第六章 組織(新)

第六章

組織

ORGANIZATION2/5/20231問題導(dǎo)引故事之一：摩西逃荒2/5/20232西奈山又叫摩西山（MountMoses），位于西奈半島中部，海拔2285米，是基督教的圣山，基督教的信徒們虔誠地稱其為“神峰”（TheHolyPeak）。圣經(jīng)上記載摩西在此由神授十戒。攀登這座山臺階共有3750級。2/5/20233據(jù)圣經(jīng)記載，上帝的十二使徒之一摩西，帶領(lǐng)以色列人民逃出埃及，過紅海，到西奈，在西奈山上，上帝親授摩西“十誡”，即上帝子民必須遵守的十條戒律，包括不殺人、不奸淫、不偷竊、不貪圖他人財產(chǎn)等。2/5/20234《圣經(jīng)》里說，摩洛歌大旱，居民們?yōu)榱嘶蠲?，就跟一個叫摩西的人去歐洲逃荒，一路上是“扶老攜幼，將男帶女”，“亂亂紛紛，熙熙攘攘”，每天只走十來里路。而且大事小事都找，摩西解決，弄得摩西狼狽不堪，他仗人看著不忍，給他出了個主意，就是每十人推選一個能干的人當(dāng)“頭兒”，頭們再推選精明的人當(dāng)大頭兒，大頭兒們再推選更精明的人當(dāng)更大的頭兒，這些更大的頭則由摩西指揮，居民有事，逐級上報，摩西有令，逐級下達(dá)，這樣一來，居民就成了有秩序的隊伍，行進(jìn)速度大大加快了。摩西也有功夫考慮大事了。就這養(yǎng)，他們勝利地到達(dá)了目的地，他們?yōu)槭裁葱羞M(jìn)的速度快了呢，就是因為他們組織起來了。2/5/20235故事之二：三個和尚沒水喝2/5/20236

三個和尚沒水喝2/5/20237從前，山上有一座廟，廟里只有一個小和尚，小和尚每天誦經(jīng)修煉之余，要到很遠(yuǎn)的山下挑水。由于路途遙遠(yuǎn)，每天只能挑一趟，但由于天天去挑，水缸里總有許多水的，小和尚的日子過的也無憂無慮。一天，又來了一個和尚要落戶此地，小和尚接納了他。從此，他二人要么輪流挑水，要么共同抬水，水缸雖然不怎么滿了，但水還是有的，日子過的也還愉快。又一天，又來了一個和尚，兩個和尚接納了他，從此，他三人要么輪流挑水，要么輪流抬水，水基本上剛夠喝，日子也能勉強(qiáng)過去。忽然有一天，水缸里沒水了，大家沒水喝了。

2/5/20238據(jù)說，經(jīng)過后世的幾位專家分析，沒有水喝的原因大概有以下幾種：

一、有一天，其中的一個和尚沒有完成挑水或抬水任務(wù)，還照樣和大家一起喝水，也沒有在第二天補(bǔ)挑。于是，打水的制度被破壞了，幾個人都開始相互推卸任務(wù)，最后就沒有誰愿意打水了。（制度被破壞）

二、一日，當(dāng)?shù)氐墓賳T上來看后說為了便于管理，要進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置，遂設(shè)立主持一名、副主持一名，徒弟一名。從此，打水的任務(wù)就落到了徒弟一人的身上，還要干其它的工作，徒弟不堪重負(fù)累倒，于是沒人打水了。（人浮于事）

2/5/20239三、一次，一名化緣歸來的和尚建議，以后誦經(jīng)時要效仿政府官員開會時的情景，每人面前一個大水杯，邊喝水邊誦經(jīng)，可以免卻口干的煩惱，更好地利于誦經(jīng)。于是，喝水量大增，每天挑的水不夠喝了（形式主義）四、日子常了，打水的桶和盛水的缸出現(xiàn)了漏洞，水存不住了，可是寺廟里的錢全用來裝飾、更換辦公桌椅了，沒有買桶買缸的錢，自然沒有水喝了。短期行為）

五、由于泉水周遍大力開發(fā)，小工廠迅速擴(kuò)建，泉水日漸干涸，和尚們也就沒有水可喝了。

（環(huán)境生存）

2/5/202310六、一年年過去了，寺廟里卻始終沒有補(bǔ)充新人員，和尚們老的都動彈不得，沒有誰能夠挑動水了，而社會保障制度也沒有落到實處，和尚們自然沒有水喝了。（社會保障）

七、忽然間，全國的寺廟開展整頓活動，要求十天內(nèi)每位和尚讀三本經(jīng)書，寫心得體會5萬字以上，達(dá)不到要求者勒令還俗。于是，和尚們整天忙碌著應(yīng)付整頓，沒有時間打水了。（表面文章）

八、寺廟所在地準(zhǔn)備搞開發(fā)，被要求搬遷，但由于提出的要求沒有被答應(yīng)，和尚們拒絕搬走。誰想一夜之間，寺廟四周被挖土機(jī)夷平，寺廟孤單單地聳立在山頂之上，還被冠上了史上最牛的寺廟，和尚們打水無路，那還有水喝呢。（暴力搬遷）

2/5/202311美國著名管理大師德魯克說：“所謂組織，是一種工具，用以發(fā)揮人的長處，中和人的短處，使其無害”。組織要縱向、橫向結(jié)構(gòu)合理化。要求“你會我不會，我會你不會”在歐洲有一種詼諧的說法：什么是天堂，就是英國人當(dāng)警察，法國人當(dāng)廚師，意大利人談情說愛，而由德國人來組織一切；什么是地獄

，就是法國人當(dāng)警察，英國人當(dāng)廚師，德國人談情說愛，而由意大利人來組織一切。這說明對于同樣的組織要素，如果采取不同的組織方式，就會產(chǎn)生截然不同的整體效果

