培訓(xùn)匯總之AAA組織績(jī)效激勵(lì)體系組織確認(rèn)階段報(bào)告

200X年X月X日AAA組織績(jī)效鼓勵(lì)體系

組織確認(rèn)階段報(bào)告

目錄未來(lái)三年人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)細(xì)化分析行業(yè)案例分析組織設(shè)計(jì)反映了目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑。通常根據(jù)內(nèi)、外部環(huán)境設(shè)定目標(biāo)和戰(zhàn)略，然后重新設(shè)計(jì)組織去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，但戰(zhàn)略經(jīng)常是在組織當(dāng)前的結(jié)構(gòu)中制定的時(shí)機(jī)威脅不確定性資源可獲得性外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)核心競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)導(dǎo)方式過(guò)去業(yè)績(jī)內(nèi)部環(huán)境總裁、高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略管理選擇經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略決定使命、公司遠(yuǎn)景結(jié)構(gòu)框架信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策、鼓勵(lì)組織文化組織間溝通組織設(shè)計(jì)資源效率目標(biāo)到達(dá)利益相關(guān)者有效性結(jié)果-戰(zhàn)略與組織的關(guān)系-組織設(shè)計(jì)的目的是什么？設(shè)計(jì)一種組織結(jié)構(gòu)和流程，使得組織和個(gè)人對(duì)價(jià)值鏈的奉獻(xiàn)能得到增加-組織設(shè)計(jì)的目的與目標(biāo)-新的設(shè)計(jì)必須效勞于什么樣的業(yè)務(wù)目標(biāo)？建立一種能夠支持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和價(jià)值創(chuàng)造的組織框架使得人員能在清晰的角色和責(zé)任下運(yùn)作，每一個(gè)人都與組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密結(jié)合通過(guò)增加運(yùn)作的效率降低本錢通過(guò)確保向內(nèi)部客戶和外部客戶提供優(yōu)異的效勞來(lái)增加收入在設(shè)計(jì)組織時(shí)，我們必須時(shí)刻記住，我們的設(shè)計(jì)是為了支持組織到達(dá)其戰(zhàn)略目標(biāo)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)是為了找到一種結(jié)構(gòu)、流程、任務(wù)和活動(dòng)，可以保證我們組織的產(chǎn)出、成果、利益和價(jià)值一般而言，組織設(shè)計(jì)工作的指導(dǎo)準(zhǔn)那么是：為所有的利益相關(guān)者帶來(lái)好處公司的組織設(shè)計(jì)目標(biāo)還要保證實(shí)現(xiàn)資源整合利用、組織中的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)被有效復(fù)制、能夠?qū)嵤┯行У目刂埔约皩?shí)現(xiàn)收入的增加除了上述的組織設(shè)計(jì)目標(biāo)外，我們還應(yīng)該確保以下目標(biāo)將得到實(shí)現(xiàn)：增加總部的核心競(jìng)爭(zhēng)力未來(lái)的組織要解決總部業(yè)務(wù)能力逐漸弱化的問題，要逐步整合各工程的能力形成總部的能力，提高集團(tuán)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力資源整合利用未來(lái)的組織是一個(gè)打破地域、產(chǎn)品線和工程觀念的組織，不是各分支機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單加總的組織，而是一個(gè)能夠?qū)F(xiàn)有人力資源、管理體系、生產(chǎn)體系整合利用，以獲得最大化收益的組織先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)被有效復(fù)制在未來(lái)組織中將確保先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、模式、機(jī)制，成熟的產(chǎn)品與效勞形式能夠容易地被復(fù)制到各個(gè)分支機(jī)構(gòu)有效控制和支持指導(dǎo)在整合的初期，組織結(jié)構(gòu)必須保證管理高層能對(duì)各工程公司實(shí)現(xiàn)有效、易行的控制，在此根底上考慮到各工程的人員的工作積極性發(fā)揮；同時(shí)，要對(duì)各工程提供有效的支持和指導(dǎo)AAA的遠(yuǎn)景使命表達(dá)在：創(chuàng)造最有價(jià)值的生活空間，立足于高端住宅，成為符合國(guó)際管理標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)房地產(chǎn)投資公司……，這些都是AA組織設(shè)計(jì)的核心創(chuàng)造最有價(jià)值的生活空間立足于高端住宅，成為國(guó)際管理標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)房地產(chǎn)投資公司誠(chéng)信、專業(yè)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新使命預(yù)期結(jié)果核心價(jià)值遠(yuǎn)景推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步，創(chuàng)造財(cái)富，完善自我提供客戶滿意的產(chǎn)品和效勞為股東創(chuàng)造滿意的回報(bào)吸引最優(yōu)秀的員工，獲得同行的尊重和欽佩根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果，AA采取由房產(chǎn)開發(fā)公司向房地產(chǎn)投資公司過(guò)渡的方案，在2005年之前著重提升高端房產(chǎn)開發(fā)的核心技能，2005年之后逐步形成房地產(chǎn)投資的職能-AA未來(lái)十年戰(zhàn)略目標(biāo)-A向C過(guò)渡方案-凈資產(chǎn)0102030405060708020022003200420052006200720082009201020112012年份億元北京開發(fā)外地開發(fā)物業(yè)持有總計(jì)戰(zhàn)略準(zhǔn)備期戰(zhàn)略突破期戰(zhàn)略發(fā)展期過(guò)渡條件外部條件開發(fā)收益率下降，持有收益率上升金融市場(chǎng)成熟，出現(xiàn)不同收益要求和風(fēng)險(xiǎn)承受能力的投資者內(nèi)部條件資金能力股東要求–穩(wěn)定低風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)市場(chǎng)份額-根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，2005年后土地開發(fā)和物業(yè)持有的職能歸入土地和物業(yè)持有公司(或事業(yè)部)，房地產(chǎn)開發(fā)職能根據(jù)AA先鋒的準(zhǔn)備程度適時(shí)轉(zhuǎn)入AA先鋒公司-2005年組織結(jié)構(gòu)示意圖-AAA房產(chǎn)開發(fā)(AA先鋒)土地開發(fā)房地產(chǎn)效勞〔新概念、物業(yè)管理〕物業(yè)持有

