第7章 跨國公司的組織結構

1第7章跨國公司的組織管理第一節(jié)跨國公司的組織結構概述第二節(jié)跨國公司組織結構的基本形式及選擇第三節(jié)跨國公司的管理控制2第一節(jié)跨國公司的組織結構概述一、跨國公司組織結構的含義組織結構，是指為了實現(xiàn)組織的目標，在組織理論指導下，經(jīng)過組織設計形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構成方式跨國公司組織結構是為實現(xiàn)跨國經(jīng)營目標而確定的一種內(nèi)部權力、責任、控制和協(xié)調(diào)關系的形式。3跨國公司的組織結構既涉及公司內(nèi)部職能部門之間、崗位之間和員工之間的相互關系，也涉及公司內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)。4二跨國公司組織結構的演變1.出口部階段在以出口方式為主的初期階段，通常建立一個出口部門來負責開拓國際市場，并逐步在海外建立自己的銷售、服務和倉儲機構。2．母子結構階段當企業(yè)在外銷市場上遇到激烈的競爭，受到關稅壁壘和各種非關稅壁壘的限制，并且當企業(yè)的國際業(yè)務從單一的出口轉為包括出口、許可證貿(mào)易和國外生產(chǎn)等綜合性業(yè)務是，僅僅設立出口部難以解決沖突，城市企業(yè)在國外設立子公司。

53．國際部階段隨著跨國經(jīng)營規(guī)模的擴大，海外子公司不斷增加，有必要設立獨立的國際業(yè)務部來專門負責處理海外的經(jīng)營業(yè)務。64.跨國性（全球性）組織結構階段

當跨國經(jīng)營規(guī)模的擴大到一定程度時，海外子公司的數(shù)量和分布區(qū)域進一步增加，而企業(yè)內(nèi)部的其他部門也都會不同程度地介入國際業(yè)務，需要建立跨國性組織來管理和協(xié)調(diào)國際經(jīng)營活動。

一般演變過程：出口部→母子結構階段→國際部→地區(qū)劃分的組織結構→產(chǎn)品劃分的組織結構→地區(qū)劃分和產(chǎn)品劃分相結合的組織結構。7第二節(jié)跨國公司組織結構的基本形式及選擇一、組織結構的基本形式1.出口部階段憑借出口方式進入外國市場初期，委托貿(mào)易公司代理出口業(yè)務產(chǎn)品出口量擴大，設立一個出口部門專門負責出口業(yè)務在出口地區(qū)生產(chǎn)增加，海外子公司地位增強，組織結構調(diào)整8總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部銷售部財務部出口部出口部組織結構圖9出口部組織結構的主要優(yōu)點由一個部門來統(tǒng)一協(xié)調(diào)所有出口業(yè)務，如產(chǎn)品銷售、促銷、運輸、投關納稅等，可以集中專門人才進行出口管理，提高工作效率有利于海外銷售通常有專人負責產(chǎn)品銷售，深入銷售市場進行促銷；出口部組織結構的設立可以使企業(yè)主動去開拓海外市場，擴大產(chǎn)品的銷路；同時有專門人員對海外銷售業(yè)務負責，可以提高出口工作的效率，迅速積累國際市場經(jīng)驗，為以后更進一步的國際化經(jīng)營打好基礎。10出口部組織結構的主要缺點出口部門權力有限，橫向協(xié)調(diào)困難公司仍以母國市場經(jīng)營為主出口與本國市場銷售常會因為爭奪企業(yè)有限資源而發(fā)生沖突難以開展非出口的其他國際經(jīng)營活動

