第三章：質(zhì)量管理

第四章質(zhì)量管理2本章結構★質(zhì)量與質(zhì)量管理★服務質(zhì)量的評估與完善★持續(xù)改善★6σ管理3教學目的：通過本章學習，使學生了解質(zhì)量及全面質(zhì)量管理的概念和重要意義，以及質(zhì)量成本、PDCA循環(huán)、質(zhì)量控制的統(tǒng)計方法等重點及難點：質(zhì)量與全面質(zhì)量管理的概念、質(zhì)量成本、PDCA循環(huán)、控制的統(tǒng)計方法4質(zhì)量與質(zhì)量管理10一、質(zhì)量概念生活在質(zhì)量堤壩后（美國著名質(zhì)量管理專家朱蘭博士）質(zhì)量堤壩人類社會質(zhì)量、成本、交貨期、服務及響應速度，是決定市場競爭成敗的幾個關鍵要素，而質(zhì)量更是居首位的要素，是企業(yè)參與市場競爭的必備條件

11質(zhì)量的理念質(zhì)量是打開市場的金鑰匙質(zhì)量是企業(yè)的生命線質(zhì)量是企業(yè)競爭能力的基礎質(zhì)量是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的條件14質(zhì)量的定義(二個方面)

朱蘭（Juran）：適用性---產(chǎn)品和服務滿足顧客要求的程度（用戶的使用角度）克勞斯比：符合性---產(chǎn)品符合規(guī)定要求的程度（生產(chǎn)者的角度）戴維·加文:產(chǎn)品質(zhì)量（性能、特色、可靠性、耐用性、可維修性、一致性、審美性、聲譽）普拉蘇拉曼、貝里、蔡斯莫爾：服務質(zhì)量（可靠性、有形性、響應性、確定性、關懷性）

15二、質(zhì)量成本

質(zhì)量成本：是企業(yè)為確保達到滿意的質(zhì)量而導致的費用以及沒有獲得滿意的質(zhì)量而導致的損失。包括以下四種運行成本：預防成本鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本16項目成本類型質(zhì)量策劃、流程設計費用、產(chǎn)品設計費用、人員培訓費用來料檢查、工序改造的檢查和測試、設備維修測試材料報廢、再加工、延期交貨、設備故障、庫存積壓售后保修費用、回收成本、擔保費用、索賠、折價、訴訟費、顧客補貼討論預防成本鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本17三、質(zhì)量管理——定義質(zhì)量管理就是向消費者和顧客提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務的一項活動。質(zhì)量管理有硬的一面，也有軟的一面18質(zhì)量管理的發(fā)展歷程質(zhì)量檢驗階段1920－1940年質(zhì)量控制階段1940－1960全面質(zhì)量管理階段1960年至今在泰勒的科學管理基礎上發(fā)展起來按規(guī)定標準百分之百檢驗；事后把關；專職檢驗人員數(shù)理統(tǒng)計，控制圖（控制工序質(zhì)量）預防不合格產(chǎn)品產(chǎn)生全面質(zhì)量管理（對象、范圍、人員、方法）19質(zhì)量管理的主要代表人物戴明（Deming）

把統(tǒng)計質(zhì)量控制方法介紹給日本制造商PDCA循環(huán)朱蘭（Juran）質(zhì)量的定義：“質(zhì)量就是適用性”

提出質(zhì)量成本的概念質(zhì)量管理”三部曲”質(zhì)量計劃，質(zhì)量控制和質(zhì)量改進費根鮑姆（Feigenbaum）1956年，提出了全面質(zhì)量管理理論，即將質(zhì)量管理從早期集中于生產(chǎn)過程擴展到產(chǎn)品設計和原材料采購。20質(zhì)量管理的內(nèi)容了解顧客的需求員工參與和團隊建設系統(tǒng)和過程的持續(xù)改進討論21四、質(zhì)量認證：證書與獎項