戰(zhàn)略研發(fā)部

總經(jīng)理辦公室

人力資源部

信息系統(tǒng)部

公共關(guān)系部

財(cái)務(wù)部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，2005年后AAA將形成土地開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)持有和房地產(chǎn)效勞四大業(yè)務(wù)體系〔組建相關(guān)公司或事業(yè)部〕，總部將形成房地產(chǎn)投資公司的職能現(xiàn)有AA的工程制組織結(jié)構(gòu)便于公司對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反響，但是當(dāng)AA的目標(biāo)是成為國(guó)際管理標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)房地產(chǎn)投資商時(shí)，這種體制的弊端就顯現(xiàn)出來(lái)了-AAA組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評(píng)估-開展大廈董事會(huì)副總經(jīng)理總經(jīng)理工程預(yù)算部財(cái)務(wù)管理部業(yè)務(wù)系統(tǒng)支持系統(tǒng)主要子公司總經(jīng)理辦公室人事行政部法律部會(huì)計(jì)部廣場(chǎng)房地產(chǎn)世界房地產(chǎn)新世界商城鼎安物業(yè)龍山置業(yè)萬(wàn)泉花園物業(yè)東潤(rùn)科技開展京伯房地產(chǎn)新概念集成住宅萬(wàn)置房地產(chǎn)資料來(lái)源:AA優(yōu)勢(shì)：適應(yīng)不穩(wěn)定的環(huán)境工程責(zé)任明確，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)清晰，顧客滿意度高工程公司能夠更好的滿足市場(chǎng)需求決策分權(quán)，工程公司對(duì)市場(chǎng)變化反響迅速便于針對(duì)工程的資本運(yùn)作劣勢(shì)：總部職能部門失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)工程公司之間缺乏溝通總部對(duì)工程公司的管理容易失控總部的核心能力難以形成業(yè)務(wù)開發(fā)部運(yùn)營(yíng)控制中心戰(zhàn)略管理中心職能管理中心資本運(yùn)營(yíng)中心-公司總部組織定位連續(xù)體-公司下屬業(yè)務(wù)多元化且無(wú)相關(guān)性公司下屬業(yè)務(wù)高度相關(guān)且具有協(xié)同效應(yīng)組織特征公司總部審查財(cái)務(wù)狀況，并分配公司資金等資源，總部成為控股公司。公司總部評(píng)估經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵內(nèi)容與流程，強(qiáng)化資源之間整合。公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向，各業(yè)務(wù)單元制訂相應(yīng)戰(zhàn)略，并與總公司戰(zhàn)略方向一致。營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事、物流、信息技術(shù)等監(jiān)控職能集中在公司總部，下屬業(yè)務(wù)單元有日常運(yùn)作的職能。典型公司中關(guān)村科技中國(guó)普天通用電器寶潔。一般而言，集團(tuán)公司總部可按照組織定位連續(xù)體，劃分為四種類型。對(duì)于具體公司而言，可能兼有四種模式的內(nèi)涵投資運(yùn)營(yíng)中心戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營(yíng)控制中心職能管理中心集團(tuán)介入業(yè)務(wù)的程度業(yè)務(wù)單元自主職能的程度和層次集團(tuán)價(jià)值部門的設(shè)置集團(tuán)部門的角色和職能集團(tuán)部門的規(guī)模小而少。嚴(yán)格于財(cái)務(wù)評(píng)估與資金分配。方向性的。有限的、季度性的。集中于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)評(píng)估、指導(dǎo)。廣泛的。頻繁的。集中于營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)。深入的、頻繁的、集中于職能部門、營(yíng)運(yùn)和業(yè)務(wù)單元的協(xié)同。自主權(quán)自戰(zhàn)略層面。營(yíng)運(yùn)自主。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)回報(bào)。自主權(quán)自高層運(yùn)營(yíng)層面。有限度的戰(zhàn)略指導(dǎo)。負(fù)責(zé)盈利能力。自主權(quán)來(lái)自業(yè)務(wù)單元運(yùn)作層面。業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)和本錢控制。有限自主權(quán)負(fù)責(zé)部門業(yè)績(jī)與費(fèi)用控制。股東價(jià)值企業(yè)價(jià)值〔文化〕企業(yè)管理流程，標(biāo)準(zhǔn)操作根本上集中表達(dá)于部門層級(jí)的管理標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)層次的財(cái)務(wù)、法律和投資者關(guān)系。其余在營(yíng)運(yùn)實(shí)體層次。集團(tuán)層次具有戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、法律部門其余在業(yè)務(wù)單元適當(dāng)?shù)墓蚕硇诩瘓F(tuán)層次戰(zhàn)略、關(guān)鍵或主要管理流程。業(yè)務(wù)單元運(yùn)營(yíng)。關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)部門集中于集團(tuán)。業(yè)務(wù)單元層面業(yè)務(wù)運(yùn)作與日常管理操作。資源整合宏觀政策和財(cái)務(wù)整合宏觀政策指導(dǎo)戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)政策指導(dǎo)管理流程指導(dǎo)職能部門職能廣泛的專業(yè)支持小適中/小大大要素分析目前AA總部房產(chǎn)開發(fā)的角色是戰(zhàn)略管理中心，而從現(xiàn)在到2005年AA總部需要建立房產(chǎn)開發(fā)的核心能力，房產(chǎn)開發(fā)方面應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營(yíng)控制中心隨著AA總部房產(chǎn)開發(fā)的角色由戰(zhàn)略管理中心轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營(yíng)控制中心，總部的職能與工程的職能分工將產(chǎn)生很大變化-總部與工程的角色定位-戰(zhàn)略開展業(yè)務(wù)運(yùn)作管理與控制總部各工程部〔公司〕負(fù)責(zé)制定整個(gè)集團(tuán)的開展戰(zhàn)略，并監(jiān)控戰(zhàn)略的實(shí)施設(shè)計(jì)關(guān)鍵或主要的管理流程，對(duì)工程實(shí)施的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行考核和控制負(fù)責(zé)執(zhí)行總部制定的戰(zhàn)略，定期向總部的各職能部門匯報(bào)戰(zhàn)略實(shí)施情況對(duì)業(yè)務(wù)的管理主要是依照總部制定的標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)廣泛的、頻繁的參與業(yè)務(wù)運(yùn)作，并對(duì)工程提供運(yùn)營(yíng)政策和管理流程指導(dǎo);整合各工程的資源負(fù)責(zé)工程具體的日常運(yùn)作，業(yè)務(wù)運(yùn)作的重點(diǎn)是降低本錢、保證質(zhì)量和提供更好的效勞-價(jià)值鏈分析圖-根據(jù)AA2005年之前成為領(lǐng)先的高端房地產(chǎn)開發(fā)商的戰(zhàn)略準(zhǔn)備期規(guī)劃，2002-2005年戰(zhàn)略準(zhǔn)備期組織結(jié)構(gòu)AA總部業(yè)務(wù)部門設(shè)立依據(jù)行業(yè)價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)鏈條，使總部形成房產(chǎn)開發(fā)的核心能力，總辦等管理部門那么構(gòu)成價(jià)值鏈的管理體系供給商戰(zhàn)略與研發(fā)土地選購(gòu)工程籌劃工程管理營(yíng)銷總經(jīng)理辦公室人力資源會(huì)計(jì)法律AA的價(jià)值鏈分析財(cái)務(wù)管理效勞管理流程體系業(yè)務(wù)流程體系規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程管理部工程預(yù)算部市場(chǎng)營(yíng)銷部客戶效勞部企業(yè)開展部2005年以后，企業(yè)開展部和業(yè)務(wù)開發(fā)部進(jìn)一步可以擴(kuò)展成為土地公司和物業(yè)持有公司，形成AA在房地產(chǎn)價(jià)值鏈上的延伸以新概念和物業(yè)管理公司為起點(diǎn)，開展未來(lái)的地產(chǎn)效勞業(yè)務(wù)通過(guò)建立新的組織結(jié)構(gòu)，可以幫助AA從以工程為導(dǎo)向的公司向流程、決策為導(dǎo)向的公司，每個(gè)工程可看作為一個(gè)流程業(yè)務(wù)開發(fā)部客戶公共關(guān)系目前正在討論的過(guò)渡時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)是一種以決策為導(dǎo)向的矩陣式結(jié)構(gòu)，總部的控制力和核心能力得到加強