112.母、子公司結構

企業(yè)在國外設立了自主權很高的子公司，子公司才形成了跨國公司最初級的組織結構，這種組織結構被稱為母子結構，也被稱為自治子公司結構。

董事會

總經(jīng)理

研發(fā)部研發(fā)部經(jīng)理

生產(chǎn)部生產(chǎn)部經(jīng)理

銷售部銷售部經(jīng)理

人事部人事部經(jīng)理

財務部財務部經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務國外子公司

國外子司公經(jīng)理ab123.國際部隨著跨國公司規(guī)模的逐漸擴大，海外子公司的數(shù)目增加，母公司的高層管理者開始關心海外事業(yè)，并認為有必要對海外業(yè)務進行直接控制。分權式海外子公司組織結構已無法適應企業(yè)的海外經(jīng)營，因而許多跨國公司開始采用國際部組織結構。13董事會CEO總部職能機構、計劃、生產(chǎn)、財務、市場、研究與開發(fā)副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務部A副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務部B副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務部C副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務部D副總經(jīng)理國際業(yè)務部141）適用條件：①企業(yè)出口業(yè)務量小，產(chǎn)品品種較少，產(chǎn)品的產(chǎn)量規(guī)模不大；②國外市場地理集中，國外業(yè)務的好壞對企業(yè)影響不大152）國際業(yè)務部形式的優(yōu)點①集中國際業(yè)務②有利于形成統(tǒng)一的國際市場觀念，制定必要的策略③有關國外業(yè)務，統(tǒng)一由一個機構指揮④有利于正確處理國內(nèi)業(yè)務和國際業(yè)務的關系163）國際業(yè)務部形式存在的問題①潛在的渠道梗塞:國內(nèi)產(chǎn)品部與國際部的矛盾②內(nèi)、外銷之爭可能影響出口③限制了整個公司管理才能的發(fā)揮:國際部輕視各產(chǎn)品部172.全球職能組織結構

全球職能結構就是按照企業(yè)各項職能來劃分的組織結構，一般分設生產(chǎn)制造、市場營銷、財務和研究開發(fā)等部門。在這種組織結構下，母公司總部確定全球目標和戰(zhàn)略，由各副總經(jīng)理控制的職能部門分別主持本職能部門的國內(nèi)外一切事務。

182.全球職能組織結構組織結構：董事會CEO總部職能機構、計劃、生產(chǎn)、財務、市場、研究與開發(fā)副總經(jīng)理工程技術副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理市場營銷副總經(jīng)理財務副總經(jīng)理采購19適用：采用這種組織結構的大多是產(chǎn)品市場的地區(qū)范圍較窄、產(chǎn)品線有限、產(chǎn)品需求比較穩(wěn)定且屬于標準化產(chǎn)品的企業(yè)，這種結構在歐洲企業(yè)中較為流行202）全球職能組織結構的優(yōu)點①業(yè)務機能專業(yè)化,有利于增加在全球范圍內(nèi)的競爭能力②強調(diào)集中控制,不會出現(xiàn)人員重疊的現(xiàn)象③成本和利潤集中在上層,不會導致各利潤中心彼此沖突的情況213）全球職能組織結構的缺點①不利于相互之間信息交流與溝通:在一個地區(qū)的職能部門間發(fā)生矛盾無法解決,只能交到上一層部門去解決②因為不同職能部門之間的協(xié)調(diào)問題而拖延時間③很難展開多種經(jīng)營:除非職能部門的經(jīng)理具有每一種產(chǎn)品的知識223.全球地區(qū)組織結構定義：地區(qū)組織結構就是按照地區(qū)標準來組織全球經(jīng)營活動。將整個公司業(yè)務分成若干個地區(qū)，每個地區(qū)對公司總裁負責。在政策許可范圍內(nèi)，地區(qū)組織對地區(qū)內(nèi)所有活動有充分的管理權和控制權。地區(qū)的選擇標準是同一地區(qū)內(nèi)具有相似的市場需求。23董事會CEO歐洲區(qū)北美區(qū)拉美區(qū)遠東區(qū)非洲區(qū)甲國乙國丙國計劃人事研究發(fā)展生產(chǎn)銷售財務產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C1.地區(qū)-職能式結構2.地區(qū)-產(chǎn)品式結構甲國附屬機構乙國附屬機構生產(chǎn)銷售財務241)適用條件：①產(chǎn)品品種數(shù)量不多，各地區(qū)及地區(qū)內(nèi)各東道國對產(chǎn)品要求的差異性較大，因而對產(chǎn)品的適應性要求較高；②東道國的關稅、定額或其他關稅壁壘較高，設在東道國的子公司的生產(chǎn)經(jīng)營以滿足當?shù)厥袌鲂枨鬄橹?；③跨國?jīng)營活動的區(qū)域較為分散。2）全球地區(qū)組織結構的優(yōu)點①實現(xiàn)了地區(qū)性分散化②有利于適應不同市場的需要③有利于地區(qū)內(nèi)職能機構的相互配合，使其有效地行使權力。25

3）全球地區(qū)組織結構的缺點①容易重視地區(qū)業(yè)績，忽視公司的全球戰(zhàn)略目標②往往忽略產(chǎn)品改進、技術轉讓及地區(qū)間的技術協(xié)作③各個地區(qū)同類人員重疊，地區(qū)總部缺乏真正懂得國際業(yè)務的人264.全球產(chǎn)品組織結構

