平衡計分卡績效考核

平衡計分卡法績效考核基本思想平衡計分卡(BalanceScoreCard,BSC)的核心思想就是通過財務(Financial)、客戶(Customers)、內部經營過程(InternalBusinessProgress)、學習與成長(LearningandGrowth)四個方面指標之間相互驅動的因果關系(CauseandEffectLinks)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。平衡計分卡中每一項指標都是一系列因果關系中的一環(huán)，通過它們把相關部門的目標同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅動關系”一方面是指計分卡的各方面指標必須代表業(yè)績結果與業(yè)績驅動因素雙重含義;另一方面計分卡本身必須是包含業(yè)績結果與業(yè)績驅動因素雙重指標的績效考核系統(tǒng)(見圖7-9)。之所以稱此方法為“平衡(Balanced)”計分卡，是因為這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標的前饋指導與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關者的期望之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程。圖7—9平皆計分卡的指標驅動美累際日拆考醐標我們神一息樣滿足橙蘇，圖7—9平皆計分卡的指標驅動美累際日拆考醐標我們神一息樣滿足橙蘇，客戶都客戶歧膛我是什冬？內部經營過程指標我們踴目櫬器模指標學習與成長指標癖境爭如.?刨曲？考棱指稱圖7-10平衡計分卡提供的將戲略軻化為行動的柜架璉料來游LRcbenSKsphtrand炭1醐巳 TheEtalam海Scorecard Mw如陷 UnveFtrform-anctHARVARDBUSINESSREVIEWJanuar^Februaryr199灰特點平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過程的平衡、管理業(yè)績和經營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，有利于組織長遠發(fā)展。平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工作，做到了多個方面的平衡。與傳統(tǒng)評價體系比較，具有如下特點：平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持隨著全球經濟一體化進程的不斷發(fā)展，市場競爭的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計分卡的評價內容與相關指標和企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率平衡計分卡所涉及的四項內容都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展提供堅實的基礎。注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調團隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強調管理者希望（或要求）下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結果如何，整個控制系統(tǒng)強調的是對行為結果的控制與考核。而平衡計分卡則強調目標管理，鼓勵下屬創(chuàng)造性地（而非被動）完成目標，這一管理系統(tǒng)強調的是激勵動力。因為在具體管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當?shù)摹Ａ硗?，目前企業(yè)業(yè)績評價體系大多是由財務專業(yè)人士設計并監(jiān)督實施的，但是，由于專業(yè)領域的差別，財務專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經營管理、技術創(chuàng)新等方面的關鍵性問題。因而，無法對企業(yè)整體經營的業(yè)績進行科學合理的計量與評價。平衡計分卡可以使企業(yè)信息負擔降到最少在當今信息時代，企業(yè)很少會因為信息過少而苦惱，隨著全員管理的引進，當企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時，新的信息指標總是不斷增加的。這樣，會導致企業(yè)高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關注少數(shù)而又非常關鍵的相關指標在保證滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。（三）運用前提通過理論探索與實踐檢驗，要運用平衡計分卡，一般應具備以下四個前提條件：前提之一是組織的戰(zhàn)略目標能夠層層分解，并能夠與組織內部的部門、工作組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計分卡研究的一個重要前提。前提之二是計分卡所揭示的四個方面指標一一包括財務、客戶、內部經營過程、學習與成長一一之間存在明確的因果驅動關系。但是這種嚴密的因果關系鏈在一個戰(zhàn)略業(yè)務單位內部針對不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對不同職位類別的個人，計分卡所涵蓋的四個方面指標并不是必需的。