平衡計(jì)分卡績效考核

平衡計(jì)分卡法績效考核基本思想平衡計(jì)分卡(BalanceScoreCard,BSC)的核心思想就是通過財(cái)務(wù)(Financial)、客戶(Customers)、內(nèi)部經(jīng)營過程(InternalBusinessProgress)、學(xué)習(xí)與成長(LearningandGrowth)四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系(CauseandEffectLinks)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動關(guān)系”一方面是指計(jì)分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重含義;另一方面計(jì)分卡本身必須是包含業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重指標(biāo)的績效考核系統(tǒng)(見圖7-9)。之所以稱此方法為“平衡(Balanced)”計(jì)分卡，是因?yàn)檫@種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過程。圖7—9平皆計(jì)分卡的指標(biāo)驅(qū)動美累際日拆考醐標(biāo)我們神一息樣滿足橙蘇，圖7—9平皆計(jì)分卡的指標(biāo)驅(qū)動美累際日拆考醐標(biāo)我們神一息樣滿足橙蘇，客戶都客戶歧膛我是什冬？內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)我們踴目櫬器模指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)癖境爭如.?刨曲？考棱指稱圖7-10平衡計(jì)分卡提供的將戲略軻化為行動的柜架璉料來游LRcbenSKsphtrand炭1醐巳 TheEtalam海Scorecard Mw如陷 UnveFtrform-anctHARVARDBUSINESSREVIEWJanuar^Februaryr199灰特點(diǎn)平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過程的平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，有利于組織長遠(yuǎn)發(fā)展。平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工作，做到了多個方面的平衡。與傳統(tǒng)評價體系比較，具有如下特點(diǎn)：平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場競爭的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評價內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過對平衡計(jì)分卡的全面管理來完成。平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)團(tuán)隊(duì)精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴(kuò)大員工的參與意識傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強(qiáng)調(diào)管理者希望（或要求）下屬采取什么行動，然后通過評價來證實(shí)下屬是否采取了行動以及行動的結(jié)果如何，整個控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵下屬創(chuàng)造性地（而非被動）完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵動力。因?yàn)樵诰唧w管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)?。另外，目前企業(yè)業(yè)績評價體系大多是由財(cái)務(wù)專業(yè)人士設(shè)計(jì)并監(jiān)督實(shí)施的，但是，由于專業(yè)領(lǐng)域的差別，財(cái)務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問題。因而，無法對企業(yè)整體經(jīng)營的業(yè)績進(jìn)行科學(xué)合理的計(jì)量與評價。平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少在當(dāng)今信息時代，企業(yè)很少會因?yàn)樾畔⑦^少而苦惱，隨著全員管理的引進(jìn)，當(dāng)企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時，新的信息指標(biāo)總是不斷增加的。這樣，會導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)在保證滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。