提供在世界范圍內(nèi)實施的有關質(zhì)量管理活動規(guī)則的標準文件ISO9000系列標準22ISO9000國際標準化系列ISO（InternationalStandardOrganization）,國際標準化組織，成立于1947年2月23日，前身是1928年成立的“國際標準化協(xié)會國際聯(lián)合會”（ISA）ISO是世界上最大的具有民間性質(zhì)的標準化機構，ISO現(xiàn)有117個成員國家和地區(qū)，是聯(lián)合國經(jīng)社理事會和貿(mào)發(fā)理事會的最高一級咨詢組織23ISO9000國際標準化系列ISO的宗旨是：在世界范圍內(nèi)促進標準化工作的發(fā)展，以便于國際物資交流和互助，并擴大在文化、科學、技術和經(jīng)濟方面的合作。ISO的主要活動是制訂ISO標準，協(xié)調(diào)世界范圍內(nèi)的標準化工作，報導國際標準化的交流情況，以及同其他國際性組織進行合作，共同研究有關標準化問題。24質(zhì)量認證：證書與獎項ISO9000系列標準252000版ISO9000族標準的管理原則以顧客為關注焦點領導作用全員參與過程方法管理的系統(tǒng)方法持續(xù)改進基于事實的決策與供方互利的關系2627

◆外部效益來自遵守ISO體系要求的企業(yè)所具有的潛在銷售優(yōu)勢

◆內(nèi)部效益直接與企業(yè)的TQM計劃有關。內(nèi)部效益可能是巨大的。ISO文檔標準的指南和要求推動了企業(yè)TQM計劃的實施ISO認證的效益28鮑德里奇國家質(zhì)量獎的七條主要標準是：質(zhì)量認證：證書與獎項29服務質(zhì)量的評估與完善30討論什么是服務？31服務的基本概念概念：由活動和相互作用構成，是生產(chǎn)與消費同時進行的一類活動。專家說:服務是滿足客戶需要的一系列特征的總和

管理人員說：服務是由一些項目組成的酒店產(chǎn)品一線員工說：服務就是工作客人說：服務是一種能夠體現(xiàn)自我價值的享受服務的本質(zhì)：服務不可存儲、服務沒有折舊、服務需要客戶導向、服務具有依賴性32服務質(zhì)量的類別（technicalquality）涉及服務的核心要素。因為顧客缺乏相關的技術知識，所以技術質(zhì)量比較難以評估(functionalquality)涉及顧客對所交付服務的感知狀態(tài)。因為服務是顧客與服務者之間的互動過程，所以，職能質(zhì)量比較容易評估技術質(zhì)量職能質(zhì)量33服務質(zhì)量的預期與感知

顧客對服務績效的滿意度滿意度=對服務績效的感知-預期（動態(tài)）提高滿意度有兩種方法：提高顧客對服務績效的感知，或降低他們的預期影響客戶“事前期待”的因素有三：首先是公司宣傳要留有余地，八分宣傳十分表現(xiàn)，不要過度包裝，大吊客戶胃口；其次是發(fā)生在銷售現(xiàn)場，導購促銷員所講的內(nèi)容要靠譜，不能過分夸大或渲染；第三個則來源于已有客戶評價，某個知名品牌的背后，是無數(shù)次客戶消費體驗，轉(zhuǎn)推介后形成的細分市場。34SERVQUAL問卷測量法可靠性有形性響應性確定性關懷性35服務質(zhì)量差距模型36服務保證是一種以顧客為尊、以顧客滿意為導向，在服務交付前對顧客承諾若干服務項目以引起顧客的好感和興趣，招攬顧客積極購買服務，并在服務活動中忠實履行承諾的制度和行為服務保證37服務保證服務保證

五特征38服務保證服務保證可以提高組織的效率1.關注顧客。服務保證能使組織明確顧客的需求2.設立明確的標準3.保證的反饋。接受保證的顧客可以為評估服務質(zhì)量提供有價值的信息4.建立顧客忠誠。降低了顧客風險，留住了因不滿意而轉(zhuǎn)向競爭對手的顧客39服務補救

顧客反饋和口碑注：表說明盡快解決服務失敗是建立顧客忠誠的重要途徑。

40服務補救服務補救的基本方法41服務管理的現(xiàn)代觀點

服務利潤鏈

---《TheServiceProfitChain》JamesL.Heskett

詹姆斯·赫斯克特

顧客銷售支持人員部門主管商店經(jīng)理董事會企業(yè)要把誰支持誰，而不僅僅是誰管理誰搞清楚42知識補充：ServiceProfitChain

收入增長利潤增長顧客忠誠顧客滿意外部服務價值員工忠誠員工生產(chǎn)率員工滿意內(nèi)部服務質(zhì)量保持重復購買

依賴性滿足目標按顧客需

要定制服務概念一切為了顧客工作場所設計職務設計端到端流程設計服務手段和設施員工甄選員工獎賞和承認

重要的是建立顧客的滿意和忠誠，從而使顧客不斷地、重復地購買有關商品和服務，形成終生收入流。利潤、顧客、員工、企業(yè)四者之間關系，并由若干鏈環(huán)組成的閉合鏈

