團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力(精華版)

熱烈歡迎團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力鷹的重生視頻資料中國(guó)綜合競(jìng)爭(zhēng)力

02年33位03年44位04年46位05年49位06年51位07年54位08年17位09年20位10年躋身進(jìn)入了第2位同期亞洲的印度和日本分別上升了5位企業(yè)生命周期理論創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細(xì)化階段組織規(guī)模組織年齡個(gè)人動(dòng)力危機(jī)缺乏科學(xué)危機(jī)官僚本位危機(jī)缺乏標(biāo)準(zhǔn)危機(jī)靠齊心協(xié)力成長(zhǎng)靠領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)成長(zhǎng)靠科學(xué)管理成長(zhǎng)靠團(tuán)隊(duì)智慧成長(zhǎng)再發(fā)展成熟衰退第一篇什么是執(zhí)行力？haier片段戴爾：

每個(gè)環(huán)節(jié)不折不扣的落實(shí)，包含流程、標(biāo)準(zhǔn)檢查系統(tǒng)、獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)。

杰克韋爾奇：

執(zhí)行力是企業(yè)獎(jiǎng)懲制度的嚴(yán)格實(shí)施。用合適的人，

干合適的事。---柳傳志

學(xué)術(shù)派：

將戰(zhàn)略、決策轉(zhuǎn)化成結(jié)果的能力。

團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力：

把戰(zhàn)略、決策轉(zhuǎn)化成結(jié)果的滿意度、精確度以及速度，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是管理的不斷優(yōu)化，是文化的建設(shè)與演進(jìn)。團(tuán)隊(duì)里一個(gè)規(guī)定接一個(gè)“龜腚”主管視察團(tuán)隊(duì)用餐第二篇：核心團(tuán)隊(duì)打造團(tuán)隊(duì)的核心？核心團(tuán)隊(duì)的啟示雁南飛

每年臨近冬季，大雁都要成群結(jié)隊(duì)的往南飛行。第二年的春天再飛回原地繁殖。在長(zhǎng)達(dá)萬(wàn)里的航程中，它們要遭遇獵人的槍口，歷經(jīng)狂風(fēng)暴雨、電閃雷鳴及寒流與缺水的威脅，但每一年他們都能成功往返。起飛后不久，兄弟姐妹都跟了上來(lái)，自動(dòng)形成了“V”形團(tuán)隊(duì)...與孤雁相比，團(tuán)隊(duì)的飛行效率立刻提高了71%！

啟示：

共同的目標(biāo)和利益是團(tuán)隊(duì)組成的原因，也是團(tuán)隊(duì)成功的基礎(chǔ)當(dāng)一只大雁離開(kāi)團(tuán)隊(duì)時(shí)…它很快感覺(jué)到孤立無(wú)援、飛行的阻力越來(lái)越大....這時(shí)，它聽(tīng)到隊(duì)友的呼喚§后來(lái)，它以最快的速度飛回自己的團(tuán)隊(duì)，借助于團(tuán)隊(duì)的信心、動(dòng)力等優(yōu)勢(shì)繼續(xù)飛翔..同時(shí)，它的回歸把團(tuán)隊(duì)的信心、動(dòng)力等優(yōu)勢(shì)提高了9%..啟示：

團(tuán)隊(duì)與個(gè)人是互補(bǔ)的，團(tuán)隊(duì)的力量能為個(gè)人補(bǔ)充信心、帶來(lái)希望、增強(qiáng)動(dòng)力，做到靠單個(gè)力量無(wú)法完成的事；同時(shí)，個(gè)人優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，也能讓團(tuán)隊(duì)更堅(jiān)固，更有競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)頭雁感到力不從心的時(shí)候...它以最快的速度找到“接班人”

然后，回到“V”形隊(duì)列的末端。對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，好像一切都沒(méi)有發(fā)生過(guò)……

啟示：

一個(gè)杰出的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)善于授權(quán)借勢(shì)，與團(tuán)隊(duì)分享“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)”和領(lǐng)導(dǎo)者的甘苦，這樣做有利于團(tuán)隊(duì)及每一個(gè)成員的潛能發(fā)揮和相互理解，使得整體優(yōu)勢(shì)大于個(gè)體優(yōu)勢(shì)

“V”形團(tuán)隊(duì)隊(duì)員不斷地吟唱著贊美的樂(lè)章為前面的隊(duì)友“加油打氣”∮∮∮∮∮∮∮∮

啟示

——在團(tuán)隊(duì)中，鼓勵(lì)和贊美是最好的溝通：∮∮∮∮∮∮∮∮當(dāng)一個(gè)隊(duì)員過(guò)于疲勞的時(shí)候…...

