2023年電大資源與運營管理機考

資源與運營管理機考復(fù)習資料(A)車間的安全檢查表的重點是放在人身、設(shè)備、運等不安行為和不安全態(tài)方面。（D）屬于管理者在工作中經(jīng)常會碰到的問題。（Ｄ）其他都涉及(分析影響變革的力量）是變革計劃解凍階段不需要做的。A、（工段及崗位)的安全檢查表的重點是放在因違規(guī)操作而引起的多發(fā)性事故上。（建立里程碑)是制定項目時間表的有效方法。（一定壓力）一般不會危害人們的健康與安全。（專業(yè)性）安全檢查表是由專業(yè)機構(gòu)所編制的安全檢查表。(安全意識)教育不屬于公司應(yīng)當對員工進行健康與安全管理方面培訓(xùn)與教育的范疇?！?P”和“４C”營銷手法的主線區(qū)別在于（兩者考慮營銷問題的角度不同)。“63５法”就是我們說的創(chuàng)新管理方法中的（默寫式頭腦風暴法)?！氨ＷC產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計良好、滿足客戶規(guī)定、控制供應(yīng)鏈的所有功能”這屬于系統(tǒng)管理中的(控制過程)方面?！白兏锿ㄟ^很長一段時間后，多數(shù)人開始接受變革，自信心也隨之增強?！边@個時候人們應(yīng)對變革的心理處在(接受)時期?！安灰推鋭e人提出的觀點進行爭論和評價，迅速說明自己的想法即可”遵守了頭腦風暴法的（無須評論）原則?！皬捻椖康慕Y(jié)果和顧客的滿意限度方面說明項目為什么是成功的”這一內(nèi)容屬于項目報告的（成果)部分?！皩】岛桶踩ㄒ?guī)的修訂使得公司要相應(yīng)地修改它們的工作流程”這是影響公司的(法律）因素?！皩?shù)據(jù)和信息的邏輯分析或直覺判斷是有效決策的基礎(chǔ)?！边@句話反映了ＩＳO90００︰２023質(zhì)量管理體系中八項質(zhì)量管理原則中的(基于事實的決策方法）?！耙?guī)定：每次會議6個人,每個人在5分鐘內(nèi)在設(shè)想卡片上寫出3個設(shè)想。”這種創(chuàng)新方法是(默寫式頭腦風暴法）?！盎ヂ?lián)網(wǎng)的普及使越來越多的企通過網(wǎng)來尋商機”這屬于影公司的(科技）因素。“將創(chuàng)新構(gòu)思變成最后的創(chuàng)新產(chǎn)物——外部市場的新產(chǎn)品和新服務(wù),或者公司內(nèi)部使用的技術(shù)和方法。”這個階段屬于創(chuàng)新管理的(第四階段:實行創(chuàng)新活動)。“牡蠣越多,發(fā)現(xiàn)珍珠的機會就越多”是頭腦風暴法的（數(shù)量至上)原則?！澳壳?越來越多的人喜歡使用環(huán)保產(chǎn)品，這就使得公司在生產(chǎn)產(chǎn)品時更注重產(chǎn)品的環(huán)保性能。”這屬于影響公司的(環(huán)境）因素。“公司不得因職工對本公司安全生產(chǎn)工作提出批評、檢舉、控告或者拒絕違章指揮、強令冒險工作而減少其工資、福利等待遇或者解除與其訂立的勞動協(xié)議”。這一法規(guī)條例表白公司職工擁有（拒絕權(quán)）?！肮疽来嬗诳蛻簦虼藨?yīng)當理解客戶當前和將來的需求,充足滿足客戶的需求，并極力設(shè)法超客戶的盼望?！边@句話反映了IＯ質(zhì)量管理原則中的（以客戶為中心）。“人口普查報告結(jié)果顯示，單身家庭數(shù)量增多,這也許導(dǎo)致小型洗衣機的需求量不斷增大”這是影響洗衣機制造公司的(社會）因素?！罢J定和滿足客戶的規(guī)定、完善質(zhì)量政策、組織人們參與、促使改善、審核質(zhì)量”這屬于系統(tǒng)管理五個方面中的（提高質(zhì)量）要素?！凹偃鐚嶋H銷售比預(yù)期少百分之十的話,會有什么情況發(fā)生?”“假如訂購的新計算機系統(tǒng)不能準時交貨，會產(chǎn)生哪些額外成本?”對于諸如此類的問題，公司應(yīng)當準備一套應(yīng)急措施,以解決任何也許存在的風險。這體現(xiàn)了預(yù)算的(圍繞關(guān)鍵性預(yù)測展開靈敏度分析）輔助手段。“使用機械起重設(shè)備代替人工解決”這屬于防止安全和健康事故原則中的(盡也許避免事故發(fā)生）原則。“使用無害物質(zhì)代替有害物質(zhì)”屬于防止安全和健康事故原則中的（盡也許避免事故發(fā)生）原則?！笆潞笤賹Ω鞣N方法進行仔細地評估”遵守了頭腦風暴法的（暫不評價)原則?！半S著對變革的了解，人們開始對自己最初的反映產(chǎn)生疑問,同時,拒絕的決心也開始動搖,但還是存在抵制情緒?！边@個時候人們的心理處在（抵制）時期?！盀轫椖繄蟾嫣峁┮庖姷娜藛T名單、所使用的調(diào)查問卷表、項目所使用的圖表和支持文獻等。”這部分內(nèi)容屬于項目報告中的（附錄)。“項目過程的每個階段是如何進行管理的,在項目計劃和監(jiān)督過程中都使用了哪些原理和方法,它是如何發(fā)揮作用的。”這部分內(nèi)容屬于項目報告中的（方法和程序）?！耙?guī)定:把有關(guān)問題以提問方式列舉出來，制成一個表,然后把某一事物或特定對代入表中,與表中的各項加以核對,以啟發(fā)發(fā)明性設(shè)想”這種創(chuàng)新方法是（設(shè)問法）。“應(yīng)聘者必須具有這些技能、知識和經(jīng)驗,才干正常工作”。這是篩選申請人時的(基本)標準。“在一個組織中，誰應(yīng)當做什么重要的活動、進程和過程、工作目的、業(yè)務(wù)描述、實行目的等”這屬于系統(tǒng)管理五個方面中的(明確權(quán)責并進行記錄）要素?！百澩兏锊A盡全力實行變革的人”在變革中屬于(領(lǐng)導(dǎo)者）。2０23年12月２７日，阿拉善左旗蒙西煤礦工業(yè)公司青嶺煤礦發(fā)生一起重大瓦斯燃燒事故，死亡4人、重傷2人,直接經(jīng)濟損失達７0萬元。根據(jù)《生產(chǎn)安全事故報告和調(diào)查解決條例》,這次事故屬于（較大)事故。２０23年5月，山西一家煤礦發(fā)生重大瓦斯爆炸事故,導(dǎo)致2８人死亡、23人受傷（其中1人重傷)，直接經(jīng)濟損失1183.44萬元。根據(jù)《生產(chǎn)安全事故報告和調(diào)查解決條例》，這次事故屬于(重大)事故。2023年，某省發(fā)生了一起嚴重的潰壩事故,共有200多人遇難身亡。根據(jù)《生產(chǎn)安全事故報告和調(diào)查解決條例》，這起事故屬于(特別重大）事故。５W2Ｈ改善法簡樸、方便，易于理解。關(guān)于5Ｗ２Ｈ法及其應(yīng)用程序，說法不對的的是（C)。（C)5Ｗ2H法是確認顧客需求的一種方法5W2Ｈ改善法簡樸、方便,易于理解。關(guān)于5W2Ｈ法及其應(yīng)用程序，說法不對的的是（C)。(C)5W2Ｈ法是確認顧客需求的一種方法5W2H改善法中每個字母的含義是（Ｄ)。（Ｄ)為什么、何事、何時、何人、何地、如何做、成本如何6δ是質(zhì)量管理的重要概念之一。6δ的四個相關(guān)概念是（正態(tài)分布、過程的自然偏差、容錯范圍、解決能力)。A公司每年需要一種原料５0,00０包，每次訂貨量為2,500包,一次訂貨成本為3００元,則該公司全年采購該原料所需的訂貨總成本為（６,000元）。ＤＢ公司要在明天的發(fā)布會上宣布IＴ部門改組等事項，告知IＴ部門把相關(guān)材料在今天11點前發(fā)送到行政部門，可這一天都快結(jié)束了也沒有發(fā)送過來。IＴ部門這種抵制變革的形式屬于(悲觀抵制）。Ｍｕda表達為自己做了不增長任何價值的事，它是發(fā)明價值的死敵。不屬于Muda的是（錯失良機)。PDCA循環(huán)的最后一個階段是（操作),然后重新開始循環(huán)。PDＣA循環(huán)改善圖是由全面質(zhì)量管理大師戴明發(fā)明的，因此又叫“戴明輪”，PDCA循環(huán)依次表達（規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、操作)。ＰDＣA循環(huán)又叫“戴明輪”,它涉及四個階段,不屬于這四個階段的是（改善）。PDＣＡ循環(huán)展現(xiàn)了連續(xù)改善的過程,這個循環(huán)開始于(規(guī)劃)階段。ＰDCA循環(huán)中的A代表（操作)。(Ａ)SMART原則是指目的是(明確的、可測的、可實現(xiàn)的、相關(guān)的、有時間約束的)。ＳMAＲT原則中的Ａ代表(可實現(xiàn)的）。ＳMART原則中的M代表(可測的）。SMART原則中的S代表(明確的）。SＷＯT分析法一般被用在決策“四步法”的(尋求解決方案）階段。