幼兒園：《管理的實踐》讀后感

《管理的實踐》學習感悟膠州市教工幼兒園臧玉萍近日，我仔細閱讀了《管理的實踐》一書，受益匪淺。初次接觸德魯克的《管理的實踐》,就被他書中闡述的管理思想所吸引。德魯克以其深厚的人文素養(yǎng)，強調人的理想性、價值觀及決定力，構成了組織績效表現的關鍵資源。它讓我對管理有了與以往不同的理解。書中作者指出，“管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態(tài)的器官?！惫芾碜鳛槠髽I(yè)的器官，具有管理企業(yè)、管理管理者和管理員工及工作的功能。他指出，管理是一種器官，是賦予機構以生命、能動、動態(tài)的器官。而我最欣賞他的一句話是:管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行;其驗證不在于邏輯，而在于成果;其惟一權威就是成就。他的管理思想深深的影響了我整個管理學的思想基礎，能夠說他的思想已經扎根在我的思想中。他在管理的各個方面闡述了他獨特的觀點，構成了一整套的思想體系，從而建立了管理這門學科。德魯克不愧為管理學大師，該書從研發(fā)模式到架構定理的總結,看完后覺得結論是早就知道的，但是沒有前人進行過歸納,從而形成通俗易懂性強的能力.我想所謂的大師,就是走在前面的人吧！下面我將從五個方面談一談閱讀收獲：一、管理的本質主要觀點：(1)在每個企業(yè)中，管理者都是賦予企業(yè)生命、注入活力的要素。如果沒有管理者的領導，“生產資源”始終只是資源，永遠不會轉化為產品。(2)在工業(yè)社會里，管理層也是一個獨特的領導群體。我們不再討論“勞資”之間的關系，而開始討論“管理層”與“員工”之間的關系。“(3)管理層逐漸成為企業(yè)中獨特而必需的領導機構是社會史上的大事。(4)管理層是我們的基本機構中最鮮為人知的部分一企業(yè)的器官一首要職能:經濟績效一管理的首要職能是管理企業(yè)一管理是一項創(chuàng)造性的活動一目標管理一管理管理者一企業(yè)是一個真正的整體一管理者必須管理一“起作用的是能力而不是無能”一管理員工和工作一管理的兩種時間尺度一管理的綜合性。經典語段：(1)管理層是專門負責賦予資源以生產力的社會機構，也是負責有組織地發(fā)展經濟的機構，體現著現代社會的基本精神，所以它是不可或缺的，這也說明了為何這個機構一旦出現，它就發(fā)展得如此之快，遇到的阻力如此之小。(2)管理層是企業(yè)的一個具體器官，這個現象由于太過明顯，常常被視為理所當然。但是企業(yè)管理和其他所有機構的治理機制都不同。政府、軍隊或教會一事實上任何重要機構-手“?！叭穗H關系理論認人力資是一種特的，并大個及對人看成機器，好像投幣自動售貨機”一樣，會自動對金銀制落態(tài)度和方法，這是很大的貢獻最人際關系是的自化流，卸下了企業(yè)經營層戴了一個世紀的眼罩。然而至少以目前的形式而言，人際關系理論大體只發(fā)揮了清極的作用，讓企業(yè)管理者免于受到錯誤觀念的支配，但也未能成功地以新觀念取而代之。其中一個原因是相信“自發(fā)性的動機”。人際關系專家似乎認為：“只要消除恐懼的心理，員工自然就愿意工作?！碑斊髽I(yè)主管仍然認為只有恐懼可以驅使員工工作時，這個觀念有很大的貢獻。更重要的是，它隱約攻擊了人們不想工作的假設。然而我們也知道，單單消除錯誤的工作動機還不夠，人際關系理論還沒有提出什么積極的工作動機，只是泛泛而論。人際關系理論也沒有把重心放在工作上。積極的工作動機必須以工作和職務為核心，然而人際關系理論卻把焦點全放在人際關系和“非正式團體”上，把著眼點放在個人心理學，而不是針對員工和工作的分析上。