淺析：互聯(lián)網(wǎng)對社會經(jīng)濟的三輪沖擊

淺析：互聯(lián)網(wǎng)對社會經(jīng)濟的三輪沖擊

我們可以看到，對實體經(jīng)濟的影響來說，從后端顧客接觸方式的變化，零售方式的變化，到銷售渠道扁平化之后，互聯(lián)網(wǎng)逐漸對整個生產(chǎn)組織產(chǎn)生沖擊。通過C2B(customertobusiness，消費者對企業(yè)。以下皆由C和B簡稱)形式，對產(chǎn)品生產(chǎn)的組織方式產(chǎn)生巨大影響，議價權(quán)和產(chǎn)品的組合設(shè)計權(quán)真正向消費者偏移?；ヂ?lián)網(wǎng)對整個社會體系的沖擊模式漸進式展開，從表及里，從產(chǎn)業(yè)鏈后端逐漸向前端轉(zhuǎn)移，強度越來越大。其對社會的沖擊，對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變，不會如海嘯一般撲面而來，只會是漸進式的發(fā)生?；ヂ?lián)網(wǎng)對實體經(jīng)濟的沖擊分三層展開——對社會結(jié)構(gòu)沖擊第一波，改變資訊傳播的方式，這當然也就改變大眾接受資訊的方式，于是，傳統(tǒng)媒體成為受害者。大多數(shù)人能切身感受到互聯(lián)網(wǎng)對傳播方式的沖擊，網(wǎng)絡(luò)資訊平臺興起，網(wǎng)絡(luò)成了大眾接受信息的主要來源渠道，傳統(tǒng)媒體開始退化。隨著傳播方式的變化，互聯(lián)網(wǎng)天然的免費、開放、互動的平臺特性，給了企業(yè)可以用網(wǎng)絡(luò)宣傳推廣、接觸客戶的機會。接下來我們看看第二輪沖擊波。第二波是對傳統(tǒng)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的后端部分的沖擊，也就是對流通渠道的沖擊。整個社會的流通渠道分為零售和中間渠道兩個部分?；ヂ?lián)網(wǎng)對整個渠道的沖擊是同時進行的。先是對社會零售體系的沖擊，由于線上銷售覆蓋面廣、接觸半徑大、產(chǎn)品展示空間無邊界，展示成本低，庫存成本低，無需巨額房租和水電等運營費用。所以，網(wǎng)絡(luò)銷售中的產(chǎn)品價格，明顯低于線下的零售價格，于是，線下銷售紛紛轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)，線上電商大行其道。所以，第二輪沖擊波首先從流通體系的最末端——零售環(huán)節(jié)開始的。傳統(tǒng)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中，很多生產(chǎn)商和品牌商，因為受到地域的限制，不借助代理商的幫助，很難到達遠距離的市場，很難大量接觸客戶。所以，企業(yè)必須借助于中間商，如總經(jīng)銷、代理商到零售商等。碰到調(diào)配、退換貨等情況還要反復(fù)運輸，長此以往形成了巨大的浪費，企業(yè)的運營成本巨大。而今天你會發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的大品牌都在網(wǎng)上直接做銷售。生產(chǎn)商、品牌商除了借助網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)和顧客之間的直接接觸和銷售以外，他們不需要借助中間商的幫助，就可以了解顧客的需求。于是銷售距離變短，渠道去中間化從而變得扁平化;但在網(wǎng)絡(luò)上，企業(yè)配送貨物可以實現(xiàn)中央配置。如像京東商城一樣實行大區(qū)配置，全國設(shè)置20個左右的配送點，減少回流等額外損耗。再比如民航產(chǎn)業(yè)，過去航空公司銷售機票是借助于機票代理商等代售點，伴隨著網(wǎng)絡(luò)的進步，所有民航直接對乘客銷售機票，同時逐漸形成攜程網(wǎng)、藝龍網(wǎng)、芒果網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)巨鱷，售票由線下搬到了線上，2011年中國關(guān)閉了兩萬多家機票代售點。這是渠道層級被壓縮，渠道扁平化為整個經(jīng)濟體系帶來的巨大變化。第三波是到對制造商、服務(wù)商生產(chǎn)組織過程的沖擊。隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，其對實體經(jīng)濟的影響也隨著滲透加強而日漸深入到產(chǎn)業(yè)鏈的前端。我們可以看到互聯(lián)網(wǎng)對整個生產(chǎn)組織的沖擊，在壓縮了銷售渠道之后，巨大的網(wǎng)上需求，開始對生產(chǎn)的組織產(chǎn)生影響。在過去，廠家是按照對市場的預(yù)期、判斷去組織產(chǎn)品的，包括款式設(shè)計也是來自于設(shè)計師也許顧客會喜歡的產(chǎn)品功能，自己組織生產(chǎn)。這其中會產(chǎn)生的問題是廠家的預(yù)期和市場的真正需求不一定吻合，所以會產(chǎn)生大量庫存，形成對資金鏈的壓力。而互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊，是C2B顧客批量訂制的概念，需要企業(yè)真正從消費者的需求開始了解。2012年底，海爾和淘寶聚劃算合作推出了“定制更劃算”活動，淘寶網(wǎng)友5天定制4萬余臺家電，為我們展示了C2B模式對廠商的驅(qū)動力。多種顏色，功能配置，容量大小都不同，顧客根據(jù)需求在網(wǎng)上以團購方式定制海爾家電，購買人越多價格越便宜，而海爾公司根據(jù)訂單安排生產(chǎn)和發(fā)貨。這次活動在12月18日10點開團，僅15分鐘內(nèi)便成交超過6000臺，截至12月24日活動結(jié)束，5天累計成交突破6750萬元，共計42671臺。在買到心儀商品的同時，消費者聚集起來進行集體議價，搶回由廠商主導(dǎo)的定價權(quán)。企業(yè)組織生產(chǎn)小批量定制，也會在基本的成本控制基礎(chǔ)上。按照消費者的真實需要，企業(yè)組織采購配件進入生產(chǎn)線，按照定制分發(fā)出去——C2B的批量定制概念對企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務(wù)、組織運營方面產(chǎn)生巨大的沖擊。這種定制不是一對一的訂制，大量的小C形成批量向B去定制，不過大批量的一對一訂制對有些企