43關于服務利潤鏈研究的基本觀點顧客購買的不是產(chǎn)品或服務本身，而是最終的結果。改進過程的努力不能代替服務的結果“豪華大巴司機的微笑永遠也不能代替汽車本身?！薄狹ichaelHammer在對利潤的影響方面，市場份額的“質(zhì)量”(顧客忠誠度）遠比市場份額的“數(shù)量”(PIMS,ProfitImpactofMarketShare)重要吸引新顧客的成本是保留老顧客成本的5倍甚至還多。服務市場營銷應實行以留住(retention)、關聯(lián)營銷(relatedsales)及推薦人(referrals)為中心的3R戰(zhàn)略達到忠誠顧客占有份額的目標意味著放棄“顧客永遠正確”的觀點，而接受“有些顧客從來不正確的觀點”。（定位是一種取舍）要提高服務質(zhì)量，既可以通過滿足或超越顧客的期望值來實現(xiàn)，也可以通過控制顧客的期望值來達到目的44關于服務利潤鏈研究的基本觀點按照顧客價值等式來設計運營系統(tǒng)和公司政策。搞清楚顧客對價值等式各個要素的重視程度。搞清楚價值與利潤的關系。員工滿意度的首要來源是對自己滿足顧客需要這一能力的預期。一線服務人員最看重的是為顧客提供服務的能力和權力。大多數(shù)一線員工的服務能力和滿意度由下述因素決定：管理當局清楚界定員工滿足顧客需求的行動自由的范圍；授予他們的服務顧客的權力；通過良好培訓使員工掌握所需的知識和能力；設計良好的支持系統(tǒng)；對優(yōu)良績效的賞識和獎勵。雇傭人員的標準：態(tài)度第一，技能第二。雇傭愿意為他人服務的人服務運營的研究方法45度量服務質(zhì)量的主要指標：獲取：方便的地點，方便的時間，方便的方式溝通：語言通俗，表達準確技能：員工擁有必備的技能和知識禮貌：友好的，禮貌的，體諒人的可靠：服務的提供具有一致性和正確性響應：主動地、快速地響應顧客需求理解：盡力理解顧客的需要并提供針對性的服務安全：使顧客不感到疑慮和不安46服務企業(yè)通常采取三種措施控制服務質(zhì)量：大量投資于人員的甄選和培訓使服務過程標準化監(jiān)測顧客的滿意度改進服務效率的途徑提高服務人員的技能和工作強度犧牲不重要的服務標準以增加服務業(yè)務量使服務“工業(yè)化”為某些服務創(chuàng)造產(chǎn)品的解決方式重新設計服務過程獎勵顧客實行自助服務47每4個人組成一個小組，在組內(nèi)任意確定組員的發(fā)言順序，兩個組構成一個大組進行游戲第一個小組確定第一個志愿者出來，對另一個組喊出任何經(jīng)過自己大腦的詞另一個小組的第一個志愿者則必須對這些詞進行回應志愿者必須持續(xù)地喊，直到他不能想出任何詞為止，一旦發(fā)現(xiàn)在說：嗯，哦，嗯…….這時他就要回到座位上，換上另一個人上來堅持到最后的小組獲勝應答自如游戲48持續(xù)改善49持續(xù)改善的含義根據(jù)團隊成員的意見和建議，對機器、材料、人力資源以及運營方法進行持續(xù)不斷的改進含義為了減少產(chǎn)品、服務和過程變異目的50趨勢圖+趨勢圖表明隨時間推移事故的變化趨勢持續(xù)改善的常用工具質(zhì)量管理七工具51質(zhì)量管理的七種工具檢查表、流程圖、散布圖、直方圖、控制圖、帕累托分析、因果分析圖52（1）一種典型的檢查表天時間缺陷類型遺漏標簽貼偏標簽油墨污跡脫落和卷曲其它總計M8～9IIIIII69～10III310～11IIIII511～12III(Tom)31～2I12～3IIIIII63～4IIIIIIII8總計514102132質(zhì)量管理的七種工具53檢查表日期：2013年3月數(shù)據(jù)搜集人：×××例：記錄生產(chǎn)軸承的缺陷54（2）流程圖質(zhì)量管理的七種工具55（3）散布圖散布圖在判別兩個變量之間是否存在相互關聯(lián)方面很有用質(zhì)量管理的七種工具56（4）直方圖直方圖在掌握觀測值的分布方面很有用。另外，通過直方圖可以看出分布是否對稱，數(shù)值的變化范圍是什么以及是否有異常的數(shù)值（5）控制圖