(qiáng)，并保存了對(duì)市場(chǎng)的快速反響能力，工程間的溝通也得以加強(qiáng)-矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖-先鋒置業(yè)工程B工程C工程X工程A業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理系統(tǒng)研發(fā)客戶關(guān)系供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)開發(fā)部工程管理部市場(chǎng)營(yíng)銷部客戶效勞部會(huì)計(jì)部總經(jīng)理辦公室人力資源部法律部財(cái)務(wù)管理部工程預(yù)算部規(guī)劃設(shè)計(jì)部企業(yè)開展部公共關(guān)系部新矩陣式組織結(jié)構(gòu)溝通與協(xié)作員工須具有極強(qiáng)的跨部門溝通能力和協(xié)作能力需要建立高效的信息體系保證組織內(nèi)部不同部門之間的溝通人員配備總部職能部門需要配備具有權(quán)威性的專業(yè)人才，以滿足工程需要新設(shè)立的企業(yè)開展部是公司高層管理的智囊團(tuán)，對(duì)人員的要求極高匯報(bào)關(guān)系矩陣式結(jié)構(gòu)下的工程人員可能會(huì)因面臨總部職能部門和工程的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而無(wú)所適從,積極性降低運(yùn)作成本由于內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)增加，總部人員增加，會(huì)造成總部運(yùn)作成本增加新部門的增設(shè)無(wú)疑會(huì)增加總門的人工成本資源分享各工程會(huì)因共同分享職能部門的人才而進(jìn)行人力資源的爭(zhēng)奪新的結(jié)構(gòu)會(huì)也對(duì)AA帶來(lái)新的挑戰(zhàn)，提出新的要求，相應(yīng)的，AA需要建立完善的信息系統(tǒng)，加強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)精神，提高人員素質(zhì)，建立知識(shí)分享體系以應(yīng)對(duì)潛在的挑戰(zhàn)-新的矩陣式組織結(jié)構(gòu)潛在問題分析-業(yè)務(wù)系統(tǒng)部門職責(zé)：業(yè)務(wù)開發(fā)部與規(guī)劃設(shè)計(jì)部職責(zé)工程可行性研究工程投資經(jīng)營(yíng)模式研究開發(fā)方案管理土地政策研究和土地儲(chǔ)藏關(guān)系對(duì)上－－向主管總經(jīng)理匯報(bào)橫向－－與其他職能部門相互配合對(duì)下－－工程公司開發(fā)方案管理-業(yè)務(wù)開發(fā)部-工程預(yù)算部業(yè)務(wù)開發(fā)部規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程管理部業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶服務(wù)部市場(chǎng)營(yíng)銷部-規(guī)劃設(shè)計(jì)部-職責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)管理產(chǎn)品研究關(guān)系對(duì)上－－向主管總經(jīng)理匯報(bào)橫向－－與其他職能部門相互配合對(duì)下－－對(duì)工程公司的實(shí)施監(jiān)控指導(dǎo)業(yè)務(wù)系統(tǒng)部門職責(zé)：工程管理部與工程預(yù)算管理部-工程管理部-職責(zé)工程新技術(shù)新材料研究與跟蹤,信息的收集與提供工程標(biāo)準(zhǔn)化管理流程與規(guī)定工程進(jìn)度方案的統(tǒng)計(jì)及監(jiān)控設(shè)計(jì)質(zhì)量及工程質(zhì)量的監(jiān)控大宗材料、設(shè)備的采購(gòu)監(jiān)控供給商管理關(guān)系對(duì)上－－向主管總經(jīng)理匯報(bào)橫向－－與其他職能部門相互配合對(duì)下－－對(duì)工程提供相關(guān)效勞指導(dǎo)和進(jìn)行相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)開發(fā)部規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程管理部業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶效勞部市場(chǎng)營(yíng)銷部-工程預(yù)算管理部-職責(zé)制定并監(jiān)督執(zhí)行工程預(yù)算管理方法監(jiān)控工程工程本錢控制參與工程重大工程及材料設(shè)備采購(gòu)的招標(biāo)、合同、結(jié)算工作對(duì)工程進(jìn)行政策業(yè)務(wù)指導(dǎo)組織本系統(tǒng)員工學(xué)習(xí)與培訓(xùn)關(guān)系對(duì)上－－向主管總經(jīng)理匯報(bào)橫向－－與其他職能部門相互配合對(duì)下－－對(duì)工程預(yù)算的管理和監(jiān)控工程預(yù)算管理部業(yè)務(wù)系統(tǒng)部門職責(zé)：市場(chǎng)營(yíng)銷部與客戶效勞部-市場(chǎng)營(yíng)銷部-職責(zé)市場(chǎng)調(diào)研與產(chǎn)品定位營(yíng)銷籌劃銷售管理關(guān)系對(duì)上－－向主管總經(jīng)理匯報(bào)橫向－－與其他職能部門相互配合對(duì)下－－管理并協(xié)調(diào)工程公司的市場(chǎng)營(yíng)銷工作工程預(yù)算部業(yè)務(wù)開發(fā)部規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程管理部業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶效勞部市場(chǎng)營(yíng)銷部-客戶效勞部-職責(zé)客戶資料管理、分析和應(yīng)用客戶資源維護(hù)－－客戶俱樂部承諾管理〔含重大客戶投訴管理〕AA系統(tǒng)客服工作統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)關(guān)系對(duì)上－－向主管總經(jīng)理匯報(bào)橫向－－與其他職能部門相互配合對(duì)下－－對(duì)工程公司的客戶效勞進(jìn)行管理和指導(dǎo)，各工程公司客服工作的協(xié)調(diào)管理系統(tǒng)部門職責(zé)：總經(jīng)理辦公室和人力資源部-總經(jīng)理辦公室-職責(zé)信息管理〔包括技術(shù)〕行政管理〔包括固定資產(chǎn)管理〕檔案管理關(guān)系對(duì)上－－向主管總經(jīng)理匯報(bào)橫向－－為其他職能部門提供支持對(duì)下－－各下屬公司-人力資源部-職責(zé)人力資源規(guī)劃〔需求方案、職業(yè)開展規(guī)劃、人才儲(chǔ)藏及繼任規(guī)劃等〕績(jī)效考核薪酬福利招聘與培訓(xùn)關(guān)系對(duì)上——向主管總經(jīng)理報(bào)告橫向——為其他部門提供支持對(duì)下——下屬公司財(cái)務(wù)管理部會(huì)計(jì)部人力資源部法律部管理系統(tǒng)總經(jīng)理辦公室公關(guān)部企業(yè)發(fā)展部管理系統(tǒng)部門職責(zé)：法律部和財(cái)務(wù)管理部-法律部-職責(zé)合同管理法律訴訟處理法律咨詢及培訓(xùn)法律參謀效勞關(guān)系對(duì)上－－向主管總經(jīng)理匯報(bào)橫向－－為其他職能部門提供支持對(duì)下－－各下屬公司-財(cái)務(wù)管理部-職責(zé)融資管理現(xiàn)金流量管理工程財(cái)務(wù)管理〔包括工程可研的財(cái)務(wù)測(cè)算、工程開發(fā)過(guò)程的財(cái)務(wù)分析與工程結(jié)束的財(cái)務(wù)評(píng)估管理〕非主業(yè)投資管理公司業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)支持關(guān)系對(duì)上－－向主管總經(jīng)理匯報(bào)橫向－－為其他職能部門提供支持對(duì)下－－各下屬公司的財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)管理部會(huì)計(jì)部人力資源部法律部管理系統(tǒng)總經(jīng)理辦公室公關(guān)部企業(yè)開展部管理系統(tǒng)部門職責(zé)：會(huì)計(jì)部與公共關(guān)系部-會(huì)計(jì)部-職責(zé)會(huì)計(jì)核算稅務(wù)管理公司總預(yù)算管理制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策關(guān)系對(duì)上－－向主管總經(jīng)理匯報(bào)橫向－－為其他職能部門提供支持對(duì)下－－各下屬公司的會(huì)計(jì)部-公共關(guān)系部-職責(zé)品牌管理媒體關(guān)系管理危機(jī)管理合作者關(guān)系管理關(guān)系對(duì)上－－向主管總經(jīng)理匯報(bào)橫向－－與其他職能部門相互配合財(cái)務(wù)管理部會(huì)計(jì)部人力資源部法律部管理系統(tǒng)總經(jīng)理辦公室公關(guān)部企業(yè)開展部管理系統(tǒng)部門職責(zé)：企業(yè)開展部財(cái)務(wù)管理部會(huì)計(jì)部人力資源部法律部管理系統(tǒng)總經(jīng)理辦公室公關(guān)部企業(yè)開展部-企業(yè)開展部-職責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施研究行業(yè)開展研究與企業(yè)研究資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)研究〔物業(yè)持有研究〕投資方向研究資本運(yùn)作的相關(guān)研究關(guān)系對(duì)上－－向主管總經(jīng)理匯報(bào)橫向－－與其他