培訓(xùn)匯總之AAA組織績效激勵體系組織確認(rèn)階段報告

200X年X月X日AAA組織績效鼓勵體系

組織確認(rèn)階段報告

目錄未來三年人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)細(xì)化分析行業(yè)案例分析組織設(shè)計反映了目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑。通常根據(jù)內(nèi)、外部環(huán)境設(shè)定目標(biāo)和戰(zhàn)略，然后重新設(shè)計組織去實現(xiàn)這些目標(biāo)，但戰(zhàn)略經(jīng)常是在組織當(dāng)前的結(jié)構(gòu)中制定的時機(jī)威脅不確定性資源可獲得性外部環(huán)境優(yōu)勢劣勢核心競爭力領(lǐng)導(dǎo)方式過去業(yè)績內(nèi)部環(huán)境總裁、高層管理團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略管理選擇經(jīng)營目標(biāo)、競爭性戰(zhàn)略決定使命、公司遠(yuǎn)景結(jié)構(gòu)框架信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策、鼓勵組織文化組織間溝通組織設(shè)計資源效率目標(biāo)到達(dá)利益相關(guān)者有效性結(jié)果-戰(zhàn)略與組織的關(guān)系-組織設(shè)計的目的是什么？設(shè)計一種組織結(jié)構(gòu)和流程，使得組織和個人對價值鏈的奉獻(xiàn)能得到增加-組織設(shè)計的目的與目標(biāo)-新的設(shè)計必須效勞于什么樣的業(yè)務(wù)目標(biāo)？建立一種能夠支持業(yè)務(wù)增長和價值創(chuàng)造的組織框架使得人員能在清晰的角色和責(zé)任下運(yùn)作，每一個人都與組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密結(jié)合通過增加運(yùn)作的效率降低本錢通過確保向內(nèi)部客戶和外部客戶提供優(yōu)異的效勞來增加收入在設(shè)計組織時，我們必須時刻記住，我們的設(shè)計是為了支持組織到達(dá)其戰(zhàn)略目標(biāo)組織設(shè)計的目標(biāo)是為了找到一種結(jié)構(gòu)、流程、任務(wù)和活動，可以保證我們組織的產(chǎn)出、成果、利益和價值一般而言，組織設(shè)計工作的指導(dǎo)準(zhǔn)那么是：為所有的利益相關(guān)者帶來好處公司的組織設(shè)計目標(biāo)還要保證實現(xiàn)資源整合利用、組織中的先進(jìn)經(jīng)驗被有效復(fù)制、能夠?qū)嵤┯行У目刂埔约皩崿F(xiàn)收入的增加除了上述的組織設(shè)計目標(biāo)外，我們還應(yīng)該確保以下目標(biāo)將得到實現(xiàn)：增加總部的核心競爭力未來的組織要解決總部業(yè)務(wù)能力逐漸弱化的問題，要逐步整合各工程的能力形成總部的能力，提高集團(tuán)公司的核心競爭力資源整合利用未來的組織是一個打破地域、產(chǎn)品線和工程觀念的組織，不是各分支機(jī)構(gòu)簡單加總的組織，而是一個能夠?qū)F(xiàn)有人力資源、管理體系、生產(chǎn)體系整合利用，以獲得最大化收益的組織先進(jìn)經(jīng)驗被有效復(fù)制在未來組織中將確保先進(jìn)的經(jīng)營理念、模式、機(jī)制，成熟的產(chǎn)品與效勞形式能夠容易地被復(fù)制到各個分支機(jī)構(gòu)有效控制和支持指導(dǎo)在整合的初期，組織結(jié)構(gòu)必須保證管理高層能對各工程公司實現(xiàn)有效、易行的控制，在此根底上考慮到各工程的人員的工作積極性發(fā)揮；同時，要對各工程提供有效的支持和指導(dǎo)AAA的遠(yuǎn)景使命表達(dá)在：創(chuàng)造最有價值的生活空間，立足于高端住宅，成為符合國際管理標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)房地產(chǎn)投資公司……，這些都是AA組織設(shè)計的核心創(chuàng)造最有價值的生活空間立足于高端住宅，成為國際管理標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)房地產(chǎn)投資公司誠信、專業(yè)、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、創(chuàng)新使命預(yù)期結(jié)果核心價值遠(yuǎn)景推動社會進(jìn)步，創(chuàng)造財富，完善自我提供客戶滿意的產(chǎn)品和效勞為股東創(chuàng)造滿意的回報吸引最優(yōu)秀的員工，獲得同行的尊重和欽佩根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果，AA采取由房產(chǎn)開發(fā)公司向房地產(chǎn)投資公司過渡的方案，在2005年之前著重提升高端房產(chǎn)開發(fā)的核心技能，2005年之后逐步形成房地產(chǎn)投資的職能-AA未來十年戰(zhàn)略目標(biāo)-A向C過渡方案-凈資產(chǎn)0102030405060708020022003200420052006200720082009201020112012年份億元北京開發(fā)外地開發(fā)物業(yè)持有總計戰(zhàn)略準(zhǔn)備期戰(zhàn)略突破期戰(zhàn)略發(fā)展期過渡條件外部條件開發(fā)收益率下降，持有收益率上升金融市場成熟，出現(xiàn)不同收益要求和風(fēng)險承受能力的投資者內(nèi)部條件資金能力股東要求–穩(wěn)定低風(fēng)險回報市場份額-根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，2005年后土地開發(fā)和物業(yè)持有的職能歸入土地和物業(yè)持有公司(或事業(yè)部)，房地產(chǎn)開發(fā)職能根據(jù)AA先鋒的準(zhǔn)備程度適時轉(zhuǎn)入AA先鋒公司-2005年組織結(jié)構(gòu)示意圖-AAA房產(chǎn)開發(fā)(AA先鋒)土地開發(fā)房地產(chǎn)效勞〔新概念、物業(yè)管理〕物業(yè)持有

