巨人集團興衰

“巨人集團興衰”案例分析13財管一班20霍曉迪21趙韶寶22王靜雯54張?zhí)烨缜把跃奕思瘓F，曾經(jīng)是一個紅遍全國的知名企業(yè)，歷經(jīng)不到2年就成為銷售額近4億元，員工達2000多人的大企業(yè)，同樣經(jīng)歷不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人說“巨人”是個神話，而這個神話終因史玉柱不是神而最終破滅。史玉柱史玉柱，1962年9月15日生于安徽省蚌埠市懷遠縣，商人企業(yè)家。1984年從浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系本科畢業(yè)，分配至安徽省統(tǒng)計局工作。1989年深圳大學(xué)軟件科學(xué)系（數(shù)學(xué)系）研究生畢業(yè)后，隨即下海創(chuàng)業(yè)。1992年在廣東省珠海市創(chuàng)辦珠海巨人高科技集團。1994投資保健品“腦黃金”，因投資巨人大廈導(dǎo)致資金鏈斷裂破產(chǎn)，欠債2.5億人民幣。1997年推出保健品“腦白金”。史玉柱2009年3月12日，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以15億美元居468位，在大陸位居14位。2012年，在《財富》中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖排行榜中排名第二十二位。2013年4月9日，因個人原因辭去巨人網(wǎng)絡(luò)CEO一職。2015年10月15日，《胡潤百富榜》發(fā)布，史玉柱以380億元排名第33。2016年2月，史玉柱對外確認回歸巨人上班，并帶領(lǐng)全公司的研發(fā)高管“聚焦精品手游研發(fā)”。巨人集團興衰歷程1989年8月，史玉柱和3個伙伴承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，M-6401此時推向市場，巨人事業(yè)起步。首先史玉柱用全部4000元做了8400元的廣告：“M-6401，歷史性的突破。”1989年8月15日，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆共計15820元的匯款。到9月4000元的廣告投入已帶來10萬元的回報。面對第一筆利潤，史玉柱索性又一次將10萬元全部變成廣告。4個月后，M-6401帶來100萬元的利潤。巨人集團興衰歷程初步成功的史玉柱，預(yù)感要想進一步發(fā)展必須有新的產(chǎn)品，1990年1月他一頭扎進深圳大學(xué)的學(xué)生宿舍研究M-6402。有了資產(chǎn)和新產(chǎn)品，1991年春，史玉柱移師珠海，珠海巨人新技術(shù)公司應(yīng)運而生。他宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”。同年9月，巨人公司更名為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元，史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。12月底，公司純獲利3500萬元，發(fā)展速度500%。巨人集團興衰歷程1993年1月，黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人楊尚昆、李鵬、田紀云、李鐵映先后到巨人集團視察。李鵬給巨人的題詞是：“青年科技人才是國家的脊梁”。1994年6月，史玉柱被評為中國十大改革風(fēng)云人物。同月，江澤民視察巨人集團，并用巨人中文手寫電腦題詞：“中國人就應(yīng)該成為巨人”。巨人集團興衰歷程1993年，隨著西方國家16國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機禁令失敗，康柏、惠普、西門子等跨國公司開始圍剿中國的北京中關(guān)村，中國民族電腦業(yè)步入了低谷，巨人集團亦受到了重創(chuàng)。巨人集團制定了“必須尋找新的產(chǎn)品支柱”的戰(zhàn)略決策。當(dāng)時正值全國房地產(chǎn)熱，史玉柱決心抓住這一機遇。因此一腳就踏進了房地產(chǎn)業(yè)。原來想建18層樓，后來一改再改，最后改到70層，投資由原來的2億元增加到12億元。巨人集團興衰歷程1993年，巨人集團同時進入了生物工程行業(yè)，起初較好，但后來由于管理不善，損失1個億，然而總體來說生物工程效益尚可。投資12億元的大廈，沒向銀行貸一分錢，所需資金主要來自生物工程，但不斷抽血，使生物工程失去了造血功能。到了1996年下半年，進入集團幾近枯竭。由于全國各分銷公司管理不善，各地侵吞財務(wù)現(xiàn)象屢屢發(fā)生，人心也開始渙散。巨人集團興衰歷程1995年，史玉柱意識到了企業(yè)的危機，他走訪了太平天國起義的舊址——金田，仔細研究了洪秀全的成敗得失；又走訪了紅軍長征路線，在遵義會議舊址，研究了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的轉(zhuǎn)移；他又來到大渡河，恰逢那天陰云密布，秋風(fēng)怒號，史玉柱隨聲一種悲壯之氣，面對滔滔河水而仰天長嘆：“我們面前就橫著一條大渡河呀！”成功原因企業(yè)的成功在于民營企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，這種創(chuàng)業(yè)精神不僅包括艱苦的努力奮斗，還包括善于抓住機遇、敢于冒險的精神。開發(fā)一個好的產(chǎn)品加上強有力的廣告宣傳和渠道策略。失敗原因一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)錯位“成也目標(biāo)，敗也目標(biāo)”。史玉柱軟件科學(xué)管理系碩士的優(yōu)勢資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團的發(fā)展；然而，由于史玉柱的目標(biāo)轉(zhuǎn)型——向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團走向衰敗。巨人集團向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險增大。失敗原因二、缺乏科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和決策體系巨人集團的每一次重大決策，都是史玉柱苦思冥想出來的。盡管點子多、思路好，但個人的主觀性不可避免地造成史玉柱決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險大。巨人集團曾試圖通過不斷重造組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建內(nèi)部控制，來改變史玉柱一人決策的局面；但是，當(dāng)現(xiàn)實無法符合設(shè)想時，史玉柱又被動地改變設(shè)想，從而不可避免地形成一人決策的局面。失敗原因三、企業(yè)內(nèi)部控制混亂

企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的風(fēng)險需要有系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制來化解，而在巨人集團激進的發(fā)展過程中，其內(nèi)部控制以及員工素質(zhì)沒能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。巨人集團從幾個人發(fā)展到上千人，人員素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化都在不斷磨合；由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性內(nèi)部控制，各類違規(guī)、違紀、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產(chǎn)在陽光照不到的地方流失了，甚至在危急時刻，“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分。于是，外部的巨變加上內(nèi)部的混亂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理的風(fēng)險劇增，并且難于駕馭。失敗原因

四、缺乏科學(xué)的風(fēng)險管理理念和策略企業(yè)積極管理和應(yīng)對風(fēng)險的關(guān)鍵，在于評估風(fēng)險、量化風(fēng)險，針對風(fēng)險根源和計量采取不同的風(fēng)險管理策略。巨人集團每一次遇到危機時，都沒有對企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險進行評估，沒有看清楚純粹風(fēng)險損失有多大，如何把握機會風(fēng)險，而僅僅是跟進社會上的熱點行業(yè)，以求多元化發(fā)展。主要戰(zhàn)略成長性戰(zhàn)略（一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略）巨人集團要利用自身具有的諸多優(yōu)勢，采取一種成長性的戰(zhàn)略。即抓住機遇，利用自己的王牌產(chǎn)品的競爭力、強大的市場占有率、營銷能力和雄厚資金，打造自己的核心競爭力?；旌隙嘣瘧?zhàn)略：保健品行業(yè)&網(wǎng)游產(chǎn)業(yè)啟示公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。合理配置和有效利用公司的資產(chǎn)，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。啟示合理運用財務(wù)杠桿，提高企業(yè)籌資效益。財務(wù)杠桿對企業(yè)的資金運用有一種放大效應(yīng)，當(dāng)企業(yè)