幼兒園：《管理的實(shí)踐》讀后感

《管理的實(shí)踐》學(xué)習(xí)感悟膠州市教工幼兒園臧玉萍近日，我仔細(xì)閱讀了《管理的實(shí)踐》一書，受益匪淺。初次接觸德魯克的《管理的實(shí)踐》,就被他書中闡述的管理思想所吸引。德魯克以其深厚的人文素養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)人的理想性、價(jià)值觀及決定力，構(gòu)成了組織績效表現(xiàn)的關(guān)鍵資源。它讓我對管理有了與以往不同的理解。書中作者指出，“管理是一種器官，是賦予機(jī)構(gòu)以生命的、能動的、動態(tài)的器官?！惫芾碜鳛槠髽I(yè)的器官，具有管理企業(yè)、管理管理者和管理員工及工作的功能。他指出，管理是一種器官，是賦予機(jī)構(gòu)以生命、能動、動態(tài)的器官。而我最欣賞他的一句話是:管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行;其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果;其惟一權(quán)威就是成就。他的管理思想深深的影響了我整個(gè)管理學(xué)的思想基礎(chǔ)，能夠說他的思想已經(jīng)扎根在我的思想中。他在管理的各個(gè)方面闡述了他獨(dú)特的觀點(diǎn)，構(gòu)成了一整套的思想體系，從而建立了管理這門學(xué)科。德魯克不愧為管理學(xué)大師，該書從研發(fā)模式到架構(gòu)定理的總結(jié),看完后覺得結(jié)論是早就知道的，但是沒有前人進(jìn)行過歸納,從而形成通俗易懂性強(qiáng)的能力.我想所謂的大師,就是走在前面的人吧！下面我將從五個(gè)方面談一談閱讀收獲：一、管理的本質(zhì)主要觀點(diǎn)：(1)在每個(gè)企業(yè)中，管理者都是賦予企業(yè)生命、注入活力的要素。如果沒有管理者的領(lǐng)導(dǎo)，“生產(chǎn)資源”始終只是資源，永遠(yuǎn)不會轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。(2)在工業(yè)社會里，管理層也是一個(gè)獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)群體。我們不再討論“勞資”之間的關(guān)系，而開始討論“管理層”與“員工”之間的關(guān)系?！?3)管理層逐漸成為企業(yè)中獨(dú)特而必需的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)是社會史上的大事。(4)管理層是我們的基本機(jī)構(gòu)中最鮮為人知的部分一企業(yè)的器官一首要職能:經(jīng)濟(jì)績效一管理的首要職能是管理企業(yè)一管理是一項(xiàng)創(chuàng)造性的活動一目標(biāo)管理一管理管理者一企業(yè)是一個(gè)真正的整體一管理者必須管理一“起作用的是能力而不是無能”一管理員工和工作一管理的兩種時(shí)間尺度一管理的綜合性。經(jīng)典語段：(1)管理層是專門負(fù)責(zé)賦予資源以生產(chǎn)力的社會機(jī)構(gòu)，也是負(fù)責(zé)有組織地發(fā)展經(jīng)濟(jì)的機(jī)構(gòu)，體現(xiàn)著現(xiàn)代社會的基本精神，所以它是不可或缺的，這也說明了為何這個(gè)機(jī)構(gòu)一旦出現(xiàn)，它就發(fā)展得如此之快，遇到的阻力如此之小。(2)管理層是企業(yè)的一個(gè)具體器官，這個(gè)現(xiàn)象由于太過明顯，常常被視為理所當(dāng)然。但是企業(yè)管理和其他所有機(jī)構(gòu)的治理機(jī)制都不同。政府、軍隊(duì)或教會一事實(shí)上任何重要機(jī)構(gòu)-手“?！叭穗H關(guān)系理論認(rèn)人力資是一種特的，并大個(gè)及對人看成機(jī)器，好像投幣自動售貨機(jī)”一樣，會自動對金銀制落態(tài)度和方法，這是很大的貢獻(xiàn)最人際關(guān)系是的自化流，卸下了企業(yè)經(jīng)營層戴了一個(gè)世紀(jì)的眼罩。然而至少以目前的形式而言，人際關(guān)系理論大體只發(fā)揮了清極的作用，讓企業(yè)管理者免于受到錯(cuò)誤觀念的支配，但也未能成功地以新觀念取而代之。其中一個(gè)原因是相信“自發(fā)性的動機(jī)”。人際關(guān)系專家似乎認(rèn)為：“只要消除恐懼的心理，員工自然就愿意工作?！碑?dāng)企業(yè)主管仍然認(rèn)為只有恐懼可以驅(qū)使員工工作時(shí)，這個(gè)觀念有很大的貢獻(xiàn)。更重要的是，它隱約攻擊了人們不想工作的假設(shè)。然而我們也知道，單單消除錯(cuò)誤的工作動機(jī)還不夠，人際關(guān)系理論還沒有提出什么積極的工作動機(jī)，只是泛泛而論。人際關(guān)系理論也沒有把重心放在工作上。