戰(zhàn)略研發(fā)部

總經(jīng)理辦公室

人力資源部

信息系統(tǒng)部

公共關(guān)系部

財務(wù)部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，2005年后AAA將形成土地開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)持有和房地產(chǎn)效勞四大業(yè)務(wù)體系〔組建相關(guān)公司或事業(yè)部〕，總部將形成房地產(chǎn)投資公司的職能現(xiàn)有AA的工程制組織結(jié)構(gòu)便于公司對市場變化做出快速反響，但是當(dāng)AA的目標(biāo)是成為國際管理標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)房地產(chǎn)投資商時，這種體制的弊端就顯現(xiàn)出來了-AAA組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評估-開展大廈董事會副總經(jīng)理總經(jīng)理工程預(yù)算部財務(wù)管理部業(yè)務(wù)系統(tǒng)支持系統(tǒng)主要子公司總經(jīng)理辦公室人事行政部法律部會計部廣場房地產(chǎn)世界房地產(chǎn)新世界商城鼎安物業(yè)龍山置業(yè)萬泉花園物業(yè)東潤科技開展京伯房地產(chǎn)新概念集成住宅萬置房地產(chǎn)資料來源:AA優(yōu)勢：適應(yīng)不穩(wěn)定的環(huán)境工程責(zé)任明確，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)清晰，顧客滿意度高工程公司能夠更好的滿足市場需求決策分權(quán)，工程公司對市場變化反響迅速便于針對工程的資本運(yùn)作劣勢：總部職能部門失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)工程公司之間缺乏溝通總部對工程公司的管理容易失控總部的核心能力難以形成業(yè)務(wù)開發(fā)部運(yùn)營控制中心戰(zhàn)略管理中心職能管理中心資本運(yùn)營中心-公司總部組織定位連續(xù)體-公司下屬業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性公司下屬業(yè)務(wù)高度相關(guān)且具有協(xié)同效應(yīng)組織特征公司總部審查財務(wù)狀況，并分配公司資金等資源，總部成為控股公司。公司總部評估經(jīng)營管理的關(guān)鍵內(nèi)容與流程，強(qiáng)化資源之間整合。公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向，各業(yè)務(wù)單元制訂相應(yīng)戰(zhàn)略，并與總公司戰(zhàn)略方向一致。營銷、財務(wù)、人事、物流、信息技術(shù)等監(jiān)控職能集中在公司總部，下屬業(yè)務(wù)單元有日常運(yùn)作的職能。典型公司中關(guān)村科技中國普天通用電器寶潔。一般而言，集團(tuán)公司總部可按照組織定位連續(xù)體，劃分為四種類型。對于具體公司而言，可能兼有四種模式的內(nèi)涵投資運(yùn)營中心戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營控制中心職能管理中心集團(tuán)介入業(yè)務(wù)的程度業(yè)務(wù)單元自主職能的程度和層次集團(tuán)價值部門的設(shè)置集團(tuán)部門的角色和職能集團(tuán)部門的規(guī)模小而少。嚴(yán)格于財務(wù)評估與資金分配。方向性的。有限的、季度性的。集中于戰(zhàn)略和財務(wù)評估、指導(dǎo)。廣泛的。頻繁的。集中于營運(yùn)業(yè)績。深入的、頻繁的、集中于職能部門、營運(yùn)和業(yè)務(wù)單元的協(xié)同。自主權(quán)自戰(zhàn)略層面。營運(yùn)自主。負(fù)責(zé)財務(wù)回報。自主權(quán)自高層運(yùn)營層面。有限度的戰(zhàn)略指導(dǎo)。負(fù)責(zé)盈利能力。自主權(quán)來自業(yè)務(wù)單元運(yùn)作層面。業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)營運(yùn)業(yè)績和本錢控制。有限自主權(quán)負(fù)責(zé)部門業(yè)績與費(fèi)用控制。股東價值企業(yè)價值〔文化〕企業(yè)管理流程，標(biāo)準(zhǔn)操作根本上集中表達(dá)于部門層級的管理標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)層次的財務(wù)、法律和投資者關(guān)系。其余在營運(yùn)實體層次。集團(tuán)層次具有戰(zhàn)略、財務(wù)、法律部門其余在業(yè)務(wù)單元適當(dāng)?shù)墓蚕硇诩瘓F(tuán)層次戰(zhàn)略、關(guān)鍵或主要管理流程。業(yè)務(wù)單元運(yùn)營。關(guān)鍵運(yùn)營部門集中于集團(tuán)。業(yè)務(wù)單元層面業(yè)務(wù)運(yùn)作與日常管理操作。資源整合宏觀政策和財務(wù)整合宏觀政策指導(dǎo)戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)運(yùn)營政策指導(dǎo)管理流程指導(dǎo)職能部門職能廣泛的專業(yè)支持小適中/小大大要素分析目前AA總部房產(chǎn)開發(fā)的角色是戰(zhàn)略管理中心，而從現(xiàn)在到2005年AA總部需要建立房產(chǎn)開發(fā)的核心能力，房產(chǎn)開發(fā)方面應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營控制中心隨著AA總部房產(chǎn)開發(fā)的角色由戰(zhàn)略管理中心轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營控制中心，總部的職能與工程的職能分工將產(chǎn)生很大變化-總部與工程的角色定位-戰(zhàn)略開展業(yè)務(wù)運(yùn)作管理與控制總部各工程部〔公司〕負(fù)責(zé)制定整個集團(tuán)的開展戰(zhàn)略，并監(jiān)控戰(zhàn)略的實施設(shè)計關(guān)鍵或主要的管理流程，對工程實施的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行考核和控制負(fù)責(zé)執(zhí)行總部制定的戰(zhàn)略，定期向總部的各職能部門匯報戰(zhàn)略實施情況對業(yè)務(wù)的管理主要是依照總部制定的標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)廣泛的、頻繁的參與業(yè)務(wù)運(yùn)作，并對工程提供運(yùn)營政策和管理流程指導(dǎo);整合各工程的資源負(fù)責(zé)工程具體的日常運(yùn)作，業(yè)務(wù)運(yùn)作的重點是降低本錢、保證質(zhì)量和提供更好的效勞-價值鏈分析圖-根據(jù)AA2005年之前成為領(lǐng)先的高端房地產(chǎn)開發(fā)商的戰(zhàn)略準(zhǔn)備期規(guī)劃，2002-2005年戰(zhàn)略準(zhǔn)備期組織結(jié)構(gòu)AA總部業(yè)務(wù)部門設(shè)立依據(jù)行業(yè)價值鏈的業(yè)務(wù)鏈條，使總部形成房產(chǎn)開發(fā)的核心能力，總辦等管理部門那么構(gòu)成價值鏈的管理體系供給商戰(zhàn)略與研發(fā)土地選購工程籌劃工程管理營銷總經(jīng)理辦公室人力資源會計法律AA的價值鏈分析財務(wù)管理效勞管理流程體系業(yè)務(wù)流程體系規(guī)劃設(shè)計部工程管理部工程預(yù)算部市場營銷部客戶效勞部企業(yè)開展部2005年以后，企業(yè)開展部和業(yè)務(wù)開發(fā)部進(jìn)一步可以擴(kuò)展成為土地公司和物業(yè)持有公司，形成AA在房地產(chǎn)價值鏈上的延伸以新概念和物業(yè)管理公司為起點，開展未來的地產(chǎn)效勞業(yè)務(wù)通過建立新的組織結(jié)構(gòu)，可以幫助AA從以工程為導(dǎo)向的公司向流程、決策為導(dǎo)向的公司，每個工程可看作為一個流程業(yè)務(wù)開發(fā)部客戶公共關(guān)系目前正在討論的過渡時期的組織結(jié)構(gòu)是一種以決策為導(dǎo)向的矩陣式結(jié)構(gòu)，總部的控