控制圖可被用來檢驗工序以判斷其產(chǎn)品特性值分布是否是隨機的。它能幫助檢查出了可被糾正的引起偏差的原因質(zhì)量管理的七種工具直方圖與控制圖用于控制工序質(zhì)量，這里面涉及到二個概念。一是產(chǎn)品質(zhì)量的波動性；二是工序能力。49產(chǎn)品質(zhì)量的波動性1.波動的客觀性（來源和性質(zhì)分析）來源：4M1E（操作者、機器設備、原材料、加工與測量方法、環(huán)境）性質(zhì)：偶然性和必然性2.波動的規(guī)律性3.波動的異常性工序質(zhì)量：由4M1E這五大因素構成的工序所具備的特性。工序能力：衡量工序質(zhì)量高低的標準（公式見書中標準）57統(tǒng)計控制圖181263915212427246810121416樣本缺陷數(shù)UCL=23.35LCL=1.99c=12.6758

根據(jù)帕累托概念，即通常所說的80/20原則，大約80%的問題是由占總原因數(shù)20%的那些原因造成的（6）帕累托分析質(zhì)量管理的七種工具59排列圖（帕累托圖）(Pareto)

圖說明階段時間跨度：2014年6月6日--10日姓名：劉小利日期：2014年6月19日來源：調(diào)查表H60帕累托圖--關鍵性的少數(shù)與次要的多數(shù)

圖說明階段時間跨度：2014年6月6日--10日姓名：劉小利日期：2014年6月19日來源：調(diào)查表H關鍵性的少數(shù)次要的多數(shù)61（7）因果分析圖因果分析圖提供了一種判斷引起某一問題原因的系統(tǒng)方法質(zhì)量管理的七種工具62因果關系圖的繪制過程步驟1：闡述問題近視近視環(huán)境方面人為方面設備方面材料方面方法方面步驟2：繪制主要分支63因果關系圖的繪制過程（續(xù)）步驟3：思考可能的因素近視人為方面常揉眼睛常盯屏幕先天近視意外傷害步驟4：掃描和排序真正的原因---可能性最大或最有

可能解決的原因是什么？64因果關系圖示例材料方面環(huán)境方面人為方面設備方面方法方面字太小印刷不清楚燈光太暗燈光太強常揉眼睛常盯屏幕先天近視意外傷害桌椅高度書本質(zhì)量坐車看書走路看書躺著看書距離過近看書方法不對長時間看書不休息近視分析患近視的原因步驟5：針對所確定的主要原因采取改進措施，由并改進效果檢查所確定的主要原因是否正確65持續(xù)改善的小組工作方式就是一組員工，他們定期地召開會議以解決工作中出現(xiàn)的質(zhì)量問題質(zhì)量小組666768QC小組的作用提高人的素質(zhì)提高質(zhì)量、降低消耗，提高經(jīng)濟效益創(chuàng)造一個文明的現(xiàn)場695S的來源與6S的管理文明的現(xiàn)場：6S管理5S活動源于日本，它指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場中，對材料、設備、人員等生產(chǎn)要素進行相應的“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”等活動，為其他管理活動的開展打下良好的基礎，它是日本產(chǎn)品在二戰(zhàn)后品質(zhì)得以提升，并行銷全世界的一大法寶。由于用羅馬字拼寫這幾個日語詞匯時，它們的第一字母都是S，所以日本人稱為5S。隨著人們對活動的不斷認識，相應增加到“安全”的內(nèi)容，就有了6S的管理活動。706S活動的定義717273目前QC小組活動發(fā)展方向激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性為主要目的更加注重自覺性向多行業(yè)全社會發(fā)展（質(zhì)量安全小組）74QC小組的分類現(xiàn)場型小組攻關型小組管理型小組服務型小組創(chuàng)新型小組組長的四項基本職責：組織領導培訓教育協(xié)調(diào)聯(lián)絡日常管理組長的職責？75持續(xù)改善的小組工作方式質(zhì)量小組開展持續(xù)改善活動，往往是通過PDCA循環(huán)的工作程序進行的PDCA循環(huán)計劃處理實施檢查PDCA循環(huán)76持續(xù)改善的小組工作方式772023/2/577QC小組的PDCA活動程序（問題解決型自選目標值）1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設定目標4、分析原因5、確定主要原因6、制定對策7、按對策實施8、檢查效果9、制定鞏固措施10、總結和下一步打算782023/2/578選擇課題1、來源：指令性課題