職能部門相互配合-根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，2005年后土地開發(fā)和物業(yè)持有的職能歸入土地和物業(yè)持有公司(或事業(yè)部)，房地產(chǎn)開發(fā)職能根據(jù)AA先鋒的準(zhǔn)備程度適時(shí)轉(zhuǎn)入AA先鋒公司-2005年組織結(jié)構(gòu)示意圖-AAA工程B工程C外地工程工程A戰(zhàn)略研發(fā)部總經(jīng)理辦公室人力資源部信息系統(tǒng)部房產(chǎn)開發(fā)(AA先鋒)規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程預(yù)算管理土地開發(fā)房地產(chǎn)效勞〔新概念、物業(yè)管理〕客戶效勞部物業(yè)持有公共關(guān)系部財(cái)務(wù)部人力資源部XXXX部營(yíng)銷部工程管理部在2005年之后，當(dāng)房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)逐漸轉(zhuǎn)至AA先鋒公司或獨(dú)立的戰(zhàn)略事業(yè)部時(shí)，AAA可以考慮籌建土地開發(fā)事業(yè)部〔或土地開發(fā)公司〕-土地開發(fā)事業(yè)部〔或公司〕前期部規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程管理部預(yù)算部營(yíng)銷部房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部〔或公司〕物業(yè)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部〔或公司〕房地產(chǎn)效勞事業(yè)部〔或公司〕戰(zhàn)略研發(fā)部人力資源部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理辦公室公共關(guān)系部信息系統(tǒng)部AAA-2005年之后土地開發(fā)事業(yè)部規(guī)劃-土地開發(fā)事業(yè)部特征描述：自負(fù)盈虧，法人模擬獨(dú)立核算主要業(yè)務(wù)自成體系在滿足內(nèi)部房產(chǎn)開發(fā)用土地需求的同時(shí)，逐步拓展對(duì)外土地開發(fā)效勞土地開發(fā)事業(yè)部房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部物業(yè)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部房地產(chǎn)效勞事業(yè)部戰(zhàn)略研發(fā)部人力資源部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理辦公室公共關(guān)系部信息系統(tǒng)部AAA規(guī)劃設(shè)計(jì)部營(yíng)銷部工程管理部工程預(yù)算管理客戶效勞部房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部或者獨(dú)立運(yùn)作，或者并入AA先鋒公司。AA總部對(duì)各事業(yè)部的管理是戰(zhàn)略管理中心式的管理，而各事業(yè)部?jī)?nèi)部逐步形成矩陣管理-2005年之后房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部規(guī)劃-房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部特征描述：自負(fù)盈虧，法人模擬獨(dú)立核算主要業(yè)務(wù)自成體系管理整合各工程公司和合作工程的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，在事業(yè)部?jī)?nèi)部對(duì)各下屬公司實(shí)施矩陣管理土地開發(fā)事業(yè)部〔或公司〕房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部〔或公司〕物業(yè)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部〔或公司〕房地產(chǎn)效勞事業(yè)部〔或公司〕土地開發(fā)事業(yè)部房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部物業(yè)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部房地產(chǎn)效勞事業(yè)部戰(zhàn)略研發(fā)部人力資源部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理辦公室公共關(guān)系部信息系統(tǒng)部AAA工程部預(yù)算部租售部客戶效勞部物業(yè)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部亦根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，逐步獨(dú)立運(yùn)營(yíng)-2005年之后物業(yè)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部規(guī)劃-物業(yè)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部特征描述：自負(fù)盈虧，法人模擬獨(dú)立核算主要業(yè)務(wù)自成體系持有經(jīng)營(yíng)內(nèi)部和外部開發(fā)的物業(yè)，在事業(yè)部?jī)?nèi)部對(duì)各下屬公司實(shí)施矩陣管理或職能管理土地開發(fā)事業(yè)部〔或公司〕房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部〔或公司〕物業(yè)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部〔或公司〕房地產(chǎn)效勞事業(yè)部〔或公司〕土地開發(fā)事業(yè)部房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部物業(yè)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部房地產(chǎn)效勞事業(yè)部戰(zhàn)略研發(fā)部人力資源部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理辦公室公共關(guān)系部信息系統(tǒng)部AAA新概念房屋集成效勞物業(yè)管理效勞房地產(chǎn)效勞事業(yè)部下轄新概念集成效勞和物業(yè)管理效勞-2005年之后房地產(chǎn)效勞事業(yè)部規(guī)劃-房地產(chǎn)效勞事業(yè)部特征描述：自負(fù)盈虧，法人模擬獨(dú)立核算主要業(yè)務(wù)自成體系在事業(yè)部?jī)?nèi)部對(duì)各下屬公司實(shí)施矩陣管理或職能管理土地開發(fā)事業(yè)部〔或公司〕房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部〔或公司〕物業(yè)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部〔或公司〕房地產(chǎn)效勞事業(yè)部〔或公司〕目錄未來(lái)三年人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)細(xì)化分析行業(yè)案例分析在未來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略開展和組織變革方向指導(dǎo)下，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的人力資源規(guī)劃根本模式選擇經(jīng)營(yíng)單位設(shè)計(jì)總部設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程運(yùn)行機(jī)制關(guān)鍵崗位設(shè)計(jì)企業(yè)環(huán)境迅速變化企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)策略調(diào)整組織變革人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)開展對(duì)人力資源的需求和企業(yè)現(xiàn)有人力資源的供給為開始的，同時(shí)又是一個(gè)不斷調(diào)整變化的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)一組織目標(biāo)三員工信息二人力資源需求預(yù)測(cè)四人力資源供給規(guī)劃五人力資源缺口分析、評(píng)價(jià)六可行方案的形成、檢驗(yàn)七總體規(guī)劃的實(shí)施八實(shí)施結(jié)構(gòu)監(jiān)控在戰(zhàn)略準(zhǔn)備期，AAA公司的目標(biāo)定位是高端市場(chǎng)的房地產(chǎn)開發(fā)公司-未來(lái)公司業(yè)務(wù)定位-業(yè)務(wù)定位：房地產(chǎn)開發(fā)0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0020022003200420052006200720082009201020112012億元北京開發(fā)外地開發(fā)物業(yè)持有總計(jì)假設(shè)凈資產(chǎn)〔2007年之前〕初期投入開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營(yíng)比例為7：3，各自滾動(dòng)開展，市場(chǎng)主要在北京。物業(yè)經(jīng)營(yíng)1〕2〕開發(fā)范圍：北京地區(qū)3〕客戶定位：高端低位到2005年，AAA公司占有房地產(chǎn)高端市場(chǎng)業(yè)務(wù)12-15%，處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。銷售收入到達(dá)15億，凈利潤(rùn)2.5億