（三）運(yùn)用前提通過理論探索與實(shí)踐檢驗(yàn)，要運(yùn)用平衡計(jì)分卡，一般應(yīng)具備以下四個前提條件：前提之一是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與組織內(nèi)部的部門、工作組、個人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計(jì)分卡研究的一個重要前提。前提之二是計(jì)分卡所揭示的四個方面指標(biāo)一一包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長一一之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系。但是這種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈在一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對不同職位類別的個人，計(jì)分卡所涵蓋的四個方面指標(biāo)并不是必需的。前提之三是組織內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是健全的，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。前提之四是組織內(nèi)部每個崗位的員工都是勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上研究一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績效才有意義。（四） 與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）有何不同及其缺點(diǎn)KPI同樣是基于戰(zhàn)略的，它是通過“價值樹”、“任務(wù)樹”或“魚骨分析”來分解成功關(guān)鍵因素，根據(jù)關(guān)鍵因素分解KPI，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。而平衡計(jì)分卡是以總體戰(zhàn)略為核心，分層設(shè)置的。與平衡計(jì)分卡相比，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。所以對應(yīng)平衡計(jì)分卡，KPI最適用的應(yīng)該是財(cái)務(wù)指標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)，但對于能力指標(biāo)而言，就無法應(yīng)用KPI來進(jìn)行分解了。美國著名的人力資源專家韋恩?卡肖指出：“多少年來，人事管理專家一直在煞費(fèi)苦心地尋找一種'完美無缺'的績效評估方法，似乎這樣的方法是萬靈丹，它能醫(yī)好組織的績效系統(tǒng)所患的種種頑疾，不幸的是這樣的方法并不存在……”因此，平衡計(jì)分卡也不例外。首先，平衡計(jì)分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用平衡計(jì)分卡失敗的人力資源專員的話，那些“沒有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用平衡計(jì)分卡。其次，平衡計(jì)分卡的工作量極大。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后，指標(biāo)可能會多達(dá)15?20個，在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負(fù)擔(dān)。最后，不適用于個人。并不是說平衡計(jì)分卡不能分解到個人層面，而是相比較于成本和收益，沒有必要把它分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解，易于操作，易于管理，而平衡計(jì)分卡并不具備這些特點(diǎn)。總而言之，對于管理與考核的工具，企業(yè)一是要慎用，盲目跟風(fēng)是毫無意義的；二是要會用，要對工具有足夠的認(rèn)識和理解，而不是一知半解，淺嘗輒止；三是要善用，在深刻理解工具內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，能夠與自身情況相結(jié)合，知道什么適用于自己，什么不適用，如何加以調(diào)整。（五） 實(shí)施流程企業(yè)如何實(shí)施平衡計(jì)分卡，總結(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，可以將平衡計(jì)分卡的實(shí)施概括為以下六個步驟：步驟一：戰(zhàn)略分析中國公司面臨多種內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)，尤其是外部瞬息萬變的商業(yè)形勢，日益激烈的競爭抗衡以及與日俱增的客戶期望。因此高層面臨的關(guān)鍵問題是，如何在充滿挑戰(zhàn)的動態(tài)環(huán)境中立于不敗之地。