2/5/202312第六章組織設(shè)計（職能）第一節(jié)組織設(shè)計的概述組織設(shè)計的實質(zhì)：是對管理人員的管理勞動進(jìn)行橫向和縱向的分工。2/5/202313一：定義1、什么是組織：為實現(xiàn)某種共同的目標(biāo)，通過某種規(guī)范的關(guān)系聯(lián)系起來的有機(jī)整體。2、含義：機(jī)構(gòu)：為實現(xiàn)目標(biāo)，形成的有機(jī)整體－－硬件活動過程：協(xié)調(diào)人們的一切活動－－－軟件2/5/2023143、內(nèi)容機(jī)構(gòu)設(shè)置：橫向管理部門設(shè)置；縱向管理層次分。分權(quán)授權(quán)：委派下屬權(quán)責(zé)人力資源管理：招聘、培訓(xùn)、配備、考核、獎懲。組織文化：新發(fā)展方向、企業(yè)形象、團(tuán)隊精神。組織設(shè)計的實質(zhì)：是對管理人員的管理勞動進(jìn)行橫向和縱向的分工2/5/202315二、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)在確定組織目標(biāo)之后，要對工作內(nèi)容進(jìn)行劃分和歸類，成立相應(yīng)的管理職能部門，并且依據(jù)管理的幅度（寬度）來確定縱向的管理層次。2/5/2023161、管理幅度：一個上級管理者能夠直接管理的下級人數(shù)。在向經(jīng)理匯報的人數(shù)以算術(shù)級數(shù)增加時，他們之間的最大關(guān)系數(shù)是以幾何級數(shù)增加的。(C－關(guān)系數(shù)，N－下屬人數(shù)。）

C=N[2+(N+1)]一般來說，管理幅度不能太寬，以4－6人為宜。N-12/5/2023172、管理層次：管理的深度3、兩者的關(guān)系：成反比關(guān)系（管理的幅度越大，層次越少；管理的幅度越少；層次越大）“管理層次”與“管理幅度”的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)：2/5/202318錐形與扁平式組織結(jié)構(gòu)示意圖

管理跨度=4管理跨度=8管理層次=7管理層次=5

管理人員（1~6）管理人員（1~4）

=1365=5851416642561024409618645124096

（ａ）錐形組織結(jié)構(gòu)（ｂ）扁平式組織結(jié)構(gòu)2/5/202319（一）錐形結(jié)構(gòu)（高架結(jié)構(gòu)）：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài)優(yōu)點：便于集中管理，嚴(yán)格控制局限性：不利于信息溝通，傳遞慢，而且效率低2/5/2023202/5/2023212/5/202322傳統(tǒng)意義上，金字塔結(jié)構(gòu)是一種中央集權(quán)的模式，因為它把權(quán)力集中到上部。但是當(dāng)組織擴(kuò)大了，或者外部機(jī)構(gòu)發(fā)生變化了，權(quán)力就必然要下放。所以，傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)對于大型組織和現(xiàn)代化多變復(fù)雜的市場環(huán)境下的組織來說肯定是不適應(yīng)的。

2/5/202323但是，它不適應(yīng)并不代表它完全沒用。以很多企業(yè)為例，大的企業(yè)集團(tuán)下面成立事業(yè)部，事業(yè)部下面有扁平化組織，扁平化組織下面還有小型的事業(yè)部、產(chǎn)業(yè)部。所以，這個組織架構(gòu)當(dāng)中，既需要金字塔式的權(quán)利的集中，還要把一定的權(quán)利下放。這兩者之間都是不可缺少的。2/5/202324

20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)處于積極的全面變化之中，金字塔式的層級組織模式被分散化組織方式替代，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)趨向于向扁平式方向發(fā)展。這是自泰羅的科學(xué)管理理論出現(xiàn)以后的最強(qiáng)烈的組織變革。2/5/202325（二）扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)優(yōu)點：信息傳遞速度快，使決策更快更有效率；由于人員減少，使管理費低，而且中下層管理者有更大的自主，因而滿足感增加。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了解，不能嚴(yán)密監(jiān)督下級的工作，b：主管得到的信息太多，不利于及時利用。2/5/2023262/5/2023272/5/202328扁平化管理方式的提出，有它的特定背景。第一是社會的需求發(fā)生了變化?，F(xiàn)在對商品的要求上基于外部的需求特別快。于是，穩(wěn)定性的組織很難適應(yīng)這種快速變化的產(chǎn)品要求。2/5/202329第二，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，以往都是在大而全的組織內(nèi)部完成。現(xiàn)在在產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈這樣新的組織下，企業(yè)的邊界變得模糊。在這樣一個環(huán)境下，在各個層面上都出現(xiàn)了與外部的聯(lián)系。而穩(wěn)定的組織內(nèi)部，所有的決策都需要在金字塔的上部進(jìn)行，這顯然是不能適應(yīng)現(xiàn)在這種環(huán)境需要的。第三，在技術(shù)層面上，計算機(jī)的出現(xiàn)，使管理的幅度寬了。所以，扁平化的組織在這種趨勢下受到推崇就是一種必然的現(xiàn)象。2/5/202330扁平化的管理方式是受社會發(fā)展外部影響的一種趨勢。但并不代表扁平化就一定能夠代表所有的管理模式。至于二者的優(yōu)缺點，“金字塔型的管理模式的優(yōu)點主要是在于它的穩(wěn)定性；扁平式的優(yōu)點則在于它的靈活性和快速反應(yīng)性”。2/5/202331

綜合和發(fā)揚兩種基本組織形態(tài)的優(yōu)點，要求確定合理的管理層次和管理幅度。由于管理層次的多少取決于管理幅度的大小，因此后者便成了矛盾的主要方面。2/5/202332（三）影響管理幅度的因素綜合和發(fā)揚兩種基本組織形態(tài)的優(yōu)點，要求確定合理的管理層次和管理幅度。由于管理層次的多少取決于管理幅度的大小因此后者便成了矛盾的主要方面。2/5/202333任何組織都需要解決主管人員直接指揮與監(jiān)督的下屬數(shù)量問題，但在同樣獲得成功的組織中，每位主管直接管轄的下屬數(shù)量卻往往是不同的。美國五星上將艾森豪威爾在第二次世界大戰(zhàn)中任盟軍歐洲部隊最高司令官時，有三名直屬下級，而這三名下屬沒有一人有多于四名下屬的；通用汽車公司的總裁有兩名執(zhí)行副總經(jīng)理和一個由13名副總經(jīng)理組成的小組向他直接報告工作；2/5/202334努力去確定一種適用于任何組織的管理幅度是沒有意義的，也是不可能有結(jié)果的?！坝行У墓芾矸仁艿街T多因素的影響，主要有：管理者與被管理者的工作內(nèi)容、工作能力、工作環(huán)境與工作條件。2/5/2023351：管理者和被管理者的工作能力主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，則可以迅速地把握問題的關(guān)鍵，就下屬的請示提出恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議，并使下屬明確地理解，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問題上根據(jù)自己的符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請示、占用上司時間的頻率。這樣，管理的幅度便可適當(dāng)寬些。2/5/2023362：工作內(nèi)容和性質(zhì)a：主管所處的管理層次b：下屬工作的相似性c：計劃的完善程度d：非管理事物的多少2/5/2023373：工作條件

a：助手的配備情況

b：信息手段的配備情況

c：工作地點的相近性4：工作環(huán)境環(huán)境穩(wěn)定，幅度大；環(huán)境變化快，則幅度小2/5/202338如何判斷組織的管理幅度是否合理？