指導性課題

小組自己選擇

（針對上級方針目標、現(xiàn)場存在的問題、顧客的不滿意）2、選題時注意的問題：

（1）課題宜小不宜大；

（2）名稱應一目了然，不要抽象；

（3）選題的理由要直截了當，講清目的和必要性，不長篇大論的陳述背景；792023/2/579QC小組題目的正確表達XXXXXX-------XXXXX-----XXXXXX如何對待對象具體問題

1、提高重型載重車裝配一次合格率2、降低重型載重車制造成本3、提高重型載重車單班生產(chǎn)工藝定額4、研制重型載重車防暴安全系統(tǒng)802023/2/580QC小組題目的不正確表達1、改進工藝提高重型載重車裝配一次合格率2、控制工具領用降低重型載重車生產(chǎn)成本3、開發(fā)西部市場提高重型載重車銷售率4、爭創(chuàng)世紀大廈魯班獎5、加強質(zhì)量管理讓顧客持續(xù)滿意812023/2/581二、現(xiàn)狀調(diào)查（了解當前情況）現(xiàn)狀調(diào)查是掌握問題的嚴重程度現(xiàn)狀調(diào)查應注意的問題：（1）一定要用數(shù)據(jù)說話；（客觀性、可比性、時間性）（2）對調(diào)查的數(shù)據(jù)要分析整理，找到問題的癥結；（3）小組成員要親自到現(xiàn)場去調(diào)查，取得第一手資料；822023/2/582現(xiàn)狀調(diào)查不是課題的再確認，也不是原因分析，現(xiàn)狀就是指問題的現(xiàn)在狀態(tài)，現(xiàn)狀調(diào)查是找問題的癥結：如：門診醫(yī)生給患者做B超檢查，就是看患者病情嚴重到什么程度。又如：補車胎的師傅用浸水的方式，看車胎漏氣嚴重到什么程度?！斑x擇課題”和“現(xiàn)狀調(diào)查”容易混淆，我們要記?。褐挥羞x擇課題后，再對問題嚴重程度進行調(diào)查才叫“現(xiàn)狀調(diào)查”。832023/2/583請大家判斷他們是不是做現(xiàn)狀調(diào)查1、醫(yī)生每月進行身體健康檢查；2、把不合格的零件進行隔離，防止誤使用；3、安全員到事故現(xiàn)場去了解事故的嚴重程度。4、自行車沒氣了，檢查氣門芯是否有裂口。842023/2/584三、設定目標

設定目標是確定問題要解決到什么程度，也是為檢查效果提供依據(jù)。設定目標時應注意的問題：（1）目標必須要與課題相對應；（2）目標必須明確，用目標“值”表示；（3）要說明設定的依據(jù)；（4）目標要有挑戰(zhàn)性，通過小組努力能夠?qū)崿F(xiàn)。852023/2/585你認為這樣的課題目標是否可以？1、自卸翻斗車售后返修率由1%降低到0.5%2、提高2007款解放車的顧客滿意度；3、30天完成自動傳送數(shù)控裝置的研制；4、爭創(chuàng)“世紀大廈”顧客滿意工程；5、吊車大修后耗油量比規(guī)定的標準超10毫克862023/2/586四、分析原因把有可能產(chǎn)生問題的所有原因都想到。（從人、機、料、法、環(huán)各個方面去考慮）應注意的問題：（1）針對所存在的問題，不脫離現(xiàn)場去分析原因；（2）要展示問題的全貌；（3）分析要徹底，要用提問“三個為什么”的思考方法去追根尋源；（4）要正確、恰當?shù)氖褂媒y(tǒng)計方法；872023/2/587原因分析的思維程序是：（1）用頭腦風暴法產(chǎn)生觀點，把造成問題的潛在原因都想到。（小組成員互相不爭論、不反駁、把大家的意見都記錄下來）（2）分析原因時小組成員互相啟發(fā)，使用的思維方式是：

