幼兒園：讀《卓有成效的管理者》摘抄、感想

讀《卓有成效的管理者》摘抄、感想在我認(rèn)識和共事過的許多有效的管理者中，有性格外向的，也有令人敬而遠(yuǎn)之的。有超然世外，卓爾不群的，也有遇人羞答答的。有的固執(zhí)獨(dú)斷，有的因循附和。有的很胖，有的很瘦。有的生性爽朗，有的總是心懷憂慮。有的能豪飲，有的卻滴酒不沾。有的待人親切如家人，有的卻嚴(yán)峻而冷若冰霜。有的少數(shù)人生就一副令人一望而知其為“領(lǐng)導(dǎo)者”的體型，有的其貌不揚(yáng)，顯得毫無吸引力。有的具有學(xué)者風(fēng)度，有的卻像是目不識丁。有的具有廣泛的興趣；有的除了自身的狹窄圈子外，其他一概不懂。還有些人雖不是自私，卻始終以自我為中心；而有的卻落落大方，心智開放。有人專心致力于他的本職工作，心無旁鷲；也有人其志趣全在事業(yè)以外，做社會(huì)工作、跑教堂、研究中國詩詞、演唱流行歌曲。在我認(rèn)識的那些有效的管理者中，有人能夠運(yùn)用邏輯和分析，有人卻主要是靠他們本身的經(jīng)驗(yàn)和直覺。有人能輕而易舉地決策;有人卻每次都一再苦思，飽受痛苦。換言之，有效的管理者，他們之間的差別，就像醫(yī)生、教師和小提琴家一樣各有不同類型。至于不稱職的管理者，也同樣各有各的不同類型。因此，有效的管理者與不稱職的管理者，在類型、性格及才智方面，很難加以區(qū)別。卓有成效的管理者有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是他們在實(shí)踐中都要經(jīng)歷一段訓(xùn)練，這一訓(xùn)練使他們工作起來能卓有成效。不管他們是在企業(yè)機(jī)構(gòu)內(nèi)、政府機(jī)構(gòu)內(nèi)、醫(yī)院內(nèi)，還是學(xué)校內(nèi)，不管他們是干什么的，這些訓(xùn)練的內(nèi)容是一樣的。反之，我也發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人加果改有經(jīng)過這些的作，期無他有多大的餐數(shù)、多大的努力、大的想象力和多豐富的館識，也必然是一位缺乏有效性的管理者。換句話說，有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜的既然是一種習(xí)很，便是可以學(xué)會(huì)的。從表面上看，習(xí)慣括相車學(xué)習(xí)乘法口決一樣。我們每天沒完沒了地讀乘法表，“練到旺”，直到我們熱練得不加思考隨口可以說出“六六三十六”，那軟成為我們固定的習(xí)慣了。學(xué)習(xí)習(xí)慣就非得反復(fù)地實(shí)踐不可。記得小時(shí)候我的鋼琴老師告訴我：“你彈莫扎特的曲子時(shí)，也許不可能像鋼琴家施納貝爾演奏得那樣好，但是并沒有理的說，你不必像施納貝爾那樣練習(xí)音階J回想起來，我的鍋琴老師顯然少說了一句話：最偉大的鋼琴家，如果不肯辛勤演練，也一定無法演奏莫扎特的曲子。也就是說，沒有任何理由不讓普通人通過練習(xí)來獲得勝任某項(xiàng)工作的能力。當(dāng)然，若要把什么東西演練到爐火純青的地步是很不容易的，那也許需要有特殊的天賦。但卓有成效所要求的只是能夠勝任，只是能演奏出音階來。下列5項(xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣。(1)有效的管理者知道應(yīng)該將他們的時(shí)間用在什么地方。(2)們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來管用這有(3)限的時(shí)間。(4)有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作面工作，而是為成果而工作。他們不會(huì)一接到工作就一頭能進(jìn)去，更不會(huì)一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問：“別人期望我做出什么成果？”(5)有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們能做的事。他們不會(huì)把工作建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。(6)有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。他們別無選擇，只能要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，甚至不做，兩種事都做，反倒會(huì)一事無成。(7)最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會(huì)是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。以上這些就是管理者卓有成效的要素，也是本書的主題。有效的管理者知道，時(shí)間是一項(xiàng)限制因素。任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量,都會(huì)受到最稀有資源的制約，而在我們稱之為“工作成就”的生產(chǎn)程序里，最稀有的資源，就是時(shí)間。時(shí)間也是最特殊的一項(xiàng)資源。在其他各項(xiàng)主要資源中，資金一項(xiàng)實(shí)際上是相當(dāng)充裕的。