它不得不暫時(shí)離開(kāi)團(tuán)隊(duì)...這時(shí)，有兩只大雁會(huì)留下來(lái)保護(hù)它，并且為它覓食…...一直等到它恢復(fù)體力和精力，然后才一起歸隊(duì)。

啟示：

對(duì)于一個(gè)靠相互依存且面臨外界競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)精神就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心，每個(gè)人都有責(zé)任扶隊(duì)友一把。為什么？道理很簡(jiǎn)單：

每個(gè)人都有需要?jiǎng)e人拉一把的日子。(一)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力模型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力模型示意圖品質(zhì)成本服務(wù)營(yíng)銷創(chuàng)新核心團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)（二）首先要打破習(xí)慣三國(guó)四雄旅游的故事企業(yè)

文化

（三）團(tuán)隊(duì)建設(shè)的四個(gè)層面形勢(shì)制度保障線業(yè)務(wù)基礎(chǔ)線聲譽(yù)品牌線隊(duì)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)風(fēng)氣第三篇：

隊(duì)---團(tuán)隊(duì)建設(shè)人為先團(tuán)隊(duì)缺乏執(zhí)行力病因分析及解決方案團(tuán)隊(duì)缺乏執(zhí)行力的四個(gè)核心問(wèn)題（一）、人員問(wèn)題（二）、流程問(wèn)題（三）、士氣問(wèn)題（四）、文化問(wèn)題（一）人員問(wèn)題A、態(tài)度問(wèn)題1、表現(xiàn)出的方式1）清高能力很強(qiáng)的人/學(xué)歷很高的人/老板的親戚、老板的朋友老子一直在努力搞，就是命不好。老子一直都很認(rèn)真，就是美夢(mèng)不成真。老子一直都很用功，就是現(xiàn)在還不成功。老子一直都很向前，就是賺不到錢?！捌拼靶?yīng)”原理“禿頭論證”理論如果一個(gè)人遲到不受處罰，那么全廠的工人都有理由遲到。2）絕不吃虧吃虧才是占便宜！

不吃虧的人，一生都在吃虧。3）絕不認(rèn)錯(cuò)人力資源部經(jīng)理的故事/父母教小孩/成長(zhǎng)模式和防御模式對(duì)不起，這是我的錯(cuò)！被批評(píng)不要提起下屬被表彰立刻推薦下屬“太棒了，居然有這樣的事情發(fā)生在我的身上，又給了我一個(gè)成長(zhǎng)的空間．”4）覺(jué)得恐懼人力資源部經(jīng)理接傳真的故事/魏征直言進(jìn)諫a.干部的存在：解決問(wèn)題，承擔(dān)責(zé)任．b.敢于認(rèn)錯(cuò)．5）開(kāi)壞了頭6）流程混亂7)無(wú)法授權(quán)有錢有閑沒(méi)錢有閑沒(méi)錢沒(méi)閑有錢沒(méi)閑在它君臨巔峰的時(shí)候，身邊