“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”。諸葛孔明的悲劇就是管理幅度過寬，事必躬親的結(jié)果，自己積勞成疾，下屬也不能得到有效鍛煉。諸葛孔明一世英名，一方面在他的指導(dǎo)下西蜀勝赤壁、得荊州、取西川、定漢中，盛極一時；另一方面自己也越來越操勞，軍中“二十罰已上皆自省覽”，事無巨細(xì)、親歷親為。就連他的老對手司馬懿都這樣評價：“孔明食少事煩，其能久乎？”同時，管理過寬過細(xì)，客觀上也為后世的人才斷層埋下了伏筆，“蜀中無大將，廖化當(dāng)先鋒”這不能不說是諸葛的責(zé)任。他的英明沒有改變蜀國滅亡的歷史，也沒有改變自己積勞成疾的悲劇。那么，管理幅度究竟多大才合適？2/5/202339要設(shè)計恰當(dāng)?shù)墓芾矸龋紫葢?yīng)該對組織各部門各層級的橫向管理范圍做出判斷，找出影響組織效率的主要因素并做出定性診斷，并與行業(yè)標(biāo)桿對比以經(jīng)驗分析加以改進(jìn)；通過前后的績效對比來不斷微調(diào)，如此來確定上級領(lǐng)導(dǎo)人能夠直接有效管理的下屬數(shù)量并達(dá)到最佳。2/5/202340（四）組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計要完成以下三個步驟的工作1、職務(wù)設(shè)計與分析職務(wù)設(shè)計與分析是組織設(shè)計的最基礎(chǔ)工作。職務(wù)設(shè)計是在量標(biāo)活動逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計和確定組織內(nèi)從事具體管理工在所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析擔(dān)任每個職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任．應(yīng)具備的素質(zhì)要求。2/5/2023412、部門劃分根據(jù)各個職務(wù)所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的相互關(guān)系，依照一定的原則。可以將各個職務(wù)組合成被稱為“部門”的管理單位。

3、結(jié)構(gòu)的形成根據(jù)各自工作的性質(zhì)和內(nèi)容，規(guī)定各管理機(jī)構(gòu)之間的職責(zé)、權(quán)限以及義務(wù)關(guān)系，使各管理部門和職務(wù)形成一個嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)。2/5/202342二：組織設(shè)計的原則（一）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。1：組織設(shè)計往往不是全新的，進(jìn)行再度調(diào)整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做”2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業(yè)的所有需要。3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合2/5/202343（二）權(quán)責(zé)對等的原則（職權(quán)和職責(zé)對等）（三）命令統(tǒng)一的原則“組織中的成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)”2/5/202344一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃1、總寺的方丈大人得知情況后，就派來了一名主持和一名書記，共同負(fù)責(zé)解決這一問題。主持上任后，發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺廟管理部來制定分工流程。

2、為了更好地借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗，寺廟選派唐僧等領(lǐng)導(dǎo)干部出國學(xué)習(xí)取經(jīng)；此外，他們還專門花錢請了天主教堂、基督教會的神父傳授MBA。外國的神父呆了不久留下幾個屁就走了，一個屁叫BPR，一個屁叫ERP。

2/5/2023453、書記也沒閑著，他認(rèn)為問題的關(guān)鍵在于人才沒有充分利用、寺廟文化沒有建設(shè)好，于是就成立了人力資源部和寺廟工會等等，并認(rèn)認(rèn)真真地走起了定崗定編和競聘上崗的過場。2/5/2023464、幾天后成效出來了，三個和尚開始拼命地挑水了，可問題是怎么挑也不夠喝。不僅如此，小和尚都忙著挑水、寺廟里沒人念經(jīng)了，日子一長，來燒香的客人越來越少，香火錢也變得拮據(jù)起來。5、為了解決收入問題，寺廟管理部、人力資源部等連續(xù)召開了幾天的會，最后決定，成立專門的挑水部負(fù)責(zé)后勤和專門的燒香部負(fù)責(zé)市場前臺。同時，為了更好地開展工作，寺廟提拔了十幾名和尚分別擔(dān)任副主持、主持助理，并在每個部門任命了部門小主持、副小主持、小主持助理。