制力和核心能力得到加強(qiáng)，并保存了對市場的快速反響能力，工程間的溝通也得以加強(qiáng)-矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖-先鋒置業(yè)工程B工程C工程X工程A業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理系統(tǒng)研發(fā)客戶關(guān)系供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)開發(fā)部工程管理部市場營銷部客戶效勞部會計部總經(jīng)理辦公室人力資源部法律部財務(wù)管理部工程預(yù)算部規(guī)劃設(shè)計部企業(yè)開展部公共關(guān)系部新矩陣式組織結(jié)構(gòu)溝通與協(xié)作員工須具有極強(qiáng)的跨部門溝通能力和協(xié)作能力需要建立高效的信息體系保證組織內(nèi)部不同部門之間的溝通人員配備總部職能部門需要配備具有權(quán)威性的專業(yè)人才，以滿足工程需要新設(shè)立的企業(yè)開展部是公司高層管理的智囊團(tuán)，對人員的要求極高匯報關(guān)系矩陣式結(jié)構(gòu)下的工程人員可能會因面臨總部職能部門和工程的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而無所適從,積極性降低運(yùn)作成本由于內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)增加，總部人員增加，會造成總部運(yùn)作成本增加新部門的增設(shè)無疑會增加總門的人工成本資源分享各工程會因共同分享職能部門的人才而進(jìn)行人力資源的爭奪新的結(jié)構(gòu)會也對AA帶來新的挑戰(zhàn)，提出新的要求，相應(yīng)的，AA需要建立完善的信息系統(tǒng)，加強(qiáng)員工團(tuán)隊精神，提高人員素質(zhì)，建立知識分享體系以應(yīng)對潛在的挑戰(zhàn)-新的矩陣式組織結(jié)構(gòu)潛在問題分析-業(yè)務(wù)系統(tǒng)部門職責(zé)：業(yè)務(wù)開發(fā)部與規(guī)劃設(shè)計部職責(zé)工程可行性研究工程投資經(jīng)營模式研究開發(fā)方案管理土地政策研究和土地儲藏關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合對下－－工程公司開發(fā)方案管理-業(yè)務(wù)開發(fā)部-工程預(yù)算部業(yè)務(wù)開發(fā)部規(guī)劃設(shè)計部工程管理部業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶服務(wù)部市場營銷部-規(guī)劃設(shè)計部-職責(zé)規(guī)劃設(shè)計管理產(chǎn)品研究關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合對下－－對工程公司的實施監(jiān)控指導(dǎo)業(yè)務(wù)系統(tǒng)部門職責(zé)：工程管理部與工程預(yù)算管理部-工程管理部-職責(zé)工程新技術(shù)新材料研究與跟蹤,信息的收集與提供工程標(biāo)準(zhǔn)化管理流程與規(guī)定工程進(jìn)度方案的統(tǒng)計及監(jiān)控設(shè)計質(zhì)量及工程質(zhì)量的監(jiān)控大宗材料、設(shè)備的采購監(jiān)控供給商管理關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合對下－－對工程提供相關(guān)效勞指導(dǎo)和進(jìn)行相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)開發(fā)部規(guī)劃設(shè)計部工程管理部業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶效勞部市場營銷部-工程預(yù)算管理部-職責(zé)制定并監(jiān)督執(zhí)行工程預(yù)算管理方法監(jiān)控工程工程本錢控制參與工程重大工程及材料設(shè)備采購的招標(biāo)、合同、結(jié)算工作對工程進(jìn)行政策業(yè)務(wù)指導(dǎo)組織本系統(tǒng)員工學(xué)習(xí)與培訓(xùn)關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合對下－－對工程預(yù)算的管理和監(jiān)控工程預(yù)算管理部業(yè)務(wù)系統(tǒng)部門職責(zé)：市場營銷部與客戶效勞部-市場營銷部-職責(zé)市場調(diào)研與產(chǎn)品定位營銷籌劃銷售管理關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合對下－－管理并協(xié)調(diào)工程公司的市場營銷工作工程預(yù)算部業(yè)務(wù)開發(fā)部規(guī)劃設(shè)計部工程管理部業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶效勞部市場營銷部-客戶效勞部-職責(zé)客戶資料管理、分析和應(yīng)用客戶資源維護(hù)－－客戶俱樂部承諾管理〔含重大客戶投訴管理〕AA系統(tǒng)客服工作統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合對下－－對工程公司的客戶效勞進(jìn)行管理和指導(dǎo)，各工程公司客服工作的協(xié)調(diào)管理系統(tǒng)部門職責(zé)：總經(jīng)理辦公室和人力資源部-總經(jīng)理辦公室-職責(zé)信息管理〔包括技術(shù)〕行政管理〔包括固定資產(chǎn)管理〕檔案管理關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－為其他職能部門提供支持對下－－各下屬公司-人力資源部-職責(zé)人力資源規(guī)劃〔需求方案、職業(yè)開展規(guī)劃、人才儲藏及繼任規(guī)劃等〕績效考核薪酬福利招聘與培訓(xùn)關(guān)系對上——向主管總經(jīng)理報告橫向——為其他部門提供支持對下——下屬公司財務(wù)管理部會計部人力資源部法律部管理系統(tǒng)總經(jīng)理辦公室公關(guān)部企業(yè)發(fā)展部管理系統(tǒng)部門職責(zé)：法律部和財務(wù)管理部-法律部-職責(zé)合同管理法律訴訟處理法律咨詢及培訓(xùn)法律參謀效勞關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－為其他職能部門提供支持對下－－各下屬公司-財務(wù)管理部-職責(zé)融資管理現(xiàn)金流量管理工程財務(wù)管理〔包括工程可研的財務(wù)測算、工程開發(fā)過程的財務(wù)分析與工程結(jié)束的財務(wù)評估管理〕非主業(yè)投資管理公司業(yè)務(wù)的財務(wù)支持關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－為其他職能部門提供支持對下－－各下屬公司的財務(wù)部財務(wù)管理部會計部人力資源部法律部管理系統(tǒng)總經(jīng)理辦公室公關(guān)部企業(yè)開展部管理系統(tǒng)部門職責(zé)：會計部與公共關(guān)系部-會計部-職責(zé)會計核算稅務(wù)管理公司總預(yù)算管理制定統(tǒng)一的會計政策關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－為其他職能部門提供支持對下－－各下屬公司的會計部-公共關(guān)系部-職責(zé)品牌管理媒體關(guān)系管理危機(jī)管理合作者關(guān)系管理關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合財務(wù)管理部會計部人力資源部法律部管理系統(tǒng)總經(jīng)理辦公室公關(guān)部企業(yè)開展部管理系統(tǒng)部門職責(zé)：企業(yè)開展部財務(wù)管理部會計部人力資源部法律部管理系統(tǒng)總經(jīng)理辦公室公關(guān)部企業(yè)開展部-企業(yè)開展部-職責(zé)戰(zhàn)略實施研究行業(yè)開展研究與企業(yè)研究資產(chǎn)經(jīng)營研究〔物業(yè)持有研究〕投資方向研究資本運(yùn)作的相關(guān)研究關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