《營(yíng)銷管理》案例分析

《營(yíng)銷管理》案例分析MBA師處。注意試卷用課程小論文模版格式排版。注意：兩份及兩份以上試卷完全雷同為不合格，請(qǐng)獨(dú)立完成。案例一、雅芳的營(yíng)銷渠道模式分析1373005098%80%20%的600020%40%左右5000針對(duì)雅芳終端銷售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量多、分布廣的特點(diǎn)，雅芳采用了直流配送的物流管理方式，從而讓所有的經(jīng)銷商能以最快、最便捷、最節(jié)省的方式實(shí)現(xiàn)貨物的購(gòu)存管理，降低了經(jīng)銷商的運(yùn)GIS分析案例回答下列問(wèn)題：模式？結(jié)合本案例舉例說(shuō)明連鎖經(jīng)營(yíng)與特許經(jīng)營(yíng)的相同點(diǎn)和不同點(diǎn)。""寶潔等不同的是雅芳的戰(zhàn)略充分考慮到影響分銷渠道的因素1性：企業(yè)渠道設(shè)計(jì)受到顧客人數(shù)、地理分布、購(gòu)買頻率、購(gòu)買數(shù)量以及對(duì)不同營(yíng)銷方式的敏感性等因素產(chǎn)品特性：鮮活易腐產(chǎn)品、技術(shù)性強(qiáng)的產(chǎn)品、單位體積大或重量大的產(chǎn)品、單價(jià)比較高或有特色的產(chǎn)品易于采用比較短的分銷渠道，盡量不通過(guò)中間環(huán)節(jié)。（3）中間商的特性：由于中間商在執(zhí)行運(yùn)輸、儲(chǔ)響著分銷渠道的選擇。（4）競(jìng)爭(zhēng)特性：企業(yè)分銷渠道的選擇與競(jìng)爭(zhēng)者的策略有一定關(guān)系，這和企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇相關(guān)。（5）企業(yè)特性：企業(yè)者本身的總體規(guī)模、能力和商譽(yù)影響著渠道的選擇。這涉現(xiàn)行的市場(chǎng)營(yíng)銷政策也會(huì)影響到渠道的選擇。（6）環(huán)境特性：企業(yè)分銷渠道的選擇，受到宏觀環(huán)境的.雅芳中國(guó)公司正處于開(kāi)辟了美容專柜、專賣店、零售店和推銷員四渠道同時(shí)啟動(dòng)的多元化零售渠道的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。特許經(jīng)營(yíng)店是連鎖店的一種成整體的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。連鎖經(jīng)營(yíng)包括三種形式：直營(yíng)連鎖、特許經(jīng)營(yíng)和自由連鎖。特許加盟FC(FranchiseChain)即由擁有技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的總部，指導(dǎo)傳授加盟店各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，并收取一定比例的權(quán)利金及指導(dǎo)費(fèi)，此種契約關(guān)系即為特許加盟直營(yíng)連鎖RC(RegularChain)就是指總公司直接經(jīng)營(yíng)的連鎖店，即由公司本部直接經(jīng)營(yíng)投資管理各個(gè)渠道的拓展從消費(fèi)者手中獲取利潤(rùn)。因此直營(yíng)連鎖實(shí)際上是一種管理產(chǎn)業(yè)。自愿加盟VC(Voluntary即自愿加入連鎖體系的商店。這種商店由于是原已存在，而非加盟店念一致為首要合作目標(biāo)。特許經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)立的，也就是加盟者對(duì)其店鋪擁有所有權(quán)。須要向總公司交納品牌授權(quán)金，并在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中按銷售額或者毛利額的一定比例向總公司上繳定期權(quán)利金。第三，加盟者與特許人是縱向關(guān)系，各加盟者之間無(wú)橫向關(guān)系。各加盟者雖為同一個(gè)盟主，但彼此之第三，加盟者與特許人是縱向關(guān)系，各加盟者之間無(wú)橫向關(guān)系。各加盟者雖為同一個(gè)盟主，但彼此之間存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，因而對(duì)加盟者的合理布局成為特許經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要問(wèn)題。第四，特許連鎖公司與其授權(quán)成立的特許店之間的關(guān)系是平等護(hù)理的合作關(guān)系。