站滿了彈鋏高歌的人們；而當(dāng)暴

風(fēng)雨來(lái)臨的時(shí)候，甚至找不到一

個(gè)可以哭泣的肩膀。

——秦池豪賭“標(biāo)王”的悲劇

六、授權(quán)的八大要點(diǎn)a、找對(duì)人b、給出范圍C、授權(quán)內(nèi)容書(shū)面介定d、授權(quán)期限e、接受相應(yīng)的培訓(xùn)f、檢查，督導(dǎo)系統(tǒng)g、責(zé)任明確h、重大項(xiàng)目：簽責(zé)任書(shū)2.病因分析“第二只鞋”理論“布里丹選擇”理論1)缺乏愿景和目標(biāo)解決方案員工不是沒(méi)有動(dòng)力，而是因?yàn)闆](méi)有目標(biāo)第一步：明確的目標(biāo)（長(zhǎng)中短）第二步：核心團(tuán)隊(duì)高度統(tǒng)一第三步：反復(fù)宣傳，反復(fù)宣傳第四步：目標(biāo)分解成工作計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)就是在鴻溝上搭橋梁愿望夢(mèng)想設(shè)定目標(biāo)成功長(zhǎng)期目標(biāo)8-10年人生大目標(biāo)盡可能偉大，目標(biāo)愈高遠(yuǎn)，人的進(jìn)步愈大！所謂偉大的目標(biāo)，無(wú)非要做大事，考慮更多的人，更多的事，在更大的范圍里解決更多的問(wèn)題；在這過(guò)程式中，你逐漸變得有超乎常人的知識(shí)，能力、胸懷寬大、大公無(wú)私、以你獨(dú)有的方式為人民、為國(guó)家、為人類的進(jìn)步服務(wù)，當(dāng)這種服務(wù)取得成效后，自然能得到社會(huì)與人民的認(rèn)可與尊敬－－你便逐漸變得偉大。中期目標(biāo)3-5年

中短期目標(biāo)應(yīng)既有激勵(lì)價(jià)值，又要現(xiàn)實(shí)可行，低于自己的水平，則不具有激勵(lì)價(jià)值，高不可攀，則會(huì)挫傷積極性。那么如何掌握一個(gè)合適的程度呢？狀況完全因人而異，個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，素質(zhì)水平和現(xiàn)實(shí)環(huán)境的許可是決定我們中期目標(biāo)的依據(jù)，既要高出我們的水平，又要基本可行。短期目標(biāo)本年度目標(biāo)

如果短期目標(biāo)不明確具體的話，就等于沒(méi)有目標(biāo)；你要在特定的時(shí)限內(nèi)完成特定的任務(wù)，你就會(huì)集中精力，開(kāi)動(dòng)腦筋，調(diào)動(dòng)自己和他人的潛力，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而奮斗！制定目標(biāo)的“SMART”原則S——明確具體的(Specific)所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)的工作；所謂準(zhǔn)確指目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源都是一定的，可以明確的。示例：

目標(biāo)——“增強(qiáng)客戶意識(shí)”。這種對(duì)目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識(shí)有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過(guò)去客戶投訴率是３％，現(xiàn)在把它減低到1.５％或者１％。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語(yǔ)，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是增強(qiáng)客戶意識(shí)的一個(gè)方面。有這么多增強(qiáng)客戶意識(shí)的做法，我們所說(shuō)的“增強(qiáng)客戶意識(shí)”到底指哪一塊？不明確就沒(méi)有辦法評(píng)判、衡量。所以建議這樣修改，比方說(shuō)，我們將在月底前把前臺(tái)收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時(shí)段來(lái)確定標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門月計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。

制定目標(biāo)的“SMART”原則M——可衡量（Measurable）

可以準(zhǔn)確告訴人們我們要到哪去，經(jīng)過(guò)努力，究竟達(dá)到目的沒(méi)有。如果制定的目標(biāo)沒(méi)有辦法衡量，就無(wú)法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問(wèn)“這個(gè)目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”團(tuán)隊(duì)成員的回答是“我們?cè)鐚?shí)現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒(méi)有給他一個(gè)定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時(shí)也會(huì)有例外，比如說(shuō)大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。

示例：比方說(shuō)，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn)，不管誰(shuí)講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？

改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說(shuō)，在什么時(shí)間完成對(duì)所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)，并且在這個(gè)課程結(jié)束后，學(xué)員的評(píng)分在８５分以上，低于８５分就認(rèn)為效果不理想，高于８５分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。

實(shí)施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無(wú)法衡量的描述。對(duì)于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、上級(jí)或客戶的滿意程度五個(gè)方面來(lái)進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再?gòu)囊陨衔鍌€(gè)方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過(guò)流程化使目標(biāo)可衡量。制定目標(biāo)的“SMART”原則A——可接受的、可實(shí)現(xiàn)的(Acceptable)即可以被目標(biāo)執(zhí)行人接受。并且是執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。該目標(biāo)通過(guò)努力可以是實(shí)現(xiàn)的。是在員工的控制或影響范圍之內(nèi)的，是否會(huì)得到相關(guān)的資源和支持的