積極的工作動機(jī)必須以工作和職務(wù)為核心，然而人際關(guān)系理論卻把焦點(diǎn)全放在人際關(guān)系和“非正式團(tuán)體”上，把著眼點(diǎn)放在個(gè)人心理學(xué)，而不是針對員工和工作的分析上。結(jié)果，他們認(rèn)為員工做的是哪一種工作根本無關(guān)緊要，因?yàn)橹挥兴屯碌年P(guān)系才能真正決定他的態(tài)度，行為和工作效能。他們最喜歡說：“快樂的員工就是高效率、有生產(chǎn)力的員工?！北M管這是句雋永的警語，卻只說對了一半。實(shí)踐反思：1.德魯克在這一章節(jié)中中闡述了管理的本質(zhì)，同時(shí)他也在他的書中書中分析了企業(yè)應(yīng)該建立怎樣的管理結(jié)構(gòu)趨發(fā)展，介紹了管理者對員工和工作的管理方法。從德魯克的書中我們可以看出，管理是一種觀念而非技術(shù)，自由而非控制。管理是實(shí)務(wù)而非理論，績效而非潛能。懂得這點(diǎn)對管理者是非常重要的。因?yàn)楣芾硎秦?zé)任而非權(quán)利，貢獻(xiàn)而非升遷。管理是機(jī)會而非問題，簡單而非復(fù)雜。我想就如何成為一位好的管理者提出我的一點(diǎn)看法。德魯克說：許多人極力強(qiáng)調(diào)喜歡人、樂于助人和能夠和別人相處融洽的重要性，認(rèn)為這是管理者的重要條件。但是單靠這些條件是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。每一個(gè)成功的組織，都有不喜歡別人、不幫助別人、很難相處的上司。上司就像是我們的的老師還有班長。但是盡管這類上司冷酷、不討人喜歡、要求嚴(yán)苛，但是他培養(yǎng)了很多人才。他也比其他人緣好的上司贏得更多尊敬。因?yàn)樗麄兌萌绾喂芾?，不僅僅只會寬容。有時(shí)候老師對我們嚴(yán)格也是i樣的道理。他們是想要培養(yǎng)更好的人才，為了企業(yè)更好的發(fā)展，同樣這樣的要求也能塑造更好的自己這樣的上司不僅要求下屬一絲不茍，也嚴(yán)格要求自己；他建立高標(biāo)準(zhǔn)，期望下屬能夠始終維護(hù)高標(biāo)準(zhǔn)；他只考慮怎么做才正確，絕不因人而異。雖然這些管理者通常才華橫溢，但是他在評價(jià)下屬的時(shí)候，絕對不會把聰明才智看得比正直的品格還重要。缺乏這些品格的管理者，無論他是多么討人喜歡、樂于助人、和藹可親，甚至才智過人、能力高強(qiáng)，都是危險(xiǎn)人物，因?yàn)樗麄儾贿m合擔(dān)任管理者。真正的好的管理者有一種無法學(xué)會的品質(zhì)。所以中國人常說：“學(xué)做事，先做人?！蔽蚁?，德魯克應(yīng)該會很贊同這句話。因此向要成為好的管理者擁有技術(shù)的同時(shí)也應(yīng)具有一定的概念。當(dāng)然懂得這些還是不夠的，因?yàn)楣芾碚咭矐?yīng)該懂得如何管理員工。因?yàn)楣芾韱T工是身為管理者最重要的工作，職位越高的管理者用于管理員工的時(shí)間就越多?；萜展镜臉?biāo)準(zhǔn)是：基層經(jīng)理30%的時(shí)間用于管理工作者，中層管理者要用50%的時(shí)間，高級管理者用80%的時(shí)間。企業(yè)雇傭員工的時(shí)候，雇傭的是整個(gè)人。人力資源是所有資源中最有生產(chǎn)力，最多才多藝，也最豐富的資源。人力資源現(xiàn)在對于機(jī)器的地方在于協(xié)調(diào)，整合，判斷和想象的能力。管理者應(yīng)該鼓勵并引導(dǎo)個(gè)人的成長，讓個(gè)人的長處，進(jìn)取心，責(zé)任感和能力都能對組織的績效和優(yōu)勢有所貢獻(xiàn)。這些對于管理者重要，也對我們學(xué)習(xí)人力資源管理也重要。說到底，關(guān)于管理的一切,最終還是從人的自身入手。管理的實(shí)踐，雖然重在于實(shí)踐，但是也是也有前提的思想。倘若思想出了差錯(cuò)，實(shí)踐的出錯(cuò)也是無可避免的。所以好的管理思想十分重要，還有有好的管理制度。只有懂這些才能做好管理者。明白人力資源管理的重要性，知道如何運(yùn)用人才，提高績效。2.理論運(yùn)用到幼兒園實(shí)踐中，首先，樹立正確的民主管理意識。幼兒園里的每一個(gè)人都應(yīng)有強(qiáng)烈的歸屬感、責(zé)任感和榮譽(yù)感，如果幼兒園不存在了，那還有什么管理可言。其次，每個(gè)人都有被關(guān)愛、被認(rèn)可、求發(fā)展的需要。管理者是這樣，被管理者也是這樣。第三，要有贊賞意識。每個(gè)人都要學(xué)會賞識同事、賞識領(lǐng)導(dǎo)、賞識幼兒園、賞識自己，賞識能使一個(gè)人看到自己努力的價(jià)值，因一向就有了前進(jìn)的動力。第四，要有正確的批評與自我批評意識和方法。批評的目的是讓人接受。正確的批評應(yīng)該是在肯定成績的基礎(chǔ)上、與人為善的態(tài)度、就事論事提出的。第五，要有管理適應(yīng)性意識。營造和諧的民主管理氛圍。首先，要有信息溝通氛圍，管理者之間要信息溝通，領(lǐng)導(dǎo)與教師之間信息溝通，教師與教師之間信息也要溝通。其次，要有人際交往的氛圍。多開展各類競賽活動和全園娛樂活動，來展示自我。