SWOT分析法中的Ｓ代表（優(yōu)勢)。TＰM是現(xiàn)代組織,特別是制造型公司越來越重視的話題，它指的是(全面生產(chǎn)設(shè)備管理）。W5H法通常被用在決策“四步法”的（做出決策)階段。WBS是指(工作分解結(jié)構(gòu)法）。愛迪生分類實驗16０0多種不同耐熱的材料,最終決定用鎢絲代替，這樣既節(jié)約了成本又延長了燈泡的壽命。愛迪生這種決策的類型屬于(反復(fù)實驗型）。安全邊際可以用絕對數(shù)表達，也可用相對數(shù)表達。用絕對數(shù)表達的安全邊際等于(現(xiàn)有的銷售量-盈虧臨界點的銷售量）安全邊際率是用相對數(shù)來表達的安全邊際,它等于（1-盈虧臨界點的銷售量/現(xiàn)有銷售量)。按照變革規(guī)模的大小,目的可表現(xiàn)為（愿景、目的）。寶潔公司為了了解它的各種洗發(fā)產(chǎn)品的受歡迎限度，在某超市的洗發(fā)專區(qū)安裝攝像頭,以收集相關(guān)信息。這種確認客戶需求的方式是(觀測）。彼得.圣吉的《第五項修煉》中所提到的五項修煉不涉及下面的（改善心智模式）邊際成本計算只需考慮(可變成本)。變革的目的可表現(xiàn)為目的。團隊制訂的目的應(yīng)當具有的特點是(具體的、可測量的、可實現(xiàn)的、實際的、有時間限制的)。變革的因素多種多樣，不屬于由內(nèi)部因素引發(fā)的變革的是(B）。(B）由于互聯(lián)網(wǎng)的廣泛普及，公司掀起了學習電腦的熱潮變革可以提成六個環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)之間互相影響。在變革的六個環(huán)節(jié)里不涉及（變革收尾)。變革隨處可見,但并非所有的變化都是變革，根據(jù)變革的概念,不屬于組織變革的是（有一位老員工退休）。變革無處不在,但并非個個有益，(時代的發(fā)展)不是成功的變革所必備的條件。(D)變革一般具有六個環(huán)節(jié),不屬于這六個環(huán)節(jié)的是（啟動變革）。不管哪一種解決問題的方法，都要做出規(guī)劃加以檢查,也就是我們常說的(PDCＡ循環(huán))。不規(guī)范的金融市場，信息技術(shù)的發(fā)展，貿(mào)易壁壘的減少和跨國公司的發(fā)展，導(dǎo)致的這種現(xiàn)象被稱為（國際一體化)。不屬于“4P”營銷策略的是(顧客策略)。不屬于6δ的四個相關(guān)概念的是（提高質(zhì)量)。不屬于PDCA循環(huán)四個階段的是(規(guī)劃）階段。不屬于SMART原則的是(宏大的）。不屬于財務(wù)預(yù)算的輔助手段的是（只運用一種成本計算方法）不屬于成本－效益分析環(huán)節(jié)的是（編制資產(chǎn)負債表）。不屬于激進式變革的重要特點的是（非連續(xù)的）。不屬于決策類型的是（思考型)。不屬于公司成本動因的是(公司的重要業(yè)務(wù)活動)。不屬于公司會計種類的是（運營會計）。不屬于公司職工享有的安全生產(chǎn)保障權(quán)利的是（集會權(quán)）。不屬于公司職工應(yīng)盡的安全生產(chǎn)保障義務(wù)的是(由于違規(guī)操作帶來的后果,完全由自己承擔)。不屬于全面質(zhì)量管理(TＱM）關(guān)鍵概念和主題的是（團隊工作)。不屬于時間－序列分析方法的是(因果分析法)。不屬于所有者權(quán)益的是（股息)。不屬于完畢項目計劃時應(yīng)當遵循的環(huán)節(jié)是（將整理好的項目計劃與客戶溝通)。不屬于系統(tǒng)管理五要素的是(以客戶為中心。不屬于項目參與者的是(政府官員）。不屬于新員工第一天上班會安排的事項的是（介紹其他員工的具體薪酬情況）。不屬于選擇供應(yīng)商時需要考慮的典型產(chǎn)品標準是（技術(shù)支持)。不屬于選擇供應(yīng)商時需要考慮的典型的產(chǎn)品標準是(財務(wù)穩(wěn)定性)。不屬于選擇供應(yīng)商時需要考慮的典型總體標準是（兼容性）。不屬于選擇供應(yīng)商時應(yīng)當考慮的典型服務(wù)標準是（價格）。不屬于影響變革力量中的阻礙力量的是（資源充足)。不屬于招聘流程的是(培訓(xùn)新入職工工）。不屬于資源調(diào)度的是(時間調(diào)度)。不同的成本計算模式合用于不同類型的公司，適合使用項目成本模式的是(征詢)公司。不同的會計種類有不同的用途(管理睬計）是管理層獲得財信息和其他數(shù)據(jù)的依不同的公司雖然各自需要和擁有的資源不同，但都要將這些資源通過轉(zhuǎn)化過程形成產(chǎn)品,才干發(fā)明價值。對于農(nóng)場來說，其所需的資源(輸入)不涉及（農(nóng)產(chǎn)品）。不同的人員對于公司的變革會有不同的影響,一般來說,(政府官員)不會影響到公司的變革。不同的因素對不同的行業(yè)產(chǎn)生的影響不同?！皣覟檎衽d造船業(yè)作出規(guī)劃，很多造船公司根據(jù)規(guī)劃進行改革”這是導(dǎo)致船業(yè)制造公司變革的（政治)因素。財務(wù)預(yù)算的報表有多種形式,不屬于財務(wù)預(yù)算的報表是(成本核算表)財務(wù)預(yù)算需要以（財務(wù)預(yù)測）的結(jié)果為根據(jù)。財務(wù)預(yù)算重要用于擬定公司的（預(yù)期的鈔票收入和鈔票支出）。財務(wù)賬戶是會計種類的一種,關(guān)于財務(wù)賬戶，說法不對的的是(財務(wù)賬戶是公司內(nèi)部賬戶，無需外部的會計公司進行審計)。采購流程屬于資源管理流程中的(組織）階段。采用多輪書面會談的形式來聽取專家意見的資源需求預(yù)測方法是(德爾斐法）。昌盛公司的人力資源部工作人員要做一份公司某一崗位的工作描述，這份工作描述必須涉及的是該項工作的（重要目的、重要任務(wù)、工作范圍）。昌盛公司人力資源部的工作人員要做一份公司某一崗位的工作描述，工作的（重要模式)不是這份工作描述必須涉及的。昌盛公司由于業(yè)務(wù)量增長,新員工招聘計劃提前,本季度薪水支付增長了1200元,這屬于（業(yè)務(wù)級別的改變)導(dǎo)致的預(yù)測差異。晨日公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品的固定成本是1０萬元，除去固定成本外，該產(chǎn)品每單位成本為5元，市場售價為１0元，那么，若要達成１0萬元銷售毛利的目的,該產(chǎn)品的銷量應(yīng)為(4000０)件。晨新公司是一家大型制造公司，在計算公司成本時，該公司適合使用(總體成本)模式。成本動因是指（公司業(yè)務(wù)中影響成本的重要因)。成本－效益分析是驗證項目可行性的一種方法,關(guān)于這種方法的敘述,不對的的是(成本－效益分析只考慮可以量化的部分,不能量化或不容易量化的部分就不用考慮）。成本－效益分析應(yīng)當在項目的（Ｃ)階段使用。C、項目收尾除了執(zhí)行概要、簡介、方法和程序外,項目報告還應(yīng)涉及（成果、建議、附錄）。傳統(tǒng)的成本分類方法將成本分為三種形式，這種分類方法產(chǎn)生于(生產(chǎn)型）公司。（A)創(chuàng)新方法有多種,可以應(yīng)用于創(chuàng)新管理的方法是(焦點法)。創(chuàng)新管理涉及五個階段,公司在審閱和調(diào)查內(nèi)、外部環(huán)境，并從中找到潛在的創(chuàng)新信息后,接下來要做的是(對創(chuàng)新刺激進行戰(zhàn)略選擇,并將公司的資源投入到有戰(zhàn)略意義的創(chuàng)新項目中)。創(chuàng)新管理審核的指標之一是“組織是否建立了有效的外部聯(lián)系”，這一指標涉及的關(guān)鍵問題不涉及（組織成員在多大限度上認為創(chuàng)新可以提高競爭力）。創(chuàng)新管理涉及五個階段的工作,關(guān)于這五個階段，描述不對的的是(為公司的戰(zhàn)略進行物質(zhì)資源的成本分析）。創(chuàng)新管理的第四階段是實行創(chuàng)新活動,即公司要將創(chuàng)新構(gòu)思變成最后的創(chuàng)新產(chǎn)物，這一產(chǎn)物是指（其它選項都是)(D)創(chuàng)新管理的第一階段是審閱和調(diào)查公司的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，從中找到潛在的創(chuàng)新信息。其中這些潛在的創(chuàng)新信息也許來源于(D)。(D)其它選項都是創(chuàng)新管理的最后一個階段是進行反思和總結(jié),對其前四個階段的對的排序是(②③①④）。