在既定的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，公司應(yīng)財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)開展、流程管理和組織創(chuàng)新等幾個(gè)方面做相應(yīng)調(diào)整和轉(zhuǎn)變2002200520212021-戰(zhàn)略準(zhǔn)備期-2002200320042005財(cái)務(wù)管理流程管理業(yè)務(wù)開展組織創(chuàng)新組織調(diào)整明晰主業(yè)，輔業(yè)退出整體上市持續(xù)開展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)績(jī)效管理流程/矩陣管理信息系統(tǒng)建設(shè)研發(fā)體系初建信息庫(kù)初建內(nèi)外部專家網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)核算管理資本市場(chǎng)對(duì)接(上市)REIT財(cái)務(wù)核算體系A(chǔ)BC〔基于活動(dòng)的本錢核算〕專業(yè)化、規(guī)?；瘡?fù)制以客戶價(jià)值為導(dǎo)向加強(qiáng)品牌管理組織調(diào)整績(jī)效管理矩陣式流程管理

ERP信息化系統(tǒng)主要指標(biāo)2002-2005年戰(zhàn)略分解由于外部環(huán)境的不斷變化和公司業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)壯大，2005年AAA公司將醞釀成為一個(gè)集土地開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)持有和地產(chǎn)效勞的集團(tuán)公司-組織結(jié)構(gòu)-AAA戰(zhàn)略研發(fā)部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理辦公室人力資源部房產(chǎn)開發(fā)(AA先鋒)地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)持有組織過(guò)渡條件2005年AAA公司成為香港上市公司；在總部建立的房地產(chǎn)矩陣管理模式下移到先鋒上市公司；由于受到房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)和開展的影響，AAA公司可以充分醞釀成立土地公司和物業(yè)持有公司；由于受到北京高端市場(chǎng)份額的制約，AAA公司應(yīng)充分考慮向外地市場(chǎng)進(jìn)軍。規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程管理部工程預(yù)算管理部營(yíng)銷部項(xiàng)目B項(xiàng)目C外地項(xiàng)目項(xiàng)目A客戶服務(wù)部XXXXXX部人力資源部地產(chǎn)效勞公共關(guān)系部信息系統(tǒng)部同時(shí)，目前探討的組織架構(gòu)和2005年的組織開展對(duì)人員開展提出更高的技能要求研發(fā)規(guī)劃宏觀環(huán)境研究能力；行業(yè)開展規(guī)律分析和預(yù)測(cè)能力；各個(gè)地區(qū)土地特征的研究；市場(chǎng)規(guī)劃和判斷能力；土地及其周遍環(huán)境的分析能力；土地綜合開發(fā)和規(guī)劃能力；商業(yè)談判能力；行業(yè)動(dòng)態(tài)研究和分析能力；潛在客戶需求研究能力；工程開發(fā)前期的分析籌劃能力；投資籌劃和營(yíng)銷籌劃能力；工程預(yù)算核算能力；工程管理能力工程監(jiān)控能力；營(yíng)銷籌劃能力；銷售籌劃能力；廣告籌劃能力；客戶溝通和談判能力；客戶效勞數(shù)據(jù)整合能力；客戶管理和客戶關(guān)系溝通能力；客戶潛在需求開發(fā)能力；-公司人員技能需求-土地選購(gòu)工程籌劃工程管理營(yíng)銷籌劃客戶效勞資本運(yùn)作品牌管理土地運(yùn)作總結(jié)和研究國(guó)內(nèi)外土地運(yùn)作的各種做法，并對(duì)土地開發(fā)的規(guī)律研究；密切關(guān)注土地行業(yè)法規(guī)和產(chǎn)業(yè)政策變化，并做相應(yīng)的對(duì)策研究；專門研究土地開發(fā)和運(yùn)作模式研究國(guó)內(nèi)外成功的物業(yè)經(jīng)營(yíng)的各種模式，進(jìn)行規(guī)律性研究；研究針對(duì)集團(tuán)的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的相應(yīng)的物業(yè)持有及其運(yùn)作方式，同時(shí)進(jìn)行投資組合研究；初步研究國(guó)外大型房地產(chǎn)投資公司的成功運(yùn)作模式；針對(duì)集團(tuán)的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的相應(yīng)的物業(yè)持有及其運(yùn)作方式，同時(shí)進(jìn)行投資組合研究；公司長(zhǎng)遠(yuǎn)開展品牌和形象研究；統(tǒng)一協(xié)調(diào)總公司品牌和各工程品牌之間關(guān)系；金融政策和市場(chǎng)跟蹤和研究；資本融投資運(yùn)作；物業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究回憶AA公司組織開展歷程，公司已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)膶?shí)力-現(xiàn)有組織人數(shù)評(píng)估-開展大廈董事會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理業(yè)務(wù)開展部工程預(yù)算部財(cái)務(wù)管理部業(yè)務(wù)系統(tǒng)支持系統(tǒng)主要子公司總經(jīng)理辦公室人事行政部法律部會(huì)計(jì)部廣場(chǎng)房地產(chǎn)新世界商城鼎安物業(yè)龍山置業(yè)萬(wàn)泉花園物業(yè)京伯房地產(chǎn)新概念集成住宅萬(wàn)置房地產(chǎn)8人1人2人11人30人13人59人13人49人16人20人29人2人主要工程外派73人組織人員狀況截止2002年初，AAA總部有49人〔包括董事會(huì)秘書處和監(jiān)事長(zhǎng)秘書〕，各工程主要外派人員為86人；從管理層來(lái)看，高級(jí)管理人員為5人，中級(jí)管理人員為32人，員工為102人；從當(dāng)前公司人員專業(yè)結(jié)構(gòu)來(lái)看，高層管理、業(yè)務(wù)體系和管理體系都已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)母譇AA公司人員專業(yè)分類14%2%2%13%3%18%6%8%15%8%3%8%高級(jí)管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)類法律人力資源行政管理信息管理市場(chǎng)研發(fā)公關(guān)廣告客戶服務(wù)工程預(yù)算工程管理工程前期通過(guò)對(duì)現(xiàn)有AAA公司〔總部和各工程〕人員分類：總數(shù)為145人；其中房地產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)人員為83人左右，占總數(shù)的57%；支撐系統(tǒng)的人員為50人左右，占34%；高層管理為12人，占8%。-現(xiàn)有組織人數(shù)評(píng)估-同時(shí)，AAA公司是一個(gè)充滿朝氣活力，又具備很高專業(yè)文化素質(zhì)的隊(duì)伍人員年齡結(jié)構(gòu)3%14%14%37%32%48-5340-4635-3930-3421-29人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)10%34%45%11%中專以下大專本科研究生-現(xiàn)有組織人數(shù)評(píng)估-從AA公司人員年齡機(jī)構(gòu)分布來(lái)看：年齡最大者為53歲；34歲以下的員工占總數(shù)的70%左右；35-53歲的員工占30%左右。從AA公司人員學(xué)歷機(jī)構(gòu)分布來(lái)看：本科以上學(xué)歷者占56%；大專學(xué)歷者為34%；中專以下者占10%。從業(yè)務(wù)角度來(lái)看，隨著AAA業(yè)務(wù)開展的不斷變化，將完工工程和需開發(fā)的新工程的人員變化將成為公司急迫考慮的問題2002200320052004萬(wàn)泉工程新城國(guó)際亞運(yùn)工程龍山工程新工程1新工程22。3億5。4億2005年銷售總額15億銷售缺口7.3億元即將結(jié)束的工程需要解決的問題-各工程人員差距分析-AA公司需要在近幾年開發(fā)新的房產(chǎn)工程，這樣才能實(shí)現(xiàn)未來(lái)的戰(zhàn)略開展目標(biāo)銷售缺口7.3億元解決方案探討-人員缺口預(yù)測(cè)-根本假設(shè)：所有開發(fā)工程均為AAA公司自主開發(fā)工程；所做工程為房地產(chǎn)高端工程；新開發(fā)兩個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)工程，工程的開發(fā)周期為5年，銷售總額大約各為20億；新工程人員總數(shù)以及各個(gè)部門人員數(shù)推算均是基于AAA現(xiàn)有4個(gè)房產(chǎn)開發(fā)工程加權(quán)平均所得。新工程1人員估算人員30人建筑面積25萬(wàn)平米銷售價(jià)格8000元/平米工程周期5年工程銷售額20億元新工程2人員估算人員30人建筑面積25萬(wàn)平米銷售價(jià)格8000元/平米工程周期5年工程銷售額20億元新工程所需人員總數(shù)：60〔其中包括AA總部外派人員和工程所招聘人員〕AAA總部的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和各部門的職責(zé)變化，總部的人力資源策略將會(huì)有很大的轉(zhuǎn)變企業(yè)開展業(yè)務(wù)開發(fā)規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理工程預(yù)算市場(chǎng)營(yíng)銷客戶管理總辦人力資源法律財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)支持系統(tǒng)業(yè)務(wù)開展工程預(yù)算財(cái)務(wù)管理總經(jīng)理辦公室人事行政法律會(huì)計(jì)現(xiàn)有職能調(diào)整之后職能系統(tǒng)-技能差距分析-新增職能企業(yè)開展規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理客戶管理技能差距分析AA公司在多年的開展中，已經(jīng)培養(yǎng)和積累了各方面的人才；AA總部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的目的是為了加強(qiáng)總部對(duì)各工程的監(jiān)控和協(xié)調(diào)職能，這對(duì)總部人員能夠熟悉和了解各工程的進(jìn)展情況，同時(shí)對(duì)公司的戰(zhàn)略開展方向有深刻認(rèn)識(shí)；應(yīng)該培育和開展具備企業(yè)規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、工程管理、客戶管理和公共關(guān)系等方面的專業(yè)技能的人才；另外各現(xiàn)有的各部門的職能都有所轉(zhuǎn)變，需要提高各項(xiàng)技能。AAA人力資源規(guī)劃建設(shè)應(yīng)該從更高戰(zhàn)略層次來(lái)執(zhí)行行政管理確保用人的合法性以及獲得合格人才的有效性。戰(zhàn)略制定支持