合-根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，2005年后土地開發(fā)和物業(yè)持有的職能歸入土地和物業(yè)持有公司(或事業(yè)部)，房地產(chǎn)開發(fā)職能根據(jù)AA先鋒的準(zhǔn)備程度適時轉(zhuǎn)入AA先鋒公司-2005年組織結(jié)構(gòu)示意圖-AAA工程B工程C外地工程工程A戰(zhàn)略研發(fā)部總經(jīng)理辦公室人力資源部信息系統(tǒng)部房產(chǎn)開發(fā)(AA先鋒)規(guī)劃設(shè)計部工程預(yù)算管理土地開發(fā)房地產(chǎn)效勞〔新概念、物業(yè)管理〕客戶效勞部物業(yè)持有公共關(guān)系部財務(wù)部人力資源部XXXX部營銷部工程管理部在2005年之后，當(dāng)房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)逐漸轉(zhuǎn)至AA先鋒公司或獨立的戰(zhàn)略事業(yè)部時，AAA可以考慮籌建土地開發(fā)事業(yè)部〔或土地開發(fā)公司〕-土地開發(fā)事業(yè)部〔或公司〕前期部規(guī)劃設(shè)計部工程管理部預(yù)算部營銷部房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部〔或公司〕物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部〔或公司〕房地產(chǎn)效勞事業(yè)部〔或公司〕戰(zhàn)略研發(fā)部人力資源部財務(wù)部總經(jīng)理辦公室公共關(guān)系部信息系統(tǒng)部AAA-2005年之后土地開發(fā)事業(yè)部規(guī)劃-土地開發(fā)事業(yè)部特征描述：自負(fù)盈虧，法人模擬獨立核算主要業(yè)務(wù)自成體系在滿足內(nèi)部房產(chǎn)開發(fā)用土地需求的同時，逐步拓展對外土地開發(fā)效勞土地開發(fā)事業(yè)部房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部房地產(chǎn)效勞事業(yè)部戰(zhàn)略研發(fā)部人力資源部財務(wù)部總經(jīng)理辦公室公共關(guān)系部信息系統(tǒng)部AAA規(guī)劃設(shè)計部營銷部工程管理部工程預(yù)算管理客戶效勞部房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部或者獨立運(yùn)作，或者并入AA先鋒公司。AA總部對各事業(yè)部的管理是戰(zhàn)略管理中心式的管理，而各事業(yè)部內(nèi)部逐步形成矩陣管理-2005年之后房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部規(guī)劃-房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部特征描述：自負(fù)盈虧，法人模擬獨立核算主要業(yè)務(wù)自成體系管理整合各工程公司和合作工程的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，在事業(yè)部內(nèi)部對各下屬公司實施矩陣管理土地開發(fā)事業(yè)部〔或公司〕房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部〔或公司〕物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部〔或公司〕房地產(chǎn)效勞事業(yè)部〔或公司〕土地開發(fā)事業(yè)部房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部房地產(chǎn)效勞事業(yè)部戰(zhàn)略研發(fā)部人力資源部財務(wù)部總經(jīng)理辦公室公共關(guān)系部信息系統(tǒng)部AAA工程部預(yù)算部租售部客戶效勞部物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部亦根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，逐步獨立運(yùn)營-2005年之后物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部規(guī)劃-物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部特征描述：自負(fù)盈虧，法人模擬獨立核算主要業(yè)務(wù)自成體系持有經(jīng)營內(nèi)部和外部開發(fā)的物業(yè)，在事業(yè)部內(nèi)部對各下屬公司實施矩陣管理或職能管理土地開發(fā)事業(yè)部〔或公司〕房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部〔或公司〕物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部〔或公司〕房地產(chǎn)效勞事業(yè)部〔或公司〕土地開發(fā)事業(yè)部房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部房地產(chǎn)效勞事業(yè)部戰(zhàn)略研發(fā)部人力資源部財務(wù)部總經(jīng)理辦公室公共關(guān)系部信息系統(tǒng)部AAA新概念房屋集成效勞物業(yè)管理效勞房地產(chǎn)效勞事業(yè)部下轄新概念集成效勞和物業(yè)管理效勞-2005年之后房地產(chǎn)效勞事業(yè)部規(guī)劃-房地產(chǎn)效勞事業(yè)部特征描述：自負(fù)盈虧，法人模擬獨立核算主要業(yè)務(wù)自成體系在事業(yè)部內(nèi)部對各下屬公司實施矩陣管理或職能管理土地開發(fā)事業(yè)部〔或公司〕房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部〔或公司〕物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部〔或公司〕房地產(chǎn)效勞事業(yè)部〔或公司〕目錄未來三年人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)細(xì)化分析行業(yè)案例分析在未來企業(yè)戰(zhàn)略開展和組織變革方向指導(dǎo)下，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的人力資源規(guī)劃根本模式選擇經(jīng)營單位設(shè)計總部設(shè)計關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程運(yùn)行機(jī)制關(guān)鍵崗位設(shè)計企業(yè)環(huán)境迅速變化企業(yè)戰(zhàn)略與市場策略調(diào)整組織變革人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)開展對人力資源的需求和企業(yè)現(xiàn)有人力資源的供給為開始的，同時又是一個不斷調(diào)整變化的動態(tài)系統(tǒng)一組織目標(biāo)三員工信息二人力資源需求預(yù)測四人力資源供給規(guī)劃五人力資源缺口分析、評價六可行方案的形成、檢驗七總體規(guī)劃的實施八實施結(jié)構(gòu)監(jiān)控在戰(zhàn)略準(zhǔn)備期，AAA公司的目標(biāo)定位是高端市場的房地產(chǎn)開發(fā)公司-未來公司業(yè)務(wù)定位-業(yè)務(wù)定位：房地產(chǎn)開發(fā)0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0020022003200420052006200720082009201020112012億元北京開發(fā)外地開發(fā)物業(yè)持有總計假設(shè)凈資產(chǎn)〔2007年之前〕初期投入開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營比例為7：3，各自滾動開展，市場主要在北京。物業(yè)經(jīng)營1〕2〕開發(fā)范圍：北京地區(qū)3〕客戶定位：高端低位到2005年，AAA公司占有房地產(chǎn)高端市場業(yè)務(wù)12-15%，處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。銷售收入到達(dá)15億，凈利潤2.5億