①為公司的戰(zhàn)略選擇提供資源,即為公司的創(chuàng)新提供知識資源②審閱和調(diào)查公司的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境,從中找到潛在的創(chuàng)新信息③對潛在的創(chuàng)新信息進行戰(zhàn)略選擇，并將公司的資源投入到有戰(zhàn)略意義的創(chuàng)新項目中④實行創(chuàng)新活動創(chuàng)新管理審核的指標之一是“組織是否建立了有效的外部聯(lián)系”,這一指標涉及的關(guān)鍵問題不涉及(組織成員在多大限度上認為創(chuàng)新可以提高競爭力）。創(chuàng)新管理需要審核的問題“產(chǎn)品創(chuàng)新計劃和整體經(jīng)營戰(zhàn)略有聯(lián)系嗎？”屬于（組織是否有有效的實行機制)創(chuàng)新管理指標。創(chuàng)新管理需要審核的問題“組織是否有明確的標準擬定和選擇合作伙伴？”屬于（組織是否建立了有效的外部聯(lián)系)創(chuàng)新管理指標。(B)從訂購資源到接受資源期間所需要的時間為（訂購時間）。從危險性等級來看,2023年8月舟曲縣泥石流災(zāi)害屬于(Ｄ)。（D)劫難性的達成優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)目的，就要事先擬定達成標準的可測量的指標。關(guān)于如何測量，說法不對的的是(測量值是一個特性指標，它只能是定量的,不能是定性的）。大多數(shù)的觀測值會分布在某控制值的附近,并且在平均值的兩側(cè)這些數(shù)值是逐漸遞減的,這屬于（正態(tài)分布)。(A)當人們認為自己的報酬與勞動之比，與別人的報酬與勞動之比是相等的,這時就會有較大的激勵作用,這種理論稱為:(強化理論）。當我們找到問題的真正因素后,我們就要尋找潛在的解決方案,可以幫我們找到解決方案的方法是（D）。(D)其他都是當項目發(fā)生變化時，無論變化的因素是什么，都需要盡快地對項目計劃采用必要的調(diào)整措施,這時需要做的第一件事是（召開團隊會議討論變化也許產(chǎn)生的影響）。當需求很少時減少價格而需求很高時提高價格的供求策略是下面(控制需求計劃)制訂資源需求計劃時所使用的方法。德爾斐法的操作過程中,在進行問卷調(diào)查前，應(yīng)當（選擇參與的專家）。抵制變革的形式有很多種,不屬于悲觀抵制的特點的是(人們公開反對)。訂單的平均遲交時間屬于資源性能評估標準中的(可靠度)性能標準。對公司而言，效益與安全是(相輔相成的)。對項目或方案的執(zhí)行情況進行檢查和調(diào)整，并依據(jù)已制定的標準衡量決策是否奏效。這一環(huán)節(jié)屬于決策的(執(zhí)行和評估)環(huán)節(jié)。對項目進行成本－效益分析,一方面應(yīng)當(創(chuàng)建一個兩欄的表格,兩欄的標題分別為“成本”和“效益”)。對項目進行風險評估的第一步是為項目列出一個也許出現(xiàn)的問題表,不屬于該問題表范圍內(nèi)的是（供應(yīng)商一直以來供貨及時)。對新員工要做好三級安全教育，不屬于三級安全教育的是（個人安全教育)。對學習周期的各個階段都賦予（Ｄ)的權(quán)重,就不會對學習質(zhì)量有什么影響。(相等)對一個公司的生產(chǎn)系統(tǒng)來說,產(chǎn)品屬于公司的(輸出）環(huán)節(jié)。對一個生產(chǎn)系統(tǒng)來說,屬于公司運作的轉(zhuǎn)化過程的是（生產(chǎn)）。對于“假如實際銷售比預(yù)期少百分之十的話，會有什么情況發(fā)生？”“假如訂購的新計算機系統(tǒng)不能準時交貨,會產(chǎn)生哪些額外成本？”等諸如此類的問題,應(yīng)當準備一套應(yīng)急措施，以解決任何也許存在的風險。這體現(xiàn)了預(yù)算的(圍繞關(guān)鍵性預(yù)測展開靈敏度分析)輔助手段。對于變革的反對者而言,接受變革也許是一個長期的心理過程，通常情況下,接受變革的心理周期涉及(D)。（D)其他都涉及對于變革的反對者而言,接受變革也許是一個長期的心理過程。其中,接受變革的心理周期不涉及（膽怯)。對于不同類型的公司來說他們的最終目的是不同樣的,不管哪一種目的,對公司中其他所有的因素與這個目的的關(guān)系，下面說法對的的是(其他所有的因素都高于這一目的）。對于漸進式變革來說,影響變革的重要人員是(外部干系人)。、對于私營公司來說，不同的人員對變革會有不同的影響、起到不同的作用，一般來說，（政府官員)不會影響到公司的漸進式變革。對于新建、改建和擴建的廠礦公司，在運用“三同時”原則全面、系統(tǒng)地審查工程的設(shè)計、施工和投產(chǎn)等各項安全狀況時，需要使用(審查設(shè)計)的安全檢查表。對于一個蔬菜種植基地來說,(土地）是它的重要資源。對于在事業(yè)上取得成功的人士來說，智商高是必備的,但是更重要的是(與政府是否有關(guān)聯(lián))。非正式的評估只有建立在（溝通)前提下才干奏效。風險評估又叫風險分析,關(guān)于風險評估的環(huán)節(jié)，說法不對的的是（在最后一步中,實際得到的數(shù)與也許數(shù)進行比較，兩個值相差越大,風險就越大）。符合客戶需要的、能給客戶帶來價值的商品庫存稱為(有效庫存）。高強有一件緊急的包裹要從北京發(fā)往上海，這時他選擇快遞公司時優(yōu)先考慮的標準是（速度）。高先生總是可以在上班的時間集中精力完畢工作,下班后與家人一起吃飯、照顧孩子、做適當?shù)倪\動。然后在長假時間陪家人旅游度假。高先生的生活很充實也不久樂,這說明高先生可以保持（生活和工作）之間的平衡。根據(jù)《生產(chǎn)安全事故報告和調(diào)查解決條例》，關(guān)于生產(chǎn)安全事故的分類，說法不對的的是（Ｂ生產(chǎn)安全事故可分為五個等級)。根據(jù)6δ標準,測試出的解決能力假如為１，則表達(A容錯范圍與過程的自然偏差同樣）。根據(jù)6δ標準,測試出的解決能力假如小于1，則表達（C過程的自然偏差低于容錯范圍)。根據(jù)ＳWOT分析法,(A組織戰(zhàn)略）角度可以用來分析團隊的外部環(huán)境。根據(jù)傳統(tǒng)的成本分類法,公司的成本可以分為三大類,不屬于這三類的是(C生產(chǎn)成本）。根據(jù)經(jīng)驗迅速解決問題的決策類型是(D常規(guī)型）。根據(jù)面試中提問類型的不同,面試可以分為（C結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試)。根據(jù)我國鈔票管理的規(guī)定，對的的做法是(Ｄ各單位可以留存一定限額的鈔票，但是超過限額部分必須當天存入銀行)。根據(jù)學者阿戴爾的觀點,發(fā)明性思維過程包含四個部分,不屬于發(fā)明性思維過程的是（Ｃ反省)。根據(jù)盈虧平衡分析,項目中的成本和效益相等時，盈虧平衡點指的是不盈不虧時的(D銷售量（額))。工資和辦公費用屬于(Ｄ其他都不是)。工作的范圍是工作描述書中必須涉及的內(nèi)容，工作的范圍不涉及(B工作的任務(wù)）。工作分解結(jié)構(gòu)法的關(guān)鍵在于對項目的里程碑和任務(wù)進行適當?shù)膶訉臃纸猓罱K的分解結(jié)果可以用（A樹形結(jié)構(gòu)圖)來表達。工作分解結(jié)構(gòu)法的對的環(huán)節(jié)是（B④②①③）。①繼續(xù)分解,從而列出項目的所有任務(wù)②看一下每個重要任務(wù)，明確次一級的任務(wù)③使用樹形結(jié)構(gòu)圖或金字塔形結(jié)構(gòu)圖來表達工作的分解結(jié)果④看一下項目的各個里程碑，明確重要任務(wù)工作描述是人力資源部門的重要文獻，關(guān)于工作描述，說法錯誤的是（B人員規(guī)范是進行工作描述的基礎(chǔ)）。工作任務(wù)書是擬定工作分派的行之有效的方法，關(guān)于工作任務(wù)書，說法不對的的是(D工作任務(wù)書只是針對項目成員編寫的，不可以設(shè)計供應(yīng)商的工作任務(wù)書)。工作調(diào)度是資源調(diào)度的一種類型,關(guān)于工作調(diào)度,說法不對的的是（C工作調(diào)度是指為了完畢生產(chǎn)目的而制定的安排)。公司領(lǐng)導(dǎo)參與質(zhì)量管理活動有很多益處，不屬于這些益處的是（A最大限度減少各個層次之間不良的和錯誤的信息傳遞)。