第三，要有一個(gè)發(fā)展的氛圍。無論是園長還是教師，都要不斷的學(xué)習(xí)、不斷發(fā)展。要允許每一個(gè)人冒尖、允許失敗、允許表現(xiàn)、鼓勵學(xué)習(xí)。建立健全的民主管理制度。健全的民主管理制度要有民主管理的機(jī)構(gòu)及機(jī)構(gòu)的會議制度。如：教職工大會、家長委員會、園委會;要有民主的決策制度，每一項(xiàng)重大的決策都提交大家討論，以保證決策順利進(jìn)行;要有公示制度，幼兒園的計(jì)劃、總結(jié)、財(cái)務(wù)、各類政策要及時(shí)向大家公布，讓教師們做到心中有數(shù)，幼兒園的工作就能做到有條不紊;還要有領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)與員工自我評價(jià)相結(jié)合的制度、自我管理制度、自我教育制度等等。最后，我認(rèn)為后期我應(yīng)繼續(xù)做好以下兩點(diǎn)，激發(fā)教工學(xué)習(xí)力，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。.打破局限思考。園里部分老師積極性不強(qiáng)，大部分教師學(xué)習(xí)力不強(qiáng)的主要原因，是教師囿于自己工作或職責(zé)范圍之內(nèi)，認(rèn)為只要勤勤懇懇地把自己應(yīng)該做的做好了，就是合格的組織一員了，所以對學(xué)習(xí)缺乏動力。作為領(lǐng)導(dǎo)要營造氣氛，創(chuàng)造條件，要求每個(gè)教職工不僅要盡職盡責(zé)，更要鼓勵大家成為發(fā)動機(jī);不僅要獨(dú)善其身，更要引導(dǎo)大家著眼于未來，使大家從未來的發(fā)展、幼兒園的發(fā)展以及自己的發(fā)展中看到學(xué)習(xí)的重要性，使學(xué)習(xí)成為每個(gè)人的自覺行為。.推動自我超越。自我超越是個(gè)人成長的學(xué)習(xí)修煉。作為領(lǐng)導(dǎo)，要讓每個(gè)成員認(rèn)識到底什么對我們最重要。這里的重要除了個(gè)人價(jià)值外，還有幼兒園的價(jià)值，即明確幼兒園的發(fā)展目標(biāo),并使之了解具體的內(nèi)涵和意義，然后盡可能融合這兩種價(jià)值。同時(shí)，要讓每個(gè)人隨時(shí)了解目前的真實(shí)情況，即了解已經(jīng)取得的成果和距離，了解在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，知道自己身在何處。在目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的差距中，讓大家看到危機(jī)、挑戰(zhàn)、自己的無知與不足，也讓大家體驗(yàn)到只要努力希望一定能實(shí)現(xiàn)，于是永不停止學(xué)習(xí)就成為每個(gè)人的自覺行為。采取多種方式，強(qiáng)化行為動機(jī)。謝謝大家！2021.3.14都必須具備治理機(jī)制，其部分功能和企業(yè)管理十分類似。但是本書所探討的管理屬于企業(yè)管理的范疇，而企業(yè)之所以存在，是為了提供商品和服務(wù)。企業(yè)必須履行經(jīng)濟(jì)責(zé)任，以促進(jìn)社會發(fā)展，并遵循社會的政治信念和倫理觀念。但是，如果套用邏輯學(xué)家的說法，這些都屬于會限制、修正、鼓勵或阻礙企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的附帶條件。企業(yè)的本質(zhì)，即決定企業(yè)性質(zhì)的最重要原則，是經(jīng)濟(jì)績效。（3）我們甚至不能說其中任何一項(xiàng)任務(wù)比其他任務(wù)更重要，或需要更高超的技術(shù)或能力。沒錯(cuò)，企業(yè)績效是第一位的，這是企業(yè)的主要目標(biāo)和存在目的。但是，無論管理層多么懂得經(jīng)營企業(yè)，如果企業(yè)不能健全地運(yùn)作，也就沒有企業(yè)績效可言。如果對員工或工作管理不善，情況也同樣如此。未對管理者進(jìn)行有效管理而取得的經(jīng)濟(jì)成效是虛構(gòu)的，并且實(shí)際上是在糟蹋資本:未對員工和工作進(jìn)行有效管理而取得的經(jīng)濟(jì)成效同樣也是一種假象。它不僅會使成本增長到使企業(yè)失去競爭力的程度，它也將通過制造階級仇恨和階級紛爭，使企業(yè)根本無法運(yùn)作而使經(jīng)濟(jì)成效蕩然無存。實(shí)踐反思：在實(shí)際工作中，幼兒園的管理也是至關(guān)重要的?！队變簣@管理》指出：作為一個(gè)園領(lǐng)導(dǎo)既是“一家之主”，也是教師們的主心骨。我認(rèn)為，在幼兒園管理中應(yīng)注重營造民主、團(tuán)結(jié)、融洽、活躍的工作環(huán)境，形成相互尊重、相互信任、協(xié)調(diào)和諧的氛圍。管理者首先做到以身作則，善于聽取各方面的意見，不獨(dú)斷專行。