在既定的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，公司應(yīng)財務(wù)管理、業(yè)務(wù)開展、流程管理和組織創(chuàng)新等幾個方面做相應(yīng)調(diào)整和轉(zhuǎn)變2002200520212021-戰(zhàn)略準(zhǔn)備期-2002200320042005財務(wù)管理流程管理業(yè)務(wù)開展組織創(chuàng)新組織調(diào)整明晰主業(yè)，輔業(yè)退出整體上市持續(xù)開展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)績效管理流程/矩陣管理信息系統(tǒng)建設(shè)研發(fā)體系初建信息庫初建內(nèi)外部專家網(wǎng)絡(luò)財務(wù)核算管理資本市場對接(上市)REIT財務(wù)核算體系A(chǔ)BC〔基于活動的本錢核算〕專業(yè)化、規(guī)?；瘡?fù)制以客戶價值為導(dǎo)向加強(qiáng)品牌管理組織調(diào)整績效管理矩陣式流程管理

ERP信息化系統(tǒng)主要指標(biāo)2002-2005年戰(zhàn)略分解由于外部環(huán)境的不斷變化和公司業(yè)務(wù)的成長壯大，2005年AAA公司將醞釀成為一個集土地開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)持有和地產(chǎn)效勞的集團(tuán)公司-組織結(jié)構(gòu)-AAA戰(zhàn)略研發(fā)部財務(wù)部總經(jīng)理辦公室人力資源部房產(chǎn)開發(fā)(AA先鋒)地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)持有組織過渡條件2005年AAA公司成為香港上市公司；在總部建立的房地產(chǎn)矩陣管理模式下移到先鋒上市公司；由于受到房地產(chǎn)行業(yè)特點和開展的影響，AAA公司可以充分醞釀成立土地公司和物業(yè)持有公司；由于受到北京高端市場份額的制約，AAA公司應(yīng)充分考慮向外地市場進(jìn)軍。規(guī)劃設(shè)計部工程管理部工程預(yù)算管理部營銷部項目B項目C外地項目項目A客戶服務(wù)部XXXXXX部人力資源部地產(chǎn)效勞公共關(guān)系部信息系統(tǒng)部同時，目前探討的組織架構(gòu)和2005年的組織開展對人員開展提出更高的技能要求研發(fā)規(guī)劃宏觀環(huán)境研究能力；行業(yè)開展規(guī)律分析和預(yù)測能力；各個地區(qū)土地特征的研究；市場規(guī)劃和判斷能力；土地及其周遍環(huán)境的分析能力；土地綜合開發(fā)和規(guī)劃能力；商業(yè)談判能力；行業(yè)動態(tài)研究和分析能力；潛在客戶需求研究能力；工程開發(fā)前期的分析籌劃能力；投資籌劃和營銷籌劃能力；工程預(yù)算核算能力；工程管理能力工程監(jiān)控能力；營銷籌劃能力；銷售籌劃能力；廣告籌劃能力；客戶溝通和談判能力；客戶效勞數(shù)據(jù)整合能力；客戶管理和客戶關(guān)系溝通能力；客戶潛在需求開發(fā)能力；-公司人員技能需求-土地選購工程籌劃工程管理營銷籌劃客戶效勞資本運(yùn)作品牌管理土地運(yùn)作總結(jié)和研究國內(nèi)外土地運(yùn)作的各種做法，并對土地開發(fā)的規(guī)律研究；密切關(guān)注土地行業(yè)法規(guī)和產(chǎn)業(yè)政策變化，并做相應(yīng)的對策研究；專門研究土地開發(fā)和運(yùn)作模式研究國內(nèi)外成功的物業(yè)經(jīng)營的各種模式，進(jìn)行規(guī)律性研究；研究針對集團(tuán)的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的相應(yīng)的物業(yè)持有及其運(yùn)作方式，同時進(jìn)行投資組合研究；初步研究國外大型房地產(chǎn)投資公司的成功運(yùn)作模式；針對集團(tuán)的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的相應(yīng)的物業(yè)持有及其運(yùn)作方式，同時進(jìn)行投資組合研究；公司長遠(yuǎn)開展品牌和形象研究；統(tǒng)一協(xié)調(diào)總公司品牌和各工程品牌之間關(guān)系；金融政策和市場跟蹤和研究；資本融投資運(yùn)作；物業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究回憶AA公司組織開展歷程，公司已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)膶嵙?現(xiàn)有組織人數(shù)評估-開展大廈董事會財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理業(yè)務(wù)開展部工程預(yù)算部財務(wù)管理部業(yè)務(wù)系統(tǒng)支持系統(tǒng)主要子公司總經(jīng)理辦公室人事行政部法律部會計部廣場房地產(chǎn)新世界商城鼎安物業(yè)龍山置業(yè)萬泉花園物業(yè)京伯房地產(chǎn)新概念集成住宅萬置房地產(chǎn)8人1人2人11人30人13人59人13人49人16人20人29人2人主要工程外派73人組織人員狀況截止2002年初，AAA總部有49人〔包括董事會秘書處和監(jiān)事長秘書〕，各工程主要外派人員為86人；從管理層來看，高級管理人員為5人，中級管理人員為32人，員工為102人；從當(dāng)前公司人員專業(yè)結(jié)構(gòu)來看，高層管理、業(yè)務(wù)體系和管理體系都已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)母譇AA公司人員專業(yè)分類14%2%2%13%3%18%6%8%15%8%3%8%高級管理財務(wù)會計類法律人力資源行政管理信息管理市場研發(fā)公關(guān)廣告客戶服務(wù)工程預(yù)算工程管理工程前期通過對現(xiàn)有AAA公司〔總部和各工程〕人員分類：總數(shù)為145人；其中房地產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)人員為83人左右，占總數(shù)的57%；支撐系統(tǒng)的人員為50人左右，占34%；高層管理為12人，占8%。-現(xiàn)有組織人數(shù)評估-同時，AAA公司是一個充滿朝氣活力，又具備很高專業(yè)文化素質(zhì)的隊伍人員年齡結(jié)構(gòu)3%14%14%37%32%48-5340-4635-3930-3421-29人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)10%34%45%11%中專以下大專本科研究生-現(xiàn)有組織人數(shù)評估-從AA公司人員年齡機(jī)構(gòu)分布來看：年齡最大者為53歲；34歲以下的員工占總數(shù)的70%左右；35-53歲的員工占30%左右。從AA公司人員學(xué)歷機(jī)構(gòu)分布來看：本科以上學(xué)歷者占56%；大專學(xué)歷者為34%；中專以下者占10%。從業(yè)務(wù)角度來看，隨著AAA業(yè)務(wù)開展的不斷變化，將完工工程和需開發(fā)的新工程的人員變化將成為公司急迫考慮的問題2002200320052004萬泉工程新城國際亞運(yùn)工程龍山工程新工程1新工程22。3億5。4億2005年銷售總額15億銷售缺口7.3億元即將結(jié)束的工程需要解決的問題-各工程人員差距分析-AA公司需要在近幾年開發(fā)新的房產(chǎn)工程，這樣才能實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略開展目標(biāo)銷售缺口7.3億元解決方案探討-人員缺口預(yù)測-根本假設(shè)：所有開發(fā)工程均為AAA公司自主開發(fā)工程；所做工程為房地產(chǎn)高端工程；新開發(fā)兩個房地產(chǎn)開發(fā)工程，工程的開發(fā)周期為5年，銷售總額大約各為20億；新工程人員總數(shù)以及各個部門人員數(shù)推算均是基于AAA現(xiàn)有4個房產(chǎn)開發(fā)工程加權(quán)平均所得。新工程1人員估算人員30人建筑面積25萬平米銷售價格8000元/平米工程周期5年工程銷售額20億元新工程2人員估算人員30人建筑面積25萬平米銷售價格8000元/平米工程周期5年工程銷售額20億元新工程所需人員總數(shù)：60〔其中包括AA總部外派人員和工程所招聘人員〕AAA總部的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和各部門的職責(zé)變化，總部的人力資源策略將會有很大的轉(zhuǎn)變企業(yè)開展業(yè)務(wù)開發(fā)規(guī)劃設(shè)計工程管理工程預(yù)算市場營銷客戶管理總辦人力資源法律財務(wù)管理會計業(yè)務(wù)系統(tǒng)支持系統(tǒng)業(yè)務(wù)開展工程預(yù)算財務(wù)管理總經(jīng)理辦公室人事行政法律會計現(xiàn)有職能調(diào)整之后職能系統(tǒng)-技能差距分析-新增職能企業(yè)開展規(guī)劃設(shè)計工程管理客戶管理技能差距分析AA公司在多年的開展中，已經(jīng)培養(yǎng)和積累了各方面的人才；AA總部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的目的是為了加強(qiáng)總部對各工程的監(jiān)控和協(xié)調(diào)職能，這對總部人員能夠熟悉和了解各工程的進(jìn)展情況，同時對公司的戰(zhàn)略開展方向有深刻認(rèn)識；應(yīng)該培育和開展具備企業(yè)規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、工程管理、客戶管理和公共關(guān)系等方面的專業(yè)技能的人才；另外各現(xiàn)有的各部門的職能都有所轉(zhuǎn)變，需要提高各項技能。AAA人力資源規(guī)劃建設(shè)應(yīng)該從更高戰(zhàn)略層次來執(zhí)行行政管理確保用人的合法性以及獲得合格人才的有效性。戰(zhàn)略制定支持