特許公司在經(jīng)營(yíng)管理上往往不采取強(qiáng)制性措施，一方面通過(guò)特許合同規(guī)定雙方權(quán)利和義務(wù)，另一方面則是通過(guò)有效的服務(wù)、指導(dǎo)和監(jiān)督，引導(dǎo)特許店的經(jīng)營(yíng)行為。第五，管理標(biāo)準(zhǔn)化，經(jīng)營(yíng)權(quán)高度統(tǒng)一，在經(jīng)營(yíng)方式上加盟者必須接受公司總部的統(tǒng)一指導(dǎo)和控制，統(tǒng)一使用商號(hào)或者商標(biāo)，統(tǒng)一培訓(xùn)人才，統(tǒng)一進(jìn)貨，統(tǒng)一價(jià)格，統(tǒng)一廣告宣傳等等。特許者不斷為加盟者提供組織、訓(xùn)練、銷售等諸多方面的協(xié)助和輔導(dǎo)，并幫助解決實(shí)際存在的問(wèn)題。GIS選擇分銷還是密集式分銷管理？說(shuō)明理由？GISGPS系統(tǒng)進(jìn)一步加強(qiáng)配送的系統(tǒng)。.6000.BB店.90%以上.在如今的中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，你能看到很多雅芳的專賣店.生意大多不錯(cuò)，但在那里.你見(jiàn)不到歐萊雅的產(chǎn)品，寶潔.1998專賣店這種經(jīng)營(yíng)形式很少在化妝品領(lǐng)域取得成功，但雅芳在這之后做到了。雅芳專賣店的成功沒(méi)有絲毫可復(fù)制性，求其原因，雅芳的成功主要得益于DNA.長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略視角看，這些投入是否值得？為什么？雅芳公司的多元化銷售模式使其銷售業(yè)績(jī)持續(xù)攀升。但是，雅芳產(chǎn)品從各地分公司到專賣店、專柜的過(guò)程中，卻常常發(fā)生問(wèn)題。雅芳公司的多元化銷售模式使其銷售業(yè)績(jī)持續(xù)攀升。但是，雅芳產(chǎn)品從各地分公司到專賣店、專柜的過(guò)程中，卻常常發(fā)生問(wèn)題。究其原因，雅芳公司發(fā)現(xiàn)是經(jīng)銷商的滿意度發(fā)生了偏移，而這種偏移主要是物流不暢導(dǎo)致的。雅芳公司規(guī)定經(jīng)銷商必須到各地分公司取貨，但由于經(jīng)銷商分布很廣，取貨時(shí)，有的經(jīng)銷商常常要坐一整天車才能到達(dá)分公司倉(cāng)庫(kù)，有些沒(méi)車的經(jīng)銷商拿到貨物后還要租車運(yùn)回、自行裝卸，這給他們?cè)斐闪撕艽罄щy。不僅經(jīng)銷商感到吃力，雅芳公司也感到運(yùn)作成本太高。雅芳采用這種方式通過(guò)長(zhǎng)途陸運(yùn)或空運(yùn)將貨物不僅經(jīng)銷商感到吃力，雅芳公司也感到運(yùn)作成本太高。雅芳采用這種方式通過(guò)長(zhǎng)途陸運(yùn)或空運(yùn)將貨物從廣州工廠運(yùn)到各地分公司的倉(cāng)庫(kù)，然后通知經(jīng)銷商到各分公司提貨，要配合這種物流模式，雅芳在中國(guó)的75家分公司就要建75個(gè)大大小小的倉(cāng)庫(kù)，分散的庫(kù)存導(dǎo)致信息的不暢通，雅芳銷售額流失巨大。加上多個(gè)環(huán)節(jié)操作使雅芳不得不投入大量的人力成本，這種消耗大、速度慢、管理難的物流模式嚴(yán)重阻礙了雅芳的發(fā)展。在將物流外包到物流公司以后，雅芳開(kāi)始專注于企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售方面的業(yè)務(wù)，各分公司也從過(guò)去的繁瑣事務(wù)當(dāng)中擺脫出來(lái)，專注于市場(chǎng)開(kāi)拓，一年間產(chǎn)品銷售量平均提高了45%，北京地區(qū)達(dá)到70%，市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大。通過(guò)雅芳物流轉(zhuǎn)換的成功，可以看出物流對(duì)于企業(yè)，尤其是對(duì)于跨國(guó)企業(yè)的重要性。案例二、馬獅集團(tuán)與顧客和供應(yīng)商的關(guān)系營(yíng)銷200圍繞“滿足顧客真正需要”建立企業(yè)與顧客的穩(wěn)固關(guān)系關(guān)系營(yíng)銷倡導(dǎo)建立企業(yè)與顧客之間長(zhǎng)期的、穩(wěn)固的相互信任關(guān)系，實(shí)際上是企業(yè)長(zhǎng)期不斷地滿足顧客需要，實(shí)現(xiàn)顧客滿意的結(jié)果。馬獅很早就充分地認(rèn)識(shí)道這一點(diǎn)。馬獅認(rèn)為顧客真正需要的并不是“零售服務(wù)準(zhǔn)確地把握顧客的真正需要是建立與顧客良好關(guān)系的第一步，而能否長(zhǎng)期有效滿足顧客的需要?jiǎng)t是這種關(guān)系建立和存在的基礎(chǔ)。