管理委員會和項(xiàng)目需要全面分析所有的內(nèi)外部因素，制定清晰的公司戰(zhàn)略，在以下領(lǐng)域進(jìn)行分析、討論并取得共識。?企業(yè)生命周期?SWOT分析，即優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的分析?目標(biāo)市場的價值定位在我國，許多民營和國有企業(yè)過去都沒有經(jīng)過這類系統(tǒng)、全面的分析過程。有些公司的成功靠的是直覺和創(chuàng)業(yè)的沖勁，有些則憑借過去市場壟斷的先天優(yōu)勢。然而，隨著我國市場的變化和競爭不斷加劇，單靠直覺已不可能取得長期成功。這一步驟的分析過程對這類公司的長期發(fā)展十分有益，對有些經(jīng)理人而言，這可能還是第一次體驗(yàn)系統(tǒng)性的戰(zhàn)略分析方法，這樣的學(xué)習(xí)對他們今后的職業(yè)生涯將影響頗深。步驟二：形成并確定戰(zhàn)略高級管理層（項(xiàng)目組）應(yīng)該基于以上的分析結(jié)果，確定公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。這項(xiàng)活動應(yīng)用研討會的形式進(jìn)行。企業(yè)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一在于：對關(guān)鍵客戶和目標(biāo)市場制定一個制勝的價值定位。戰(zhàn)略意味著選擇。一個公司想包羅萬象，什么生意都做，什么顧客都拉，

到頭來只能是一場空，什么都滿足不了。大部分公司會選擇一個或幾個細(xì)分市場，讓自己的價值定位在特定市場上，并脫穎而出。高級管理層必須能夠回答客戶的這個問題：我為什么要從你的競爭對手那里購買？他們需要考慮應(yīng)該在哪個領(lǐng)域勝人一籌：是產(chǎn)品領(lǐng)先、運(yùn)作優(yōu)異，還是客戶親密度。依據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同和企業(yè)所處的生命周期階段（成長期、成熟期、夕陽期），這三種價值定位往往決定了不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)常在其中的兩個領(lǐng)域基本達(dá)到客戶要求，而在一個領(lǐng)域占有絕對優(yōu)勢。項(xiàng)目組需要根據(jù)公司的價值定位確定幾年后的戰(zhàn)略重點(diǎn)。步驟三：公司目標(biāo)的設(shè)定在定義或明確了公司使命、愿景和戰(zhàn)略之后，高級管理層開始制定公司的戰(zhàn)略績效目標(biāo)，通常從四個角度展開：財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)和成長。項(xiàng)目組應(yīng)該把公司戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡用兩個方式聯(lián)系起來：?財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)?領(lǐng)先績效指標(biāo)和滯后績效指標(biāo)我們鼓勵高級管理層在開發(fā)平衡計(jì)分卡時運(yùn)用戰(zhàn)略圖（見圖7—11）。戰(zhàn)略圖可以反映出高層對公司戰(zhàn)略要素中因果關(guān)系的假設(shè)。項(xiàng)目組要制定具體的指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案，以實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)。最后應(yīng)該定出每個行動方案的任務(wù)，對每一項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行跟蹤，確保落實(shí)和執(zhí)行。這是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。產(chǎn)品優(yōu)勢捉引■股東偷值產(chǎn)品優(yōu)勢0非削我箱nt0非削我箱nt矗$一2*詢算戶怖卜、〔於奪坦S1與環(huán)JL工非創(chuàng)營銷優(yōu)勢提高客戶價值I改善法本阱構(gòu) 提高笛產(chǎn)制用率增加營業(yè)改入故略生產(chǎn)力撻升故略新的菅收來源客廣利潤貢獻(xiàn)程產(chǎn)利用率作業(yè)優(yōu)井客戶借■值主報(bào)產(chǎn)晶F旅務(wù)特性價群||庾量時間|功能美蒸|服務(wù)關(guān)系牌\客戶年持客戶融:客戶淌成訓(xùn)練有素H.J.?氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略性能力璃略性技術(shù)|帶業(yè)文化牛a戰(zhàn)唱仆項(xiàng)為M「也立平商計(jì)殳M二喧總略3電略畛他艮蜓與廖)■方句槌略 ■繪撕:倒化酰瞎地陶 .制訂戰(zhàn)略苗動計(jì)劃.成堵評伯垃援制■經(jīng)蕾械略 ■掬偵雎的關(guān)例成功閩素■制定預(yù)算 ■成略反饋■職能痼晞 (CSF) .