結果，他們認為員工做的是哪一種工作根本無關緊要，因為只有他和同事的關系才能真正決定他的態(tài)度，行為和工作效能。他們最喜歡說：“快樂的員工就是高效率、有生產力的員工。”盡管這是句雋永的警語，卻只說對了一半。實踐反思：1.德魯克在這一章節(jié)中中闡述了管理的本質，同時他也在他的書中書中分析了企業(yè)應該建立怎樣的管理結構趨發(fā)展，介紹了管理者對員工和工作的管理方法。從德魯克的書中我們可以看出，管理是一種觀念而非技術，自由而非控制。管理是實務而非理論，績效而非潛能。懂得這點對管理者是非常重要的。因為管理是責任而非權利，貢獻而非升遷。管理是機會而非問題，簡單而非復雜。我想就如何成為一位好的管理者提出我的一點看法。德魯克說：許多人極力強調喜歡人、樂于助人和能夠和別人相處融洽的重要性，認為這是管理者的重要條件。但是單靠這些條件是遠遠不夠的。每一個成功的組織，都有不喜歡別人、不幫助別人、很難相處的上司。上司就像是我們的的老師還有班長。但是盡管這類上司冷酷、不討人喜歡、要求嚴苛，但是他培養(yǎng)了很多人才。他也比其他人緣好的上司贏得更多尊敬。因為他們懂得如何管理，不僅僅只會寬容。有時候老師對我們嚴格也是i樣的道理。他們是想要培養(yǎng)更好的人才，為了企業(yè)更好的發(fā)展，同樣這樣的要求也能塑造更好的自己這樣的上司不僅要求下屬一絲不茍，也嚴格要求自己；他建立高標準，期望下屬能夠始終維護高標準；他只考慮怎么做才正確，絕不因人而異。雖然這些管理者通常才華橫溢，但是他在評價下屬的時候，絕對不會把聰明才智看得比正直的品格還重要。缺乏這些品格的管理者，無論他是多么討人喜歡、樂于助人、和藹可親，甚至才智過人、能力高強，都是危險人物，因為他們不適合擔任管理者。真正的好的管理者有一種無法學會的品質。所以中國人常說：“學做事，先做人?！蔽蚁耄卖斂藨摃苜澩@句話。因此向要成為好的管理者擁有技術的同時也應具有一定的概念。當然懂得這些還是不夠的，因為管理者也應該懂得如何管理員工。因為管理員工是身為管理者最重要的工作，職位越高的管理者用于管理員工的時間就越多?；萜展镜臉藴适牵夯鶎咏浝?0%的時間用于管理工作者，中層管理者要用50%的時間，高級管理者用80%的時間。企業(yè)雇傭員工的時候，雇傭的是整個人。人力資源是所有資源中最有生產力，最多才多藝，也最豐富的資源。人力資源現在對于機器的地方在于協調，整合，判斷和想象的能力。管理者應該鼓勵并引導個人的成長，讓個人的長處，進取心，責任感和能力都能對組織的績效和優(yōu)勢有所貢獻。這些對于管理者重要，也對我們學習人力資源管理也重要。說到底，關于管理的一切,最終還是從人的自身入手。管理的實踐，雖然重在于實踐，但是也是也有前提的思想。倘若思想出了差錯，實踐的出錯也是無可避免的。所以好的管理思想十分重要，還有有好的管理制度。只有懂這些才能做好管理者。明白人力資源管理的重要性，知道如何運用人才，提高績效。2.理論運用到幼兒園實踐中，首先，樹立正確的民主管理意識。幼兒園里的每一個人都應有強烈的歸屬感、責任感和榮譽感，如果幼兒園不存在了，那還有什么管理可言。其次，每個人都有被關愛、被認可、求發(fā)展的需要。管理者是這樣，被管理者也是這樣。第三，要有贊賞意識。每個人都要學會賞識同事、賞識領導、賞識幼兒園、賞識自己，賞識能使一個人看到自己努力的價值，因一向就有了前進的動力。第四，要有正確的批評與自我批評意識和方法。批評的目的是讓人接受。正確的批評應該是在肯定成績的基礎上、與人為善的態(tài)度、就事論事提出的。第五，要有管理適應性意識。營造和諧的民主管理氛圍。首先，要有信息溝通氛圍，管理者之間要信息溝通，領導與教師之間信息溝通，教師與教師之間信息也要溝通。其次，要有人際交往的氛圍。多開展各類競賽活動和全園娛樂活動，來展示自我。