工作時(shí)我是園領(lǐng)導(dǎo)，絕對不允許誰馬馬虎虎,而工作之余和老師們是朋友。同時(shí)，一定要做好本單位教師的領(lǐng)頭人，帶領(lǐng)大家一起作好本單位的各項(xiàng)工作，對出現(xiàn)問題時(shí)協(xié)調(diào)解決，使大家一直保持積極的工作熱情、團(tuán)結(jié)一致。首先要與家長作好交流工作，增進(jìn)家園之間互相了解;對發(fā)現(xiàn)的問題，管理者要首當(dāng)其沖、身體力行地解決，而不是將責(zé)任一推了之。另一方面，要充分信任每一位老師，讓大家積極主動的解決問題、促進(jìn)工作;讓每一位老師敢于說出自己的意見和看法，誰的意見合理采取誰的;鼓勵每位老師積極主動與家長交流，與家長建立朋友關(guān)系、合作的關(guān)系。二、管理管理者主要觀點(diǎn)：（1）管理者:企業(yè)最稀有、最昂貴、最脆弱的基本資源一缺乏管理者是福特衰敗的主因--福特汽車公司瀕臨破產(chǎn)一重建福特公司的管理層一管理管理者意味著什么一不是通過授權(quán)進(jìn)行管理一管理者的六項(xiàng)要求。（2）秩序、結(jié)構(gòu)、激勵和領(lǐng)導(dǎo)力等企業(yè)的基本問題都必須通過管理管理者來解決。管理者是企業(yè)最基本的資源，也是最稀有的資源。（3）身為管理者，意味著必須分擔(dān)券任成任，就者。而沒有把這項(xiàng)任務(wù)當(dāng)成自己首要職責(zé)的人，即使不是玩忽職守，也是不稱職的管理者。理者所擔(dān)心的與上司的關(guān)系包括:與頂頭上司的關(guān)系，上司對他的期望難以將自己的看法傳達(dá)給上司，無法讓上司接受他的計(jì)劃，重視他的活動,還有與其他部門和幕僚單位的關(guān)系等，這些問題全都和管理管理者有關(guān)。經(jīng)典語段：（1）管理本身并非目的，管理只是企業(yè)的器官。管理層是由個(gè)人所組成的，因此管理管理者的第一個(gè)要求是，必須將個(gè)別管理者的愿景導(dǎo)向企業(yè)的目標(biāo)，而將他們的意志和努力貫注于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上。管理管理者的第一個(gè)要求是“目標(biāo)管理與自我控制”。但是，管理者個(gè)人也需要付出必要的努力，產(chǎn)出企業(yè)要求的成果。設(shè)定工作內(nèi)容時(shí)，必須以能達(dá)到最大的績效為前提。因此，管理管理者的第二個(gè)要求是“為管理者的職務(wù)建立適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，（2）雖然管理者都是獨(dú)立的個(gè)體，但他們必須在團(tuán)隊(duì)中共同合作，而這類有組織的團(tuán)體總是會發(fā)展出自己的特質(zhì)。雖然這種群體特質(zhì)是經(jīng)由個(gè)人以及能們的愿景、實(shí)踐、態(tài)度和行為而產(chǎn)生的，但所產(chǎn)生的卻是大家共有的特所。即使始創(chuàng)者都已不在，這種樣體特質(zhì)仍然會持續(xù)長存，并造新進(jìn)人員的為和態(tài)度，決定誰將在組織中脫穎而出，以及組織究竟會肯定和獎勵卓越路表現(xiàn)，還是成為安于平庸者的避風(fēng)港。的確，組織特質(zhì)決定了其成員會不斷成長，還是停滯不前;會抬頭挺胸，頂天立地，還是彎腰駝背，丑態(tài)畢露。組織精神卑劣，則產(chǎn)生的管理者也言行粗鄙;組織精神崇高，則能造就卓越的管理人才。因此管理管理者的重要要求是創(chuàng)造“正確的組織精神二（3）企業(yè)必須具備治理的機(jī)構(gòu)。事實(shí)上，企業(yè)需要能全面領(lǐng)導(dǎo)和制定最后決策的機(jī)制，也需要能全面檢討和評估的機(jī)制。企業(yè)既需要首席執(zhí)行官，也需要董事會。企業(yè)必須為自己的生存與成長做好準(zhǔn)備，也為“未來的管理者”未雨綢繆。有組織的團(tuán)體需要有結(jié)構(gòu)。因此管理管理者的最后一個(gè)必要條件是“為管理組織建立健全的結(jié)構(gòu)性原則”。實(shí)踐反思：（1）建章立制，規(guī)范行為。管理制度是對全體師生員工具有強(qiáng)制性和約束性的行為準(zhǔn)則和規(guī)范，是治園之本。我們單位一直在進(jìn)行量化考核的嘗試，規(guī)范了教職工的工作行為，調(diào)動了大家的積極性。通過制度考核，促進(jìn)了教師從他律走向自律。更重要的一點(diǎn)就是通過量化考核制度的推行，明確了目標(biāo)和責(zé)任，使教師們的教育教學(xué)行為有了準(zhǔn)則，教師積極進(jìn)取的精神狀態(tài)有了明顯的改觀。（2）以人為本，柔性管理。我們幼兒園都是女教師，女性對待事物有很多的特點(diǎn):細(xì)心、認(rèn)真、敏感.....所以在管理中更要講方法。我聯(lián)想到最近看到的一則笑話，意思是:每當(dāng)打掃衛(wèi)生時(shí)，學(xué)校會說“學(xué)校是你家”；可當(dāng)你一遲到，學(xué)校會說“你當(dāng)學(xué)校是你家呢?