跨國公司根據(jù)產(chǎn)品種類和服務的特點，在全球范圍內(nèi)設立若干個產(chǎn)品部來分管每大類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務，每個產(chǎn)品部的負責人由公司總部相應的副總經(jīng)理擔任，負責某類產(chǎn)品的整個生產(chǎn)過程。

27董事會CEO總部職能機構、計劃、生產(chǎn)、財務、市場、研究與開發(fā)副總經(jīng)理產(chǎn)品部A副總經(jīng)理產(chǎn)品部B副總經(jīng)理產(chǎn)品部C副總經(jīng)理產(chǎn)品部D副總經(jīng)理產(chǎn)品部E281)適用條件：①存在產(chǎn)品的全球性市場，產(chǎn)品不需要進行適應性調(diào)整；②產(chǎn)品品種較多，產(chǎn)品標準化程度較高，可進行大規(guī)模生產(chǎn)；③東道國國內(nèi)的進口壁壘較低，運輸成本較低，在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一組織產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售2）優(yōu)點：①強調(diào)產(chǎn)品和技術②加強統(tǒng)一管理③最大限度地縮小國內(nèi)和國外的業(yè)務差別293）缺點①削弱了有國外業(yè)務知識和專長人員的職責：削弱了地區(qū)經(jīng)理的作用②不利于中央層的集中統(tǒng)一：對各自為政的各個產(chǎn)品部很難形成統(tǒng)一的決策③機構設置重疊：不同的產(chǎn)品部在一個國家機構④地區(qū)性功能被削弱了：不同產(chǎn)品部可能會同時在國外某一地區(qū)開展業(yè)務但無法溝通30英荷殼牌石油公司1995年組織結構改革英荷殼牌石油公司1994年利潤已達創(chuàng)記錄的40億英鎊。為取得更大的收益，殼牌石油公司在1995年初對內(nèi)部組織結構進行了重大改革。重組后的殼牌石油公司按勘探開采、石油產(chǎn)品、化工、天然氣和煤炭五大主要業(yè)務建立五大產(chǎn)品集團，負責制定與各自業(yè)務有關的重要經(jīng)營戰(zhàn)略和投資決策，由殼牌石油公司在全世界120個國家和地區(qū)的子公司負責具體實施，并按其業(yè)務范圍直接向相關產(chǎn)品集團匯報工作。由于其產(chǎn)品的全球性優(yōu)勢，殼牌石油公司的改革措施為公司取得了可觀的經(jīng)濟收益。315.矩陣式結構矩陣結構形式下，每一個戰(zhàn)略業(yè)務單位（StrategicBusinessUnit，簡稱SBU）的經(jīng)理必須向兩個不同的上級領導報告，兩個矩陣部門共同指揮下屬，最后由高層經(jīng)理領導這種雙重結構。

最常見的矩陣結構是如產(chǎn)品-地區(qū)矩陣32董事會CEO參謀產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU332）優(yōu)點：有利于應付復雜的國際業(yè)務環(huán)境使各公司根據(jù)自身情況，選擇適合于本身不同成分的組合343）弱點接受雙重主管的雇員容易感到沮喪和迷惑，即不符合常規(guī)的命令統(tǒng)一性的組織原則子公司經(jīng)理人員會頻繁地參加會議，時間消耗大產(chǎn)品經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理容易導致權力沖突，公司總部面臨維持權力平衡的雙重壓力大部分矩陣組織是不穩(wěn)定的如：產(chǎn)品-地區(qū)矩陣最后往往會發(fā)展成全球產(chǎn)品結構或全球地區(qū)結構的單一型組織結構。356.混合組織結構很少有跨國公司采用純粹的職能、業(yè)務部或矩陣等結構。當公司規(guī)模龐大，產(chǎn)品線眾多時或處于不同行業(yè)時，由于不同業(yè)務有其不同的需求、供給和競爭形態(tài)，因而必須為適應不同業(yè)務需要而采取不同的組織結構。這樣，整個公司就形成了幾種組織結構的組合。

混合組織結構指的是幾種不同組織結構形態(tài)的組合，但這并不意味著混合組織結構毫無規(guī)律可循。36董事會財務研發(fā)產(chǎn)品B地區(qū)A產(chǎn)品A混合組織結構圖總經(jīng)理總部職能機構：計劃、生產(chǎn)、市場、人事地區(qū)B37通用電氣公司