聯(lián)想性思維

系統(tǒng)性思維（3）恰當?shù)倪x用下述的統(tǒng)計方法去整理分析所產(chǎn)生的觀點：

因果圖、關聯(lián)圖882023/2/588分析原因時應注意的問題：1、一定不要脫離問題的現(xiàn)場；2、不是分析的越細越好，只要分析到能采取措施把問題能解決就可以了。3、不要進行“輪回”分析。

如：設備原因----主軸擺動----軸承老化----沒錢更換----企業(yè)效益不好----領導不得力

材料原因----硬度不夠----供方不控制-----拖欠材料費----企業(yè)效益不好----領導不得力892023/2/5891、對肇事的汽車駕駛員進行酒精呼出量的測試；2、XX地區(qū)的用電收費是應收額的70%，其中三個用電大戶的收款只有應收額的50%；3、XX地區(qū)的電纜線6次出現(xiàn)被盜，問題非常嚴重；4、小明剛從縣中學轉(zhuǎn)學到市重點學校，所以外語期末考試不及格；5、小虎期末考試成績下降，尤其是數(shù)學才38分。他們是在進行原因分析嗎？902023/2/590五、確定主要原因通過大量的事實和數(shù)據(jù)，把對問題影響大、小組又有能力解決的末端原因確定為主要原因。確定主要原因時應注意的問題：（1）要把分析的“末端原因”逐條確認；（2）排除QC小組不可抗拒的原因；（3）小組成員要到現(xiàn)場去實地調(diào)查，進行驗證、測量。千萬不要使用少數(shù)服從多數(shù)的方法去選舉主要原因。912023/2/591這樣確定主要原因可以嗎？1、班長說：“通過經(jīng)濟責任制可以控制的原

因”可不列為主要原因。2、把領導或?qū)＜业囊庖姸橹饕颉?、把生產(chǎn)過程的關鍵項目定為主要原因。4、新工人的技術水平低肯定是不合格的主要原因。5、舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)，是確定主要原因的最佳方法。6、只要是對問題影響程度大的原因，都可以確定為主要原因。922023/2/592六、制定對策要針對每個主要原因都制定對策。提出對策-----研究對策----制定對策應注意的問題：（1）注意對策的有效性、實施性，防止對策的臨時性和應急性；（2）對策表應包括七個方面內(nèi)容：

要因、對策、目標、措施、地點、時間、負責人。932023/2/593

對策表的標準格式要因?qū)Σ吣繕舜胧┴撠熑送瓿扇掌趯嵤┑攸c計量室內(nèi)溫差大恒溫200C至220C1）裝柜式空調(diào)機一臺2）裝雙層玻璃窗王文施夢5月6日6月1日計量室計量室942023/2/594你對下面選擇的對策是否恰當進行評論1、把質(zhì)量意識不強的員工開除；2、對不遵守工藝紀律的員工進行經(jīng)濟責任處罰，扣10%的獎金；952023/2/595七、對策實施實施時一定要按對策表實施。對策實施時應注意的問題：（1）邊實施、邊檢查效果。（2）當實施過程無法繼續(xù)進行時，必須對“對策”或“措施”進行調(diào)整。（3）活動過程中，要做好活動記錄。962023/2/596他們是在進行對策實施嗎？1、在北京周邊種植防護林，減少沙塵暴對北京地區(qū)的影響；2、用“領潔凈”洗襯衣的領口和袖口；3、提高生產(chǎn)現(xiàn)場的管理水平，把多余的物資從現(xiàn)場清除掉；4、把不合格的零件送到計量室進行復測；5、把顧客退回的各種車進行檢驗分類，送回責任部門。972023/2/597八、檢查效果1、把對策后的數(shù)據(jù)和小組的目標進行比較，確定改善程度。2、計算經(jīng)濟效益：直接經(jīng)濟效益=活動期內(nèi)的效益-課題活動的耗費3、課題效果要得到相應職能部門的認可982023/2/598九、制定鞏固措施1、問題解決型QC小組制定鞏固措施的目的是防止問題的再發(fā)生。2、創(chuàng)新型QC小組的標準化活動就是把QC小組的成果納入技術或管理標準。3、不要使用“進一步”、“加強”、“努力”等不確定的語言來制定鞏固措施。992023/2/599你認為這樣的鞏固措施可以嗎？1、把選擇的最佳裝配主軸的扭矩納入工藝文件ESM-0852；2、修改了員工上崗培訓標準PXS-O21，增加質(zhì)量意識教育的內(nèi)容；3、進一步提高操作者的技術水平；4、嚴格經(jīng)濟責任制考核，加強懲罰力度，嚴格控制程序；5、建議技術部門采納小組意見。1002023/2/5100十、總結和下一步打算1、總結：（1）解決了什么問題、同時還解決了哪些相關的問題。（2）活動程序和統(tǒng)計方法上有什么成功的經(jīng)驗和不成功的體會。（3）總結無形成果（精神、意識、信心、知識、能力、團結）2、下一步打算：