示例：

“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見(jiàn)和反映，這種做法越來(lái)越?jīng)]有市場(chǎng)。今天員工的知識(shí)層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個(gè)性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來(lái)參與目標(biāo)制定的過(guò)程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。定目標(biāo)成長(zhǎng)，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒(méi)點(diǎn)燃就先被畏懼給打消念頭了。

實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋?lái)“摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來(lái)“摘星星”的目標(biāo)。制定目標(biāo)的“SMART”原則R——相關(guān)的、切合實(shí)際的(Realistic)該目標(biāo)是與公司/部門的目標(biāo)和工作重點(diǎn)以及崗位職責(zé)是一致的。該目標(biāo)是可以滿足員工發(fā)展需求的。目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。因?yàn)楫吘构ぷ髂繕?biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如一個(gè)前臺(tái)，你讓她學(xué)點(diǎn)英語(yǔ)以便接電話的時(shí)候用得上，這時(shí)候提升英語(yǔ)水平和前臺(tái)接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語(yǔ)這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)6sigma，就比較跑題了，因?yàn)榍芭_(tái)學(xué)習(xí)6sigma這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)相關(guān)度很低。

制定目標(biāo)的“SMART”原則T——有時(shí)間限制(Timetable)

該目標(biāo)有明確的日程安排和實(shí)現(xiàn)日期。在實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)工程中，您可以對(duì)其進(jìn)展進(jìn)行跟蹤的。目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，我將在２０11年8月３１日之前完成某事。8月３１日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒(méi)有時(shí)間限制的目標(biāo)沒(méi)有辦法考核，或帶來(lái)考核的不公。上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來(lái)上司可以暴跳如雷，而下屬覺(jué)得委屈。這種沒(méi)有明確的時(shí)間限定的方式也會(huì)帶來(lái)考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。

實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃?？傊?，無(wú)論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，還是員工的績(jī)效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。制定的過(guò)程也是對(duì)部門先期的工作掌控能力提升的過(guò)程，完成計(jì)劃的過(guò)程也就是對(duì)自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過(guò)程。

制定目標(biāo)的7要素要素－－5W2HWhat(要做什么)Why(為什么要做)When（何時(shí)去做）Where（在何地做）Who（由誰(shuí)做）How（如何做）Howmuch（需多大代價(jià)）5W2H練習(xí)1、請(qǐng)技術(shù)部盡快拿出技改方案。2、請(qǐng)技術(shù)部于12月25日前拿出技改方案。3、請(qǐng)技術(shù)部由周經(jīng)理掛帥成立技改項(xiàng)目組于2011年3月1日前制定出技改方案以解決公司技術(shù)升級(jí)問(wèn)題。制定計(jì)劃的7個(gè)步驟步驟一：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)；步驟二：制定出符合SMART原則的部門目標(biāo)；步驟三：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致；步驟四：列出可能遇到的問(wèn)題和障礙，并尋找相應(yīng)的解決辦法；步驟五：列出實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所需要的技能和知識(shí)；步驟六：列出完成計(jì)劃所需要的合作對(duì)象和外部資源；步驟七：確定計(jì)劃完成的日期。企業(yè)愿景（規(guī)劃）目標(biāo)建設(shè)的五個(gè)層面①戰(zhàn)略②專注企業(yè)發(fā)展五道生死關(guān)卓越的領(lǐng)導(dǎo)不是決定做什么，而是決定不做什么。

③產(chǎn)業(yè)鏈④多元化⑤上市2）員工缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃解決方案“麻將與電玩”現(xiàn)象第一：穩(wěn)定的職業(yè)生涯規(guī)劃制度第二：中短期職業(yè)價(jià)值評(píng)估制度“劣幣驅(qū)逐良幣”原理第三：獎(jiǎng)懲結(jié)合a)溝通不良與人溝通，最重要的是聽(tīng)出那沒(méi)有說(shuō)出口的話。