通用電氣公司采用的是混合組織結構。在每個產(chǎn)品部門下采取了職能式的組織結構，其中生產(chǎn)部門又采取了地區(qū)化的組織結構；為了配合主體結構的有效實施，通用電氣又在不同地區(qū)設置了區(qū)域性職能部門，溝通與協(xié)調(diào)同一地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品部之間的關系，其本身并未有真正的權力，只負責地區(qū)內(nèi)公關、招聘等輔助性的活動。由此可見，通用電氣融合了產(chǎn)品、地區(qū)、職能等組織結構于一身，屬于一種典型的混合組織結構。這種組織結構的設計既保證了其產(chǎn)品的全球效率，同時又兼顧了特殊地區(qū)的差異需求，為其全球戰(zhàn)略的有效實施提供了組織保證。38通用電氣混合組織結構圖39混合組織結構的主要優(yōu)點可以根據(jù)企業(yè)的特殊需要，靈活地調(diào)整其組織結構，彌補單項結構造成的經(jīng)營管理上的不足；可以多方位地開拓海外市場，使公司的資源得以充分利用。40

全球混合結構可兼顧全球地區(qū)、全球產(chǎn)品以及全球職能結構的優(yōu)點，充分避免其弱點，所以越來越受到當今跨國公司的青睞。41混合組織結構的不足之處

組織結構不規(guī)范，部門之間差異過大，當設置不當時，容易引起指揮失調(diào)、經(jīng)營效率低等問題。427.網(wǎng)絡型組織結構

在這種組織結構中，組織決策模式由單一決策中心向多決策中心發(fā)展，把決策權置于決策技術和決策質(zhì)量最優(yōu)的地方，而不考慮與總公司距離的遠近。同時倡導業(yè)務部門之間有直接聯(lián)系以減少協(xié)調(diào)的復雜性和難度。在公司內(nèi)部只保留能創(chuàng)造附加價值的崗位，盡量減少中間層次。43案例：菲利普公司的組織結構

菲利普在全球60多個國家和地區(qū)開展業(yè)務，在全球60多個國家的業(yè)務單位中，有些是大型公司，有些則僅僅是業(yè)務代辦處，或可能僅僅是研發(fā)或市場營銷部門的一個分部；一些公司可能受菲利普公司的直接控制，一些公司可能享有充分的自主決策權。通過網(wǎng)絡組織結構，菲利普控制著眾多的分公司與合作企業(yè)的運作和經(jīng)營。44案例：耐克公司——動態(tài)網(wǎng)絡組織結構的典范20世紀70年代初，世界著名運動鞋制造商耐克公司還只是一家銷售日本運動鞋的小進口商?？偛梅茽枴つ涂艘庾R到，鞋類生產(chǎn)已是成熟的、低附加值的產(chǎn)品生產(chǎn)，主要價值體現(xiàn)在式樣和銷售上。所以他決意突破現(xiàn)有組織結構模式，開創(chuàng)一條全新的經(jīng)營之路。45首先，他將所有人力、物力、財力集中起來全部投入到產(chǎn)品設計和市場營銷這兩塊價值含量最高的環(huán)節(jié)上，使公司形成了強大的設計和營銷部門，產(chǎn)品設計和品牌營銷成為公司競爭的兩件最有力的武器。在生產(chǎn)上，耐克采取了一種外包的網(wǎng)絡化策略，即所有產(chǎn)品都外包給其他的生產(chǎn)廠家加工制造，自己不生產(chǎn)一只鞋子。耐克公司以生產(chǎn)許可證和合同生產(chǎn)的形式，將運動鞋的生產(chǎn)制作轉移給全球50個不同的企業(yè)生產(chǎn)，這些企業(yè)大都集中在東亞及東南來地區(qū)，這些代工企業(yè)構成了網(wǎng)絡結構中的不同部分。46這種模式充分實現(xiàn)了優(yōu)勢互補的作用，使耐克公司的經(jīng)營業(yè)績蒸蒸日上；由此成長為一家聞名全球的大型體育用品公司。47跨國公司組織結構演變圖等級制結構矩陣式結構多維網(wǎng)狀結構48二、跨國公司組織結構的選擇（一）跨國公司組織結構選擇的原則分工與協(xié)調(diào)平衡原則有效控制與溝通原則戰(zhàn)略決定結構原則精干高效原則49分工與協(xié)調(diào)平衡原則