我想說的是，對教職工來說，學(xué)校在工作時(shí)是單位，不能像在家那么隨意，要保持工作中的狀態(tài);但在生活時(shí)，學(xué)校就是一個(gè)大家庭了，可以輕松愜意。因此，只要分清時(shí)段明確身份，就能合作無間，做到學(xué)習(xí)、工作生活三不誤。《幼兒園管理》這本書是學(xué)不完的，但其中的每一句話我都會認(rèn)真去揣摩，并轉(zhuǎn)化成自己工作的指南。在今后的工作中，我也將會不斷學(xué)習(xí)，常讀書、讀好書，不斷提高做自己的業(yè)務(wù)水平。三、管理的結(jié)構(gòu)主要觀點(diǎn)：(1)企業(yè)應(yīng)該先弄清究竟需要哪些活動，才能達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，這似乎是天經(jīng)地義的事情，兒乎不值得一提。但是傳統(tǒng)理論對于如何分析這些活動卻一無所知，傳統(tǒng)的理論權(quán)威大都假定企業(yè)已經(jīng)有整套“典型”職能，不需要經(jīng)過事先分析，就可以放之四海而皆準(zhǔn)，應(yīng)用到每i種事業(yè)上。例如，制造業(yè)的典型職能就包括生產(chǎn)、營銷、工程、會計(jì)、采購和人事。(2)我們知道，當(dāng)企業(yè)管理者談到“組織”時(shí)，他的意思不同于組織理論學(xué)家口中的“組織”。企業(yè)管理者想知道的是他需要哪一種組織結(jié)構(gòu)，而組織理論學(xué)家討論的卻是應(yīng)該如何建立組織結(jié)構(gòu)?？梢哉f，企業(yè)管理者想知道的是他應(yīng)不應(yīng)該建造一條高速公路，這條公路應(yīng)該從哪里通往哪里;組織理論學(xué)家談的則是懸臂梁和吊橋的相對優(yōu)點(diǎn)和限制。兩個(gè)題目都和“筑路”有關(guān),如果提出的問題是應(yīng)該筑哪一種路，但回答時(shí)討論的卻是不同形態(tài)的橋梁在結(jié)構(gòu)上的張力，那么必然一團(tuán)混亂，說不清楚。(3)已經(jīng)經(jīng)營運(yùn)作了一段時(shí)間的企業(yè)最需要活動分析，而經(jīng)營狀況不錯(cuò)的企業(yè)尤其需要活動分析。在這類企業(yè)中，活動分析必然會顯示:某些重要活動不是完全沒有規(guī)劃，就是懸而未決，找不到頭緒;有些活動曾經(jīng)非常重要，如今已失去原本的意義，卻仍被企業(yè)當(dāng)成主要活動;還有些過去別具意義的分類方式如今不但不再適用，而且還成為企業(yè)經(jīng)營的絆腳石。此外，活動分析當(dāng)然還會找出許多毫無必要、應(yīng)該取消的活動。經(jīng)典語段：(1)我們可以根據(jù)究竟這是經(jīng)常性決策，還是偶爾為之的特殊決策來歸類。兩種決策的層級都必須與決策的未來性、影響及特質(zhì)相呼應(yīng)。因?yàn)閱T工違紀(jì)而施以停職處分，就屬于前者，而改變產(chǎn)品性質(zhì)或公司業(yè)務(wù)性質(zhì)，則屬于后者。企業(yè)需要為經(jīng)常性決策建立通則。由于對員工施以停職處分是有關(guān)人的決定，因此必須由組織高層制定處理原則。依照公司規(guī)定的辦法來處理個(gè)別案例，卻屬于例行公事，因此較低層的主管就可以決定。但是必須把偶爾出現(xiàn)的突發(fā)性決策當(dāng)作特殊事件來處理，從頭到尾周詳考慮后，才能快定。(2)企業(yè)應(yīng)該將決策權(quán)盡可能下放到最低層級，越接近行動的現(xiàn)場越好。告訴我們決策權(quán)“應(yīng)該”下放到哪個(gè)層級，第二個(gè)原則告訴我們決策權(quán)“可以”下放到哪個(gè)層級，以及哪些管理者應(yīng)該參與決策過程，哪些管理者應(yīng)該獲知決策內(nèi)容。因此分析可以預(yù)見的決策將指出企業(yè)需要什么樣的高層管理結(jié)構(gòu)，以及不同層級的主管應(yīng)該擁有哪些權(quán)責(zé)。（3）不只在決定組織結(jié)構(gòu)時(shí)，必須分析關(guān)系，在有關(guān)人員配置的關(guān)鍵決策上，分析關(guān)系也非常必要。的確，只有好好分析工作中各種關(guān)系，才能做明智而成功的人事安排。這三種分析一活動分析、決策分析、關(guān)系分析，都應(yīng)該盡可能保持簡短。在小公司里，可能花幾個(gè)小時(shí),在幾張紙上寫一寫就完成了（不過，在通用電氣或通用汽車這類的大企業(yè)中，可能要花幾個(gè)月的時(shí)間研究分析，應(yīng)用先進(jìn)的數(shù)學(xué)分析和綜合工具才能完成）。但是無論企業(yè)規(guī)模多小，業(yè)務(wù)多么單純，都絕不可輕視這些分析。應(yīng)該把這些分析視為一定要做好的必要工作。因?yàn)橹挥羞@些分析能顯示企業(yè)需要哪一種結(jié)構(gòu)。只有奠基于此，企業(yè)才能建立起高效能的組織。（4）職能分權(quán)制原則適用于所有的管理組織，卻是大中型企業(yè)的次選。