馬獅認(rèn)為顧客真正需要的是質(zhì)量高而價(jià)格不貴的日用生活品，而當(dāng)時(shí)這樣的貨品在市場(chǎng)上并不存在。于是馬獅建立自己的設(shè)計(jì)隊(duì)伍，與供應(yīng)商密切配合，一起設(shè)計(jì)或重新設(shè)計(jì)各種產(chǎn)品。為保證提供給顧客的是高品質(zhì)貨品，馬獅實(shí)行依規(guī)格采購(gòu)方法，既先把要求的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)訂下來(lái)，然后讓制造商一一制造。由于馬獅能夠嚴(yán)格堅(jiān)持這種依規(guī)格采購(gòu)之法，使得其貨品具備優(yōu)良的品質(zhì)并能一直保持下去。馬獅給顧客提供的不僅是高品質(zhì)的貨品，而且是人人力所能及的貨品，要讓顧客因購(gòu)買了“物有所值”甚至是“物超所值”的貨品而滿意。因而馬獅實(shí)行的是以顧客能接受的價(jià)格來(lái)確定生產(chǎn)成本的通過(guò)實(shí)現(xiàn)某種形式的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)降低生產(chǎn)成本，同時(shí)不斷推行行政改革，提高行政效率以降低整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。此外，馬獅采用“不問(wèn)因由”的退款政策，只要顧客對(duì)貨品感到不滿意，不管什么原因都可以退換或退款。這樣做的目的是要讓顧客覺(jué)得從馬獅購(gòu)買的貨品都是可以信賴的，而且對(duì)其物有所值不抱有絲毫的懷疑。由于馬獅把握住顧客的真正需要，并定下滿足顧客需要的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，且又能切實(shí)實(shí)現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)，自然受到顧客青睞，不知不覺(jué)中就形成了與顧客的長(zhǎng)期信任關(guān)系，保持企業(yè)長(zhǎng)久的不凡業(yè)績(jī)。從“同謀共事”出發(fā)建立企業(yè)與供應(yīng)商的合作關(guān)系調(diào)配合。一般來(lái)說(shuō)，零售商與制造商的關(guān)系多建立在短期的相互利益上，馬獅則以本身的利益、供應(yīng)商的利益及消費(fèi)者的利益為出發(fā)點(diǎn)，建立起長(zhǎng)期密切合作的關(guān)系。馬獅把其與供應(yīng)商的關(guān)系視為“同謀共事”的伙伴關(guān)系。這樣一來(lái)，在貨品價(jià)格不變的情況下，使得零售商提高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的要求與供應(yīng)商實(shí)際提高產(chǎn)品品質(zhì)取得了一致，最終形成顧客獲得“物超所值”的貨品，增加了顧客滿意度和企業(yè)貨品對(duì)顧客的吸引力。同時(shí)，貨品品質(zhì)提高增加銷售，馬獅與其供應(yīng)商共同獲益，進(jìn)一步密切了合作關(guān)系。從馬獅與其供應(yīng)商的合作時(shí)間上便可知這是一種何等重要和穩(wěn)定的關(guān)系。與馬獅1005060家以上，30100家。分析案例回答下列問(wèn)題：關(guān)系營(yíng)銷及其實(shí)質(zhì)是什么？在關(guān)系營(yíng)銷中，怎樣才能獲得顧客忠誠(chéng)？答案：關(guān)系營(yíng)銷及其實(shí)質(zhì)：雙向溝通雙向溝通是有效建立關(guān)系的基礎(chǔ)，只有廣泛的信息交流和信息共享，才可能使企業(yè)贏得各個(gè)利益相關(guān)者的支持與合作。合作協(xié)同因此合作是“雙贏”的基礎(chǔ)。利益雙贏關(guān)系營(yíng)銷是通過(guò)合作增加關(guān)系各方的利益，而不是通過(guò)損害其中一方或多方的利益來(lái)增加其他各方的利益。親密伙伴情感因素也起著重要作用。有效控制建立完備有效的關(guān)系體系，就需要建立專門(mén)的部門(mén)，用以跟蹤顧客、分銷商、供應(yīng)商及營(yíng)銷系統(tǒng)中其他參與者的態(tài)度，由此了解關(guān)系的動(dòng)態(tài)變化，及時(shí)采取措施消除關(guān)系中的不穩(wěn)定因素和不利于關(guān)系各方利益共同增長(zhǎng)因素。另外，通過(guò)有效的信息反饋，也有利于企業(yè)及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，更好地滿足市場(chǎng)的需求。