2/5/2023476、老問題終于得到緩解了，可新的問題跟著又來了。前臺負(fù)責(zé)念經(jīng)的和尚總抱怨口渴水不夠喝，后臺挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且沒個準(zhǔn)兒，不好伺候。7、為了更好地解決這一矛盾，經(jīng)開會研究決定，成立一個新的部門：喝水響應(yīng)部，專門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)前后臺矛盾。為了便于溝通、協(xié)調(diào)，每個部門都設(shè)立了對口的聯(lián)系和尚。2/5/2023488、協(xié)調(diào)雖然有了，但效果卻不理想，仔細(xì)一研究，原來是由于水的需求量不準(zhǔn)、水井?dāng)?shù)量不足等原因造成的。于是各部門又召開了幾次會，決定加強(qiáng)前臺念經(jīng)和尚對飲用水的預(yù)測和念經(jīng)和尚對挑水和尚滿意度測評等，讓前后臺簽署協(xié)議、相互打分，健全考核機(jī)制。2/5/2023499、為了便于打分考核，寺院特意購買了幾個計算機(jī)系統(tǒng)，包括挑水統(tǒng)計系統(tǒng)、燒香統(tǒng)計系統(tǒng)、普通香客捐款分析系統(tǒng)、大香客捐款分析系統(tǒng)、挨上必死系統(tǒng)（簡稱IBS系統(tǒng)）、馬上就死系統(tǒng)（簡稱MS系統(tǒng)）等，同時成立香火錢管理部、香火錢出賬部、打井策略研究部、打井建設(shè)部、打井維護(hù)部等等。由于各個系統(tǒng)出來的數(shù)總不準(zhǔn)確、都不一致，于是又成立了技術(shù)開發(fā)中心，負(fù)責(zé)各個系統(tǒng)的維護(hù)、二次開發(fā)。10、由于部門太多、辦公場地不足，寺院專門成立了綜合部來解決這一問題，最后決定把寺院整個變成辦公區(qū)，香客燒香只許在山門外燒。2/5/20235011、部門多、當(dāng)官的多文件和開會自然就多，為了減少文山會海，綜合辦牽頭召開了N次關(guān)于減少開會的會，并下達(dá)了"關(guān)于減少文件的文件"。同時，為了精簡機(jī)構(gòu)、提高效率，寺院還成立了精簡機(jī)構(gòu)辦公室、機(jī)構(gòu)改革研究部等部門。12、一切似乎都合情合理，但香火錢和喝水的問題還是遲遲不能解決。問題在哪呢？有的和尚提出來每月應(yīng)該開一次分析會，于是經(jīng)營分析部就應(yīng)運而生了。分析需要很多數(shù)據(jù)和報表，可系統(tǒng)總是做不到，于是每個部門都指派了一些和尚手工統(tǒng)計、填寫報表、給系統(tǒng)打工。2/5/20235113、寺院空前地?zé)狒[起來，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念經(jīng)、有的和尚在拼命協(xié)調(diào)、有的和尚在拼命分析……忙來忙去，水還是不夠喝、香火錢還是不夠用。什么原因呢？這個和尚說流程不順、那個和尚說任務(wù)分解不合理，這個和尚說部門界面不清、那個和尚說考核力度不夠。2/5/20235214、只有三個人最清楚問題之關(guān)鍵所在，那三個人就是最早的那三個和尚。說來說去，就是他媽的閑人太多了！他們說："整天瞎分析個屁！什么他媽的流程問題、職責(zé)問題、界面問題、考核問題，明明就是機(jī)構(gòu)臃腫問題！早知今日，還不如當(dāng)初咱們仨自覺自律一點算了！如今倒好，招來了這么一大幫傻B，一個個不干正經(jīng)事還他媽的人五人六的，跟屎盆子一樣甩都甩不掉！"15、又過了一年，寺院黃了，和尚們也都死了。人們在水井邊發(fā)現(xiàn)了幾具尸體，是累死的；在寺院里發(fā)現(xiàn)了幾千具尸體，是渴死的。2/5/202353思考討論：小飯館的困境假定張三是小飯館的老板，他令雇了甲、乙、丙、丁四個人。雖然是一家小小的飯館，日常的工作也不少，如采買、烹飪、招待客人等，靠一個人是干不過來的。有幾個幫手，不僅能使飯館生意運轉(zhuǎn)起來，而且還能帶來許多便利。例如，以前張三有事，必須關(guān)門才能去辦事，現(xiàn)在則不必關(guān)門了。再如，現(xiàn)在可以分配甲、乙去作出時，丙去接待客人，丁去采買，張三機(jī)動，調(diào)劑忙閑不均的情況，這樣一切都順利的運轉(zhuǎn)起來，再不會出現(xiàn)顧此失彼、照顧不過來的情況了。有了這樣一些基礎(chǔ)條件，飯館就可以比以前做得更好，獲得更多盈利。這種變化，同時也給店主張三帶來了新的問題，即如何調(diào)度甲、乙、丙、丁四個下屬。2/5/202354最開始，張三是通過直接命令的方式管理的，即分別向每一個下屬分派任務(wù)，每一件事都要由張三親自來調(diào)度和指揮。這樣過了一段時間后，張三發(fā)現(xiàn)，他在店里的時候，一切都還可以，但他有事出去的時候工作就會發(fā)生混亂。怎樣才能做到即使張三不在場，工作也能順利進(jìn)行呢？2/5/202355首先是組織結(jié)構(gòu)的問題，既分工和協(xié)調(diào)，張三可以根據(jù)個人的特長和條件進(jìn)行分工。甲、乙、二人擅長烹飪，適合作廚師；丙在待人處世方面有長處，適合于迎來送往，接待客人丁有一些朋友在副食行業(yè)工作，適合從事采買工作。這樣可以大幅度的提高工作效率，也不需要張三每件事都去費神安排了。

2/5/202356第二節(jié)組織設(shè)計的影響因素分析一：經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響環(huán)境——“任務(wù)環(huán)境”和“一般環(huán)境”?！安淮_定性”是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點，不確定性取決于環(huán)境的“復(fù)雜性”和“變動性”2/5/202357環(huán)境特點及其變化對企業(yè)組織的影響主要表現(xiàn)在以下3個方面1、對職務(wù)和部門設(shè)計的影響2、對各部門關(guān)系的影響3、對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響2/5/202358二：經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響1：“保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化。在組織設(shè)計上強(qiáng)調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。具體表現(xiàn)如下2/5/202359a：實行以嚴(yán)格分工為特征的組織結(jié)構(gòu)b：高度的集權(quán)控制c：規(guī)范化的規(guī)章和程序d：以成本和效率為中心的嚴(yán)格的計劃體制e：生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位f：信息溝通以縱向為主2/5/2023602、“選擇風(fēng)險型戰(zhàn)略”的領(lǐng)導(dǎo)則可能認(rèn)為環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存2/5/202361組織結(jié)構(gòu)特點：a：規(guī)范化較低的組織結(jié)構(gòu)b：分權(quán)的控制c：計劃較粗泛而靈活d：信息的溝通以橫向為主e：高層管理主要由市場營銷專家和產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配2/5/2023623、“分析型戰(zhàn)略”介于前兩者之間它力求在兩者之間保持適當(dāng)?shù)钠胶猓云浣M織結(jié)構(gòu)設(shè)計兼具有剛性和柔性的特征。2/5/202363三：技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計的影響（一）生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響1、經(jīng)營成功的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，與其所屬的技術(shù)類型有著相互對應(yīng)的關(guān)系2、成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)而成功的大批量生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu)2/5/202364（二）信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響1、使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢2、對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響3、加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)4、要求給下屬以較大的工作自主權(quán)5、提高專業(yè)人員比率2/5/202365四：企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設(shè)計的影響1、創(chuàng)業(yè)階段——組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低限度2、職能發(fā)展階段——組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上2/5/2023663、分權(quán)階段——組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)”使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理4、參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統(tǒng)一命令5、再集權(quán)階段