我們很久以前就已經(jīng)了解到，制約經(jīng)濟(jì)增長與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的，并不是資金的供給不足，而是對資金的需求不大。此外另一個(gè)限制因素是人力，盡管要雇用到是夠的優(yōu)秀人才并不容易，但總還是可以雇到人才。只有時(shí)間，是我們租不到、雇不到，也買不到，更不能以其他手段來獲得的。時(shí)間的供給，絲毫沒有彈性。不管時(shí)間的需求有多大，供給絕不可能增加。時(shí)間的供需沒有價(jià)格可資調(diào)節(jié)，也無法繪制邊際效用曲線。而且，時(shí)間稍縱即逝，根本無法貯存。昨天的時(shí)間過去了，永遠(yuǎn)不再回來。所以，時(shí)間永遠(yuǎn)是最短缺的。時(shí)間也完全沒有替代品。在一定范圍內(nèi)，某一資源缺少，可以另覓一種資源替代。例如鋁少了，可以改用銅；勞動(dòng)力可以用資金來替代。我們可以增加知識，也可以增加人力，但沒有任何東西可以替代已失去的時(shí)間。做任何事情都少不了時(shí)間，時(shí)間是必須具備的一個(gè)條件。任何工作都是在時(shí)間中進(jìn)行的，都需要耗用時(shí)間。但是對這項(xiàng)最特殊的、無可替代的和不可或缺的資源，絕大多數(shù)人卻都以為可以取用不得。有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間。但是人卻往往最不善于管理自己的時(shí)間。人類像其他生物一樣，生理上有自己的“生物鐘”--任何人如果有來飛機(jī)越洋言行的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該都能了解。但是心理學(xué)實(shí)驗(yàn)卻證明，人的時(shí)間感覺是最不可靠的。把人關(guān)在黑房間里，很快他就會(huì)喪失對時(shí)間的感覺。即使在黑暗中，絕大多數(shù)人也能保持空間的感覺。但是禁閉室內(nèi)的人，即使有燈光，也無法估計(jì)時(shí)間的長短。他們有時(shí)對時(shí)間估計(jì)過長，有時(shí)又估計(jì)過短。所以，如果完全靠記憶，我們恐怕說不清楚自己的時(shí)間是怎樣打發(fā)的。有效的管理者知道獨(dú)的上可是人，所以也知道他的上前司方式，也許只是某種態(tài)度和習(xí)微，但這些態(tài)度和習(xí)銷理是器觀存在的。人大政可以分為兩種類型：“讀者型”和“聽著（只有報(bào)少數(shù)的人是例外。例如有人靠與他人談話來獲取資料，從談話中來觀察對方的反應(yīng)，好像裝備了一個(gè)心理雷達(dá)。羅斯糖總統(tǒng)和英國的丘吉爾都屬于這一例外的類型。）此外也有讀者型和聽者型兼而有之的，也該算是例外一例如律師。我們面對“讀者型”的人侃侃而談，那是徒費(fèi)口舌，因?yàn)樗荒茉谧x過之后才能“聽”得進(jìn)去。同樣，我們面對聽者型的人遞送一冊厚厚的報(bào)告書，那是徒費(fèi)筆墨，因?yàn)樗荒堋奥牎绷酥蟛拍苷莆找c(diǎn)。有人只能閱讀濃縮為一頁的報(bào)告，例如艾森豪成爾總統(tǒng)。全文或是大市酸字，雖長達(dá)60也不在車。有人喜衣及“了解情況，以便做最后的判斯，也有人非等你班究成熟之后，才愿聽你的報(bào)告。正因?yàn)槿擞猩鲜龅母鞣N類型，所以要了解上司的長處，并發(fā)揮其長處，需要一個(gè)過程。它所涉及的，與其說是“提什么建議”的問題，倒不如說是“如何提出這一建議”的問題。換言之，向上司提出建議時(shí)，應(yīng)關(guān)注“建議”中的各相關(guān)方。與事情的輕重是非相比，陳述的先后順序才是更應(yīng)考慮的。如果說上司長于政治能力，而這項(xiàng)工作又有關(guān)政治,那么我們提出的報(bào)告就應(yīng)以政治方面的問題居先，這樣才能使上司易于掌握問題的重心，從而易于發(fā)揮其所長，使新政策得以成功。俗語說：“觀人易，察已難J觀察別人，我們都是“專家”。因此,要使上司有效其實(shí)不難。問題只在于應(yīng)了解上司的長處，知道上司能做些什么。只在于重視上司的長處，使其弱點(diǎn)不產(chǎn)生影響。協(xié)助上司發(fā)揮其所長，是促使管理者有效的最好方法。管理者的任務(wù)繁多，決策具是其中一項(xiàng)。管理者在做出決集時(shí)通常并不需要花很多時(shí)間，但決策卻是身為管理者特有的任務(wù)。所以，決策問題值得做特別的討論。只有管理者才需要做決策。管理者之所以為管理者，正是由于他擁有特殊的地位和知識，所以人們期望他能做出對整個(gè)組織、績效和成果具有特殊影響的決策。因此，卓有成效的管理者，做的是有效的決策。他們的決策，是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。我們常常讀到有關(guān)決策的著作，然而管理者做出決策時(shí)實(shí)際采用的程序，與那些著作討論的程序幾乎完全不同。有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。他們重視的，是分辨什么問題為例行性的，什么問題為戰(zhàn)略性的，而不重視“解決問題”。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策,他們致力于找出情勢中的常數(shù)。