公司使用頭腦風暴法規(guī)定參與會議的人員在短時間內(nèi)盡也許多地想出回形針的用途。這個時候參與會議的人員應(yīng)遵守的原則是（B暫不評價、自由發(fā)揮、數(shù)量至上、綜合改善、無須評論）。公司在一年當中不斷地對預(yù)算做出調(diào)整,這種預(yù)算可以稱為（Ａ全年預(yù)算）關(guān)于“誰是組織客戶”這一問題的結(jié)識,對的的是(確認好誰是組織的客戶后,就需要對他們的需求進行評估)。關(guān)于安全邊際,說法對的的是（D可以表達從現(xiàn)有銷量到盈虧臨界點尚有多大差距)。關(guān)于變革的目的,說法對的的是(Ｃ是對變革結(jié)果更為具體的說明)。關(guān)于財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)的關(guān)系說法錯誤的是(Ａ財務(wù)預(yù)測需要以財務(wù)預(yù)算為前提)。關(guān)于財務(wù)管理各環(huán)節(jié)的關(guān)系,說法對的的是(Ｂ財務(wù)預(yù)算必須服從決策目的的規(guī)定)。關(guān)于財務(wù)預(yù)算及其形式，說法不對的的是（D財務(wù)預(yù)算的先導(dǎo)是財務(wù)控制)。關(guān)于財務(wù)預(yù)算這一概念，說法對的的是（Ａ財務(wù)預(yù)算必須服從決策目的的規(guī)定)。關(guān)于產(chǎn)品、生產(chǎn)線、加工品的具體成本報告的會計種類是(Ｂ成本會計)。(B)關(guān)于成本會計，說法對的的是（Ｄ可以按照公司的需要進行格式調(diào)整）。關(guān)于創(chuàng)新管理方法中的焦點法，說法對的的是（D以一個事物為出發(fā)點，聯(lián)想其他事物并與之組合,可以形成新創(chuàng)意)。關(guān)于創(chuàng)新管理方法中的設(shè)問法,說法對的的是(A規(guī)定：把有關(guān)問題以提問方式列舉出來,制成一個表,然后把某一事物或特定對象帶入表中,與表中的各項加以核對，以啟發(fā)發(fā)明性設(shè)想)。關(guān)于創(chuàng)新管理審核的關(guān)鍵指標，描述不對的的是(C組織是否對公司的內(nèi)、外部環(huán)境進行了調(diào)查）。關(guān)于德爾斐法,說法對的的是（隱去參與預(yù)測研究的各成員的身份）。關(guān)于公司的短期負債和長期負債的說法不對的的是（B短期負債的利率通常比長期負債的利率要高)。關(guān)于公司的價值觀的見解在西方通過了幾個階段。“在擬定公司利潤水平的時候,把員工、公司、社會的利益統(tǒng)籌起來，不能失之偏頗”，這種價值觀是（Ａ公司互利價值觀)。關(guān)于公司中的鈔票，說法對的的是(Ａ鈔票是指庫存的現(xiàn)款）。關(guān)于全面生產(chǎn)設(shè)備管理（TＰＭ)的要素,說法不對的的是(ＣTＰＭ只需要生產(chǎn)部門和財務(wù)部門共同推動)。關(guān)于全面生產(chǎn)設(shè)備管理及其構(gòu)成要素，說法錯誤的是（A全面生產(chǎn)設(shè)備管理的理念就是購買最豪華、最先進的生產(chǎn)設(shè)備）。關(guān)于全面生產(chǎn)設(shè)備管理系統(tǒng),說法對的的是(D需要各個部門共同推行)。關(guān)于全面質(zhì)量管理（TQM)的說法錯誤的是(D動員員工參與是TＱＭ的一個關(guān)鍵)。關(guān)于人員規(guī)范的概念及要點，說法對的的是(C人員規(guī)范不能在性別、殘疾等問題上具有歧視傾向）。關(guān)于頭腦風暴法中“數(shù)量至上”的原則,說法對的的是（Ｂ牡蠣越多，發(fā)現(xiàn)珍珠的機會就越多）。關(guān)于頭腦風暴法中“無須評論”的原則,說法對的的是（Ｄ不要就其別人提出的觀點進行爭論和評價，迅速說明自己的想法即可)。關(guān)于項目收尾和該階段需要做的事情，說法不對的的是(Ｄ項目收尾階段最重要的兩件事是項目監(jiān)督和項目驗收）。關(guān)于盈虧平衡點，說法不對的的是（A各種類型公司的盈虧平衡點的高度都是同樣）。關(guān)于盈虧平衡點的說法錯誤的是(B銷售收入位于盈虧平衡點以下，則表達虧損）。關(guān)于賺錢鈔票比率,說法不對的的是(A)。(A)賺錢鈔票比率反映公司當期經(jīng)營鈔票凈流量是否足以支付資本性支出所需要的鈔票關(guān)于賺錢鈔票比率的說法不對的的是(A）。（Ａ)這一比率反映公司當期經(jīng)營鈔票凈流量是否足以支付資本性支出所需要的鈔票關(guān)于招聘規(guī)劃及其環(huán)節(jié)，說法對的的是(招聘的渠道有很多，如獵頭公司、互聯(lián)網(wǎng)、員工推薦等)關(guān)于指導(dǎo)伙伴的特質(zhì)和作用,說法對的的是（Ｂ）。(B)指導(dǎo)伙伴的選擇很重要，不妥的選擇也許會事倍功半關(guān)于資源調(diào)度，說法對的的是(D)。(Ｄ)它是為了保證合適的資源在合適的時間被送到合適的地方關(guān)于資源調(diào)度的類型,說法不對的的是(D)。（D)工作調(diào)度是針對團隊或個人的關(guān)于工作或任務(wù)的時間安排，它不能基于項目制管理費用亦稱“決策性固定成本”，不屬于管理費用的是（C）。(C)機器設(shè)備成本管理者必須對計劃做出承諾,這是由于（B)。（B）管理者的成功離不開計劃管理者對項目進行初步的成本分析，需要做到（Ｂ)。(B)估計需要多少人管理者對項目進行初步的成本分析，需要做到(Ｂ）。（B)估計需要多少人管理者對項目進行初步的成本分析,需要做到(D）。(D)估計需要多少人和多長時間管理者發(fā)現(xiàn)有人今天不能來上班,則打電話到臨時雇員機構(gòu)請人來代替。這種決策類型是(Ａ)。(Ａ)常規(guī)型管理者發(fā)現(xiàn)有人今天不能來上班,則打電話到臨時雇員機構(gòu)請人來代替。這種決策類型是(A）。(A）常規(guī)型管理者要解決大量不同類型的問題，供應(yīng)商不及時供貨屬于（Ｂ)。(B）短期問題管理者在工作中會面臨很多不同類型的問題，答復(fù)贊助邀請屬于（Ｃ）。（Ｃ)瑣碎問題管理者在工作中經(jīng)常會碰到很多問題,這些問題不涉及(Ｄ）。(D）人與政府的問題管理者在平常工作中經(jīng)會碰到各種各樣的題,其中“問題的制造者”是(Ｂ)。(B）組織廣義的鈔票,還涉及在途鈔票和(D）。(D）銀行存款國際通用的ISO900０∶2023質(zhì)量管理體系基于八項質(zhì)量管理原則，不屬于這八項原則的是（A）。（A)以客戶為中心國家為振興造船業(yè)作出規(guī)劃，很多造船公司根據(jù)規(guī)劃進行改革，這是導(dǎo)致公司變革的(D）因素。(D)政治過程中的自然偏差、容錯范圍和解決能力等是6δ的重要概念。假如解決能力(Ｂ）,則表達過程中的自然偏差超過了容錯范圍。(Ｂ)小于1過程中的自然偏差、容錯范圍和解決能力等是６δ的重要概念。假如過程中的自然偏差超過了容錯范圍，則解決能力(B)。（Ｂ）小于1耗資７億多英鎊的英國倫敦的“千年穹頂”被福布斯評為世界上最“難看”的建筑之一。這說明在做預(yù)算時，應(yīng)當(D)。（D)對新生事物或重大變化做出理性判斷荷蘭皇家殼牌石油公司每周都會進一步研究員工通過電子郵件發(fā)給他們的建議,若公司采用頭腦風暴法尋求這些建議的解決方案,第一步應(yīng)當（A）。(Ａ)召集一定數(shù)量的人員在一個房間里開會赫茨伯格的雙因素理論把影響員工滿意度的工作環(huán)境或工作方面的因素稱之為（D）。(Ｄ）滿意因素很多對公司有益的變革無法推行，是由于變革的關(guān)系人不了解實行變革會給他們帶來哪些好處。這說明變革的推動者要想在變革的過程中贏得支持和參與，需要（C）。(C)為每個關(guān)系人列出利益清單很多項目通但是PCT測試,也許的因素是（D）。（D)其他都是紅日公司是一家生產(chǎn)型公司，該公司的間接成本一般不涉及(B)。(B)研發(fā)費用紅日公司預(yù)測它的銷售部門每月可以賣出2023件產(chǎn)品,而事實上只賣出了1500件。這屬于（A)導(dǎo)致的預(yù)測逆差。（Ａ)銷售生產(chǎn)力紅星公司最近通過了ＩSO9000∶2023質(zhì)量管理體系認證，這說明該公司在質(zhì)量管理中符合（D)的原則。(D）連續(xù)改善火災(zāi)的范圍很大，所以把消防措施擺在第一位。這屬于防止安全和健康事故原則中的（D把勞動保護的措施放在優(yōu)先的位置)。機會成本并非實際發(fā)生的成本，不能記入會計賬簿中,但是,它卻可以提供一種（Ｄ)。D、有效的決策分析方法機會成本存在的因素在于（D）。