制定具體行動規(guī)程■應(yīng)略愜正■適義鬢立平衢計(jì)■升發(fā)叫十雄度翌花制測牙指標(biāo)分卡的經(jīng)營單位■的定指標(biāo)值年)圖丁一隊(duì)平街計(jì)歸卡與'故略分嗇慘訂步驟四：目標(biāo)分解項(xiàng)目組負(fù)責(zé)把戰(zhàn)略傳達(dá)到整個組織，并把績效目標(biāo)逐層分解到下級單位，直至個人。在分解公司平衡計(jì)分卡的過程中，要注重構(gòu)建組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。如前所述，必須精心設(shè)計(jì)公司的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程，使它們相互之間協(xié)作有方，并適用于公司的戰(zhàn)略。這對成功實(shí)施戰(zhàn)略事關(guān)重大。各分支或部門首先應(yīng)該考慮公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，然后把公司目標(biāo)分解到分支或部門的平衡計(jì)分卡，并把內(nèi)部客戶的需求包括在內(nèi)，以建立橫向的聯(lián)系。步驟五：建立平衡計(jì)分卡的部門評價指標(biāo)體系評價指標(biāo)體系的選擇應(yīng)該根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)的實(shí)際情況，按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景來制定。表7—12至表7-14詳細(xì)而具體地列出了四個層面的常用評價指標(biāo)。由于指標(biāo)體系較多，可以把四個部分的指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分，這樣便于對不同層面更為細(xì)致的考察。如表7—14所示，把內(nèi)部運(yùn)作過程的指標(biāo)根據(jù)價值鏈的不同環(huán)節(jié)再細(xì)分為第二層指標(biāo)：創(chuàng)新過程、運(yùn)作過程、售后服務(wù)過程，而每一過程中又有不同的具體指標(biāo)，列為第三層指標(biāo)。這樣，在計(jì)算過程中，可以得到創(chuàng)新過程、運(yùn)作過程和售后服務(wù)過程的值，在對這些值進(jìn)行橫向和縱向的比較之后，可以更細(xì)致地發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生于哪個環(huán)節(jié)。*7-12 時賣掉標(biāo)構(gòu)成1UI務(wù)指折奔Sf產(chǎn)耿*奉總熨產(chǎn)報(bào)酬率黃率保值蠟值率情蠟利呼項(xiàng)本捂用剎制辛巽產(chǎn)茹獨(dú)度產(chǎn)冏我章丘的Bi產(chǎn)鼻檢率存責(zé)周顯#fit殖埔力質(zhì)產(chǎn)頁9!軍速碰比軍眥即做員收4；率埔It能力請告甩心息皆產(chǎn)用公字三坪有同平岫S率三呼場■+平網(wǎng)#氐平固息痔產(chǎn)鬼耕平

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4弟三后荒松反工京質(zhì)總工的知識結(jié)構(gòu)人為眩產(chǎn)培訓(xùn)粗用人的在誨厝斷費(fèi)用坪培訓(xùn)時教艮工平均年的人為產(chǎn)出學(xué)習(xí)創(chuàng)新'J成?氏指標(biāo)員工生產(chǎn)力人角專利泓工被顧客認(rèn)知田員_L忠域腹員工出成率育輒何璋、技術(shù)人才笊欠革員工悄點(diǎn)度員丁荻撾升螂督埋吉的內(nèi)娜提升比率組熾靖梅能』評怕和撈在圈通機(jī)制踏用財(cái)探備部門持動目標(biāo)皆用有姓海翻平怙團(tuán)隊(duì)工作有萩ft枷停透倍息.或樓空反惚的平均N冏值息兼統(tǒng)莎她偉系玩仍我人威季祠右PC眥員工比例輟既作系境史新朋闕M7-1S學(xué)習(xí)、創(chuàng)資與成炷指標(biāo)這里尤其要強(qiáng)調(diào)的是，不同的企業(yè)可以根據(jù)自己的具體情況，選取關(guān)鍵性指標(biāo)。如美國MetroBank根據(jù)銀行的具體情況所選取的評價指標(biāo)如表7-16所示：?7—1* 至國M取Dmik的平葡計(jì)分卡評倚指摭UJ9S9N率U）市痛占有率<21收人成&宰<2>與題客爻茉的程度拘1的胡服務(wù)■嫉平睪低超?>我感顧保留牢（4）每期現(xiàn)野膜人百分比CO.顧客尷布度朋底學(xué)習(xí)、制新與試長指標(biāo)（1） 各產(chǎn)印或地區(qū)凹事桐與m場鹵有率（2） 制產(chǎn)品收人占球人比削踞，客神劇削盹的變媯比布<4）好瞄度場）每仲推柄員盼國寐接觸成數(shù)邙）冉值推梢任的新需戶校人朝⑴且工情惹魔（2J俎位員工的平均雷售物（幻魏盹牲秋術(shù)的圳洗成果<4）策胳性筑詛提供率（5J集行響稅BE與員工個人目總相辱的比率步驟六：將公司與部門平衡計(jì)分卡向個人延伸并確定權(quán)重按照設(shè)計(jì)部門平衡計(jì)分卡同樣的原理與程序設(shè)計(jì)個人的平衡計(jì)分卡。如表7-17所示，個人平