過去兒年來，無論聯(lián)邦分權(quán)制或職能分權(quán)制的經(jīng)營模式在美國企業(yè)界部十分風(fēng)行，幾乎成為家喻戶曉的名詞實(shí)施分權(quán)經(jīng)營的歷史。組織理論跟不上潮流的原因在于，傳統(tǒng)組織理論是從企業(yè)內(nèi)部職能著手，而不是從企業(yè)的目標(biāo)和要求著手;把職能看成理所當(dāng)然，眼中所看到的企業(yè)只是一堆職能的積聚。傳統(tǒng)理論仍然將職能定義為相關(guān)技能的組合，而且認(rèn)為技能的相似性是職能主義的精髓和主要優(yōu)點(diǎn)。然而當(dāng)我們檢視組織良好的職能性單位時(shí)，卻找不到這類“技能群組”。舉例來說,典型的銷售部門包括銷售活動、市場研究、定價(jià)、市場發(fā)展、顧客服務(wù)、廣告和促銷、產(chǎn)品發(fā)展，通常甚至還包括負(fù)責(zé)和政府部門及同業(yè)公會維持良好關(guān)系等職能。生產(chǎn)部門涌蓋的范圍也用廣，有我巧、力和特質(zhì)，即使是整個(gè)企業(yè)所蓋的多性也不過如此。（5）企業(yè)不一定需要成長壯大，但是企業(yè)必須不斷進(jìn)步，變得更好創(chuàng)新可能表現(xiàn)在更低的價(jià)格上--一直以來，經(jīng)濟(jì)學(xué)家最關(guān)心的就這一點(diǎn)，原單是，創(chuàng)新也可能表現(xiàn)在更新、更好的產(chǎn)品上（即使價(jià)格比較高），或提供新的方便性、創(chuàng)造新需求上;有時(shí)候則是為用產(chǎn)品找到新用途。推銷員可能成功地把電冰箱推銷給因紐特人，用來防止食物結(jié)凍，這樣的推銷員和開發(fā)出新程序或發(fā)明新產(chǎn)品的人一樣是“創(chuàng)新者:賣冰箱給因紐特人冷藏食物，等于發(fā)現(xiàn)了新市場;賣冰箱給因紐特人來防止食物過冷結(jié)凍，事實(shí)上等于創(chuàng)造了一個(gè)新產(chǎn)品。從技術(shù)層面來看，當(dāng)然還是舊產(chǎn)品，但從經(jīng)濟(jì)角度來看，卻是一種創(chuàng)新。創(chuàng)新出現(xiàn)在企業(yè)的各個(gè)階段，可能是設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新，或產(chǎn)品、營銷技術(shù)上的創(chuàng)新；可能是價(jià)格或顧客服務(wù)上的創(chuàng)新，企業(yè)組織或管理方式上的創(chuàng)新；也可能是能讓生意人承擔(dān)新風(fēng)險(xiǎn)的新保險(xiǎn)方案。過去幾年來，美國產(chǎn)業(yè)界最有效的創(chuàng)新或許不是眾所周知的新電子產(chǎn)品或化學(xué)產(chǎn)品及程序，而是在材料處理和主管培育方面的創(chuàng)新。創(chuàng)新發(fā)生在各個(gè)領(lǐng)域中。無論是對銀行、保險(xiǎn)公司、零售商店，還是對制造業(yè)、工程公司而言，創(chuàng)新都同樣重要。因此在企業(yè)組織中，創(chuàng)新就和營銷一樣，并非獨(dú)立的功能，需要創(chuàng)新的不限于工程或研究部門，而是延伸到企業(yè)的所有領(lǐng)域、所有部門、所有活動中。我必須再重復(fù)一次，不只是制造業(yè)需要創(chuàng)新，銷售渠道的創(chuàng)新也同樣重要，而保險(xiǎn)公司和銀行業(yè)的創(chuàng)新也很重要。企業(yè)可以由一個(gè)部門專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品和服務(wù)方面的創(chuàng)新，以工程或化學(xué)為重心的行業(yè)通常都采取這種做法。（6）有一個(gè)重要的因素，我稱之為“流程組合二一家公司究竟應(yīng)該向別人采購零件，還是自給自足？怎么做生產(chǎn)力比較高?應(yīng)該自己組裝產(chǎn)品，還是外包?應(yīng)該通過自己的銷售渠道，打自己的品牌，還是把產(chǎn)品賣給獨(dú)立經(jīng)營的批發(fā)商，用他們的牌子銷出去？怎樣運(yùn)用公司具有的獨(dú)特知識、能力、經(jīng)驗(yàn)和商譽(yù)，以發(fā)揮最大的生產(chǎn)力？并不是每個(gè)管理層都無所不能，也不是每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該從事經(jīng)過客觀評估后認(rèn)為最賺錢的行業(yè)。每位管理者都各有其能力和限制。每當(dāng)他試圖超越自己的能力和限制時(shí)，無論他冒險(xiǎn)開創(chuàng)的事業(yè)多么有利可圖，都很可能失敗。善于經(jīng)營穩(wěn)定生意的人沒有辦法適應(yīng)變幻莫測或快速成長的行業(yè)，而日常經(jīng)驗(yàn)也顯示，習(xí)慣在快速擴(kuò)張的環(huán)境中經(jīng)營企業(yè)的人，一旦公司進(jìn)入重整狀態(tài)，很可能毀了原本的事業(yè);善于在長期研究的基礎(chǔ)上經(jīng)營企業(yè)的人很可能無法成功地在高壓下銷售新奇時(shí)髦的商品。