（D)資源的稀缺和資源的多種用途計劃和預(yù)算會計是四大會計種類之一，對它的描述對的的是(Ｃ)。（Ｃ)其結(jié)果是公司預(yù)期未來要實現(xiàn)的報表計劃和預(yù)算會計是四大會計種類之一,對它的描述對的的是（C）。(C）其結(jié)果是公司預(yù)期未來要實現(xiàn)的報表計劃是資源管理流程的一個階段,這一階段所涉及的關(guān)鍵要素不涉及(D)。(Ｄ)保存記錄績效循環(huán)一般涉及三個階段,(Ｄ）階段不屬于績效循環(huán)。（D)通過目的來檢測成功甲公司是一家著名的生產(chǎn)型公司,在該公司的各種成本中不屬于其直接成本的是（A）。(A)技術(shù)支持費健康與安全管理的重要性不僅由于是公司管理的組成部分，并且尚有此外一個重要的因素是（B）。Ｂ、生產(chǎn)的效率將與過去需求相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)用于預(yù)測未來需求的方法是(Ａ)。(A)時間-序列分析法金總公司所處的行業(yè)市場競爭非常劇烈,產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，各家公司的利潤都很微薄,金總的公司甚至已經(jīng)開始虧損。面對這種情況,黎總應(yīng)當采用(A）以開辟屬于自己的市場空間，達成賺錢的目的。(Ａ）藍海戰(zhàn)略進行風險評估時，列出項目也許出現(xiàn)的問題表之后,接下來應(yīng)當（B）。(B)列出問題的影響限度進行風險評估時,列出項目也許出現(xiàn)的問題表之后，接下來應(yīng)當(B）。（B)列出問題的影響限度進行風險評估需要遵循一定的環(huán)節(jié),在為項目列出一個也許出現(xiàn)的問題表后，接下來的的對的排序是(C）。①將得出的各個風險限度加在一起,然后把這個實際得到的數(shù)與最大也許數(shù)進行比較,兩個值越接近，風險就越大②按照列出的問題對項目所產(chǎn)生的影響限度,按1-５進行等級鑒定，1代表最佳的結(jié)果,5代表最糟糕的結(jié)果③對每一種結(jié)果發(fā)生的概率按1—5進行評估,1代表非常不也許,5代表非常也許④將嚴重限度與概率相乘，這個乘積代表每種情況的風險限度（Ｃ)②③④①經(jīng)營活動的鈔票流入結(jié)構(gòu)比率等于(B）。(B)經(jīng)營活動鈔票流入量／鈔票流入量總額精益生產(chǎn)方式這種質(zhì)量管理方式源于著名的(A)公司的準時化生產(chǎn)（JIＴ）方式。（Ａ）日本豐田決策時須可以預(yù)先別和分析碰到的風險,這樣做的目的是(B)。(B）更好地規(guī)避風險考察項目的可行性除了成本-效益分析外，還可以進行風險評估,風險評估的第一步是（A)。(A)為項目列出問題表考慮“高層管理者支持創(chuàng)新嗎？這種支持是如何表現(xiàn)出來的?”這一問題,體現(xiàn)了創(chuàng)新管理審核框架的（D)指標。(D）組織是否有支持創(chuàng)新的組織氛圍考慮“高層管理者支持創(chuàng)新嗎？這種支持是如何表現(xiàn)出來的？”這一問題,體現(xiàn)了創(chuàng)新管理審核框架的（Ｄ）指標。(Ｄ）組織是否有支持創(chuàng)新的組織氛圍也許會導(dǎo)致公司發(fā)生變革的因素稱為ＰＥSTLE因素。PESTLE因素中2個E分別代表（B）。(B）經(jīng)濟的、環(huán)境的也許會導(dǎo)致公司發(fā)生變革的因素稱為PESTLＥ因素。PESTLE因素中S代表（D)。(D)社會的也許會致公司發(fā)生革的因素稱為ＰEＴLE因素。PESTＬE因素中S代表（D）。(D)社會的客戶關(guān)系管理是用于滿足客戶需求的一種方式,關(guān)于這一概念的說法不對的的是(C)。（C）客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的優(yōu)點在于成本低客戶是公司生存的主線,不屬于關(guān)心客戶的“五不要”原則的是（C）。(C)不要經(jīng)常提供物質(zhì)獎勵以免員工自滿客戶是公司生存的主線,關(guān)心客戶的原則有“五要”和“五不要”,不屬于“五不要”的是(B）。（Ｂ）不要忘掉對表揚和投訴做記錄客戶是組織的生存依據(jù),組織的客戶不涉及（Ａ）。(Ａ)競爭對手控制是資源管理流程的一個階段,這一階段所涉及的關(guān)鍵要素不涉及（D）。(Ｄ）調(diào)度庫存成本涉及很多種，（機會）成本不屬于庫存成本。（D）庫存可以分為有效庫存和非有效庫存,屬于非有效庫存的是(C）。（C)其他選項都是庫存是有成本的,下面成本中與庫存不相關(guān)的是(C)成本。（Ｃ)生產(chǎn)老錢是某工廠車間主任，他所管轄的是流水線上工作的人員，你認為老錢更應(yīng)當運用（D)理論對他們進行管理。(D）公平理論李經(jīng)理是一家公司的客戶經(jīng)理，他想確認一下自己的內(nèi)部客戶和外部客戶，不屬于他的內(nèi)部客戶的是(供應(yīng)商)。李經(jīng)理在平常工作中經(jīng)會碰到很多方面的問題,其人的問題在于其(不擬定性)。李經(jīng)理在一家公司的銷售部工作,每年他都要根據(jù)趨勢分析法來預(yù)測公司的銷售量，他采用的這種方法屬于（D)。(D)時間-序列分析法李總近期要開展一個新項目,他打算對項目進行成本－效益分析,他一方面應(yīng)當（C）。(C)創(chuàng)建一個兩欄的表格,兩欄的標題分別為“成本”和“效益”李總為了準確地把握公司所屬行業(yè)未來的發(fā)展前景,請來了幾位專家,采用多輪書面會談的形式來聽取專家意見，然后對反饋的意見加以總結(jié)和提煉,并不斷反復(fù)此過程,直到對也許的趨勢形成一致意見。李總采用的這種方法是(Ｃ)。(C)德爾斐法李總想對自己公司的資源需求進行預(yù)測，可以采用的方法不涉及（Ｂ）。（B）頭腦風暴法抱負的人員規(guī)范應(yīng)當具有的要點涉及（A）。（A)技能、工作經(jīng)驗、個人品質(zhì)抱負的人員規(guī)范應(yīng)當具有的要點不涉及（B)。B）與該工作直接相關(guān)的職責領(lǐng)導(dǎo)和管理是有區(qū)別的,那么,領(lǐng)導(dǎo)具有（D）特點。D、為未來愿景制定相應(yīng)的策略劉經(jīng)理最近準備在公司開展一個大型項目，并開始為編制項目規(guī)范進行初步的策劃,這屬于項目管理的(D）階段(Ｄ）啟動劉總作為一家手機供應(yīng)商的總經(jīng)理,提出一個需求預(yù)測公式，預(yù)測在其公司所在地區(qū)手機的年度銷售額為80000臺，該公司采用的需求預(yù)測方法是(B）。(B)記錄需求分析法每個人都能從他們自己的計劃中獲益,但是對某個人有益的計劃,對此外一個人就未必。這說明（Ｄ)。(D)做適合自己的計劃是很重要的每一種任職資格都有其核心行為和（Ｂ)。(B）角色行為門配合對幾個候選人做績評估。在此決策中李生采用的決策技巧是（C)。(C)評估面對公司即將實行彈性工作制，小王感慨如下:“我個人認為彈性工作制作用不大，這樣我們就不能全天在一起工作了。但是公司這樣安排總有它的道理,所以我樂意嘗試。”由此我們可以看出小王在變革中的角色是(B)。(Ｂ)追隨者描述項目的背景，涉及如何建議的、為什么提出該項目、誰參與了該項目等。這部分內(nèi)容應(yīng)放在項目報告的（A)中。(A）簡介某冰箱生產(chǎn)公司根據(jù)以往的經(jīng)驗提出了一個需求預(yù)測公式，冰箱的年銷售量為:Q=２0230-70Ｐ+50Ｈ＋20Ｙ,其中，P：平均安裝價格;Ｈ:新出現(xiàn)的家庭數(shù)量;Ｙ:人均收入。依照上述公式,在一年內(nèi)，當平均安裝價格是４00元,有４００0個新的家庭出現(xiàn),并且人均收入為55００元時,可得出該地區(qū)冰箱的年度銷售量為(D）臺。(D）３02０23某冰箱生產(chǎn)公司根據(jù)以往的經(jīng)驗提出了一個需求預(yù)測公式，冰箱的年銷售量為:Q=2０230-70Ｐ+5０Ｈ+20Y,其中,P：平均安裝價格；Ｈ:新出現(xiàn)的家庭數(shù)量；Ｙ:人均收入。依照上述公式，在一年內(nèi),當平均安裝價格是400元，有4000個新的家庭出現(xiàn)，人均收入為５500元時,可得出該地區(qū)冰箱的年度銷售量為（Ｄ)臺。(D)３0２023某彩電生產(chǎn)公司根據(jù)以往的經(jīng)驗提出了一個需求預(yù)測公式,彩電的年銷售量為:Q=２０230-70P＋５0Ｈ＋20Y，其中,Ｐ：平均安裝價格;H：新出現(xiàn)的家庭數(shù)量；Y：人均收入。