所以，他們給人的印象，是決策往往需要寬松的時(shí)間。他們認(rèn)為操縱很多變數(shù)的決策技巧，只是一種缺乏條理的思考方法。他們希望知道一項(xiàng)決策究竟涵蓋什么，應(yīng)符合哪種基本的現(xiàn)實(shí)。他們需要的是決策的結(jié)果，而不是決策的技巧；他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)原則做決策，什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)實(shí)際情況的需要做決策。他們知道最棘手的決策，是正反兩面折中的決策,他們能分辨正反兩面的差異。他們知道在整個(gè)決策過程中，最費(fèi)時(shí)的不是決策的本身，而是決策的推行。一項(xiàng)決策如果不能付諸行動(dòng)，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。也就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。斯隆先生的這段話，我認(rèn)為可以作為每一位管理者做決策時(shí)的座右銘。所謂“折中”，實(shí)際上有兩種。第一種“折中”，即俗語所謂“半片面包總比沒有面包好二第二種“折中”，則可用古代所羅門王審判兩位婦人爭奪嬰兒的故事來說明：“與其要回半個(gè)死孩子，不如保全嬰兒性命，將嬰兒送與對方好J第一種“折中”，仍能符合邊界條件，因?yàn)槊姘臼菫榱顺漯?，半片面包仍然是面包。但是第二種“折中”，卻完全不符合邊界條件了：嬰兒是一條生命，半個(gè)嬰兒就沒有生命可言，只是半個(gè)尸體了。關(guān)于決策是否容易被他人接受的問題，如果老是要考慮決策如何才能被他人接受，又怕他人會(huì)反對，那就完全是浪費(fèi)時(shí)間，不會(huì)有任何結(jié)果。世界上的事，你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn)；而你從來沒有擔(dān)心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說，如果你一開頭就問：“什么是能讓人接受的決策？“那你永遠(yuǎn)不會(huì)有結(jié)果。因?yàn)樵谀氵@樣考慮時(shí)，通?？偸遣桓姨岢鲎钪匾慕Y(jié)論，所以你也得不到有效和正確的答案。決策的第四個(gè)要素，是化決策為行動(dòng)?？紤]邊界條件，是決策過程中最難的一步；化決策為行動(dòng)，則是最費(fèi)時(shí)的一步。然而打從決策開始,我們就應(yīng)該將行動(dòng)的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。事實(shí)上，一項(xiàng)決策如果沒有列舉詳細(xì)具體的行動(dòng)步驟，并指派為某人的工作和責(zé)任，那便不能算是一項(xiàng)決策，最多只是一種意愿。有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始，而是先有自己的見解。這樣做是正確的。因?yàn)榉苍谀骋活I(lǐng)域具有經(jīng)驗(yàn)者，都應(yīng)該有他的見解。假如說一個(gè)人在某一方面經(jīng)驗(yàn)豐富，而竟然沒有見解，那就說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。人總是從自己的見解開始，所以要求決策者從搜集事實(shí)開始，是不符合實(shí)際的。其結(jié)果是，他像所有人一樣，往往很容易不假思索地去尋我符合他自己心中結(jié)論的事實(shí)；他既然先有了結(jié)論，必能搜集到許多事實(shí)。干過統(tǒng)計(jì)工作的人都能體會(huì)到這一點(diǎn)，所以往往最不相信統(tǒng)計(jì)數(shù)字。統(tǒng)計(jì)工作人員也許知道提供數(shù)字者的立場，也許不知道提供數(shù)字者的立場，但是他知道數(shù)字的可疑。要的數(shù)法，有了這樣的認(rèn)識，才能知道我們是以“停證實(shí)期假設(shè)”為起點(diǎn)一決策程序如此，科學(xué)研究也如此。我們都知道：假設(shè)是不必辯論的，卻必須經(jīng)得起驗(yàn)證。經(jīng)得起驗(yàn)證的假設(shè)才值得我們重視，經(jīng)不起驗(yàn)證者，就只有放棄了。有效的管理者鼓勵(lì)大家提出見解。但在鼓勵(lì)的同時(shí)，他也會(huì)叫大家深思其見解，認(rèn)清其見解經(jīng)過實(shí)證后的結(jié)果。因此，有效的管理者會(huì)問:“要驗(yàn)證某一假設(shè)是否為真，我們該知道些什么？”“要驗(yàn)證某一見解，應(yīng)有些怎樣的事實(shí)？”他會(huì)培養(yǎng)出一種習(xí)慣:他自己這樣問，也使與他共事者這樣問，認(rèn)清需要觀察些什么，需要研究些什么以及需要驗(yàn)證些什么。他會(huì)要求提出見解的每一個(gè)人，負(fù)責(zé)理清他們可以并且應(yīng)該期待和尋找什么樣的事實(shí)。但是最關(guān)鍵性的問題應(yīng)該是：“相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？”由于這一問題,很自然地會(huì)