題目繼續(xù)上臺階；選擇新的課題；101持續(xù)改善的小組工作方式又叫七何分析法，是二戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)1021036σ管理104◆對于大樣本的數(shù)據(jù)，3σ質(zhì)量標準也許算不上是高質(zhì)量◆3σ原則控制運營過程，產(chǎn)品的合格率為99.73%動因6σ管理的動因在美國的日常生活中，99.73%的合格率意味著：飲用的水，每周有一次是不安全的；每月停電1個小時；每周有500次的外科手術事故；大多數(shù)機場每周2次著落滑行距離過短或過長；每年有20000次配錯藥；每小時丟失200件郵品105二戰(zhàn)時期，巴頓將軍通過一份來自前線的戰(zhàn)事報告了解到，在犧牲的盟軍戰(zhàn)士中，竟然有一半是在跳傘時摔死的。這讓他十分惱火，立刻趕到兵工廠去問個究竟。當時負責生產(chǎn)降落傘的商人考文垂，看到惱怒的將軍，立馬委屈地解釋道：“我們的降落傘合格率高達99．9％，已經(jīng)是世界最高水平了，很難提升了！”巴頓聽后，怒斥道：“這是關系到每個士兵生命的事情，必須做到百分之百合格！”可是考文垂似乎并不買賬，情急之下，巴頓將軍突然拿起車間里的一個跳傘包，抓住考文垂，說道：“既然這是你制造的完美產(chǎn)品，那現(xiàn)在你就抱著這個和我上飛機吧！”聽到這里，剛才還在強辯的考文垂已經(jīng)嚇得臉色蒼白，因為將軍拿著的傘包，還沒經(jīng)過檢驗呢!0.1％的跳傘包嚇壞了誰?幸運的是，考文垂盡管嚇得差點尿褲子，他還是安全落地了，看著他的狼狽相，巴頓笑著說：“你記住，我會不時來抽查，讓你背著自己做的新傘包來跳傘!”說罷，將軍揚長而去。此后不久，盟軍的跳傘事故大大減少，最后甚至絕跡，而將軍此后卻并沒有再去過兵工廠!5σ=99.9%水平106

6σ質(zhì)量水平1076σ管理理念6σ管理方法就是有效利用數(shù)據(jù)，分析業(yè)務流程，將缺陷率降低到不超過3.4ppmDMAIC1086σ項目的DMAIC管理模式

通用電氣公司總結了眾多公司實施6σ的經(jīng)驗，系統(tǒng)地提出了實施6σ的DMAIC模式

識別顧客需求與流程能力的差距對流程中影響差距的環(huán)節(jié)進行量化用統(tǒng)計工具分析造成質(zhì)量缺陷的原因找出最佳解決方案，實施改進監(jiān)測新流程，確保維持高性能水平109本章總結★質(zhì)量與質(zhì)量管理★服務質(zhì)量的評估與完善★持續(xù)改善★6σ管理110摩托羅拉7年時間，從4提高到6

ppm從6200提高到3.4通用電器(GE)5年ppm從35000提高到3.4，97年節(jié)省成本3億美元98年節(jié)省成本7.5億美元，99年節(jié)省成本15億美元2000，6收益66億美元聯(lián)合信號公司8個月，ppm從120,000提高到64,0001998年，節(jié)約6億美元美國德州儀器公司7年，從4提高到5ppm