依照上述公式，在一年內(nèi)，當平均安裝價格是30０元，有500０個新的家庭出現(xiàn)，并且人均收入為5000元時,可得出該地區(qū)彩電的年度銷售量為（3490０0）臺。某倉庫在評估它的資源性能時,庫存周轉(zhuǎn)率指標屬于資源的(D)性能標準。(Ｄ)成本某蛋糕制作店按照一名顧客的電話規(guī)定，準備了一份生日蛋糕，顧客２個小時后來取,在顧客取走之前這份蛋糕屬于（D)。(D)有效庫存某電器公司董事會提出一個需求預(yù)測公式，預(yù)測在其公司所在地區(qū)電視機的年度銷售額為400０0臺,該公司采用的需求預(yù)測方法是（B)。(B）記錄需求分析法某復(fù)印紙生產(chǎn)公司的盈虧平衡點是8,０00噸復(fù)印紙，去年公司共生產(chǎn)了10,０00噸復(fù)印紙,則該公司的安全邊際是（A)噸。（A）２,000某公司２月份做預(yù)算時所估計的利率比３月份實際利率高，所以財務(wù)費用比預(yù)計少，這屬于（C）導(dǎo)致的預(yù)測差異。(Ｃ）計劃外收支某公司打算實行全面質(zhì)量管理,剛剛提出,就聽到反對的聲音,員工反對的因素也許有(B)。①工具手段、系統(tǒng)和標準過于復(fù)雜②員工壓力過大③層層質(zhì)量把關(guān)遍及整個組織④增長成本，損害財務(wù)狀況(Ｂ)①②④某公司打算縮短加快供應(yīng)速需的時間,這是從（A)性能標準高資源的性能。(A)彈性某公司的產(chǎn)量總是可以滿足需求的變化，該公司采用的資源計劃類型屬于(C)計劃。(C)需求跟隨某公司的年目的是達成優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,不屬于達成優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品環(huán)節(jié)的是(B）。(B)全面參與某公司是一家汽車制造公司,（Ａ)部門的人員是該公司的核心人員。(A）生產(chǎn)某公司是一家為客戶定制開發(fā)程序的軟件公司,那么該家公司的輸入為(C)。(C）軟件、開發(fā)過程某公司要進行風險評估,在進行風險評估時，不是該公司必須要擬定的是（D)。（D）每種風險的成本某公司由于管理層希望擴大項目的范圍而導(dǎo)致項目發(fā)生了變化，該項目領(lǐng)導(dǎo)者一方面要做的事情是（D）。(D)召開團隊會議討論該變化,以及它將會或者也許對績效、成本和時間產(chǎn)生如何的影響某公司預(yù)測銷售人員每月可以賣出10０0件產(chǎn)品，而事實上他們只賣出了700件。這屬于（A）導(dǎo)致的預(yù)測逆差。(A）銷售效率某公司在評估它的資源性能時,交付的頻率指標屬于資源的（B)性能標準。(B)速度某公司在評估它的資源性能時,交付的頻率指標屬于資源的(B)性能標準。(Ｂ)速度某公司正在使用該公司的棒棒糖等自產(chǎn)的糖果產(chǎn)品制作冰淇淋。這個公司運用的策略是(A)（A)市場滲透（B)某顧問公司在進行成本計算時適合使用（C)成本模式。(Ｃ)項目某家具廠長期的銷售記錄顯示，其家具的銷售量每年增長10%，該公司今年共銷售了1，5００套家具,根據(jù)趨勢分析法,該公司明年的銷售量預(yù)計為（A)套。(Ａ)１650某家用電器公司董事會提出了一個需求預(yù)測公式,它預(yù)測在其公司所在地區(qū)洗衣機的年度銷售額Q為：Q=20２300-700Ｐ+70H+20Y，其中P為平均安裝價格,H為新出現(xiàn)的家庭數(shù)量，Y為人均收入。依照上述公式，在一年內(nèi)當平均安裝價格是400元，有５０00個新的家庭出現(xiàn)，并且人均收入為５000元,可得出該地洗衣機的年度銷售額為(A）臺。(A)37000０某建筑公司要對起重設(shè)備進行定期的安全檢查，應(yīng)當采用（D)的安全檢查表。(D)專業(yè)性某零售公司根據(jù)往年這個季節(jié)的某水果的銷售量,根據(jù)趨勢分析法對今年該水果的銷售預(yù)測為１000公斤。該公司采用（D)資料來進行分析市場需求的。（Ｄ）定量資料某面粉加工廠不管需求如何變化,產(chǎn)量始終都維持在一個不變的水平上,這個加工廠采用的資源計劃類型是(B)計劃。(B)等產(chǎn)量某公司的盈虧平衡點是10,０00件貨品，這個季度的銷量是１0,００0件，表達該公司(不虧不盈）。某公司的盈虧平衡點是10，000件貨品，這個季度的銷量是1０,500件,表達該公司（賺錢）。某公司的盈虧平衡點是8,0０0件貨品,這個季度的銷量是6，５00件,表達該公司(虧損)。某公司建立了專門的呼喊中心,此呼喊中心是提高客戶服務(wù)水平和溝通效率的（D）。（A)基本方法（B)基本技術(shù)(Ｃ)基本部門(D)基本手段某公司盈虧平衡點坐標圖上顯示的銷售收入和總成本的交點是（１２３0，2400），由此可以判斷該公司處在盈虧平衡點時的產(chǎn)量是（C)。(C)1230某公司在培訓(xùn)結(jié)束以后，人力資源部開始評估學習的收益,那么你認為評估過程應(yīng)重要與(D）有關(guān)。（Ｄ）培訓(xùn)的方法某汽車制造公司來了一批新畢業(yè)的大學生,在對這批員工進行培訓(xùn)時擬定的培訓(xùn)目的是：通過兩天的培訓(xùn)使這些員工能立即上崗。審閱該目的，沒有體現(xiàn)SＭＡRＴ原則的(B)原則。（B）可實現(xiàn)的某汽車制造公司來了一批新畢業(yè)的大學生,在對這批員工進行培訓(xùn)時擬定的培訓(xùn)目的是：通過兩天的培訓(xùn)使這些員工能立即上崗。審閱該目的，沒有體現(xiàn)SMART原則的(B)原則。(B）可實現(xiàn)的某汽車制造公司預(yù)計這個月生產(chǎn)１0000輛汽車,月底時只生產(chǎn)了8０00輛，這種差異的產(chǎn)生是由于(A)引起的。（Ａ)生產(chǎn)效率某生產(chǎn)公司將成本共分為可變成本、部分可變成本、固定成本三種，該公司是按照(C）方式劃提成本的。(C)產(chǎn)量和成本之間的依存關(guān)系某食品公司為了適應(yīng)劇烈的市場競爭,決定開發(fā)一種新產(chǎn)品，研發(fā)部門在上報的計劃中寫道:我們的目的是開發(fā)一種適合年輕人的新口味的咖啡。審閱這個目的,沒有體現(xiàn)ＳMＡRＴ原則中的(D)原則。（D）有時間約束的某市造船廠船塢工地在吊裝主梁過程中發(fā)生坍塌，導(dǎo)致２人死亡,9人重傷。根據(jù)《生產(chǎn)安全事故報告和調(diào)查解決條例》，這次事故屬于(C）事故。(C)一般某物資資源一直遵守既定的時間安排說明該物資資源的(可靠度)性能標準良好。某些行業(yè)會經(jīng)常使用邊際成本計算的方法來計算成本,邊際成本計算時只需考慮（Ｃ）。(C)可變成本某織染廠發(fā)生大火,廠房忽然發(fā)生倒塌，導(dǎo)致2９人死亡，５6人重傷,直接經(jīng)濟損失９５15萬元。根據(jù)《生產(chǎn)安全事故報告和調(diào)查解決條例》，這次事故屬于(B）事故。（B)重大目的制訂的適當與否,直接關(guān)系到目的管理活動的效果,乃至管理活動的成敗。擬定目的時，既要從本單位的基本任務(wù)出發(fā)，全面考慮，又要突出重要的和關(guān)鍵的工作,這種規(guī)定屬于制訂目的的(D）。(D）關(guān)鍵性與重點性相結(jié)合的規(guī)定目前,很多大公司都實行了客戶關(guān)系管理(CRM),使用這種系統(tǒng)的優(yōu)點不涉及(B)。(B）提高產(chǎn)品的質(zhì)量目前，很多大公司都實行了客戶關(guān)系管理(CＲＭ)，使用這種系統(tǒng)的優(yōu)點有很多，但一般不涉及（B)。(Ｂ)提高產(chǎn)品的質(zhì)量目前，強調(diào)公司是安全生產(chǎn)主體，公司法定代表人是安全生產(chǎn)第一責任者的法律是（C)。（C)安全生產(chǎn)法目前，越來越多的人注重環(huán)保,喜歡使用環(huán)保產(chǎn)品，這就使得公司在生產(chǎn)產(chǎn)品時更注重產(chǎn)品的環(huán)保性能。說明公司收到（C）因素的影響。（C)環(huán)境能否對員工進行授權(quán)要取決于很多方面，(D也許不會影響授權(quán)D)團隊領(lǐng)導(dǎo)的知識水平暖日制造廠是一家生產(chǎn)電熱毯的公司,公司的盈虧平衡點是年銷售２０,00０床電熱毯,年公司一共銷售了25,000床電熱,暖日制廠的安全邊際為(C）床電熱毯(C）5,0０0平衡記分卡能用來拓寬公司的前景,這樣公司就能集中考慮公司未來結(jié)果的許多方面那么平衡記分卡涉及四個方面的重要因素是（Ｄ）。