人力資源能力作為策略決策的重要考量因素組織變革推動(dòng)整合人力資源能力以配合策略實(shí)施.員工支持提供員工與組織平衡協(xié)調(diào)開展的機(jī)制與架構(gòu)。人力資源規(guī)劃建設(shè)的多層結(jié)構(gòu)-人力資源規(guī)劃-高重要復(fù)雜程度低同時(shí)，未來(lái)AA人力資源規(guī)劃應(yīng)該分層次分階段來(lái)實(shí)現(xiàn)確認(rèn)人力資源需求吸引/選擇管理/開展保存離職管理組織變革推動(dòng)參與戰(zhàn)略討論在商業(yè)決策上給予人員需求的建議以執(zhí)行商業(yè)戰(zhàn)略的能力為標(biāo)準(zhǔn)選擇管理層持續(xù)的規(guī)劃戰(zhàn)略制定支持人力投資管理企業(yè)文化管理整合員工能力和組織目標(biāo)人員補(bǔ)充戰(zhàn)略為潛在業(yè)務(wù)時(shí)機(jī)維持人員關(guān)系渠道確認(rèn)組織的能力根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)所需能力方案人員設(shè)置根據(jù)文化兼融性與能力選擇人員多樣化人員配置以獲得競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)評(píng)估交叉培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力建設(shè)職業(yè)建議組織鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)工作設(shè)計(jì)新職介紹確認(rèn)支持群體人力資源規(guī)劃建議通過(guò)讓在現(xiàn)有工程上的外派人員兼任在AA總部的一定職位，開展工作；一些職位可以通過(guò)AA公司內(nèi)部的培訓(xùn)和輪崗，從公司內(nèi)部培養(yǎng)和提拔人才；通過(guò)外部招聘的方法，吸收各類專業(yè)人才，解決空缺崗位問題；目錄未來(lái)三年人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)細(xì)化分析行業(yè)案例分析天鴻寶業(yè)定位于中低檔房產(chǎn)，致力于區(qū)域性開發(fā)，優(yōu)勢(shì)是資金雄厚，土地儲(chǔ)藏豐富，業(yè)務(wù)外包較多大規(guī)模開發(fā)中低檔產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)域性開發(fā)上市公司，資金雄厚國(guó)有控股公司，土地儲(chǔ)藏豐富年開復(fù)工能力達(dá)300萬(wàn)平米積極推進(jìn)品牌戰(zhàn)略獲益狀況良好經(jīng)濟(jì)適用房職能式管理每個(gè)工程專業(yè)人負(fù)責(zé)，大量業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略意圖產(chǎn)品特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力經(jīng)營(yíng)狀況業(yè)務(wù)系統(tǒng)-天鴻寶業(yè)-天鴻寶業(yè)有五個(gè)管理部門，六個(gè)業(yè)務(wù)部門，總部組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，實(shí)行職能式管理總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室董事會(huì)財(cái)務(wù)部證券部人力資源部企業(yè)管理部前期開發(fā)部資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部營(yíng)銷策劃部工程部銷售租賃部客戶服務(wù)部股東大會(huì)董事會(huì)秘書監(jiān)事會(huì)總經(jīng)濟(jì)師總工程師財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理-組織結(jié)構(gòu)