從雙向溝通、合作協(xié)同、利益雙贏、親密伙伴、有效控制五個(gè)本質(zhì)特征可以看到關(guān)系管理在企業(yè)發(fā)展、營(yíng)銷活動(dòng)中的重要性，關(guān)系管理已經(jīng)不僅僅是一種行為，更應(yīng)該上升到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念中，貫徹到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)的每個(gè)角落。關(guān)系管理作為營(yíng)銷七星陣的最后一陣，是收官，更有串聯(lián)通達(dá)的作用，而且可以把各如何做到顧客忠誠(chéng)，這是關(guān)系營(yíng)銷的核心，可通過(guò)下列途徑獲得顧客忠誠(chéng)：共存共榮，雙方獲利互相尊重，和諧一致，富有人情味誠(chéng)懇守信，坦誠(chéng)相待合作關(guān)系建立前有明確目標(biāo)。長(zhǎng)期合作，不基于短期優(yōu)勢(shì)，基于長(zhǎng)期機(jī)會(huì)了解對(duì)方，深入了解對(duì)方的文化背景最佳合作，雙方為最佳合作狀態(tài)而努力經(jīng)常溝通，及時(shí)解決問(wèn)題，消除誤會(huì)共同決策，不強(qiáng)加于人，雙方自愿長(zhǎng)期延續(xù)請(qǐng)分析馬獅集團(tuán)通過(guò)哪些方式滿足顧客真正需要？（以下需摘抄）(Marks＆Spencer)260多“圣米高”品牌的貨品在30多個(gè)國(guó)家出售，在英國(guó)零售商中其出口貨品數(shù)量居首位。馬獅集團(tuán)是英國(guó)盈利能力最高的零售集團(tuán)，其盈利能力以每平方英尺銷售額計(jì)算，倫敦的馬獅集團(tuán)商店每年比世界上任何一家零售商店賺取的利潤(rùn)都要多。馬獅集團(tuán)堅(jiān)持“以人為本”的理念，強(qiáng)化人力資源管理，建立與顧客、與供應(yīng)商的誠(chéng)信關(guān)系，構(gòu)建和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為世界知名的大型零售企業(yè)，成為西方管理學(xué)界公認(rèn)的卓越管理典范。一、百年老店的輝煌發(fā)展史馬獅集團(tuán)的前身是始建于1884年的專門(mén)銷售價(jià)格為一個(gè)便士的“一元便利”店。1894年，馬獅百貨公司正式成立。經(jīng)過(guò)緩慢地發(fā)展，到1915年馬獅百貨公司已經(jīng)發(fā)展成為一家連鎖零售店。馬獅集團(tuán)的輝煌始于1924年，公司總裁西蒙·刀闊斧的變革，進(jìn)行了一場(chǎng)轟轟烈烈的“社會(huì)革命20302030年代，馬獅集團(tuán)一位杰出的人事經(jīng)理叫科羅娜·蘇里門(mén)，她向當(dāng)時(shí)的總裁西門(mén)建議創(chuàng)設(shè)一項(xiàng)聘請(qǐng)醫(yī)生定期到門(mén)市部巡回應(yīng)診的計(jì)劃50食品業(yè)發(fā)展迅速，馬獅集團(tuán)成立食品發(fā)展部，依照最先進(jìn)的科技生產(chǎn)，包括所有原料及各種生產(chǎn)以至包裝1973年，馬獅集團(tuán)在職保健計(jì)劃推行牙齒健康教育活動(dòng)，吸引1977年，馬獅集團(tuán)開(kāi)始推行員工分紅計(jì)劃。0世紀(jì)0?！瓣P(guān)系營(yíng)銷”的核心理念就是“以人為本二、馬獅集團(tuán)“以人為本”理念的體現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵性戰(zhàn)略性資源。普拉哈拉德和加里?哈梅爾在經(jīng)典的《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文中首先提產(chǎn)通，是參與，是對(duì)跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾必將1、“以人為本”的經(jīng)營(yíng)觀企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織。但是，企業(yè)盈利的手段卻各不相同要實(shí)實(shí)在在為顧客帶來(lái)可以感受到的利益，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利。馬獅集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)宗旨是：為目標(biāo)馬獅集團(tuán)“以人為本”的經(jīng)營(yíng)觀包括以下三個(gè)方面：“目標(biāo)顧客”的確立。1924年，馬獅公司總裁西蒙·這樣的努力，馬獅集團(tuán)有了自己數(shù)量龐大的“忠誠(chéng)的顧客價(jià)格策略的確立。