頂住壓力，堅(jiān)持邀請(qǐng)工會(huì)代表參加董事會(huì)，參與公司管理和決策，允許員工持股。這一系列活動(dòng)得到了員工的廣泛理解、擁護(hù)和支持。經(jīng)過(guò)大刀闊斧的整飭，克萊斯勒有了轉(zhuǎn)機(jī)。為了能在公眾面前樹立起一個(gè)新的形象，公司擬定了這樣的思路：告訴大家克萊斯勒是一家新的公司，和老的克萊斯勒不一樣。艾柯卡到處游說(shuō)，撰寫文章，宣揚(yáng)克萊斯勒的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)績(jī)。他甚至親自駕駛著克萊斯勒生產(chǎn)的新車炫耀。在電視廣告里他頻頻露面，共拍攝了46部商業(yè)廣告片，推銷克萊斯勒的每一種新車。艾柯卡輕松活潑、妙趣橫生的表演，又使克萊斯勒成為人們所青睞的汽車廠家。艾柯卡的苦心終于得到了回報(bào)。1983年克萊斯勒公司從虧損戶一躍成為年盈利 9．25億美元的企業(yè)，公司股票每股價(jià)格從3．5美元猛升35美元。克萊斯勒頗具匠心的“公關(guān)術(shù)”，使克萊斯勒這只將要沉掉的航船，又成為劈波斬浪的巨艦，展現(xiàn)出與福特、通用并駕齊驅(qū)的風(fēng)采。思考題:談?wù)勀銓?duì)艾柯卡的看法。為使公司重新崛起,艾柯卡具體采取了哪些措施?這些措施是如何取得成效的?如果是你，你是否會(huì)采用這些措施？案例九新任廠長(zhǎng)的產(chǎn)品決策某工具廠從1990年以來(lái)一直經(jīng)營(yíng)生產(chǎn) A產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品品種單一，但是市場(chǎng)銷路一直很好。后來(lái)由于經(jīng)濟(jì)政策的暫時(shí)調(diào)整及客觀條件的變化， A產(chǎn)品完全滯銷，企業(yè)職工連續(xù)半年只能拿 50%的工資，更談不上獎(jiǎng)金，企業(yè)職工怨聲載道，積極性受到極大的影響。新廠長(zhǎng)上任后，決心一年改變工廠的面貌。他發(fā)現(xiàn)該廠與其他部門合作的環(huán)保產(chǎn)品 B產(chǎn)品是成功的，于是決定下馬A產(chǎn)品，改產(chǎn)B產(chǎn)品。一年過(guò)去，企業(yè)總算沒(méi)有虧損，但工廠日子仍然不十分好過(guò)。后來(lái)市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了巨大的變化。原來(lái)的 A產(chǎn)品市場(chǎng)脫銷，用戶紛紛來(lái)函來(lái)電希望該廠能盡快恢復(fù)A產(chǎn)品的生產(chǎn)。與此同時(shí)， B產(chǎn)品銷路不好。在這種情況下，廠長(zhǎng)又回來(lái)過(guò)頭來(lái)抓 A產(chǎn)品，擔(dān)一時(shí)又無(wú)法搞上去，無(wú)論數(shù)量和質(zhì)量都不能恢復(fù)到原來(lái)的水平。為此，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該廠廠長(zhǎng)很不滿意，甚至認(rèn)為改產(chǎn)是錯(cuò)誤的決策，廠長(zhǎng)感到很委屈，總是想不通。案例討論題：1、你認(rèn)為該廠長(zhǎng)的決策是否有錯(cuò)誤？請(qǐng)你做詳細(xì)分析。2、如果你是該廠廠長(zhǎng)，你在決策過(guò)程中應(yīng)如何去做？案例十某石油公司的不確定型決策國(guó)外某石油公司，為了從能源危機(jī)中獲取巨額利潤(rùn)，對(duì)試圖從油母葉巖中提取石油制品這一事件進(jìn)行決策。從目前國(guó)際形勢(shì)看，石油價(jià)格可能有4種變動(dòng)狀態(tài)：（1）價(jià)格下降，低于現(xiàn)價(jià)（低價(jià)）；（2）價(jià)格上漲，高于現(xiàn)價(jià)〔高價(jià)〕；（3）現(xiàn)價(jià)不變；（4）出現(xiàn)“禁運(yùn)”，價(jià)格猛漲（禁運(yùn)）。根據(jù)上述情況分析，公司作出在未來(lái)10年時(shí)間內(nèi)開發(fā)油母葉巖的3種策略：（1）研究：集中力量研究該油的煉油過(guò)程，以降低成本；（2）邊研究、邊開發(fā)：兩者結(jié)合，但開發(fā)仍按現(xiàn)有工藝進(jìn)行、會(huì)有虧損；（3）應(yīng)急開發(fā)計(jì)劃：按現(xiàn)有工藝盡快開發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)更大。各方案的損益值見下表。損益值、方案'狀態(tài)'''^^'^^研究邊研究、邊開發(fā)應(yīng)急開發(fā)低價(jià)50-150-500現(xiàn)價(jià)050200高價(jià)501000禁運(yùn)55150500案例討論題：1.請(qǐng)分別按不確定型決策的幾種準(zhǔn)則作出方案選擇。.以你自己的個(gè)人價(jià)值觀來(lái)進(jìn)行決策，你會(huì)選取哪一方案？為什么 ？.你如何看待決策中的風(fēng)險(xiǎn)性問(wèn)題案例十一：TCL海外并購(gòu)失敗十多年前，通過(guò)兼并香港陸氏彩電、內(nèi)蒙古彩虹電視機(jī)廠、無(wú)錫虹美電視機(jī)廠等， TCL彩電后來(lái)居上、脫穎而出，躋身國(guó)內(nèi)四大彩電企業(yè)之列。三年前，通過(guò)并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)， TCL一躍成為全球彩電最大的生產(chǎn)企業(yè)。然而，湯姆遜的整合難度遠(yuǎn)非國(guó)內(nèi)項(xiàng)目可比。 TCL彩電在完成這次國(guó)際化并購(gòu)之后，顯得有點(diǎn)“消化不良”，連續(xù)兩年報(bào)虧。并購(gòu)得與失之所以要以并購(gòu)的方式進(jìn)入歐美市場(chǎng)， TCL集團(tuán)的董事長(zhǎng)兼CEO李東生已經(jīng)在多個(gè)場(chǎng)合反復(fù)講過(guò)。歐美市場(chǎng)是一個(gè)大容量市場(chǎng)，又是一個(gè)高端市場(chǎng)，任何一家成功跨國(guó)電子企業(yè)都?jí)粝脒M(jìn)入。與此同時(shí)，歐美是一個(gè)比較成熟的市場(chǎng)，并且已經(jīng)形成壟斷格局，推出一個(gè)新品牌非常艱難；更何況，歐美還對(duì)中國(guó)家電業(yè)壁壘重重。因此，在并購(gòu)湯姆遜的過(guò)程中，李東生最看重的無(wú)非是品牌、渠道、技術(shù)三樣?xùn)|西。不過(guò)，“虎口奪食”并不容易。品牌方面，按原計(jì)劃，湯姆遜授予TTE（TCL-湯姆遜電子有限公司