第三，要有一個發(fā)展的氛圍。無論是園長還是教師，都要不斷的學習、不斷發(fā)展。要允許每一個人冒尖、允許失敗、允許表現、鼓勵學習。建立健全的民主管理制度。健全的民主管理制度要有民主管理的機構及機構的會議制度。如：教職工大會、家長委員會、園委會;要有民主的決策制度，每一項重大的決策都提交大家討論，以保證決策順利進行;要有公示制度，幼兒園的計劃、總結、財務、各類政策要及時向大家公布，讓教師們做到心中有數，幼兒園的工作就能做到有條不紊;還要有領導評價與員工自我評價相結合的制度、自我管理制度、自我教育制度等等。最后，我認為后期我應繼續(xù)做好以下兩點，激發(fā)教工學習力，創(chuàng)建學習型團隊。.打破局限思考。園里部分老師積極性不強，大部分教師學習力不強的主要原因，是教師囿于自己工作或職責范圍之內，認為只要勤勤懇懇地把自己應該做的做好了，就是合格的組織一員了，所以對學習缺乏動力。作為領導要營造氣氛，創(chuàng)造條件，要求每個教職工不僅要盡職盡責，更要鼓勵大家成為發(fā)動機;不僅要獨善其身，更要引導大家著眼于未來，使大家從未來的發(fā)展、幼兒園的發(fā)展以及自己的發(fā)展中看到學習的重要性，使學習成為每個人的自覺行為。.推動自我超越。自我超越是個人成長的學習修煉。作為領導，要讓每個成員認識到底什么對我們最重要。這里的重要除了個人價值外，還有幼兒園的價值，即明確幼兒園的發(fā)展目標,并使之了解具體的內涵和意義，然后盡可能融合這兩種價值。同時，要讓每個人隨時了解目前的真實情況，即了解已經取得的成果和距離，了解在實現目標的過程中，知道自己身在何處。在目標與現實的差距中，讓大家看到危機、挑戰(zhàn)、自己的無知與不足，也讓大家體驗到只要努力希望一定能實現，于是永不停止學習就成為每個人的自覺行為。采取多種方式，強化行為動機。謝謝大家！2021.3.14都必須具備治理機制，其部分功能和企業(yè)管理十分類似。但是本書所探討的管理屬于企業(yè)管理的范疇，而企業(yè)之所以存在，是為了提供商品和服務。企業(yè)必須履行經濟責任，以促進社會發(fā)展，并遵循社會的政治信念和倫理觀念。但是，如果套用邏輯學家的說法，這些都屬于會限制、修正、鼓勵或阻礙企業(yè)經濟活動的附帶條件。企業(yè)的本質，即決定企業(yè)性質的最重要原則，是經濟績效。（3）我們甚至不能說其中任何一項任務比其他任務更重要，或需要更高超的技術或能力。沒錯，企業(yè)績效是第一位的，這是企業(yè)的主要目標和存在目的。但是，無論管理層多么懂得經營企業(yè)，如果企業(yè)不能健全地運作，也就沒有企業(yè)績效可言。如果對員工或工作管理不善，情況也同樣如此。未對管理者進行有效管理而取得的經濟成效是虛構的，并且實際上是在糟蹋資本:未對員工和工作進行有效管理而取得的經濟成效同樣也是一種假象。它不僅會使成本增長到使企業(yè)失去競爭力的程度，它也將通過制造階級仇恨和階級紛爭，使企業(yè)根本無法運作而使經濟成效蕩然無存。實踐反思：在實際工作中，幼兒園的管理也是至關重要的?！队變簣@管理》指出：作為一個園領導既是“一家之主”，也是教師們的主心骨。我認為，在幼兒園管理中應注重營造民主、團結、融洽、活躍的工作環(huán)境，形成相互尊重、相互信任、協調和諧的氛圍。管理者首先做到以身作則，善于聽取各方面的意見，不獨斷專行。工作時我是園領導，絕對不允許誰馬馬虎虎,而工作之余和老師們是朋友。同時，一定要做好本單位教師的領頭人，帶領大家一起作好本單位的各項工作，對出現問題時協調解決，使大家一直保持積極的工作熱情、團結一致。首先要與家長作好交流工作，增進家園之間互相了解;對發(fā)現的問題，管理者要首當其沖、身體力行地解決，而不是將責任一推了之。