任何有組織的活動，不論是復雜還是簡單，都涉及兩個相對立的問題。一是通過分工將企業(yè)活動分成許多獨立的作業(yè)任務，二是將這些作業(yè)任務協(xié)調(diào)起來為整個公司的目標服務。組織結構就是將其勞動分解成相互獨立的任務，進而在這些任務之間進行協(xié)調(diào)。50有效控制與溝通原則

控制的有效性與溝通的有效性。51戰(zhàn)略決定結構原則

19世紀60年代，錢德勒（Chandler）深入研究了美國100多家公司的發(fā)展情況，收集了大量、詳盡的史料和案例后，出版了《戰(zhàn)略與結構》一書，提出環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結構適應戰(zhàn)略的思想，即有效的組織遵循“戰(zhàn)略決定結構”的原則。由此，企業(yè)必須首先制定出國際經(jīng)營戰(zhàn)略，然后在戰(zhàn)略的指導下，為了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，確定能有效實施這一戰(zhàn)略的組織結構。52新聞報道：寶馬破格提升中國區(qū)級別2004年,就在國內(nèi)車市一片黯然之際，寶馬集團卻突然將中國區(qū)升格為與德、美等銷售大國并列的地區(qū)總部。自2004年11月1日起，寶馬集團為大中華區(qū)市場成立了一個獨立的部門，負責包括中國大陸、香港、澳門和臺灣的業(yè)務。這就意味著寶馬大中華區(qū)從原來的隸屬亞太、非洲區(qū)升格為一個地區(qū)總部級的業(yè)務部門，成為與德國、歐洲、美國和亞太區(qū)平行的五大區(qū)域市場之一。從此，中國市場將與美國、歐洲、亞太區(qū)平起平坐。楊鈞，北京晨報，2004-11-953精干高效原則

精干要求在保證滿足完成企業(yè)經(jīng)營管理任務需要的前提下，使企業(yè)管理幅度以及管理人員數(shù)目降到最低限度。高效要根據(jù)本企業(yè)的特點，選擇管理效率最高、經(jīng)濟效益最大的組織結構形式。54案例：微軟全球組織架構調(diào)整原7大事業(yè)部“瘦身”為3個

縱橫PC時代近30年的微軟，正日益感受到以Google為首的新興企業(yè)的威脅，那些新公司們企圖在互聯(lián)網(wǎng)時代顛覆微軟的統(tǒng)治。微軟的改革已經(jīng)開始，2005年9月22日，微軟啟動自2002年以來規(guī)模最大的一次重組，原來的七個事業(yè)部被壓縮合并成三個，分別是“微軟平臺產(chǎn)品和服務事業(yè)部”、“微軟商業(yè)事業(yè)部”、“微軟娛樂和設備事業(yè)部”。

55

李開復曾抱怨巨型企業(yè)難免會有“官僚作風，運轉相對緩慢”。而微軟首席執(zhí)行官鮑爾默22日聲稱，這次重組將加快微軟的決策和執(zhí)行速度，并促進現(xiàn)有業(yè)務向網(wǎng)絡銷售模式轉型。美國證券分析機構在歡呼微軟的變革，對微軟股票的評級變?yōu)椤按罅抠I入”，他們認為“微軟的新公司結構還有助于減少官僚作風”。北京晨報，2005年9月23日56（二）組織結構選擇的決定因素

跨國公司在確定最滿意的組織結構時，必須回答三個問題：

①公司是否應該把結構分成國內(nèi)部分和國際部分？是否能利用國內(nèi)部門而有效經(jīng)營，還是需要建立國際部門來完成戰(zhàn)略任務？②公司應采用何種組織結構：按產(chǎn)品、地區(qū)、職能、矩陣劃分還是采取混合的組織結構？③如何把不同部門最有效地結合起來，實現(xiàn)必要的協(xié)調(diào)與合作？57在確定跨國公司的組織結構時的主要考慮因素跨國經(jīng)營的程度企業(yè)從事國際經(jīng)營的歷史與經(jīng)驗跨國公司的戰(zhàn)略跨國公司所處行業(yè)的特點跨國公司管理人員的能力58全球戰(zhàn)略本土化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略