2/5/202367五：規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響考察規(guī)模對組織設(shè)計的影響要從以下幾個方面考慮1、規(guī)范化2、分權(quán)化3、復(fù)雜性4、專職管理人員的數(shù)量2/5/202368第三節(jié)部門化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的實質(zhì)是通過對管理勞動的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，通過他們的工作使整個管理系統(tǒng)有機(jī)地運轉(zhuǎn)起來。勞動分工有橫向和縱向橫向：部門之間的協(xié)作關(guān)系縱向：人與人之間、上下級之間行政隸屬關(guān)系2/5/202369部門劃分——橫向是根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)，將組織活動分解為不同的崗位和部門任務(wù)。按不同標(biāo)志進(jìn)行劃分，其標(biāo)志有人數(shù)、時間、職能、工藝、產(chǎn)品、區(qū)域、用戶等管理層次確定——縱向分工是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。管理幅度的確定組織層次的劃分：直式結(jié)構(gòu)、扁平結(jié)構(gòu)2/5/202370一：職能部門化根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門。是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式2/5/202371職能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門，包括活動標(biāo)準(zhǔn)是否相似、業(yè)務(wù)性質(zhì)是否相似、從事業(yè)務(wù)的技能是否相似、對同一目標(biāo)的實現(xiàn)是否具有緊密相關(guān)性開發(fā)、生產(chǎn)、營銷以及財務(wù)都被認(rèn)為是企業(yè)的基本職能；人事、公共關(guān)系、法律事務(wù)等為輔助職能研究開發(fā)部門組織結(jié)構(gòu)人事2/5/202372生產(chǎn)總經(jīng)理營銷財務(wù)人事財務(wù)公關(guān)物質(zhì)采購生產(chǎn)計劃工藝、設(shè)備質(zhì)量管理研究與開發(fā)市場研究營銷計劃廣告與銷售用戶服務(wù)財務(wù)計劃預(yù)算綜合會計成本會計2/5/2023732/5/202374優(yōu)點：1、職能是劃分活動類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)2、有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性3、由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流2/5/202375局限性：1、不易指導(dǎo)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2、由于部門的負(fù)責(zé)人只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。3、由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)2/5/202376二：產(chǎn)品部門化以某一種產(chǎn)品為中心，將為實現(xiàn)管理目標(biāo)所需做的一切工作，按是否與該產(chǎn)品有關(guān)而進(jìn)行歸類，凡是與同一產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的工作都?xì)w為一個產(chǎn)品部門。2/5/202377產(chǎn)品部門化隨著企業(yè)的成長和品種多樣化，主要產(chǎn)品數(shù)量足夠大，不同產(chǎn)品的用戶或潛在用戶足夠多，就應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)品來設(shè)立管理部門或劃分管理單位，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進(jìn)行產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)采購生產(chǎn)2/5/202378總經(jīng)理人事公關(guān)采購財務(wù)A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)銷售會計生產(chǎn)銷售會計2/5/202379優(yōu)勢：

1、能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來

2、有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向

3、有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭

4、有利于高層管理人才的培養(yǎng)2/5/202380局限性：

1、要有多個人去管理各個產(chǎn)品部

2、影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮

3、各職能部門與總部管理機(jī)構(gòu)重疊，管理費用增加，成本增加2/5/202381三：區(qū)域部門化（地域）根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分為不同部門的經(jīng)理。2/5/202382區(qū)域部門化隨著通訊設(shè)施的快速發(fā)展，和經(jīng)濟(jì)全球化，根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理成為可能區(qū)域部門化組織結(jié)構(gòu)采購生產(chǎn)A地區(qū)經(jīng)理D地區(qū)經(jīng)理2/5/202383總經(jīng)理研究與開發(fā)采購人事財務(wù)A地區(qū)經(jīng)理B地區(qū)經(jīng)理C地區(qū)經(jīng)理D地區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)銷售會計2/5/202384優(yōu)點：權(quán)利下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營；在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T的人員，利用當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的資源進(jìn)行市場的開拓，減少了許多外派成本，缺點：比較難控制；各地區(qū)存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高。2/5/202385四：綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織

矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。其中，縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項目系統(tǒng)。矩陣組織有很大的彈性和適應(yīng)性

2/5/202386優(yōu)勢：

1、可在短期內(nèi)完成重要的任務(wù)2、由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流

3、成員來自于各部門，可促進(jìn)部門間的協(xié)調(diào)和溝通局限性：

1、可能職員會產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責(zé)任心

2、要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從2/5/202387總經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目小組職能部門Ⅰ職能部門Ⅱ職能部門Ⅲ2/5/202388第四節(jié)幾種常見組織結(jié)構(gòu)形式為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)，進(jìn)行分工協(xié)作，而對組織內(nèi)部各個組成部分的空間位置、結(jié)合方式、隸屬關(guān)系所做的體制上的安排。組織結(jié)構(gòu)就是組織的骨骼、框架體系。2/5/202389一、直線型組織結(jié)構(gòu)：直線制組織結(jié)構(gòu)是最早使用也是最為簡單的一種結(jié)構(gòu)，是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。2/5/2023902/5/2023912/5/202392優(yōu)點：①設(shè)置簡單、權(quán)責(zé)分明、②信息溝通方便，③便于統(tǒng)一指揮，集中管理。2/5/202393缺點：①、在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的；②、缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，所以，一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理工作復(fù)雜化，領(lǐng)導(dǎo)者勢必因經(jīng)驗、精力不及而顧此失彼，難以進(jìn)行有效的管理。適用：企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的情況。2/5/202394二、職能型組織結(jié)構(gòu)采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。2/5/2023952/5/202396優(yōu)點：①、管理工作分工較細(xì)；②、由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責(zé)。

2/5/202397缺點：①、由于實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；②、各職能機(jī)構(gòu)往往從本單位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；③、對于環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活；④、強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者。現(xiàn)實不存在2/5/202398三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)