另一方面，要充分信任每一位老師，讓大家積極主動的解決問題、促進工作;讓每一位老師敢于說出自己的意見和看法，誰的意見合理采取誰的;鼓勵每位老師積極主動與家長交流，與家長建立朋友關系、合作的關系。二、管理管理者主要觀點：（1）管理者:企業(yè)最稀有、最昂貴、最脆弱的基本資源一缺乏管理者是福特衰敗的主因--福特汽車公司瀕臨破產一重建福特公司的管理層一管理管理者意味著什么一不是通過授權進行管理一管理者的六項要求。（2）秩序、結構、激勵和領導力等企業(yè)的基本問題都必須通過管理管理者來解決。管理者是企業(yè)最基本的資源，也是最稀有的資源。（3）身為管理者，意味著必須分擔券任成任，就者。而沒有把這項任務當成自己首要職責的人，即使不是玩忽職守，也是不稱職的管理者。理者所擔心的與上司的關系包括:與頂頭上司的關系，上司對他的期望難以將自己的看法傳達給上司，無法讓上司接受他的計劃，重視他的活動,還有與其他部門和幕僚單位的關系等，這些問題全都和管理管理者有關。經典語段：（1）管理本身并非目的，管理只是企業(yè)的器官。管理層是由個人所組成的，因此管理管理者的第一個要求是，必須將個別管理者的愿景導向企業(yè)的目標，而將他們的意志和努力貫注于實現目標上。管理管理者的第一個要求是“目標管理與自我控制”。但是，管理者個人也需要付出必要的努力，產出企業(yè)要求的成果。設定工作內容時，必須以能達到最大的績效為前提。因此，管理管理者的第二個要求是“為管理者的職務建立適當的結構，（2）雖然管理者都是獨立的個體，但他們必須在團隊中共同合作，而這類有組織的團體總是會發(fā)展出自己的特質。雖然這種群體特質是經由個人以及能們的愿景、實踐、態(tài)度和行為而產生的，但所產生的卻是大家共有的特所。即使始創(chuàng)者都已不在，這種樣體特質仍然會持續(xù)長存，并造新進人員的為和態(tài)度，決定誰將在組織中脫穎而出，以及組織究竟會肯定和獎勵卓越路表現，還是成為安于平庸者的避風港。的確，組織特質決定了其成員會不斷成長，還是停滯不前;會抬頭挺胸，頂天立地，還是彎腰駝背，丑態(tài)畢露。組織精神卑劣，則產生的管理者也言行粗鄙;組織精神崇高，則能造就卓越的管理人才。因此管理管理者的重要要求是創(chuàng)造“正確的組織精神二（3）企業(yè)必須具備治理的機構。事實上，企業(yè)需要能全面領導和制定最后決策的機制，也需要能全面檢討和評估的機制。企業(yè)既需要首席執(zhí)行官，也需要董事會。企業(yè)必須為自己的生存與成長做好準備，也為“未來的管理者”未雨綢繆。有組織的團體需要有結構。因此管理管理者的最后一個必要條件是“為管理組織建立健全的結構性原則”。實踐反思：（1）建章立制，規(guī)范行為。管理制度是對全體師生員工具有強制性和約束性的行為準則和規(guī)范，是治園之本。我們單位一直在進行量化考核的嘗試，規(guī)范了教職工的工作行為，調動了大家的積極性。通過制度考核，促進了教師從他律走向自律。更重要的一點就是通過量化考核制度的推行，明確了目標和責任，使教師們的教育教學行為有了準則，教師積極進取的精神狀態(tài)有了明顯的改觀。（2）以人為本，柔性管理。我們幼兒園都是女教師，女性對待事物有很多的特點:細心、認真、敏感.....所以在管理中更要講方法。我聯想到最近看到的一則笑話，意思是:每當打掃衛(wèi)生時，學校會說“學校是你家”；可當你一遲到，學校會說“你當學校是你家呢?我想說的是，對教職工來說，學校在工作時是單位，不能像在家那么隨意，要保持工作中的狀態(tài);但在生活時，學校就是一個大家庭了，可以輕松愜意。因此，只要分清時段明確身份，就能合作無間，做到學習、工作生活三不誤?！