如何善用公司和管理層的特殊能力，體察自己的局限何在，也是重要的生產(chǎn)力要素。最后，生產(chǎn)力深受組織結(jié)構(gòu)的影響，而企業(yè)各種活動之間的平衡也會影響生產(chǎn)力。如果由于峽乏明確的組織結(jié)構(gòu)，管理者把時(shí)間花在摸索自己應(yīng)該做什么，而不是實(shí)際去做事情，就浪費(fèi)了公司最稀有的資源。實(shí)踐反思：經(jīng)過閱讀這一章節(jié)，讓我想到了以前讀過的兩個(gè)故事。一公司在采購原料時(shí)，究竟應(yīng)該根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度，還是對價(jià)格波動的預(yù)測，來采購某個(gè)投機(jī)性商品（例如銅），這個(gè)決策可能牽涉很多錢，需要對多重因素做復(fù)雜的分析。換句話說，這是個(gè)艱難而重要的決策，但也是幾乎可以立即扭轉(zhuǎn)的決策;公司承諾的時(shí)間只不過是期貨合約的有效期限（每個(gè)交易日都可以買賣）。因此盡管這個(gè)決策困難而重要，決策權(quán)卻應(yīng)該盡可能下放到最低層級：或許是廠長或采購人員。而另一家大規(guī)模生產(chǎn)的工廠想要改變零件庫存的方式，這個(gè)決策表面上似乎是個(gè)純?nèi)弧凹夹g(shù)性”的決策，只會影響單一領(lǐng)域，但實(shí)際上卻會影響到其他許多領(lǐng)域。不但影響到整個(gè)生產(chǎn)作業(yè)，而且也必須在生產(chǎn)線上進(jìn)行重大改變。這個(gè)決策也影響到交貨流程，甚至因?yàn)楸仨毞艞壞承┰O(shè)計(jì)、機(jī)型以及產(chǎn)品利潤，而不得不大幅改變營銷和定價(jià)方式。有關(guān)庫存的技術(shù)性問題盡管頗令人頭大，但是比起改變庫存方式造成的其他領(lǐng)域問題，簡直是小巫見大巫。企業(yè)不應(yīng)該允許管理者為了達(dá)到庫存“最佳化”，而犧牲了其他領(lǐng)域。企業(yè)必須把這類決策提升到更高的決策層級，并且視之為影響企業(yè)整體流程的決定。因此決策層級應(yīng)該提升到高于廠長的層次，或要求管理者在制定這類決策前，必須征詢所有相關(guān)部門主管的意見。管理者作為公司或者單位的責(zé)任人，獨(dú)權(quán)專制是不可取的，每個(gè)人每個(gè)職業(yè)、每個(gè)工種都是有著存在的必要的，存在即合理。另外在做決定是不能一言堂，一定要聽取身邊人的建議，認(rèn)真聆聽，分析利弊再做決斷。四、管理員工和工作主要觀點(diǎn)：（1）人力資源是所有經(jīng)濟(jì)資源中，使用效率最低的資源一最有希望提高經(jīng)濟(jì)效益的資源一在自動化條件下其日楚增加的重要性一IBM的創(chuàng)新一使工作成為一種挑我一員工參與制訂計(jì)劃一員工的工資一保持員工就業(yè)是管理層的工作。提升經(jīng)濟(jì)績效的最大契機(jī)完全在于企業(yè)能否提升員工的工作效能，這種說法在美國管理界幾乎已經(jīng)變成老生常談了。企業(yè)能否提高經(jīng)營績效，完全要看能否促使員工提高工作績效。因此，管理員工和工作，是管理的基本功能之一。（2）員工的工作方式可能會改變。過去貢獻(xiàn)體力的非技術(shù)員工今天變成半技術(shù)性的機(jī)器操作員，他們現(xiàn)在每天照管機(jī)器、供給原料、檢驗(yàn)產(chǎn)品時(shí)，盡管都是例行公事，仍然需要判斷力。技術(shù)員工從小工廠進(jìn)入大工廠工作，仍然擔(dān)任技術(shù)員工，但也有可能成為領(lǐng)班或技師。這種新的工作群體一職員、專業(yè)人員和管理者則應(yīng)運(yùn)而生。（3）把員工當(dāng)成資源，如果我們把員工當(dāng)成資源，認(rèn)為這個(gè)資源除了是“人”以外，和其他資源沒有兩樣，那么就好像我們把銅或水力當(dāng)成特殊資源一樣，我們必須找出運(yùn)用人力資源的最佳方式。從工程觀點(diǎn)來看，企業(yè)應(yīng)該先考慮人力資源最大的長處和弱點(diǎn)，并據(jù)此建立最適合人力資源特性和限制的工作組織。人力資源有一種其他資源所沒有的特性;具有協(xié)調(diào)、整合、判斷和想象的能力。事實(shí)上，這是人力資源唯一的特殊優(yōu)越性;在其他方面，無論是體力、手藝或感知能力上，機(jī)器都勝過人力。（4）人類在群體中工作，也組成工作的團(tuán)隊(duì)。無論群體是如何形成或?yàn)楹涡纬?，每個(gè)團(tuán)體形成后，都會很快把重心放在必須完成的任務(wù)上。群體關(guān)系會影響任務(wù)，而任務(wù)也會回過頭影響群體中的人際關(guān)系。同時(shí)，人類終究還是各自獨(dú)立的個(gè)體，因此在工作組織中，群體和個(gè)人之間必須保持和諧。