特點直線職能制是以直線制為基礎(chǔ)，在保持直線制組織統(tǒng)一指揮下，增加了為各級行政主管理領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策但不進(jìn)行指揮命令的參謀部門而綜合形成的。2/5/202399組織中設(shè)置了兩套系統(tǒng)，一是命令統(tǒng)一原則的組織指揮系統(tǒng)，直線部門的管理人員在自己的職權(quán)范圍內(nèi)有決定權(quán)，對其下屬的工作實行指揮和命令，并負(fù)全部責(zé)任；按專業(yè)化原則組織的職能系統(tǒng)，各職能機(jī)構(gòu)只作為直線主管的參謀發(fā)揮作用，并起業(yè)務(wù)指導(dǎo)的作用。只有當(dāng)直線主管授予他們直接向下級發(fā)布指示的權(quán)力時，才擁有一定程度的指揮命令權(quán)，即職能職權(quán)。2/5/2023100廠長職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長2/5/20231012/5/2023102優(yōu)點：①、既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。②

、各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點；③、每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。2/5/2023103缺點①各職能單位自成體系，往往不重視工作中的橫向信息溝通，加上狹窄的隧道視野和注重局部利益的本位主義思想，可能引起組織中的各種矛盾和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理效率造成不利的影響。②如果職能部門被授予的權(quán)力過大過寬，則容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)的運行。③按職能分工的組織通常彈性不足，對環(huán)境的變化反應(yīng)比較遲鈍。④職能工作不利于培養(yǎng)綜合管理人才。適用直線職能制組織結(jié)構(gòu)在我國絕大多數(shù)企業(yè)尤其是面臨較穩(wěn)定環(huán)境的中小企業(yè)中得到了廣泛采用。對于規(guī)模較大，決策時需要考慮較多因素的組織則不太適用。2/5/2023104四、矩陣結(jié)構(gòu)：矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)；

2/5/2023105總經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目小組職能部門Ⅰ職能部門Ⅱ職能部門Ⅲ2/5/20231062/5/20231072/5/2023108優(yōu)點：①加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用。②具有較大的機(jī)動性。③促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。

2/5/2023109缺點：①成員位置不固定，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)。②人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責(zé)任。當(dāng)兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從.③小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差；矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。2/5/2023110五、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)

集中決策、分散經(jīng)營；獨立經(jīng)營、單獨核算。事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式，因為它是一種分權(quán)制的組織形式。在企業(yè)組織的具體運作中，事業(yè)部制又可以根據(jù)企業(yè)組織在構(gòu)造事業(yè)部時所依據(jù)的基礎(chǔ)的不同區(qū)分為地區(qū)事業(yè)部制、產(chǎn)品事業(yè)部制等類型，通過這種組織結(jié)構(gòu)可以針對某個單一產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程或項目、地理分布、商務(wù)或利潤中心來組織事業(yè)部。2/5/2023111大型的或跨國的企業(yè)地區(qū)事業(yè)部制按照企業(yè)組織的市場區(qū)域為基礎(chǔ)來構(gòu)建企業(yè)組織內(nèi)部相對具有較大自主權(quán)事業(yè)部門；而產(chǎn)品事業(yè)部則依據(jù)企業(yè)組織所經(jīng)營的產(chǎn)品的相似性對產(chǎn)品進(jìn)行分類管理，并以產(chǎn)品大類為基礎(chǔ)構(gòu)建企業(yè)組織的事業(yè)部門。2/5/2023112公司總裁人事公關(guān)采購財務(wù)事業(yè)部A事業(yè)部B制造銷售研究開發(fā)制造銷售研究開發(fā)2/5/20231132/5/20231142/5/20231152/5/2023116優(yōu)點：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。2/5/2023117事業(yè)部的缺點是：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費。2/5/2023118“這種組織模式合理嗎？”

20世紀(jì)80年代，某大型企業(yè)由于任務(wù)不足，允許各分廠自己對外承攬加工業(yè)務(wù)。這樣一來，傳統(tǒng)的計劃管理模式就不大適應(yīng)了。主要問題是管得太死，缺乏靈活性。廠領(lǐng)導(dǎo)決定改革傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，由直線職能制改為事業(yè)部制。成立了供應(yīng)事業(yè)部、制造事業(yè)部、裝配事業(yè)部、銷售事業(yè)部。各事業(yè)部都有相應(yīng)的人事權(quán)和財務(wù)權(quán)，事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)們無不喝彩，認(rèn)為廠領(lǐng)導(dǎo)有開拓精神，改革意識強(qiáng)。

2/5/2023119這種組織模式運行不久，就發(fā)現(xiàn)了一系列問題：各事業(yè)部自行其事，不聽調(diào)遣，有利的活搶，無利的活推；連主導(dǎo)產(chǎn)品的配套任務(wù)都無法完成。最后形成主業(yè)不興，副業(yè)不旺，人心渙散的局面。不得已廠部又收回各事業(yè)部的權(quán)力，恢復(fù)到原來的直線職能制。閱讀上述案例，回答下列問題：

1.該廠的組織結(jié)構(gòu)模式改革為什么失??？

2.直線職能制和事業(yè)部制各適應(yīng)于什么情況？2/5/2023120要點：企業(yè)的組織模式應(yīng)符合企業(yè)的產(chǎn)品特點。根據(jù)案例，該廠應(yīng)屬于裝配型企業(yè)。裝配型企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是配套性，應(yīng)側(cè)重于組織模式的集權(quán)性和計劃性。在促進(jìn)主業(yè)發(fā)展的同時，使多種經(jīng)營得到發(fā)展。事業(yè)部制，適合于多種產(chǎn)品經(jīng)營。但易造成各自為政，不聽調(diào)遣。需要組織者較高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。該廠可以對主產(chǎn)品實行直線職能制，根據(jù)市場情況，其他副業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營單位實行事業(yè)部制。這樣可以防止互相干擾。2/5/2023121