人力資源能力作為策略決策的重要考量因素組織變革推動整合人力資源能力以配合策略實施.員工支持提供員工與組織平衡協(xié)調(diào)開展的機(jī)制與架構(gòu)。人力資源規(guī)劃建設(shè)的多層結(jié)構(gòu)-人力資源規(guī)劃-高重要復(fù)雜程度低同時，未來AA人力資源規(guī)劃應(yīng)該分層次分階段來實現(xiàn)確認(rèn)人力資源需求吸引/選擇管理/開展保存離職管理組織變革推動參與戰(zhàn)略討論在商業(yè)決策上給予人員需求的建議以執(zhí)行商業(yè)戰(zhàn)略的能力為標(biāo)準(zhǔn)選擇管理層持續(xù)的規(guī)劃戰(zhàn)略制定支持人力投資管理企業(yè)文化管理整合員工能力和組織目標(biāo)人員補(bǔ)充戰(zhàn)略為潛在業(yè)務(wù)時機(jī)維持人員關(guān)系渠道確認(rèn)組織的能力根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)所需能力方案人員設(shè)置根據(jù)文化兼融性與能力選擇人員多樣化人員配置以獲得競爭性優(yōu)勢團(tuán)隊建設(shè)培訓(xùn)評估交叉培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力建設(shè)職業(yè)建議組織鼓勵團(tuán)隊鼓勵獎勵系統(tǒng)工作設(shè)計新職介紹確認(rèn)支持群體人力資源規(guī)劃建議通過讓在現(xiàn)有工程上的外派人員兼任在AA總部的一定職位，開展工作；一些職位可以通過AA公司內(nèi)部的培訓(xùn)和輪崗，從公司內(nèi)部培養(yǎng)和提拔人才；通過外部招聘的方法，吸收各類專業(yè)人才，解決空缺崗位問題；目錄未來三年人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)細(xì)化分析行業(yè)案例分析天鴻寶業(yè)定位于中低檔房產(chǎn)，致力于區(qū)域性開發(fā)，優(yōu)勢是資金雄厚，土地儲藏豐富，業(yè)務(wù)外包較多大規(guī)模開發(fā)中低檔產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)域性開發(fā)上市公司，資金雄厚國有控股公司，土地儲藏豐富年開復(fù)工能力達(dá)300萬平米積極推進(jìn)品牌戰(zhàn)略獲益狀況良好經(jīng)濟(jì)適用房職能式管理每個工程專業(yè)人負(fù)責(zé)，大量業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略意圖產(chǎn)品特點競爭實力經(jīng)營狀況業(yè)務(wù)系統(tǒng)-天鴻寶業(yè)-天鴻寶業(yè)有五個管理部門，六個業(yè)務(wù)部門，總部組織機(jī)構(gòu)精簡，實行職能式管理總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室董事會財務(wù)部證券部人力資源部企業(yè)管理部前期開發(fā)部資產(chǎn)經(jīng)營部營銷策劃部工程部銷售租賃部客戶服務(wù)部股東大會董事會秘書監(jiān)事會總經(jīng)濟(jì)師總工程師財務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理-組織結(jié)構(gòu)