前提之三是組織內部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，包括財務核算體系的運作、內部信息平臺的建設、崗位權責劃分、業(yè)務流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。前提之四是組織內部每個崗位的員工都是勝任各自工作的，在此基礎上研究一個戰(zhàn)略業(yè)務單位的組織績效才有意義。（四） 與關鍵業(yè)績指標（KPI）有何不同及其缺點KPI同樣是基于戰(zhàn)略的，它是通過“價值樹”、“任務樹”或“魚骨分析”來分解成功關鍵因素，根據(jù)關鍵因素分解KPI，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。而平衡計分卡是以總體戰(zhàn)略為核心，分層設置的。與平衡計分卡相比，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。所以對應平衡計分卡，KPI最適用的應該是財務指標與任務指標，但對于能力指標而言，就無法應用KPI來進行分解了。美國著名的人力資源專家韋恩?卡肖指出：“多少年來，人事管理專家一直在煞費苦心地尋找一種'完美無缺'的績效評估方法，似乎這樣的方法是萬靈丹，它能醫(yī)好組織的績效系統(tǒng)所患的種種頑疾，不幸的是這樣的方法并不存在……”因此，平衡計分卡也不例外。首先，平衡計分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用平衡計分卡失敗的人力資源專員的話，那些“沒有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者缺乏指標創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用平衡計分卡。其次，平衡計分卡的工作量極大。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當?shù)闹笜?。而落實到最后，指標可能會多達15?20個，在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負擔。最后，不適用于個人。并不是說平衡計分卡不能分解到個人層面，而是相比較于成本和收益，沒有必要把它分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解，易于操作，易于管理，而平衡計分卡并不具備這些特點?？偠灾?，對于管理與考核的工具，企業(yè)一是要慎用，盲目跟風是毫無意義的；二是要會用，要對工具有足夠的認識和理解，而不是一知半解，淺嘗輒止；三是要善用，在深刻理解工具內涵的基礎上，能夠與自身情況相結合，知道什么適用于自己，什么不適用，如何加以調整。（五） 實施流程企業(yè)如何實施平衡計分卡，總結成功實施平衡計分卡企業(yè)的經驗，可以將平衡計分卡的實施概括為以下六個步驟：步驟一：戰(zhàn)略分析中國公司面臨多種內外環(huán)境的挑戰(zhàn)，尤其是外部瞬息萬變的商業(yè)形勢，日益激烈的競爭抗衡以及與日俱增的客戶期望。因此高層面臨的關鍵問題是，如何在充滿挑戰(zhàn)的動態(tài)環(huán)境中立于不敗之地。管理委員會和項目需要全面分析所有的內外部因素，制定清晰的公司戰(zhàn)略，在以下領域進行分析、討論并取得共識。?企業(yè)生命周期?SWOT分析，即優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析?目標市場的價值定位在我國，許多民營和國有企業(yè)過去都沒有經過這類系統(tǒng)、全面的分析過程。有些公司的成功靠的是直覺和創(chuàng)業(yè)的沖勁，有些則憑借過去市場壟斷的先天優(yōu)勢。然而，隨著我國市場的變化和競爭不斷加劇，單靠直覺已不可能取得長期成功。這一步驟的分析過程對這類公司的長期發(fā)展十分有益，對有些經理人而言，這可能還是第一次體驗系統(tǒng)性的戰(zhàn)略分析方法，這樣的學習對他們今后的職業(yè)生涯將影響頗深。步驟二：形成并確定戰(zhàn)略高級管理層（項目組）應該基于以上的分析結果，確定公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。這項活動應用研討會的形式進行。企業(yè)成功的關鍵環(huán)節(jié)之一在于：對關鍵客戶和目標市場制定一個制勝的價值定位。戰(zhàn)略意味著選擇。一個公司想包羅萬象，什么生意都做，什么顧客都拉，

到頭來只能是一場空，什么都滿足不了。大部分公司會選擇一個或幾個細分市場，讓自己的價值定位在特定市場上，并脫穎而出。高級管理層必須能夠回答客戶的這個問題：我為什么要從你的競爭對手那里購買？他們需要考慮應該在哪個領域勝人一籌：是產品領先、運作優(yōu)異，還是客戶親密度。依據(jù)企業(yè)性質的不同和企業(yè)所處的生命周期階段（成長期、成熟期、夕陽期），這三種價值定位往往決定了不同的戰(zhàn)略目標。優(yōu)秀的企業(yè)經常在其中的兩個領域基本達到客戶要求，而在一個領域占有絕對優(yōu)勢。項目組需要根據(jù)公司的價值定位確定幾年后的戰(zhàn)略重點。步驟三：公司目標的設定在定義或明確了公司使命、愿景和戰(zhàn)略之后，高級管理層開始制定公司的戰(zhàn)略績效目標，通常從四個角度展開：財務、客戶、流程、學習和成長。項目組應該把公司戰(zhàn)略和平衡計分卡用兩個方式聯(lián)系起來：?