-運(yùn)行模式職能制集權(quán)管理總部40多人其他特點(diǎn)天鴻寶業(yè)不負(fù)責(zé)土地獲取，由集團(tuán)負(fù)責(zé)?？偛咳藛T精簡(jiǎn)，大量業(yè)務(wù)外包。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)方案督辦組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)9人2人4人4人2人4人天鴻寶業(yè)的績(jī)效考核分兩局部，目標(biāo)方案由資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部考核，員工年度考核由人力資源組織，考核分民主評(píng)議，自評(píng)，主管測(cè)評(píng)-績(jī)效考核體系

-資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部督辦經(jīng)營(yíng)方案的執(zhí)行員工每年由人力資源組織考核年考核分主管測(cè)評(píng)、民主評(píng)議、自評(píng)考核內(nèi)容方式每月每部門報(bào)方案每季度考核考核周期年終考核決定下年度工資總額對(duì)于當(dāng)月工作任務(wù)不能完成者，由資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部考核報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)，決定緩發(fā)或扣發(fā)，由人事部門執(zhí)行?？己私Y(jié)果應(yīng)用天鴻所有員工實(shí)行年薪制，分月發(fā)放，年度考核確定下年年薪，合同期限對(duì)年薪影響較大-鼓勵(lì)體系-薪酬福利-薪酬構(gòu)成年薪制薪酬標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)崗位定年薪分12個(gè)月發(fā)放臨時(shí)工，正式工薪酬待遇都不一樣。簽定長(zhǎng)期合同和短期合同不一樣薪酬住房原集團(tuán)人員福利分房新員工一般沒有福利分房員工規(guī)劃還沒有員工職業(yè)開展規(guī)劃培訓(xùn)公司內(nèi)部每月都組織培訓(xùn)培訓(xùn)管理技巧，溝通，團(tuán)隊(duì)拓展訓(xùn)練外請(qǐng)人員培訓(xùn)福利其它珠江地產(chǎn)依靠資金雄厚和整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)施快速擴(kuò)張的一體化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以規(guī)模取勝快速擴(kuò)張，以規(guī)模取勝一體化經(jīng)營(yíng)資金雄厚整體優(yōu)勢(shì)：從規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工、原材料購(gòu)進(jìn)、樓盤銷售、物業(yè)管理等環(huán)節(jié)，公司能確保有效領(lǐng)導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)控。“高質(zhì)素、中價(jià)位〞樓盤主要有工程公司，設(shè)計(jì)公司，總承包公司，監(jiān)理公司戰(zhàn)略意圖產(chǎn)品特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力經(jīng)營(yíng)狀況業(yè)務(wù)系統(tǒng)-珠江地產(chǎn)-

珠江地產(chǎn)整體上是矩陣式管理的工程負(fù)責(zé)制，財(cái)務(wù)、人事和銷售管理決策權(quán)主要集中在總部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室董事會(huì)財(cái)務(wù)部審計(jì)部人力資源部開發(fā)部前期部營(yíng)銷中心工程部客戶服務(wù)部董事會(huì)秘書副總經(jīng)理-組織結(jié)構(gòu)