-運(yùn)行模式職能制集權(quán)管理總部40多人其他特點天鴻寶業(yè)不負(fù)責(zé)土地獲取，由集團(tuán)負(fù)責(zé)?？偛咳藛T精簡，大量業(yè)務(wù)外包。資產(chǎn)經(jīng)營部負(fù)責(zé)經(jīng)營方案督辦組織結(jié)構(gòu)特點9人2人4人4人2人4人天鴻寶業(yè)的績效考核分兩局部，目標(biāo)方案由資產(chǎn)經(jīng)營部考核，員工年度考核由人力資源組織，考核分民主評議，自評，主管測評-績效考核體系

-資產(chǎn)經(jīng)營部督辦經(jīng)營方案的執(zhí)行員工每年由人力資源組織考核年考核分主管測評、民主評議、自評考核內(nèi)容方式每月每部門報方案每季度考核考核周期年終考核決定下年度工資總額對于當(dāng)月工作任務(wù)不能完成者，由資產(chǎn)經(jīng)營部考核報總經(jīng)理辦公會，決定緩發(fā)或扣發(fā)，由人事部門執(zhí)行?？己私Y(jié)果應(yīng)用天鴻所有員工實行年薪制，分月發(fā)放，年度考核確定下年年薪，合同期限對年薪影響較大-鼓勵體系-薪酬福利-薪酬構(gòu)成年薪制薪酬標(biāo)準(zhǔn)每個崗位定年薪分12個月發(fā)放臨時工，正式工薪酬待遇都不一樣。簽定長期合同和短期合同不一樣薪酬住房原集團(tuán)人員福利分房新員工一般沒有福利分房員工規(guī)劃還沒有員工職業(yè)開展規(guī)劃培訓(xùn)公司內(nèi)部每月都組織培訓(xùn)培訓(xùn)管理技巧，溝通，團(tuán)隊拓展訓(xùn)練外請人員培訓(xùn)福利其它珠江地產(chǎn)依靠資金雄厚和整體優(yōu)勢，實施快速擴(kuò)張的一體化經(jīng)營戰(zhàn)略，以規(guī)模取勝快速擴(kuò)張，以規(guī)模取勝一體化經(jīng)營資金雄厚整體優(yōu)勢：從規(guī)劃設(shè)計、施工、原材料購進(jìn)、樓盤銷售、物業(yè)管理等環(huán)節(jié)，公司能確保有效領(lǐng)導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)控?！案哔|(zhì)素、中價位〞樓盤主要有工程公司，設(shè)計公司，總承包公司，監(jiān)理公司戰(zhàn)略意圖產(chǎn)品特點競爭實力經(jīng)營狀況業(yè)務(wù)系統(tǒng)-珠江地產(chǎn)-

珠江地產(chǎn)整體上是矩陣式管理的工程負(fù)責(zé)制，財務(wù)、人事和銷售管理決策權(quán)主要集中在總部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室董事會財務(wù)部審計部人力資源部開發(fā)部前期部營銷中心工程部客戶服務(wù)部董事會秘書副總經(jīng)理-組織結(jié)構(gòu)