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的比較

在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式大致有五種，它們分別是：直線結(jié)構(gòu)，職能結(jié)構(gòu)，直線－職能結(jié)構(gòu)，事業(yè)部結(jié)構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)。這些組織結(jié)構(gòu)模式大致形成于資本主義工業(yè)化大生產(chǎn)時代，其中以直線制組織結(jié)構(gòu)模式最為典型，其影響也最為廣泛。2/5/2023122資本主義生產(chǎn)關(guān)系的興起，直接導(dǎo)致了社會資本的集中與企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大化，小手工階段形成的管理方法與企業(yè)組織方式已經(jīng)不能滿足社會化大生產(chǎn)的需要，為了加強(qiáng)大型工業(yè)企業(yè)的管理，直線制組織結(jié)構(gòu)理論被管理學(xué)者所提出，并被企業(yè)管理實踐所廣為采用。直線制的巨大優(yōu)勢的確極大的促進(jìn)了早期資本主義經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，但隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，直線制組織模式日漸暴露出其固有的缺陷。在資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展的后期，為了彌補(bǔ)直線制組織模式的不足，管理界又相應(yīng)先后提出了其它的組織結(jié)構(gòu)模式。2/5/2023123新型組織結(jié)構(gòu)：三維組織結(jié)構(gòu)委員會組織集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)2/5/20231241、三維組織結(jié)構(gòu)三維組織結(jié)構(gòu)，由專業(yè)職能部門、產(chǎn)品事業(yè)部及地區(qū)管理機(jī)構(gòu)三方面結(jié)合，共同研究某種產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等重大問題，協(xié)調(diào)各方面產(chǎn)生的矛盾，加強(qiáng)信息溝通。這種組織結(jié)構(gòu)適用于大規(guī)模生產(chǎn)和跨地區(qū)經(jīng)營的大型工業(yè)企業(yè)。

2/5/2023125專業(yè)職能部門產(chǎn)品事業(yè)部地區(qū)管理機(jī)構(gòu)2/5/20231262、委員會組織委員會組織是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人。有兩種：直線委員會參謀式委員會2/5/20231272/5/20231282/5/20231293、集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)控股型組織，是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式2/5/20231302/5/20231314、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡(luò)型組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)。

2/5/2023132經(jīng)理小組廣告代理商咨詢公司獨力的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)……獨力制造商銷售代理商物流中介公司2/5/2023133早上8點30分，當(dāng)一般上班族還拎著早點進(jìn)公司的時候，“X媒體”資訊科技公司的經(jīng)營團(tuán)隊早已坐在會議室和董事長翁素惠一起開會了?！叭瞬攀枪咀钪匾馁Y產(chǎn)”翁素惠說。翁素惠領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營團(tuán)隊——技術(shù)研發(fā)和通路行銷是公司的兩大支柱，總經(jīng)理施明信負(fù)責(zé)帶領(lǐng)技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊，翁素惠十分倚重他對于網(wǎng)路未來趨勢的分析和軟件技術(shù)的研發(fā)，另一個支柱是負(fù)責(zé)通路行銷的副總經(jīng)理柯桂伶。

2/5/2023134另外，翁素惠相當(dāng)依賴的幕僚，包括鐵三角：技術(shù)研發(fā)執(zhí)行長施志明、負(fù)責(zé)財務(wù)的副總經(jīng)理陳銘德，和擔(dān)任公關(guān)及發(fā)言人的副總經(jīng)理李培芬。翁素惠尊重他們的專長，也擅用他們的專業(yè)：如何使科技人了解行銷，行銷人理解科技，使二者結(jié)合發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)，“最大秘訣就是建立共同愿景?！蔽趟鼗菡f。我對于網(wǎng)際網(wǎng)路未來的發(fā)展，她充滿信心地表示：“我告訴他們，相信我，一定會成功。”管家婆最大的企圖就是結(jié)合網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)路、實體通路、與廣告媒體，使管家婆成為亞太地區(qū)“電子通路應(yīng)用服務(wù)商”（簡稱ECASP)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，成就這項愿景最重要的就是人才和資金。2/5/2023135問題:1.“X媒體”組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式？請畫出組織結(jié)構(gòu)圖。2．對于日新月異競爭激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認(rèn)為“X媒體”的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何適應(yīng)？

2/5/20231361、應(yīng)該是個“矩陣型”的組織結(jié)構(gòu)，頂端是董事長，下一層橫向大體分別是“鐵三角”，縱向為各產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，"網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)路、實體通路、與廣告媒體"

2/5/20231372、矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。其優(yōu)點是：機(jī)動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項目的實現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