---彼得●德魯克1、男女溝通中的管理藝術(shù)（1）、正話與反話（2）、測(cè)試的樂(lè)趣幾乎所有的矛盾都是因?yàn)檎`會(huì)，所有的誤會(huì)都是因?yàn)闇贤ú涣肌?、親子溝通對(duì)管理者的啟發(fā)解決方案“雙50”理論溝通的五大步驟一、脈絡(luò)環(huán)境（背景）二、知覺(jué)（五官、感官信息）我看到我聽(tīng)到……我嘗到我聞到我觸到三、解釋（意義）我相信我認(rèn)為我推測(cè)我解釋我想象我幻想我判斷我假定四、感覺(jué)五官：頭發(fā)、眼睛、嘴、服裝

五、核對(duì)與對(duì)方去求證良好的溝通，是執(zhí)行的核心?！啊雹贉贤ǖ娜齻€(gè)基本技巧a、漢堡式溝通b、語(yǔ)氣、表情、肢體語(yǔ)言c、掌控情緒②溝通平臺(tái)的建設(shè)

A、會(huì)議溝通

B、網(wǎng)絡(luò)溝通

C、書(shū)面溝通

D、熱線溝通

E、娛樂(lè)溝通會(huì)議的類型a)董事會(huì)b)高管會(huì)c)主管會(huì)d)部門會(huì)后會(huì)e)誓師大會(huì)f)月度、年度表彰總結(jié)會(huì)g)不定期的慶功會(huì)h)分級(jí)別的宴會(huì)i)頭腦風(fēng)暴會(huì)j)團(tuán)隊(duì)士氣展示會(huì)k)整風(fēng)會(huì)l)剝皮會(huì)m)沖刺運(yùn)動(dòng)會(huì)n)“懷才不遇”會(huì)議o)座談會(huì)（員工、客戶）p)早會(huì)如何開(kāi)“早會(huì)”握手，擁抱(唱歌、跳舞)專題報(bào)道新知新聞開(kāi)心一刻政令宣布，領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)勉朗誦公司信條會(huì)議三要領(lǐng)氣氛要輕松多用正面的檢討結(jié)尾要鼓勵(lì)士氣展示短片③不同年齡段的溝通a、65歲以上的：計(jì)劃型，吃國(guó)家糧的一代（負(fù)重而行）經(jīng)濟(jì)上：算了再吃政治上：運(yùn)動(dòng)頻繁關(guān)系上：潔身自保b、50-60歲：交叉型，矛盾的一代。邊吃邊算c、37-50歲：市場(chǎng)型，開(kāi)放的一代。吃了再算d、2005年后工作的：網(wǎng)絡(luò)的一代。吃了不算

泥表要醬紫，PMP，小心窩給泥彩色筆，8147，偶只是粉想讓泥開(kāi)心。偶有是==2）價(jià)值觀不一致a、溝通不良b、教育沒(méi)有到位思想工作天天做心態(tài)培訓(xùn)周周做1.定期與不定期思想工作相結(jié)合2.公司內(nèi)部培訓(xùn)安排3.培訓(xùn)時(shí)間不能無(wú)故延長(zhǎng)4.誰(shuí)來(lái)做培訓(xùn)c、樹(shù)立榜樣第一、你要去做一些小事來(lái)樹(shù)立榜樣形象。第二、帶頭拼搏。B、能力問(wèn)題表現(xiàn)出來(lái)的癥狀：1.自身能力不足跟不上企業(yè)發(fā)展“彼得原理”理論2、縱容能力不足的下屬解決方案：1.讓培訓(xùn)轉(zhuǎn)化成強(qiáng)大的執(zhí)行力軍隊(duì)+學(xué)校+家庭培訓(xùn)觀念a、高度重視b、舍得投資c、持之以恒d、每次進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)e、與第一名的合作培訓(xùn)方法a、請(qǐng)進(jìn)送出b、軟硬結(jié)合c、分級(jí)培訓(xùn)精英團(tuán)隊(duì)預(yù)備主管主管提升高級(jí)主管d、學(xué)回分享e、沙盤演練f、考核比賽g、復(fù)訓(xùn)C、招聘模式解決方案1、將學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)化為執(zhí)行的能力2、招聘的5W1H1、第一天講心態(tài)2、第二天講流程3、第三天講薪酬