-組織結(jié)構(gòu)特點運(yùn)行模式矩陣制集權(quán)管理總部100多人其他特點總部機(jī)構(gòu)工程公司都有。人事、營銷、財務(wù)等都實行雙重領(lǐng)導(dǎo)，由總部作決策。3人5人10人3人各項目公司珠江地產(chǎn)的績效考核是結(jié)果為導(dǎo)向，考核以上月的工作方案為依據(jù)，結(jié)果直接和獎金兌現(xiàn)，并另設(shè)有創(chuàng)新獎-績效考核體系

-各部門經(jīng)理和工程經(jīng)理，由總部考核小組〔由總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、人事經(jīng)理等組成〕考核?？己艘越Y(jié)果為導(dǎo)向，依據(jù)是每月25號前制定的下月工作方案。主管每月對下級進(jìn)行直接考核。考核分三個局部，第一項A項是重要的任務(wù)，權(quán)重為55%，B項權(quán)重25%，C項20%?？己藘?nèi)容方式每月考核一次考核周期考核評分確定當(dāng)月獎金和年終獎設(shè)有創(chuàng)新獎考核結(jié)果應(yīng)用珠江地產(chǎn)的鼓勵注重及時性，所有人事的權(quán)力集中在總部人力資源部-鼓勵體系-薪酬福利-薪酬構(gòu)成工資、月獎金薪酬標(biāo)準(zhǔn)有詳細(xì)的工資體系，如部門經(jīng)理有18個檔一線人員獎金比重大于二線人員公司獎金總額約為當(dāng)月的銷售額的千分之三到四。員工每月的獎金總和即為其年終獎?？偨?jīng)理的薪金由董事會定.薪酬福利公司有服裝費(fèi)、過節(jié)費(fèi)、降溫費(fèi)等，過生日有賀卡，蛋糕，鮮花等員工規(guī)劃還沒有員工職業(yè)開展規(guī)劃培訓(xùn)公司內(nèi)部組織培訓(xùn)為主，也外請人員過來培訓(xùn)招聘由部門提出申請，人力資源經(jīng)理審批。人事部門進(jìn)行初選，提供給部門篩選，面試，最后是人力資源部經(jīng)理決定錄用。福利及其它華潤置地重點開發(fā)北京市場，致力于北京地域內(nèi)的房地產(chǎn)住宅業(yè)務(wù)，有較強(qiáng)的土地獲取能力和品牌優(yōu)勢著重北京市場，但會考慮開辟北京以外市場全面土地儲藏，全城化、大規(guī)模土地資源獲得能力較強(qiáng)資源組合、上市融資、體制改革上領(lǐng)先一步上市公司，資金雄厚華遠(yuǎn)的公司品牌建設(shè)

產(chǎn)品高檔低檔兩手并重

職能式管理每個工程專業(yè)人負(fù)責(zé)，大量業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略意圖產(chǎn)品特點競爭實力經(jīng)營狀況業(yè)務(wù)系統(tǒng)-華潤置地-華潤置地實行職能式的集權(quán)管理，現(xiàn)場工程由工程組管理銷售公司負(fù)責(zé)總籌劃總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室董事會財務(wù)部人力資源部研發(fā)部經(jīng)營管理部工程管理部銷售公司合同預(yù)算部股東大會董事會秘書監(jiān)事會副總經(jīng)理-組織結(jié)構(gòu)

-整體模式職能制集權(quán)管理總部250人其他特點工程組負(fù)責(zé)現(xiàn)場工程管理銷售公司下設(shè)總的籌劃部總辦負(fù)責(zé)工作方案控制工程組由工程經(jīng)理和工程人員組成〔不到10人〕工程組工程人員方案歸屬于工程管理部組織結(jié)構(gòu)特點20多人5人200多人華潤置地的績效考核主要是上級對下級，半年周期較長，與鼓勵聯(lián)系不是很緊，現(xiàn)在正處在調(diào)整階段-績效考核體系

-目前是180度考核，上級對下級考評，平級之間互評，部門間考評。不同的權(quán)重，不同階段進(jìn)行考核?？己藘?nèi)容方式原來是半年粗考核，年終全面考核準(zhǔn)備季度考核考核周期與員工開展掛鉤不是太好正在做新的方案。考核結(jié)果應(yīng)用華潤置地實行固定月薪，績效獎金作為年終獎發(fā)放，與公司當(dāng)前利潤聯(lián)系緊密，而與個人績效聯(lián)系不是很緊-鼓勵體系-薪酬福利-薪酬構(gòu)成固定月薪，無績效浮動局部獎金年終發(fā)放，額度由董事會根據(jù)公司利潤決定薪酬調(diào)整根據(jù)公司利潤，由董事會決定薪酬增長總額近兩年公司利潤沒到達(dá)目標(biāo)，未普調(diào)工資。銷售人員實行傭金制，低底薪，高提成。薪酬交通各部門公司配車1-2部，上班時公用，下班后部門經(jīng)理開回家培訓(xùn)團(tuán)隊建設(shè)，溝通，專業(yè)培訓(xùn)福利及其它中遠(yuǎn)地產(chǎn)定位于中低檔房產(chǎn)，致力于區(qū)域性開發(fā)，優(yōu)勢是資金雄厚，土地儲藏豐富，業(yè)務(wù)上實行職能式管理以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的相關(guān)多元化經(jīng)營與政府建立良好的合作關(guān)系中遠(yuǎn)開展近三年的凈資產(chǎn)收益率一直維持在較高的增長水平，保持20%左右。處于行業(yè)領(lǐng)先位置經(jīng)濟(jì)適用房實行工程管理戰(zhàn)略意圖產(chǎn)品特點競爭實力經(jīng)營狀況業(yè)務(wù)系統(tǒng)-中遠(yuǎn)地產(chǎn)-中遠(yuǎn)房地產(chǎn)，總部組織機(jī)構(gòu)精簡，主是要職能制，業(yè)務(wù)外包較多

總經(jīng)理總經(jīng)理辦公