队變簣@管理》這本書是學不完的，但其中的每一句話我都會認真去揣摩，并轉化成自己工作的指南。在今后的工作中，我也將會不斷學習，常讀書、讀好書，不斷提高做自己的業(yè)務水平。三、管理的結構主要觀點：(1)企業(yè)應該先弄清究竟需要哪些活動，才能達到經營目標，這似乎是天經地義的事情，兒乎不值得一提。但是傳統(tǒng)理論對于如何分析這些活動卻一無所知，傳統(tǒng)的理論權威大都假定企業(yè)已經有整套“典型”職能，不需要經過事先分析，就可以放之四海而皆準，應用到每i種事業(yè)上。例如，制造業(yè)的典型職能就包括生產、營銷、工程、會計、采購和人事。(2)我們知道，當企業(yè)管理者談到“組織”時，他的意思不同于組織理論學家口中的“組織”。企業(yè)管理者想知道的是他需要哪一種組織結構，而組織理論學家討論的卻是應該如何建立組織結構?？梢哉f，企業(yè)管理者想知道的是他應不應該建造一條高速公路，這條公路應該從哪里通往哪里;組織理論學家談的則是懸臂梁和吊橋的相對優(yōu)點和限制。兩個題目都和“筑路”有關,如果提出的問題是應該筑哪一種路，但回答時討論的卻是不同形態(tài)的橋梁在結構上的張力，那么必然一團混亂，說不清楚。(3)已經經營運作了一段時間的企業(yè)最需要活動分析，而經營狀況不錯的企業(yè)尤其需要活動分析。在這類企業(yè)中，活動分析必然會顯示:某些重要活動不是完全沒有規(guī)劃，就是懸而未決，找不到頭緒;有些活動曾經非常重要，如今已失去原本的意義，卻仍被企業(yè)當成主要活動;還有些過去別具意義的分類方式如今不但不再適用，而且還成為企業(yè)經營的絆腳石。此外，活動分析當然還會找出許多毫無必要、應該取消的活動。經典語段：(1)我們可以根據究竟這是經常性決策，還是偶爾為之的特殊決策來歸類。兩種決策的層級都必須與決策的未來性、影響及特質相呼應。因為員工違紀而施以停職處分，就屬于前者，而改變產品性質或公司業(yè)務性質，則屬于后者。企業(yè)需要為經常性決策建立通則。由于對員工施以停職處分是有關人的決定，因此必須由組織高層制定處理原則。依照公司規(guī)定的辦法來處理個別案例，卻屬于例行公事，因此較低層的主管就可以決定。但是必須把偶爾出現的突發(fā)性決策當作特殊事件來處理，從頭到尾周詳考慮后，才能快定。(2)企業(yè)應該將決策權盡可能下放到最低層級，越接近行動的現場越好。告訴我們決策權“應該”下放到哪個層級，第二個原則告訴我們決策權“可以”下放到哪個層級，以及哪些管理者應該參與決策過程，哪些管理者應該獲知決策內容。因此分析可以預見的決策將指出企業(yè)需要什么樣的高層管理結構，以及不同層級的主管應該擁有哪些權責。（3）不只在決定組織結構時，必須分析關系，在有關人員配置的關鍵決策上，分析關系也非常必要。的確，只有好好分析工作中各種關系，才能做明智而成功的人事安排。這三種分析一活動分析、決策分析、關系分析，都應該盡可能保持簡短。在小公司里，可能花幾個小時,在幾張紙上寫一寫就完成了（不過，在通用電氣或通用汽車這類的大企業(yè)中，可能要花幾個月的時間研究分析，應用先進的數學分析和綜合工具才能完成）。但是無論企業(yè)規(guī)模多小，業(yè)務多么單純，都絕不可輕視這些分析。應該把這些分析視為一定要做好的必要工作。因為只有這些分析能顯示企業(yè)需要哪一種結構。只有奠基于此，企業(yè)才能建立起高效能的組織。（4）職能分權制原則適用于所有的管理組織，卻是大中型企業(yè)的次選。過去兒年來，無論聯邦分權制或職能分權制的經營模式在美國企業(yè)界部十分風行，幾乎成為家喻戶曉的名詞實施分權經營的歷史。