母國中心戰(zhàn)略本土適應壓力高低成本壓力大小分散區(qū)位集中區(qū)位跨國經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結構59實行母國中心（國際）戰(zhàn)略的跨國公司：出口部實行本土化（多國）戰(zhàn)略的跨國公司（即多國公司）：地區(qū)組織結構實行全球戰(zhàn)略的跨國公司：產(chǎn)品組織結構實行跨國戰(zhàn)略的跨國公司：混合組織結構或矩陣組織結構60企業(yè)的跨國經(jīng)營程度國外銷售額占銷售總額的百分比國外生產(chǎn)多樣性，即跨國經(jīng)營產(chǎn)品品種數(shù)量產(chǎn)品組織結構地區(qū)組織結構矩陣組織結構國際職能組織結構國外銷售占銷售總額的百分比跨國經(jīng)營的產(chǎn)品品種數(shù)量O61

管理人員的經(jīng)營思想、業(yè)務素質(zhì)以及適應變化的能力等，對組織結構形式的選擇也具有重要的影響。

管理人員的能力62聯(lián)合利華組織結構63聯(lián)合利華全球性戰(zhàn)略及組織結構傳統(tǒng)上，注重地區(qū)調(diào)適，努力迎合不同國家消費者的口味和偏好。競爭環(huán)境變化90年代早期，高成本和產(chǎn)品引入速度下降帶來競爭的劣勢。90年代中后期，注重產(chǎn)品開發(fā)和地區(qū)調(diào)適相平衡。2005年2月，廢除聯(lián)席董事長結構，將原來全球的14個營運區(qū)域整合為3個，11個業(yè)務集團被取消，集團CEO掌握管理大權。競爭環(huán)境變化多國戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略64聯(lián)合利華集團總部A國營運公司B國營運公司C國營運公司生產(chǎn)營銷銷售生產(chǎn)營銷銷售生產(chǎn)營銷銷售1、多國戰(zhàn)略下的組織結構

該組織結構允許各國家和地區(qū)的管理人員按其特定情況生產(chǎn)有針對性的產(chǎn)品，以及開展營銷和銷售活動。在一段很長的時期內(nèi)，這種戰(zhàn)略和組織構結構很適合聯(lián)合利華，促使它成為一家顯赫的消費產(chǎn)品企業(yè)。

65聯(lián)合利華集團總部地區(qū)業(yè)務集團地區(qū)業(yè)務集團地區(qū)業(yè)務集團產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E產(chǎn)品F產(chǎn)品G產(chǎn)品H產(chǎn)品I研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)2、全球戰(zhàn)略下的組織結構營銷和銷售

聯(lián)合利華尋求在營銷和銷售上的地區(qū)調(diào)適、集中制造和產(chǎn)品開發(fā)活動相平衡，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟并實施在整個地區(qū)同時將產(chǎn)品投放市場的戰(zhàn)略。

66聯(lián)合利華集團CEO歐洲區(qū)總裁非洲區(qū)總裁亞非區(qū)總裁食品業(yè)務總裁家庭及個人護理業(yè)務總裁財務總監(jiān)HR總監(jiān)3、跨國戰(zhàn)略下的組織結構隨著規(guī)模的擴大，以前的管理組織結構已經(jīng)難以適應內(nèi)部管理和外部管理的需要，2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任將全球三大業(yè)務整合，進行統(tǒng)一的人事管理、辦公以及財務運營。所以采用了上述的混合式組織結構。其優(yōu)點有：靈活性強，易于公司內(nèi)部進行全方位的資源配置，有利于集中資源優(yōu)勢，強化重點。但是也由于其組織結構非規(guī)范化，使得企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)管理成本較高，而且企業(yè)運行中可能會發(fā)生經(jīng)營脫節(jié)和目標沖突。

67聯(lián)合利華的中國戰(zhàn)略及組織結構聯(lián)合利華在中國的“本土化”戰(zhàn)略地區(qū)方面三大業(yè)務的總部均在中國，根據(jù)產(chǎn)品和成本安排其他支持性部門產(chǎn)品方面產(chǎn)品更加貼近中國消費者習慣，例如在冰淇淋中加入紅豆職能方面以研發(fā)為例，2007年2月在上海成立了全球第六個研發(fā)中心，投入1.66億美元，在此工作的中國科研人員達150人68聯(lián)合利華中國總部地區(qū)產(chǎn)品職能上海合肥北京家庭個人護理食品冰淇淋管理采購生產(chǎn)研發(fā)2、聯(lián)合利華在中國的混合型組織結構

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