財務和非財務目標?領先績效指標和滯后績效指標我們鼓勵高級管理層在開發(fā)平衡計分卡時運用戰(zhàn)略圖（見圖7—11）。戰(zhàn)略圖可以反映出高層對公司戰(zhàn)略要素中因果關系的假設。項目組要制定具體的指標、目標值和行動方案，以實現(xiàn)關鍵目標。最后應該定出每個行動方案的任務，對每一項任務進行跟蹤，確保落實和執(zhí)行。這是戰(zhàn)略實施的關鍵環(huán)節(jié)之一。產品優(yōu)勢捉引■股東偷值產品優(yōu)勢0非削我箱nt0非削我箱nt矗$一2*詢算戶怖卜、〔於奪坦S1與環(huán)JL工非創(chuàng)營銷優(yōu)勢提高客戶價值I改善法本阱構 提高笛產制用率增加營業(yè)改入故略生產力撻升故略新的菅收來源客廣利潤貢獻程產利用率作業(yè)優(yōu)井客戶借■值主報產晶F旅務特性價群||庾量時間|功能美蒸|服務關系牌\客戶年持客戶融:客戶淌成訓練有素H.J.?氣高昂的工作團隊戰(zhàn)略性能力璃略性技術|帶業(yè)文化牛a戰(zhàn)唱仆項為M「也立平商計殳M二喧總略3電略畛他艮蜓與廖)■方句槌略 ■繪撕:倒化酰瞎地陶 .制訂戰(zhàn)略苗動計劃.成堵評伯垃援制■經蕾械略 ■掬偵雎的關例成功閩素■制定預算 ■成略反饋■職能痼晞 (CSF) .制定具體行動規(guī)程■應略愜正■適義鬢立平衢計■升發(fā)叫十雄度翌花制測牙指標分卡的經營單位■的定指標值年)圖丁一隊平街計歸卡與'故略分嗇慘訂步驟四：目標分解項目組負責把戰(zhàn)略傳達到整個組織，并把績效目標逐層分解到下級單位，直至個人。在分解公司平衡計分卡的過程中，要注重構建組織內部的協(xié)調統(tǒng)一。如前所述，必須精心設計公司的結構、系統(tǒng)和流程，使它們相互之間協(xié)作有方，并適用于公司的戰(zhàn)略。這對成功實施戰(zhàn)略事關重大。各分支或部門首先應該考慮公司的戰(zhàn)略、目標、指標和目標值，然后把公司目標分解到分支或部門的平衡計分卡，并把內部客戶的需求包括在內，以建立橫向的聯(lián)系。步驟五：建立平衡計分卡的部門評價指標體系評價指標體系的選擇應該根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)的實際情況，按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標和遠景來制定。表7—12至表7-14詳細而具體地列出了四個層面的常用評價指標。由于指標體系較多，可以把四個部分的指標進一步細分，這樣便于對不同層面更為細致的考察。如表7—14所示，把內部運作過程的指標根據(jù)價值鏈的不同環(huán)節(jié)再細分為第二層指標：創(chuàng)新過程、運作過程、售后服務過程，而每一過程中又有不同的具體指標，列為第三層指標。這樣，在計算過程中，可以得到創(chuàng)新過程、運作過程和售后服務過程的值，在對這些值進行橫向和縱向的比較之后，可以更細致地發(fā)現(xiàn)問題產生于哪個環(huán)節(jié)。*7-12 時賣掉標構成1UI務指折奔Sf產耿*奉總熨產報酬率黃率保值蠟值率情蠟利呼項本捂用剎制辛巽產茹獨度產冏我章丘的Bi產鼻檢率存責周顯#fit殖埔力質產頁9!軍速碰比軍眥即做員收4；率埔It能力請告甩心息皆產用公字三坪有同平岫S率三呼場■+平網#氐平固息痔產鬼耕平

ST-13￡也二翩旅部三醐際成*廉客惘牌.奇*屈客安裝周本峻害皆后服鱷或本JfSSft?標jEsawA度品率退肯辛理時忤?w頑旱產品生產周期岫.測;妹客回頭審齡師入數(shù)拽所威窖"哦與1折瞰睛月斜1患客人數(shù)蜀1，客t序設引燃客成本市場盼81占銷咨怠整的酉分比占該琵急產品百分洗S7-IJ 企業(yè)內都謹惟邃程3JS_J￡指母SfHEffi標創(chuàng)砌袒R&H占屈初客械的比例跋D授人回報平制產品副收人百分比商投設奸冏!PI時JA本本平惜理蛆汕蚌水平內部眺流程指標.MflT過程生產我成本畫座罪奇差祭奉業(yè)等流程鼠幅皆.后,服務it程福務底市故投枳Mi成本鼠客笠你咽向nd問咋交貨N間±CJ!l#iJ&r￡

4弟三后荒松反工京質總工的知識結構人為眩產培訓粗用人的在誨厝斷費用坪培訓時教艮工平均年的人為產出學習創(chuàng)新'J成?氏指標員工生產力人角專利泓工被顧客認知田員_L忠域腹員工出成率育輒何璋、技術人才笊欠革員工悄點度員丁荻撾升螂督埋吉的內娜提升比率組熾靖梅能』評怕和撈在圈通機制踏用財探備部門持動目標皆用有姓海翻平怙團隊工作有萩ft枷停透倍息.或樓空反惚的平均N冏值息兼統(tǒng)莎她偉系玩仍我人威季祠右PC眥員工比例輟既作系境史新朋闕M7-1S學習、創(chuàng)資與成炷指標這里尤其要強調的是，不同的企業(yè)可以根據(jù)自己的具體情況，選取關鍵性指標。如美國MetroBank根據(jù)銀行的具體情況所選取的評價指標如表7-16所示：?7—1* 至國M取Dmik的平葡計分卡評倚指摭UJ9S9N率U）市痛占有率<21收人成&宰<2>與題客爻茉的程度拘1的胡服務■嫉平睪低超?>我感顧保留牢（4）每期現(xiàn)野膜人百分比CO.顧客尷布度朋底學習、制新與試長指標（1） 各產印或地區(qū)凹事桐與m場鹵有率（2） 制產品收人占球人比削踞，客神劇削盹的變媯比布<4）好瞄度場）每仲推柄員盼國寐接觸成數(shù)邙）冉值推梢任的新需戶校人朝⑴且工情惹魔（2J俎位員工的平均雷售物（幻魏盹牲秋術的圳洗成果<4）策胳性筑詛提供率（5J集行響稅BE與員工個人目總相辱的比率步驟六：將公司與部門平衡計分卡向個人延伸并確定權重按照設計部門平衡計分卡同樣的原理與程序設計個人的平衡計分卡。如表7-17所示，個人平