組織理論跟不上潮流的原因在于，傳統(tǒng)組織理論是從企業(yè)內部職能著手，而不是從企業(yè)的目標和要求著手;把職能看成理所當然，眼中所看到的企業(yè)只是一堆職能的積聚。傳統(tǒng)理論仍然將職能定義為相關技能的組合，而且認為技能的相似性是職能主義的精髓和主要優(yōu)點。然而當我們檢視組織良好的職能性單位時，卻找不到這類“技能群組”。舉例來說,典型的銷售部門包括銷售活動、市場研究、定價、市場發(fā)展、顧客服務、廣告和促銷、產品發(fā)展，通常甚至還包括負責和政府部門及同業(yè)公會維持良好關系等職能。生產部門涌蓋的范圍也用廣，有我巧、力和特質，即使是整個企業(yè)所蓋的多性也不過如此。（5）企業(yè)不一定需要成長壯大，但是企業(yè)必須不斷進步，變得更好創(chuàng)新可能表現在更低的價格上--一直以來，經濟學家最關心的就這一點，原單是，創(chuàng)新也可能表現在更新、更好的產品上（即使價格比較高），或提供新的方便性、創(chuàng)造新需求上;有時候則是為用產品找到新用途。推銷員可能成功地把電冰箱推銷給因紐特人，用來防止食物結凍，這樣的推銷員和開發(fā)出新程序或發(fā)明新產品的人一樣是“創(chuàng)新者:賣冰箱給因紐特人冷藏食物，等于發(fā)現了新市場;賣冰箱給因紐特人來防止食物過冷結凍，事實上等于創(chuàng)造了一個新產品。從技術層面來看，當然還是舊產品，但從經濟角度來看，卻是一種創(chuàng)新。創(chuàng)新出現在企業(yè)的各個階段，可能是設計上的創(chuàng)新，或產品、營銷技術上的創(chuàng)新；可能是價格或顧客服務上的創(chuàng)新，企業(yè)組織或管理方式上的創(chuàng)新；也可能是能讓生意人承擔新風險的新保險方案。過去幾年來，美國產業(yè)界最有效的創(chuàng)新或許不是眾所周知的新電子產品或化學產品及程序，而是在材料處理和主管培育方面的創(chuàng)新。創(chuàng)新發(fā)生在各個領域中。無論是對銀行、保險公司、零售商店，還是對制造業(yè)、工程公司而言，創(chuàng)新都同樣重要。因此在企業(yè)組織中，創(chuàng)新就和營銷一樣，并非獨立的功能，需要創(chuàng)新的不限于工程或研究部門，而是延伸到企業(yè)的所有領域、所有部門、所有活動中。我必須再重復一次，不只是制造業(yè)需要創(chuàng)新，銷售渠道的創(chuàng)新也同樣重要，而保險公司和銀行業(yè)的創(chuàng)新也很重要。企業(yè)可以由一個部門專門負責產品和服務方面的創(chuàng)新，以工程或化學為重心的行業(yè)通常都采取這種做法。（6）有一個重要的因素，我稱之為“流程組合二一家公司究竟應該向別人采購零件，還是自給自足？怎么做生產力比較高?應該自己組裝產品，還是外包?應該通過自己的銷售渠道，打自己的品牌，還是把產品賣給獨立經營的批發(fā)商，用他們的牌子銷出去？怎樣運用公司具有的獨特知識、能力、經驗和商譽，以發(fā)揮最大的生產力？并不是每個管理層都無所不能，也不是每個企業(yè)都應該從事經過客觀評估后認為最賺錢的行業(yè)。每位管理者都各有其能力和限制。每當他試圖超越自己的能力和限制時，無論他冒險開創(chuàng)的事業(yè)多么有利可圖，都很可能失敗。善于經營穩(wěn)定生意的人沒有辦法適應變幻莫測或快速成長的行業(yè)，而日常經驗也顯示，習慣在快速擴張的環(huán)境中經營企業(yè)的人，一旦公司進入重整狀態(tài)，很可能毀了原本的事業(yè);善于在長期研究的基礎上經營企業(yè)的人很可能無法成功地在高壓下銷售新奇時髦的商品。