馬獅集團(tuán)認(rèn)為商業(yè)企業(yè)的價(jià)格策略，不僅是其營(yíng)銷組合中的一個(gè)部分，而且與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān)。馬獅集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)宗旨分為三個(gè)組成部分，一是為“目標(biāo)顧客”服務(wù)；二是提供“目標(biāo)顧客”因購(gòu)買了“物有所值”甚至是“物超所值”的貨品而感到滿意。馬獅集團(tuán)實(shí)行的是以“目標(biāo)顧客”能接受的價(jià)格來(lái)確定生產(chǎn)成本的方法，即先確定售價(jià)，制造廠商必須將成本控制在售價(jià)之下才能有盈利，而不是傳統(tǒng)的按制造成本加利潤(rùn)確定售價(jià)的方法。馬獅集團(tuán)不管一件貨品的現(xiàn)行市價(jià)是多少，首先是考慮所定的售價(jià)是否在“目標(biāo)顧客”的消費(fèi)能力之內(nèi)，然后下氣力尋找和創(chuàng)造出“目標(biāo)顧客”能夠承受的定價(jià)并有利可圖地生產(chǎn)出那些貨品的種種條件。要能夠?qū)崿F(xiàn)這點(diǎn)，有賴于零售商和供應(yīng)商的特殊關(guān)系，以及零售商對(duì)生品在市場(chǎng)上是并不存在的。于是馬獅集團(tuán)建立起自己的設(shè)計(jì)隊(duì)伍，與供應(yīng)商密切配合，一起設(shè)計(jì)或重新設(shè)計(jì)各種產(chǎn)品。設(shè)計(jì)工作其實(shí)也是一種商業(yè)決策，其中牽涉到對(duì)各種潛在需求、市場(chǎng)趨向、與市場(chǎng)最緊密相聯(lián)的成本和價(jià)格彈性，以及構(gòu)想中的產(chǎn)品對(duì)現(xiàn)有貨類的影響等方面所做出的判斷。馬獅集團(tuán)把大量的資金投入貨品的技術(shù)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)，而不是廣告宣傳，通過(guò)實(shí)現(xiàn)某種形式的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)降低生產(chǎn)成本，同時(shí)不斷推行管理改革，提高經(jīng)營(yíng)效率以降低整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確立。以上團(tuán)，加上其他策略的配合與加費(fèi)用，使商品真正做到了“物美價(jià)廉更多的利潤(rùn)，而且也為馬獅集團(tuán)帶來(lái)更高的榮譽(yù)，增加了消費(fèi)者對(duì)馬獅集團(tuán)的信心。有低價(jià)格的商品上，并一舉削減了貨單上的商品，取消了17個(gè)部門(mén)。暢銷商品取代了原來(lái)低流轉(zhuǎn)量商品.馬獅集團(tuán)建立了專門(mén)從事顧客關(guān)系管理的機(jī)構(gòu)，制定長(zhǎng)期和年度的客戶關(guān)系營(yíng)銷計(jì)劃，制定溝通策在馬獅集團(tuán)建立的數(shù)據(jù)庫(kù)中，各種數(shù)據(jù)的收集主要包括以下幾個(gè)方面：交易信息，如訂單、投訴、退貨、服務(wù)咨詢等；現(xiàn)實(shí)顧客和潛在顧客的一般信息，如姓名、電話、地址、傳真、電子郵件、個(gè)性特點(diǎn)和一般行為方式；產(chǎn)品信息，顧客購(gòu)買何種產(chǎn)品、購(gòu)買頻率和購(gòu)買量等；促銷信息，即企業(yè)做了哪些事，開(kāi)展了哪些活動(dòng)，回答了哪些問(wèn)題，最終效果如何等。馬獅集團(tuán)一方面要設(shè)計(jì)獲取這些信息的有效方式，另一方面還必須了解這些信息的價(jià)值，以及處理加工這些信息的方法。馬獅集團(tuán)“以人為本”的經(jīng)營(yíng)觀包括營(yíng)銷人員與顧客通過(guò)密切交流增進(jìn)友情，與顧客建立誠(chéng)信關(guān)系。馬獅集團(tuán)要求自己的經(jīng)理人員記住主要顧客及其夫人、孩子的生日，并在生日當(dāng)天贈(zèng)送鮮花或禮品以示祝賀；利用自己的社會(huì)關(guān)系幫助顧客解決孩子入托、升學(xué)、就業(yè)等問(wèn)題；設(shè)法為愛(ài)養(yǎng)花的顧客弄來(lái)優(yōu)良花種和花肥；經(jīng)常邀請(qǐng)客戶的主管經(jīng)理參加各種娛利潤(rùn)對(duì)任何企業(yè)的生存和發(fā)展都是至關(guān)重要。馬獅集團(tuán)雖然沒(méi)有計(jì)劃任何特定的利潤(rùn)目標(biāo)，但還是取得了遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)率。