2/5/2023138矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如"X媒體"2/5/2023139第五節(jié)集權(quán)和分權(quán)不同的部門、不同的管理者擁有的權(quán)利范圍不同，這樣就會導(dǎo)致部門之間、人員之間的關(guān)系不同，從而組織的結(jié)構(gòu)不同。2/5/2023140一：權(quán)利的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)定義為影響力的權(quán)力主要包括三種類型：1：專長權(quán)2：個人影響力3：制度權(quán)2/5/2023141專長權(quán)：指管理者具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響力（專家、師傅）個人影響力：指個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力（英雄、明星）制度權(quán)：與管理的職務(wù)有關(guān)，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實質(zhì)是決策的權(quán)力（市長、經(jīng)理）2/5/2023142二：集權(quán)與分權(quán)的相對性集權(quán)：指決策權(quán)集中在組織系統(tǒng)中較高層次。特點：1、經(jīng)營決策權(quán)大多數(shù)集中在高層領(lǐng)導(dǎo)手中。2、對下級的控制較多。3、統(tǒng)一經(jīng)營。4、統(tǒng)一核算。2/5/2023143優(yōu)點是：1、有利于集中領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)各部門的活動。2、有利于管理工作的專業(yè)化，提高管理活動的效率。2/5/2023144缺點：（1）、事事聽從中央安排，不利于發(fā)揮地方積極性、主動性。（2）層次繁多，不能及時果斷地處理問題。（4）下級對上級過分依賴，不利于調(diào)動員工的積極性、主動性。2/5/2023145分權(quán)：指決策權(quán)分散在組織系統(tǒng)中較低管理層次上。特點是：1、中下層有較多的決策權(quán)。2、上級的控制較少。3、在統(tǒng)一規(guī)劃下可以自主經(jīng)營。4、實行獨立核算。2/5/2023146三：組織中的集權(quán)傾向（一）集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因集權(quán)傾向主要與組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個性有關(guān)，但有時也可能是為了追求行政上的水平1、組織的歷史2、領(lǐng)導(dǎo)的個性3、政策的統(tǒng)一4、行政的效率2/5/2023147（二）過分集權(quán)的弊端1、降低決策的質(zhì)量2、降低組織的適應(yīng)能力3、降低組織成員的工作熱情2/5/2023148四：分權(quán)及其實現(xiàn)途徑（一）分權(quán)的標(biāo)志1：決策的頻度：頻度越大，分權(quán)越高2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權(quán)越高3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）4：對決策的控制程度2/5/2023149（二）分權(quán)的影響因素1：組織中有利于分權(quán)的因素a：組織的規(guī)模b：活動的分散性c：培訓(xùn)管理人員的需要2：不利于分權(quán)的因素a：政策的統(tǒng)一性b：缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員2/5/2023150（三）分權(quán)的途經(jīng)權(quán)力分散的兩個途經(jīng)：1：組織設(shè)計中權(quán)利的分配——制度分權(quán)2：主管人員在工作中的授權(quán)2/5/2023151五、影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素在設(shè)計組織時，要確定組織的集權(quán)與分權(quán)的程度與范圍，就必須搞清楚影響集權(quán)與分權(quán)的因素。這些因素包括：2/5/20231521.組織規(guī)模。組織規(guī)模大，需要決策的問題多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，因此宜分權(quán)；反之，組織規(guī)模小，需要決策的問題少，則宜于集權(quán)。2.決策的重要性。所涉及的工作或決策越重要，宜集權(quán)；反之，宜分權(quán)。2/5/20231533.管理人員的能力與數(shù)量。下級管理人員數(shù)量充足，經(jīng)驗豐富，管理能力強(qiáng)，傾向于分權(quán)；反之，則傾向于集權(quán)。4.控制技術(shù)與手段?？刂萍夹g(shù)與手段的完善將會加強(qiáng)組織原有的權(quán)力分配傾向，即集權(quán)的更集權(quán)，分權(quán)的更分權(quán)。2/5/20231545.環(huán)境影響。影響分權(quán)程度的因素中，大部分屬組織內(nèi)部因素，此外還有外部因素，如政治、經(jīng)濟(jì)等因素，這些因素常促使集權(quán)。2/5/2023155六授權(quán)（一）授權(quán)指主管將職權(quán)或職責(zé)授給某位部屬負(fù)擔(dān)，并責(zé)令其負(fù)責(zé)管理性或事務(wù)性工作。授權(quán)是一門管理的藝術(shù)，充分合理的授權(quán)能使管理者們不必親力親為，從而把更多的時間和精力投入到企業(yè)發(fā)展上，以及如何引領(lǐng)下屬更好地運營企業(yè)。

2/5/2023156(二)授權(quán)的必要性管理的最終目標(biāo)在于提高經(jīng)營績效，許多管理思想的發(fā)展，均針對效率的提高而來，近一百多年的管理研究與實踐，可歸納出管理的兩大原則：專門化與人性化。在現(xiàn)今管理績效的追求必須同時兼故此兩種原則，企業(yè)除了應(yīng)奉行專門化的原則外，還要設(shè)法注入人性論的技巧，才可使經(jīng)營效率達(dá)于滿意狀態(tài)。2/5/20231571、授權(quán)的優(yōu)點

1)部屬可增加參與解決問題的動機(jī)及較大之工作滿足感。2)授權(quán)可以減輕主管之工作負(fù)擔(dān)。3)主管可以從事重要性管理或例外管理。4)授權(quán)可以訓(xùn)練部屬，使其具有獨擋一面之工作能力。5)授權(quán)導(dǎo)致在組織中的競爭風(fēng)氣。6)授權(quán)使部屬對達(dá)成任務(wù)負(fù)責(zé)，使主管免于鞭長莫及。7)主管可以增加管理幅度，減少組織層次，增進(jìn)組織溝通效率。

2/5/20231582、授權(quán)的缺點1)授權(quán)通常需要密集且昂貴的管理訓(xùn)練。2)需要較復(fù)雜的計劃及報告程序，使流向主管的信息增加，而造成工作負(fù)擔(dān)。3)認(rèn)為授權(quán)無異于將自己的權(quán)力及影響力削減，以后可能很難再收回來，結(jié)果衍生出不少后遺癥。2/5/2023159（三）授權(quán)的原則

授權(quán)的基本依據(jù)是目標(biāo)責(zé)任，要根據(jù)責(zé)任者承擔(dān)的目標(biāo)責(zé)任的大小授予一定的權(quán)力。在授權(quán)時還要遵循以下一些原則：

1、相近原則。這有兩層意思：給下級直接授權(quán)，不要越級授權(quán)；應(yīng)把權(quán)力授予最接近做出目標(biāo)決策和執(zhí)行的人員，使一旦發(fā)生問題，可立即做出反應(yīng)。

2、授要原則。指授給下級的權(quán)力應(yīng)該是下級在實現(xiàn)目標(biāo)中最需要的、比較重要的權(quán)力，能夠解決實質(zhì)性問題。2/5/2023160

3、明責(zé)授權(quán)。授權(quán)要以責(zé)任為前提，授權(quán)同時要明確其職責(zé)，使下級明確自己的責(zé)任范圍和權(quán)限范圍。

4、動態(tài)原則。針對下級的不同環(huán)境條件、不同的目標(biāo)責(zé)任及不同的時間，應(yīng)該授予不同的權(quán)力。貫徹動態(tài)原則體現(xiàn)了從實際需要出發(fā)授權(quán)，具體可采?。?/p>

2/5/2023161單項授權(quán)：即只授予決策或處理某一問題的權(quán)力，問題解決后，權(quán)力即行收回；條件授權(quán)：即只在某一特定環(huán)境條件下，授予下級某種權(quán)力，環(huán)境條件改變了，權(quán)限也應(yīng)隨之改變；定時授權(quán)：即授予下級的某種權(quán)力有一定的時間期限，到期權(quán)力應(yīng)該收回。2/5/2023162分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別：1：制度分權(quán)是在詳細(xì)分析，認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，有一定的必然性；而授權(quán)則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性2：制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某一職位；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬3：制度分權(quán)主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導(dǎo)下組織設(shè)計的縱向分工；而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種藝術(shù)4：制度分權(quán)相對比較穩(wěn)定2/5/2023163案例7某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。2/5/2023164其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后