Ｄ財務(wù),內(nèi)部流程，客戶，學習和發(fā)展公司變革要想獲得成功，必須得到(C)的高度支持。（C)團隊成員公司的存貨假如銷售過慢,往往會導(dǎo)致公司因（Ｄ)而陷入困境。(D)鈔票短缺公司的運作方式通?？杀幻枋龀奢斎?、轉(zhuǎn)化和輸出三個過程。關(guān)于這三個過程的說法對的的是(A)。(A)產(chǎn)品屬于公司運作的輸入過程公司的運作會產(chǎn)生管理費用,不屬于管理費用的是（D)。(D)機器設(shè)備成本公司的資產(chǎn)分為多種形式，屬于公司無形資產(chǎn)的是（D)。(D)其他都是公司要達成優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的目的,需要遵循一些環(huán)節(jié)，在發(fā)現(xiàn)質(zhì)量低劣的因素并進行糾正后，接下來應(yīng)當（C）。（C)連續(xù)改善公司業(yè)務(wù)大體上會有四大會計種類，不屬于這四大種類的是(B)。(B）運營會計公司贏得市場的關(guān)鍵在于贏得客戶,在安排關(guān)心客戶的活動時要注意“五要”和“五不要”原則，其中屬于“五不要”原則的是（C）。①不要忽視慶祝和宣傳好消息、新成績②不要經(jīng)常提供物質(zhì)獎勵③不要忘掉對表揚和投訴作記錄④不要忽視內(nèi)部客戶。(C)①③④公司有義務(wù)在與職工簽訂的勞動協(xié)議中明確告知所從事的工作的危險因素和事故應(yīng)急措施，這體現(xiàn)了員工享有安全生產(chǎn)保障權(quán)利中的(Ｂ)。(B)知情權(quán)公司在運營過程中所需的資源可劃分為幾種類型，其中不涉及（C）。（C)產(chǎn)品公司在運營過程中所需的資源可劃分為幾種類型，其中不涉及（C)。（C)產(chǎn)品公司只有滿足了客戶的需求才干贏得客戶的信賴,屬于客戶的需求類型的是（Ｃ)。（C)安全可靠全面生產(chǎn)設(shè)備管理(TＰM）可以對組織進行全方位的改善，該活動由六個方面組成,但不涉及（D)。（Ｄ)全面改善全面生產(chǎn)設(shè)備管理（TPM)可以對組織進行全方位的改善,該活動由六個方面組成，其中不涉及(D)。（D)全面改善全面生產(chǎn)設(shè)備管理涉及的人員涉及（D）。(D)從最高管理層到現(xiàn)場工人全面生產(chǎn)設(shè)備管理系統(tǒng)（ＴPM)由六個方面組成,這些方面不涉及（Ｄ）。(D)財務(wù)保全全面生產(chǎn)設(shè)備管理系統(tǒng)的六個方面不涉及(B）。(B)員工保全確認客戶需求通?？梢圆捎脝柧?、當面交談和(A)的方式。(Ａ)普遍調(diào)查人力資源部的培訓(xùn)專員需要對一批新員工進行入職培訓(xùn)，（C)不屬于培訓(xùn)專員第一天要告知的事項。(C)核心客戶的具體資料人力資源部門有各種關(guān)于職位的資料，（Ｃ）是人力資源部門最重要的文獻。(C）工作描述人員規(guī)范是用來描述從事某項工作的抱負人選所需具有的基條件和要點的文獻，這些要點涉及(A）。①技能、知識和能力②經(jīng)驗③個人品質(zhì)和情況④工作目的和范圍(Ａ)①②③人員規(guī)范是用來描述從事某項工作的抱負人選所需具的基條件和要點的文獻，這些要點涉及（A）。①技能、知識和能力②經(jīng)驗③個人品質(zhì)和情況④工作目的和范圍．(A)①②③日昌紡織廠對防火部門進行平常檢查,應(yīng)當使用（B)的安全檢查表。(B)廠級日昌公司2023會計年度的資產(chǎn)總額為５00,0０0元，流動負債為２０0,000元，長期負債為200，0０0元，則該公司202３會計年度的所有者權(quán)益為(C)。(C)１00,0００元日盛機械廠新購進了一批機器設(shè)備，這屬于（C）。（C）資本支出日盛機械廠新購進一批機器設(shè)備,這屬于（Ｃ)。(C）資本支出容錯范圍與過程中的自然偏差是同樣的,則解決能力（A)。(A)等于1假如你所在的公司發(fā)生了員工健康與安全面的事故,假如你為員工投了保險,那么(C)不是公司所應(yīng)付的代價。C、調(diào)查的時間假如團隊中存在大量的沖突，很也許是由于（A）。(A）團隊成員參與不夠假如銷售量曲線位于盈虧平衡點右側(cè)，則表達（Ｂ)。(Ｂ)賺錢假如一家保險公司今年賣了1２,００0張人壽保險單，想要預(yù)知明年的銷量。長期的趨勢表白銷售量每年增長5%。那么,運用時間-序列分析法中的趨勢分析法計算,預(yù)計明年銷售量為(A）張。(Ａ)12６00假如一家保險公司今年賣了1２,0０0張新的人壽保險單,想要預(yù)知明年十二月份的銷量。假設(shè)明年銷量與今年相同,且十二月份銷量要比月平均水平多３0%。運用季節(jié)性模式分析方法計算明年十二月的銷售額應(yīng)當是（C)張。(C）1３0０假如有現(xiàn)成的（B）,就需要檢查該文獻是否是最新的，并且檢查它是否真實反映了團隊的需求，如是否需要用某個空缺職來填補團隊中剛好存在的能或知識空缺。（B）人員規(guī)范上市公司的稅后凈利潤通?？梢苑譃椋–）。（C)支付的股息與公司留存收益生產(chǎn)某訂書機的相關(guān)成本如下：生產(chǎn)成本13.5元，直接分銷成本1.1元，售價24元。那么這個訂書機的邊際成本是（B）元。(B)1４.6事故會給公司帶來很多損失，最直接的損失是(Ｂ)。（Ｂ)員工的生命和健康受到傷害適合使用項目成本模式的是（D)。（D)其他都可以屬于PDCA循環(huán)四個階段的是（A)。(A）規(guī)劃屬于常用的ＦSA標準的是（D）。(D)其他都是屬于公司應(yīng)當對員工進行健康與安全管理方面的培訓(xùn)與教的是（A)教育。(Ａ）安全意識屬于引發(fā)組織變革的內(nèi)部因素的是(C）。(C）財務(wù)部門更改付款日期屬于在設(shè)計就職導(dǎo)向安排的時候應(yīng)注意的重要因素是（C)。(Ｃ)讓新員工盡快開始工作屬于在設(shè)計就職導(dǎo)向安排的時候應(yīng)注意的重要因素是(Ｃ)。(C）一次不要覆蓋太大范圍屬于資產(chǎn)類會計科目的是（B)。（B）應(yīng)收賬款思考“有沒有可以避免的內(nèi)部服務(wù)項目?”這一問題,可以幫助公司從（B）角度改善成本效率。（B）減少浪費雖然管理者非常樂意采用新技術(shù)解決當前生產(chǎn)線經(jīng)常停工的問題,但是現(xiàn)在購買這種新技術(shù)的費用太高，所以管理者只能進行一些平常的維護和修理。這屬于管理者經(jīng)常碰到的（C）。(C）組織的問題雖然管理者非常樂意采用新技術(shù)解決當前生產(chǎn)線經(jīng)常停工的問題,但是現(xiàn)在購買這種新技術(shù)的費用太高，所以管理者只能進行一些平常的維護和修理。這屬于管理者經(jīng)常碰到的（Ｃ）。(Ｃ)組織的問題所有者權(quán)益是財務(wù)管理中的一個重要概念,它是資產(chǎn)減去（C)的余額。(C)負債所有者權(quán)益是財務(wù)管理中的一個重要概念,它是資產(chǎn)減去(Ｃ）的余額。（C）負債所有者權(quán)益是指公司所有者在某一時期擁有的凈資產(chǎn)，它等于（Ｃ）。(C)資產(chǎn)—負債所有者權(quán)益是指所有者在公司資產(chǎn)中享有的(Ｂ）。B、分紅調(diào)節(jié)資源需求屬于資源管理流程中的（A）階段。(A)計劃通常不會引發(fā)組織變革的因素是(D）。(D）文化通常來說，對公司最重要的三大財務(wù)報表不涉及（D）。（D）資產(chǎn)減值準備明細表通常情況下,漸進式變革的特點不涉及(A)。（A）主線性的通常情況下，公司的利潤是指在(C)范圍內(nèi)的經(jīng)營成果。（C)一定的會計周期通常情況下，公司運用風險評估來考察(C)。(C)員工的工作狀況通常以需求因素為基礎(chǔ),與時間無相關(guān)性，用一個公式來預(yù)測未來需求的方法稱為（A）A、時間序列分析通過（A）改善法我們可以辨認和說明因果關(guān)系鏈。(Ａ）“五個為什么”通過增長工作范圍和任務(wù)種類來激勵員工的方法稱為(Ｄ)。（Ｄ)工作擴展頭腦風暴法的最后一步是（Ｃ)。(C)分析所提出的建議中是否有真正有用的解決方法頭腦風暴法有幾條重要的原則,（D)不符合它的原則的。D、數(shù)量限制團隊領(lǐng)導(dǎo)可以運用很多方法改善成本效率,但通常這些方法不涉及（A）。(Ａ)擴編人員團隊領(lǐng)導(dǎo)可以運用很多方法改善成本效率,但這些方法通常不涉及（A）。