馬獅集團(tuán)最初也是采用美國(guó)通行的一種衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的手段。后來(lái)他們采用了一個(gè)自己的衡量指標(biāo)——商店中每平方英尺銷售面積的銷售額，這種手段既簡(jiǎn)單又更有價(jià)安排有吸引力的產(chǎn)品陳列方式和提供更好的銷售服務(wù)，按照顧客需要提供了價(jià)格適中的產(chǎn)品，因而利潤(rùn)源源而來(lái)。2、“以人為本”的供銷觀馬獅集團(tuán)“為目標(biāo)顧客提供他們有能力購(gòu)買的高質(zhì)貨品”經(jīng)營(yíng)宗旨的實(shí)現(xiàn)，與其樹(shù)立“以人為本”的供銷觀，建立與供銷商“同謀共事”的信賴、合作關(guān)系有著直接聯(lián)系。零售企業(yè)的渠道策略，主要是減少中間環(huán)節(jié)，降低成本，使產(chǎn)銷體系組織化。零售企業(yè)要想有效實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求的滿足，自然離不開(kāi)供應(yīng)商的協(xié)調(diào)配合。一般來(lái)說(shuō)，零售商與制造商的關(guān)系多建立在短期的相互利益上，馬獅集團(tuán)以本身的利益、供應(yīng)商利益及消費(fèi)者利益為出發(fā)點(diǎn)，與供應(yīng)商建立起長(zhǎng)期緊密合作的關(guān)系。馬獅集團(tuán)并不擁有制造商的任何股權(quán)，但經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期努力而建立起密切的互相依賴的關(guān)系，不僅消除了傳統(tǒng)的制造商與零售商的矛盾，而客團(tuán)非常重視同供應(yīng)商的關(guān)系。零售業(yè)一向被視作一種技術(shù)要求不高的行業(yè)，但由于馬獅集團(tuán)對(duì)貨品品質(zhì)的要求極端嚴(yán)格，從原料到貨品制造完成全部處于嚴(yán)格的質(zhì)量控制之中，導(dǎo)致馬獅集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)已具有“技術(shù)主導(dǎo)”的特色。馬獅集團(tuán)擁有一大批科技人員，這些人員本身并不進(jìn)行基本研究，只是通過(guò)與各科研機(jī)構(gòu)與部門(mén)的聯(lián)系來(lái)了解各項(xiàng)科研成就，推動(dòng)貨品質(zhì)量的提高。馬獅集團(tuán)一方面對(duì)供應(yīng)商有嚴(yán)格的要求，另一方面也盡可能地給供應(yīng)商以幫助，并將節(jié)約的交易成本轉(zhuǎn)讓給供應(yīng)商，在實(shí)現(xiàn)顧客滿意的同時(shí)達(dá)到與供應(yīng)商的雙贏。如果馬獅集團(tuán)從某個(gè)供應(yīng)商處采購(gòu)的貨品比一般批發(fā)商處更便宜，其節(jié)約的資金部分，馬獅集團(tuán)將轉(zhuǎn)讓給供應(yīng)商，作為改善貨品品質(zhì)的投入。這樣一來(lái)，在貨品價(jià)格不變的情況下，使得馬獅集團(tuán)提高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的要求與供應(yīng)商實(shí)際提高產(chǎn)品品質(zhì)取得了一致，最終形成顧客獲得“物超所值”的貨品，增加了顧客滿意度和企業(yè)貨品對(duì)顧客的吸引力。同時(shí)，貨品品質(zhì)的提高促使銷售量大幅增加，馬獅集團(tuán)與供應(yīng)商共都在0多年以上，有的甚至是“百年之好0年的供應(yīng)商有0家以上，超過(guò)年100家。馬獅集團(tuán)開(kāi)創(chuàng)性地建立起大量生產(chǎn)和大量銷售的重要聯(lián)系，其連鎖手法的基本原則在《卓越的管理典范》中有很好的總結(jié)：第一，由馬獅集團(tuán)的門(mén)市部收集顧客的需要，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的分析，把結(jié)果快速準(zhǔn)確地傳送到供應(yīng)商那里。第二，由馬獅集團(tuán)為供應(yīng)商提供技術(shù)服務(wù)，促進(jìn)制造商和零售商的緊密合作，為達(dá)到創(chuàng)新、改良品質(zhì)和減低成本而努力。第三，在生產(chǎn)程度中推廣嚴(yán)格的品質(zhì)控制。這樣既保證了有符合規(guī)格要求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品滿足顧客需要，又能使制造商因按固定的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)而降低成本。