準(zhǔn)備度：在接受、負(fù)責(zé)并執(zhí)行一項(xiàng)具體的工作或活動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)出的能力與意愿程度Readiness:四類員工的“情景領(lǐng)導(dǎo)”知識(shí)（曾經(jīng)學(xué)過(guò)）經(jīng)歷（曾經(jīng)做過(guò)）

技能（正在執(zhí)行的能力）自信（能做）

承諾（將會(huì)做）動(dòng)機(jī)（想做）能力心態(tài)執(zhí)行力下屬執(zhí)行力高中中低R4R3R2R1能力好心態(tài)好能力好心態(tài)不好能力不好心態(tài)好能力不好心態(tài)不好領(lǐng)導(dǎo)者的行為低高領(lǐng)導(dǎo)行為描述

關(guān)系行為（支持的行為）分享思想并輔助被領(lǐng)導(dǎo)者制定決策充分授權(quán)保持監(jiān)控解釋你的決策并給予對(duì)方陳述機(jī)會(huì)提供明確的的說(shuō)明和密切的監(jiān)管能力好心態(tài)好能力好心態(tài)不好能力不好心態(tài)好能力不好心態(tài)不好R4R3R1R2下屬準(zhǔn)備度

工作行為（指導(dǎo)性行為）風(fēng)格3（高關(guān)系/低工作）

+參與+支持

+鼓勵(lì)+有份

+承諾+使能力

+促進(jìn)+解決問(wèn)題風(fēng)格2（高工作/高關(guān)系）

+推銷+講授

+導(dǎo)師+說(shuō)服

+勸說(shuō)+解釋

+指導(dǎo)+訓(xùn)練

-施舍-卷入

-觀察-誘捕

-屈尊-猶豫

-安慰-遲延

-操縱-盅惑

-欺騙-理性

-說(shuō)教-辯護(hù)

-誘陷-逼至困境風(fēng)格4（低關(guān)系/低工作）

+授權(quán)+跟隨

+觀察+留意

+監(jiān)控+分淺

+委托+使能夠風(fēng)格1（高關(guān)系/低關(guān)系）

+告知+設(shè)立

+指示+組合

+組織+指令

+通知+指導(dǎo)

-放棄-遺棄

-避免-退縮

-傾卸-忽視

-舍棄-辭退

-苛求-控制

-貶低-喊叫

-批評(píng)-煩惱

-專橫-強(qiáng)制跟隨著指導(dǎo)管理著指導(dǎo)+當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適當(dāng)?shù)南嗯鋯T工的準(zhǔn)備度并且/或者領(lǐng)導(dǎo)者有效的使用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。-當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工的準(zhǔn)備度不相配并且/或者領(lǐng)導(dǎo)者不適當(dāng)?shù)氖褂妙I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S1告知式﹙TELLING﹚：給予明確的指示并頻繁進(jìn)行監(jiān)督S2推銷式﹙SELLING﹚：解釋你的決策并提供說(shuō)明S3溝通式﹙PARTICIPATING﹚：分享想法并幫助其進(jìn)行決策S4授權(quán)式﹙DELEGATING﹚：由其自己決策并執(zhí)行第四篇：形--體制與流程建設(shè)執(zhí)行力不暢的六大病因1、層級(jí)不清2、多頭指揮鐘擺理論一個(gè)人有一塊表知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，有兩塊表就不知道是幾點(diǎn)鐘了。---克雷洛夫3、分工不明4、職責(zé)不清5、利益不公6、沒(méi)有監(jiān)督檢查系統(tǒng)優(yōu)化執(zhí)行流程的十大步驟1、每個(gè)部門討論；有沒(méi)有運(yùn)行不暢的地方2、跨部門集中討論協(xié)作不佳營(yíng)運(yùn)不暢的現(xiàn)象3、組織小組分析4、公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，繪制新的組織結(jié)構(gòu)圖。5、編寫(xiě)部門職能手冊(cè)6、工作流程設(shè)計(jì)7、職位分析、職位說(shuō)明書(shū)“帕金森定律”理論“逃票乘車”理論8、KPI設(shè)計(jì)薪資體系改善激勵(lì)機(jī)制調(diào)整KPI的四大指標(biāo)a、財(cái)務(wù)指示b、顧客滿意度c、內(nèi)部運(yùn)作d、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、9、建立目標(biāo)預(yù)算管理10、檢討與修正。第五篇?jiǎng)?--提升團(tuán)隊(duì)士氣一、士氣問(wèn)題表現(xiàn)出來(lái)的癥狀1.企業(yè)死氣沉沉2.待遇福利越來(lái)越好員工跳槽越來(lái)越多3.上級(jí)與下級(jí)對(duì)立解決方案：1.永遠(yuǎn)激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)