也就是說，工作的組織方式必須設(shè)法讓個(gè)人所有的長處、進(jìn)取心、責(zé)任感和能力，都能對群體的績效和優(yōu)勢有所貢獻(xiàn)。經(jīng)典語段：（1）企業(yè)雇用員工的時(shí)候，雇用的是整個(gè)人。IBM的故事證明了我們不能只是雇用“人手”，而必須連雙手的主人一起雇用。的確，很少有一種關(guān)系像人與工作的關(guān)系這樣，必須整個(gè)人投人?！秳?chuàng)世紀(jì)》告訴我們，工作并不是人的本性，但卻很快就被包括在了人的生活之中?！澳惚仨毢沽鳚M面，才能有食可吃?！边@句話既是主對亞當(dāng)墮落的懲罰，也是他送給墮落之人的禮物和祝福，工作將使人生變得可以承受和有意義。只有與創(chuàng)世主和自己家庭之間的關(guān)系可以優(yōu)先于我們與工作之間的關(guān)系，因?yàn)檫@些才是人生最基本和重要的東西。（2）企用機(jī)工工作成效是餐升企業(yè)經(jīng)營效的力，所有資有生產(chǎn)力、最多才多藝也最豐富的資源。TBM的事也證明：當(dāng)我們談到管理工和工作時(shí)，們的其實(shí)是個(gè)復(fù)雜的課題。首先，如們?yōu)?，我們的特性是什么，而?dāng)我們把重點(diǎn)分別放在“資源”或“人”上時(shí)，會得到兩種截然不同的答案。其次，我們需要了解:作為必須負(fù)責(zé)完成工作的社會機(jī)構(gòu)，企業(yè)對于員工有什么要求，而身為一個(gè)人、一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體、一個(gè)公民時(shí)，員工對于企業(yè)又有什么要求。最后還有經(jīng)濟(jì)層面要考慮，企業(yè)既是創(chuàng)造財(cái)富的社會機(jī)構(gòu)，也是員工生.計(jì)的來源。也就是說，在管理員工和工作的時(shí)候，我們必須調(diào)和兩種不同的經(jīng)濟(jì)體系。一種把工資當(dāng)成本，另一種則把工資當(dāng)收入，兩者彼此沖突，必須加以調(diào)和。而企業(yè)的基本要求是獲利，在這方面，和員工之間也會出現(xiàn)問題。把員工當(dāng)成資源，如果我們把員工當(dāng)成資源，認(rèn)為這個(gè)資源除了是“人”以外，和其他資沒有兩樣,那么就好像我們把銅或水力當(dāng)成特殊資源一樣，我們必須找出用人力資的最佳方式。從工程觀點(diǎn)來看，企業(yè)應(yīng)該先考慮人力資源最大。它具有其他資源所沒有的特性:具有協(xié)調(diào)、整合、判斷和想象的能力。在其他方面，無論是體力、手藝或夠知能力上，機(jī)器都勝過人力。(3)企業(yè)對員工的要求。如果我們把焦點(diǎn)轉(zhuǎn)到企業(yè)和員工對彼此的要求上，那么首先要提出的問品：企業(yè)為了完成工作，必須對員工有什么要求?這個(gè)問題的標(biāo)準(zhǔn)答案是：“一分辛勞,一分酬勞。”不幸的是，沒有人有法其出多少辛勞拿到多少酬勞才算公平。這種說法真正的問題在于企業(yè)對工要求的東西太少，而且提出的根本是錯(cuò)誤的要求。外企業(yè)必須要求員工的是，員工應(yīng)該主動積被，以企業(yè)目標(biāo)為努力的方向，如果我們真的只是“善用人手”，那么我們就能要求一分辛勞，一分酬務(wù);如果我們真的能購買勞動力，那么就能用任何計(jì)價(jià)單位來購買，然而法律規(guī)定“員工并非交易的商品二正因?yàn)閱T工也是人，所以根本不可能有公平開試的勞動力付出這回事。這是消極順從一是人類這一特殊資源所無法給予的。企業(yè)真的想要有所獲，就必須要求員工不只公平地付出勞動力，應(yīng)該積投奉獻(xiàn)。不能只是看到員工默默順從就罷了，而必須建立積極的團(tuán)隊(duì)精神。(4)不管有意無意“一分辛勞、一分酬勞”的論調(diào)都假定在生產(chǎn)系統(tǒng)中，工人完全聽命行事，也假定用鐵挖溝的工人代表了最先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。因?yàn)閷夹g(shù)而言，“一分辛勞，一分酬勞”能不是太糟糕的口號，但也正因?yàn)槿绱耍跍鲜琴駸o生產(chǎn)力的技術(shù)。對干任何更先進(jìn)的技術(shù)而言，這句口號就完全不適應(yīng)。對于日新月異的新科技而言，更是極端荒謬的說法。企'也期望員工不只是被動接受勞動力工作，而必須主動承擔(dān)達(dá)成經(jīng)營績效的責(zé)任。而且正因?yàn)檫@個(gè)要求遠(yuǎn)高于原先的要求，我們很可能得以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因?yàn)橐笤礁?，表現(xiàn)越好，是人的特性，因此員工能發(fā)揮多大的生產(chǎn)力，有很大部分取決于企業(yè)對他們的要求有多高。企業(yè)對員工還必須有第二個(gè)要求：員工必須愿意接受改變。創(chuàng)新是企業(yè)的必要功能，也是企業(yè)的重要社會責(zé)任。然而，員工必須愿意改變他們的工作、習(xí)慣和群體關(guān)