第四，控制各類原料的供應(yīng)，確保有可靠、優(yōu)質(zhì)和成本效益高的原料供應(yīng)來(lái)源。馬獅集團(tuán)有350多名技術(shù)人員駐在集團(tuán)總部，專職負(fù)責(zé)與制造商緊密合作，在選料、應(yīng)用生產(chǎn)程序和技術(shù)、品質(zhì)控制等方面提出意見(jiàn)并做出監(jiān)察。由于對(duì)每一類貨品都這樣地認(rèn)真對(duì)待，所以，盡管他們?cè)诘曛谐鍪鄣呢浧繁绕渌B鎖店少得多，但是，他們出售的每種貨品都能得到品質(zhì)保證。馬獅集團(tuán)特別注意新的原料和包裝技術(shù)，務(wù)求盡快應(yīng)用新技術(shù)。馬獅集團(tuán)雖然與制造商沒(méi)有股權(quán)利益聯(lián)系，但是實(shí)際上馬獅集團(tuán)已大量投資在對(duì)制造商的技術(shù)支援上、管理顧問(wèn)上以及培訓(xùn)教育工作上，使制造商與馬獅集團(tuán)同樣具有相同的“以人為本”的理念，具有統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精間的互賴共生關(guān)系而得來(lái)。3、“以人為本”的人才觀馬獅集團(tuán)認(rèn)為員工是企業(yè)最重要的資源，深信人力資源是成功壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵因素，因此，馬而且是“以人為本”理念的具體體現(xiàn)。企業(yè)是由若干員工和管理者組成的，企業(yè)員工的信念、素質(zhì)以及融洽的內(nèi)部關(guān)系，直接關(guān)系到企業(yè)整體功能的發(fā)揮和企業(yè)宗旨的實(shí)現(xiàn)。馬獅集團(tuán)與顧客建立長(zhǎng)期信任關(guān)系的經(jīng)營(yíng)觀，以及與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作的營(yíng)銷觀，都必須依靠員工對(duì)企業(yè)“以人為本”理念的認(rèn)同和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。馬獅集團(tuán)認(rèn)為商業(yè)企業(yè)營(yíng)銷方面的人力資源并不只是企業(yè)直接與顧客打交道的營(yíng)銷人員，另外那些負(fù)責(zé)生產(chǎn)業(yè)務(wù)、管理工作、技術(shù)服務(wù)以及送貨交貨這樣一些非營(yíng)銷部門(mén)的員工也會(huì)和顧客發(fā)生關(guān)系，有時(shí)甚至接觸更多，這些人員對(duì)顧客接受企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)影響可能更大。因此，企業(yè)必須充分利用自己內(nèi)部的各種資源，力求塑造一種內(nèi)部和諧的良好氛圍，使其員工愿意而且能夠?yàn)橥诰颉澳繕?biāo)顧客”而努力工作。馬獅集團(tuán)實(shí)施“關(guān)心員工的一切問(wèn)題；尊重所有員工；對(duì)努力和貢獻(xiàn)做出贊賞和鼓勵(lì)；全面和坦誠(chéng)的雙向溝通；不斷的培訓(xùn)和發(fā)展”的人力管理措施，堅(jiān)持“員工為先政策、計(jì)劃和措施，并讓員工分享企業(yè)的信息，從而積極引導(dǎo)員工參與到企業(yè)的決策中去，讓員工覺(jué)得與企業(yè)的目標(biāo)和利益關(guān)系密切，自身與企業(yè)主體休戚相關(guān)，從而調(diào)動(dòng)所有員工的積極性，激發(fā)其創(chuàng)造性，加速推進(jìn)自身經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。唯才是舉的用人之道映一個(gè)人的能力和水平，可以作為選才用才的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但它絕不是惟一的標(biāo)準(zhǔn)。馬獅集團(tuán)的創(chuàng)始人米高·的馬獅集團(tuán)堅(jiān)決擯棄任人唯親的傳統(tǒng)做法。企業(yè)的用人之道往往認(rèn)為親者比非親者可靠，把企業(yè)內(nèi)的部分職位變成對(duì)家族姻親的存恤，制造就業(yè)機(jī)會(huì)以照顧親朋。馬獅集團(tuán)認(rèn)為家族產(chǎn)業(yè)并不一定要家族自己代價(jià)不僅僅在于這些家族成員的高薪高酬，還包括了對(duì)整個(gè)企業(yè)效率的影響，對(duì)其他同事心理的影響，以及對(duì)企業(yè)今后招聘人才的影響。馬獅集團(tuán)將所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)有效分離，嚴(yán)格遵循唯才是用，任人唯賢的原則，確保公司的正常發(fā)展。