如何善用公司和管理層的特殊能力，體察自己的局限何在，也是重要的生產力要素。最后，生產力深受組織結構的影響，而企業(yè)各種活動之間的平衡也會影響生產力。如果由于峽乏明確的組織結構，管理者把時間花在摸索自己應該做什么，而不是實際去做事情，就浪費了公司最稀有的資源。實踐反思：經過閱讀這一章節(jié)，讓我想到了以前讀過的兩個故事。一公司在采購原料時，究竟應該根據生產進度，還是對價格波動的預測，來采購某個投機性商品（例如銅），這個決策可能牽涉很多錢，需要對多重因素做復雜的分析。換句話說，這是個艱難而重要的決策，但也是幾乎可以立即扭轉的決策;公司承諾的時間只不過是期貨合約的有效期限（每個交易日都可以買賣）。因此盡管這個決策困難而重要，決策權卻應該盡可能下放到最低層級：或許是廠長或采購人員。而另一家大規(guī)模生產的工廠想要改變零件庫存的方式，這個決策表面上似乎是個純然“技術性”的決策，只會影響單一領域，但實際上卻會影響到其他許多領域。不但影響到整個生產作業(yè)，而且也必須在生產線上進行重大改變。這個決策也影響到交貨流程，甚至因為必須放棄某些設計、機型以及產品利潤，而不得不大幅改變營銷和定價方式。有關庫存的技術性問題盡管頗令人頭大，但是比起改變庫存方式造成的其他領域問題，簡直是小巫見大巫。企業(yè)不應該允許管理者為了達到庫存“最佳化”，而犧牲了其他領域。企業(yè)必須把這類決策提升到更高的決策層級，并且視之為影響企業(yè)整體流程的決定。因此決策層級應該提升到高于廠長的層次，或要求管理者在制定這類決策前，必須征詢所有相關部門主管的意見。管理者作為公司或者單位的責任人，獨權專制是不可取的，每個人每個職業(yè)、每個工種都是有著存在的必要的，存在即合理。另外在做決定是不能一言堂，一定要聽取身邊人的建議，認真聆聽，分析利弊再做決斷。四、管理員工和工作主要觀點：（1）人力資源是所有經濟資源中，使用效率最低的資源一最有希望提高經濟效益的資源一在自動化條件下其日楚增加的重要性一IBM的創(chuàng)新一使工作成為一種挑我一員工參與制訂計劃一員工的工資一保持員工就業(yè)是管理層的工作。提升經濟績效的最大契機完全在于企業(yè)能否提升員工的工作效能，這種說法在美國管理界幾乎已經變成老生常談了。企業(yè)能否提高經營績效，完全要看能否促使員工提高工作績效。因此，管理員工和工作，是管理的基本功能之一。（2）員工的工作方式可能會改變。過去貢獻體力的非技術員工今天變成半技術性的機器操作員，他們現在每天照管機器、供給原料、檢驗產品時，盡管都是例行公事，仍然需要判斷力。技術員工從小工廠進入大工廠工作，仍然擔任技術員工，但也有可能成為領班或技師。這種新的工作群體一職員、專業(yè)人員和管理者則應運而生。（3）把員工當成資源，如果我們把員工當成資源，認為這個資源除了是“人”以外，和其他資源沒有兩樣，那么就好像我們把銅或水力當成特殊資源一樣，我們必須找出運用人力資源的最佳方式。從工程觀點來看，企業(yè)應該先考慮人力資源最大的長處和弱點，并據此建立最適合人力資源特性和限制的工作組織。人力資源有一種其他資源所沒有的特性;具有協調、整合、判斷和想象的能力。事實上，這是人力資源唯一的特殊優(yōu)越性;在其他方面，無論是體力、手藝或感知能力上，機器都勝過人力。（4）人類在群體中工作，也組成工作的團隊。無論群體是如何形成或為何形成，每個團體形成后，都會很快把重心放在必須完成的任務上。群體關系會影響任務，而任務也會回過頭影響群體中的人際關系。同時，人類終究還是各自獨立的個體，因此在工作組織中，群體和個人之間必須保持和諧。也就是說，工作的組織方式必須設法讓個人所有的長處、進取心、責任感和能力，都能對群體的績效和優(yōu)勢有所貢獻。