-組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)運(yùn)行模式矩陣制集權(quán)管理總部100多人其他特點(diǎn)總部機(jī)構(gòu)工程公司都有。人事、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等都實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，由總部作決策。3人5人10人3人各項(xiàng)目公司珠江地產(chǎn)的績(jī)效考核是結(jié)果為導(dǎo)向，考核以上月的工作方案為依據(jù)，結(jié)果直接和獎(jiǎng)金兌現(xiàn)，并另設(shè)有創(chuàng)新獎(jiǎng)-績(jī)效考核體系

-各部門經(jīng)理和工程經(jīng)理，由總部考核小組〔由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、人事經(jīng)理等組成〕考核?？己艘越Y(jié)果為導(dǎo)向，依據(jù)是每月25號(hào)前制定的下月工作方案。主管每月對(duì)下級(jí)進(jìn)行直接考核?？己朔秩齻€(gè)局部，第一項(xiàng)A項(xiàng)是重要的任務(wù)，權(quán)重為55%，B項(xiàng)權(quán)重25%，C項(xiàng)20%?？己藘?nèi)容方式每月考核一次考核周期考核評(píng)分確定當(dāng)月獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)設(shè)有創(chuàng)新獎(jiǎng)考核結(jié)果應(yīng)用珠江地產(chǎn)的鼓勵(lì)注重及時(shí)性，所有人事的權(quán)力集中在總部人力資源部-鼓勵(lì)體系-薪酬福利-薪酬構(gòu)成工資、月獎(jiǎng)金薪酬標(biāo)準(zhǔn)有詳細(xì)的工資體系，如部門經(jīng)理有18個(gè)檔一線人員獎(jiǎng)金比重大于二線人員公司獎(jiǎng)金總額約為當(dāng)月的銷售額的千分之三到四。員工每月的獎(jiǎng)金總和即為其年終獎(jiǎng)。總經(jīng)理的薪金由董事會(huì)定.薪酬福利公司有服裝費(fèi)、過(guò)節(jié)費(fèi)、降溫費(fèi)等，過(guò)生日有賀卡，蛋糕，鮮花等員工規(guī)劃還沒有員工職業(yè)開展規(guī)劃培訓(xùn)公司內(nèi)部組織培訓(xùn)為主，也外請(qǐng)人員過(guò)來(lái)培訓(xùn)招聘由部門提出申請(qǐng)，人力資源經(jīng)理審批。人事部門進(jìn)行初選，提供給部門篩選，面試，最后是人力資源部經(jīng)理決定錄用。福利及其它華潤(rùn)置地重點(diǎn)開發(fā)北京市場(chǎng)，致力于北京地域內(nèi)的房地產(chǎn)住宅業(yè)務(wù)，有較強(qiáng)的土地獲取能力和品牌優(yōu)勢(shì)著重北京市場(chǎng)，但會(huì)考慮開辟北京以外市場(chǎng)全面土地儲(chǔ)藏，全城化、大規(guī)模土地資源獲得能力較強(qiáng)資源組合、上市融資、體制改革上領(lǐng)先一步上市公司，資金雄厚華遠(yuǎn)的公司品牌建設(shè)

產(chǎn)品高檔低檔兩手并重

職能式管理每個(gè)工程專業(yè)人負(fù)責(zé)，大量業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略意圖產(chǎn)品特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力經(jīng)營(yíng)狀況業(yè)務(wù)系統(tǒng)-華潤(rùn)置地-華潤(rùn)置地實(shí)行職能式的集權(quán)管理，現(xiàn)場(chǎng)工程由工程組管理銷售公司負(fù)責(zé)總籌劃總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室董事會(huì)財(cái)務(wù)部人力資源部研發(fā)部經(jīng)營(yíng)管理部工程管理部銷售公司合同預(yù)算部股東大會(huì)董事會(huì)秘書監(jiān)事會(huì)副總經(jīng)理-組織結(jié)構(gòu)

-整體模式職能制集權(quán)管理總部250人其他特點(diǎn)工程組負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)工程管理銷售公司下設(shè)總的籌劃部總辦負(fù)責(zé)工作方案控制工程組由工程經(jīng)理和工程人員組成〔不到10人〕工程組工程人員方案歸屬于工程管理部組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)20多人5人200多人華潤(rùn)置地的績(jī)效考核主要是上級(jí)對(duì)下級(jí)，半年周期較長(zhǎng)，與鼓勵(lì)聯(lián)系不是很緊，現(xiàn)在正處在調(diào)整階段-績(jī)效考核體系

-目前是180度考核，上級(jí)對(duì)下級(jí)考評(píng)，平級(jí)之間互評(píng)，部門間考評(píng)。不同的權(quán)重，不同階段進(jìn)行考核?？己藘?nèi)容方式原來(lái)是半年粗考核，年終全面考核準(zhǔn)備季度考核考核周期與員工開展掛鉤不是太好正在做新的方案。考核結(jié)果應(yīng)用華潤(rùn)置地實(shí)行固定月薪，績(jī)效獎(jiǎng)金作為年終獎(jiǎng)發(fā)放，與公司當(dāng)前利潤(rùn)聯(lián)系緊密，而與個(gè)人績(jī)效聯(lián)系不是很緊-鼓勵(lì)體系-薪酬福利-薪酬構(gòu)成固定月薪，無(wú)績(jī)效浮動(dòng)局部獎(jiǎng)金年終發(fā)放，額度由董事會(huì)根據(jù)公司利潤(rùn)決定薪酬調(diào)整根據(jù)公司利潤(rùn)，由董事會(huì)決定薪酬增長(zhǎng)總額近兩年公司利潤(rùn)沒到達(dá)目標(biāo)，未普調(diào)工資。銷售人員實(shí)行傭金制，低底薪，高提成。薪酬交通各部門公司配車1-2部，上班時(shí)公用，下班后部門經(jīng)理開回家培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，溝通，專業(yè)培訓(xùn)福利及其它中遠(yuǎn)地產(chǎn)定位于中低檔房產(chǎn)，致力于區(qū)域性開發(fā)，優(yōu)勢(shì)是資金雄厚，土地儲(chǔ)藏豐富，業(yè)務(wù)上實(shí)行職能式管理以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)與政府建立良好的合作關(guān)系中遠(yuǎn)開展近三年的凈資產(chǎn)收益率一直維持在較高的增長(zhǎng)水平，保持20%左右。處于行業(yè)領(lǐng)先位置經(jīng)濟(jì)適用房實(shí)行工程管理戰(zhàn)略意圖產(chǎn)品特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力經(jīng)營(yíng)狀況業(yè)務(wù)系統(tǒng)-中遠(yuǎn)地產(chǎn)-中遠(yuǎn)房地產(chǎn)，總部組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，主是要職能制，業(yè)務(wù)外包較多

總經(jīng)理總經(jīng)理辦公