馬獅集團(tuán)在用人方面，非常注意使用“怪才馬獅集團(tuán)成功的用人之道還表現(xiàn)在“善于授權(quán)，用人不疑一管理中，總結(jié)了一套能之有效的授權(quán)做法：處理授權(quán)范圍內(nèi)的事時(shí)出現(xiàn)程序混亂及其他部門(mén)或個(gè)人“不買賬”的現(xiàn)象。溝通協(xié)調(diào)的事容易成功；性格內(nèi)向者授權(quán)他分析和研究某些問(wèn)題則容易成功。該自己來(lái)承擔(dān)責(zé)任，而不能將責(zé)任推給被授權(quán)者。免授權(quán)者將授權(quán)之事置于腦后。重要法規(guī)制度決定權(quán)，機(jī)構(gòu)設(shè)置、變更及撤消決定權(quán)，對(duì)企業(yè)的重大行動(dòng)及關(guān)鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行情況的檢查權(quán)，對(duì)涉及面廣或較敏感情況的獎(jiǎng)懲處置權(quán)，對(duì)其他事關(guān)總體性問(wèn)題的決策權(quán)等。不欺人力資源的高效管理。在情馬獅集團(tuán)把人力資源開(kāi)發(fā)與管理需要處理的范疇定為四個(gè)部分：作與工作的協(xié)調(diào)，做到靈活高效，有權(quán)有責(zé)，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。馬獅集團(tuán)把人力資源管理的基本職能定為五項(xiàng)：展招募、考核、選拔、錄用與配置等工作。二是整合。指員工之間協(xié)調(diào)共事、和睦相處、取得群體認(rèn)同的過(guò)程，員工與組織之間個(gè)人行為與組織規(guī)范、個(gè)人認(rèn)知與組織理念的同化過(guò)程，是人際協(xié)調(diào)職能與組織同化職能的結(jié)合。整合的主要內(nèi)容是：個(gè)人行為服從于組織規(guī)范，員工對(duì)組織認(rèn)同并產(chǎn)生歸屬感；第三，矛盾沖突的調(diào)解與化解。以考績(jī)與評(píng)估結(jié)果為依據(jù)，對(duì)員工的使用進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，如晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲、離退、解雇等。產(chǎn)率，增加組織的績(jī)效。可提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。人力資源管理的目標(biāo)是培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的向心力和凝聚力，而達(dá)成此目標(biāo)的一個(gè)根本原則是承認(rèn)和尊重員工的個(gè)人價(jià)值。企業(yè)人力管理的成敗在于設(shè)法將員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。為此，馬獅集團(tuán)不斷地了解員工需求，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)和建議，尤其注意他們的各種抱怨，從中來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，以便加以改進(jìn)，建立和維護(hù)良好的員工關(guān)系。在加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部情感溝通、信息傳播、改善內(nèi)部員工關(guān)系方面，馬獅集團(tuán)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，并總結(jié)了員工關(guān)系管理的10項(xiàng)原則：一是管理者應(yīng)以身作則，盡交往的主要渠道是否暢通無(wú)阻；三是不搞報(bào)喜不報(bào)憂政策，有關(guān)企業(yè)的消息，不論好壞，都應(yīng)告知員工，讓員工了解真實(shí)情況；四是推行雙向傳播，注意員工對(duì)所發(fā)布的命令和做出決定的消息反饋；五是注意運(yùn)用語(yǔ)言的藝術(shù)和技巧，力求簡(jiǎn)潔明了，不致產(chǎn)生誤解；六是不論涉及的是短期問(wèn)題還是長(zhǎng)期問(wèn)題，都必須講明問(wèn)題產(chǎn)生的原因，即讓員工不僅知其然，還要知其所以然；七是走訪員工家庭、了解其家庭情況；八九是向職工解釋清楚企業(yè)內(nèi)部所發(fā)生的各種事件，并強(qiáng)調(diào)指出它們與員工的利害關(guān)系；十是運(yùn)用最