經典語段：（1）企業(yè)雇用員工的時候，雇用的是整個人。IBM的故事證明了我們不能只是雇用“人手”，而必須連雙手的主人一起雇用。的確，很少有一種關系像人與工作的關系這樣，必須整個人投人?！秳?chuàng)世紀》告訴我們，工作并不是人的本性，但卻很快就被包括在了人的生活之中?！澳惚仨毢沽鳚M面，才能有食可吃?！边@句話既是主對亞當墮落的懲罰，也是他送給墮落之人的禮物和祝福，工作將使人生變得可以承受和有意義。只有與創(chuàng)世主和自己家庭之間的關系可以優(yōu)先于我們與工作之間的關系，因為這些才是人生最基本和重要的東西。（2）企用機工工作成效是餐升企業(yè)經營效的力，所有資有生產力、最多才多藝也最豐富的資源。TBM的事也證明：當我們談到管理工和工作時，們的其實是個復雜的課題。首先，如們?yōu)?，我們的特性是什么，而當我們把重點分別放在“資源”或“人”上時，會得到兩種截然不同的答案。其次，我們需要了解:作為必須負責完成工作的社會機構，企業(yè)對于員工有什么要求，而身為一個人、一個獨立的個體、一個公民時，員工對于企業(yè)又有什么要求。最后還有經濟層面要考慮，企業(yè)既是創(chuàng)造財富的社會機構，也是員工生.計的來源。也就是說，在管理員工和工作的時候，我們必須調和兩種不同的經濟體系。一種把工資當成本，另一種則把工資當收入，兩者彼此沖突，必須加以調和。而企業(yè)的基本要求是獲利，在這方面，和員工之間也會出現問題。把員工當成資源，如果我們把員工當成資源，認為這個資源除了是“人”以外，和其他資沒有兩樣,那么就好像我們把銅或水力當成特殊資源一樣，我們必須找出用人力資的最佳方式。從工程觀點來看，企業(yè)應該先考慮人力資源最大。它具有其他資源所沒有的特性:具有協調、整合、判斷和想象的能力。在其他方面，無論是體力、手藝或夠知能力上，機器都勝過人力。(3)企業(yè)對員工的要求。如果我們把焦點轉到企業(yè)和員工對彼此的要求上，那么首先要提出的問品：企業(yè)為了完成工作，必須對員工有什么要求?這個問題的標準答案是：“一分辛勞,一分酬勞。”不幸的是，沒有人有法其出多少辛勞拿到多少酬勞才算公平。這種說法真正的問題在于企業(yè)對工要求的東西太少，而且提出的根本是錯誤的要求。外企業(yè)必須要求員工的是，員工應該主動積被，以企業(yè)目標為努力的方向，如果我們真的只是“善用人手”，那么我們就能要求一分辛勞，一分酬務;如果我們真的能購買勞動力，那么就能用任何計價單位來購買，然而法律規(guī)定“員工并非交易的商品二正因為員工也是人，所以根本不可能有公平開試的勞動力付出這回事。這是消極順從一是人類這一特殊資源所無法給予的。企業(yè)真的想要有所獲，就必須要求員工不只公平地付出勞動力，應該積投奉獻。不能只是看到員工默默順從就罷了，而必須建立積極的團隊精神。(4)不管有意無意“一分辛勞、一分酬勞”的論調都假定在生產系統(tǒng)中，工人完全聽命行事，也假定用鐵挖溝的工人代表了最先進的生產技術。因為對技術而言，“一分辛勞，一分酬勞”能不是太糟糕的口號，但也正因為如此，挖溝是亳無生產力的技術。對干任何更先進的技術而言，這句口號就完全不適應。對于日新月異的新科技而言，更是極端荒謬的說法。企'也期望員工不只是被動接受勞動力工作，而必須主動承擔達成經營績效的責任。而且正因為這個要求遠高于原先的要求，我們很可能得以實現目標。因為要求越高，表現越好，是人的特性，因此員工能發(fā)揮多大的生產力，有很大部分取決于企業(yè)對他們的要求有多高。企業(yè)對員工還必須有第二個要求：員工必須愿意接受改變。創(chuàng)新是企業(yè)的必要功能，也是企業(yè)的重要社會責任。然而，員工必須愿意改變他們的工作、習慣和群體關