“霍桑試驗(yàn)”激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)（1）周一的“瑣事”（2）找出一周中值得夸獎(jiǎng)的事（3）軍隊(duì)+學(xué)校+家庭（4）消失了的領(lǐng)導(dǎo)（5）觸摸團(tuán)隊(duì)a、非接觸式觸摸b、接觸性觸摸（6）保持自信和樂(lè)觀激勵(lì)員工激勵(lì)員工２０種操作方法激勵(lì)２０種操作方法⒈隨時(shí)隨地的肯定和贊美⒉將優(yōu)秀員工請(qǐng)到辦公室單獨(dú)感謝、表?yè)P(yáng)激勵(lì)２０種操作方法⒊用優(yōu)秀員工的名字命名工藝或公司文化⒋總結(jié)報(bào)告寫(xiě)入有功勞員工的名字⒌經(jīng)常把自己的員工介紹給上司或同級(jí)⒍公眾場(chǎng)合感謝成績(jī)突出的員工激勵(lì)２０種操作方法激勵(lì)２０種操作方法⒎對(duì)員工的建議首先表示肯定⒏給優(yōu)秀員工家里發(fā)賀電⒐給做出成績(jī)的員工休假⒑主動(dòng)關(guān)心員工的生活激勵(lì)２０種操作方法激勵(lì)２０種操作方法⒒制作“優(yōu)秀員工”胸卡⒓將優(yōu)秀員工的照片掛在宣傳欄上激勵(lì)２０種操作方法⒔優(yōu)秀員工與總經(jīng)理合影并掛在檔案室⒕請(qǐng)優(yōu)秀員工吃飯激勵(lì)２０種操作方法⒖請(qǐng)優(yōu)秀員工到家里作客⒗員工生日時(shí)，送生日賀卡和生日蛋糕激勵(lì)２０種操作方法⒘公司大型活動(dòng)，請(qǐng)優(yōu)秀員工抽獎(jiǎng)⒙把客戶的表?yè)P(yáng)信張貼出來(lái)激勵(lì)２０種操作方法⒚頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)⒛請(qǐng)優(yōu)秀員工家人與公司優(yōu)秀員工一起旅游解決方案1.永遠(yuǎn)激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)2.導(dǎo)入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)形成的時(shí)候，管理就會(huì)變得相對(duì)簡(jiǎn)單，執(zhí)行也會(huì)變成快樂(lè)的旅程。①公司與公司②個(gè)人與個(gè)人③部門與部門④目標(biāo)與目標(biāo)⑤車間與車間⑥日常進(jìn)度⑦團(tuán)隊(duì)士氣⑧團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)⑨團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)主管個(gè)人魅力品格原則能力形象品格原則（1）難兄難弟沒(méi)有倫理（3）虎頭蛇尾，遇到問(wèn)題就放棄！（２）八面玲瓏，做老好人。（４）管理≠誰(shuí)最受歡迎沒(méi)有人攻擊的主管，未必就是好主管。（四）企業(yè)文化什么是企業(yè)文化？

2003年三星集團(tuán)中國(guó)總部社長(zhǎng)李相鉉和其他9

名高層齊刷刷的跪在來(lái)自全國(guó)各地的300多名經(jīng)銷商面前價(jià)格利刃直剌高端電視，三星中國(guó)先禮后兵企業(yè)文化的四個(gè)層面精神物質(zhì)制度領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出來(lái)的癥狀1.規(guī)章制度無(wú)法有效執(zhí)行2.公司決策方案一到基層就變3.細(xì)節(jié)總是做不到位4.總有人唱對(duì)臺(tái)戲病因分析1.最高管理者帶頭不執(zhí)行一顆釘子，滅亡一個(gè)國(guó)家丟失一顆釘子，壞了一只蹄鐵壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位將軍傷了一位將軍，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)役輸了一場(chǎng)戰(zhàn)役，亡