(A)籌集資金王廠長是一家制造公司的團隊領(lǐng)導(dǎo),他在健康與安全管理方面的責任很大，不屬于他的責任范圍的是（C)。(C）按照操作規(guī)范進行操作王經(jīng)理是一家公司的招聘經(jīng)理，在面試時一位應(yīng)聘者說他喜歡玩魔方，王經(jīng)理據(jù)此認定該應(yīng)聘者推理能力強，他的這種做法犯了（A）錯誤。（A）做犯錯誤假設(shè)王經(jīng)理為了保證項目切實可行，決定對項目進行初步的成本分析，他不需要做的是(Ｄ明確項目的實行程序）。王總是一家工廠的負責人，在預(yù)測工廠的資源需求時,他習慣采用的方法是收集以往的歷史數(shù)據(jù),并將其準時間先后排列,然后進行分析，預(yù)測將來的需求水平。王總采用的這種方法被稱為（C）。(Ｃ)時間－序列分析法王總想分析一下公的優(yōu)劣勢、機會和威脅等，他可以取的方法是（C)。（C）SWOＴ法王總想通過一系列方法促進員工參與公司的質(zhì)量管理活動，無助于員工更好地參與的是的做法是（A)。(A）固定員工職責危險性等級中的危險等級也許導(dǎo)致的事故后果是（C)。（C)會導(dǎo)致人員傷亡為工作場合存在風險的每個人,獨立設(shè)計保護他們的措施。這屬于防止事故原則中的（Ｂ）。(B）個性化評估為工作場合存在風險的每個人，獨立設(shè)計保護他們的措施。這屬于防止事故原則中的（B個性化評估)。為了達成優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的目的，在訂立產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量標準后的對的環(huán)節(jié)是（Ａ)。①依據(jù)標準控制質(zhì)量②擬定達成標準的可測量的指標,并規(guī)定每項指標應(yīng)達成的標準值③連續(xù)改善④發(fā)現(xiàn)質(zhì)量低劣的因素并進行糾正(A）②①④③為了解決控制過程中自然偏差是否可接受的問題,操作管理員需要對過程設(shè)立上界和下界。這些上界和下界是操作可以接受的數(shù)值范圍，被稱作（C）。(C)容錯范圍為了解決控制過程中自然偏差是否可接受的問題，操作管理員需要對過程設(shè)立上界和下界。這些上界和下界是操作可以接受的數(shù)值范圍,被稱作(Ｃ)。(C)容錯范圍為了滿足客戶的需求，有一個很重要的部分是（C）。C、按照個人目的評價自己的工作為了滿足客戶的需要,可以采用客戶關(guān)系管理技術(shù),這是通過（A)的應(yīng)用滿足客戶需求。Ａ、虛擬技術(shù)為了實現(xiàn)公司目的,公司需要在生產(chǎn)系統(tǒng)中輸入(C)。(C）資源為了使新員工盡快適應(yīng)工作,需要全程關(guān)注新員工的發(fā)展，對于“監(jiān)督新員工”這一問題的結(jié)識，對的的是(C)。(D)監(jiān)督新員工就是等他們犯了錯誤之后再批評教育為了完畢生產(chǎn)目的而制定的原材料的時間安排是指下面(D)調(diào)度方式。Ｄ生產(chǎn)為了做出更加合理的資源計劃,避免風險，那么計劃前一方面應(yīng)當做的是（B)。資源調(diào)度我國現(xiàn)行勞動法規(guī)規(guī)定,勞動者就業(yè)不因（D）不同而受歧視。(D)其他都對我國已發(fā)布的《企會計準則—鈔票量表》規(guī)定企按（B)編制鈔票流量表。（B）直接法我們通常所說的ＥRP是指(C）。(C)公司資源計劃無需對安全與健康負特殊責任的人員是(B）。（B)殘疾人吳經(jīng)理負責的項目最近竣工了,此時她應(yīng)當召開項目總結(jié)會議，還應(yīng)當做出(D）。(Ｄ）項目比較吳總是一家建筑公司的老板,在對公司成本進行計算時,他的公司適合采用(B)成本模式。(B）項目系統(tǒng)管理包含五個方面，在平時的工作中要注意對這些要素進行改善，如“設(shè)立一項紀錄”是對（明確權(quán)責并進行紀錄A）要素進行的改善。系統(tǒng)管理包含五個方面，在平時的工作中要注意對這些要素進行改善，如“完善質(zhì)量政策”是對(B)要素進行的改善。(B)提高質(zhì)量系統(tǒng)管理包含五個方面,在平時的工作中要注意對這些要素進行改善,如“完善質(zhì)量政策”是對(B)要素進行的改善。（B)提高質(zhì)量系統(tǒng)管理的五要素是（D）。(D)明確權(quán)責并進行記錄、提高質(zhì)量、規(guī)劃和提供資源、控制過程、監(jiān)督和檢測系統(tǒng)管理一般涉及五個方面,不屬于這五個方面的是（C)。（C)以客戶為中心系統(tǒng)化管理和過程控制的目的在于（D)。（Ｄ)改善公司的產(chǎn)品和服務(wù)下面（Ａ）講述了人們的盼望是與他們的努力相關(guān)。(A)公平理論下面(A)是影響領(lǐng)導(dǎo)者決策的最重要的不利因素之一。Ａ、有限的數(shù)據(jù)下面（Ｃ)不屬于Ｋolb學習周期的四個環(huán)節(jié)。C、抽象化為概念下面(C）不屬于領(lǐng)導(dǎo)變革的能力Ｃ、致力于終身學習下面（D)不屬于工作描述中的內(nèi)容。D、工作所需要的人員的技能下面(D）不屬于經(jīng)驗學習周期。(D)計劃下面成本（B）是不隨產(chǎn)品數(shù)量的變化而變化。Ａ、生產(chǎn)成本下面關(guān)于擬定優(yōu)先級目的的說法對的的是(D)。（D)根據(jù)顧客的需要制定下面關(guān)于制定工作計劃的說法對的的是(D)D)計劃必須是適合自己的,才干從中獲益鈔票流量是指公司中(D)。(D)鈔票和鈔票等價物的流入和流出項目報告中附錄的內(nèi)容不應(yīng)當涉及(B）。(B)項目計劃和監(jiān)督過程中使用的方法項目報告中簡介的內(nèi)容涉及(C）。（C)項目的背景：如何建議的、為什么提出該項目、誰參與了該項目等項目計劃的制訂包含諸多細節(jié)問題，但總體來說應(yīng)遵循三大環(huán)節(jié)。關(guān)于這三個環(huán)節(jié)的排序，對的的是（Ｄ)。①將項目計劃綜合在一起,形成一份全面的文獻②對已經(jīng)編制出來的項目計劃進行整理③將文獻提交給項目發(fā)起人批準(D）②①③項目計劃的制定包含諸多細節(jié)問題,但總體來說遵循三大環(huán)節(jié)。關(guān)于這三個環(huán)節(jié)的排序,對的的是（Ｄ）。①將項目計劃綜合在一起，形成一份全面的文獻②對已經(jīng)編制出來的項目計劃進行整理③將文獻提交給項目發(fā)起人批準(Ｄ)②①③小杜是公司人力資源部的新員工，最近公司規(guī)定他參與公司的年度招聘工作,小杜以前沒有從事過相關(guān)工作，他不知道該在招聘過程中的注意事項。在這種情況下,面試時小杜應(yīng)當避免的情況有（Ａ)。(Ａ)根據(jù)外表和言行貿(mào)然下結(jié)論小方是某公司人力資源部的職工。近日,部門經(jīng)理規(guī)定他做一份公司某一崗位的工作描述,不是這份工作描述必須涉及的是該項工作的(Ｄ）。(Ｄ)任職資格小何所在的公司是一家廣告公司，在進行成本計算時,該公司適合使用（Ｃ）成本模式。(C)項目小何在一家小煤礦工作，一天下井時,小何感覺到礦下情異，通風系仿佛出了問題,于是他就向老板反映規(guī)定返回地面,但老板覺得沒事,不批準他返回,并威脅他假如不繼續(xù)工作就把他這月的工扣掉。小何老板的做法侵犯了小何的（A)。（A）緊急避險權(quán)小李的工作表現(xiàn)一直不錯，但是最近他老是悶悶不樂,團隊主管與他進行了一次交談，本來是他的家中出現(xiàn)了一些問題，主管幫他解決了問題,小李的工作積極性又提高了。這種情況說明團隊成員和團隊管理者之間（Ｄ)。(D）平等的重要性小李公司的產(chǎn)量總是可以滿足需求的變化,由此可知他所在的公司采用的資源計劃類型是(C）計劃。(Ｃ）需求跟隨小李去一家大公司參與面試,單獨進入面試房間后，他發(fā)現(xiàn)七八個面官坐在前面讓小張非常緊張,面試時也結(jié)巴巴，發(fā)揮得非常差。這種面試形式屬于(B）。(B）小組面試小李是某公司人力資源管理部的職工,近日他要做一份公司某一崗位的工作描述。這份工作描述必須涉及該工作的(A）。（Ａ)重要任務(wù)、重要目的、工作范圍小李是一名項目負責人，為了保證項目切實可行,決定對項目進行初步的成本分析，他需要做到(Ｂ)。(B)估計需要多長時間小李為了解決團隊管理過程中出現(xiàn)的問題,把大家召集起來進行討論，并讓團隊成員去做一些調(diào)研工作。這屬于決策技巧中的(C)。(C)與別人溝通以及別人的參與小李在項目團隊中負責完畢指定任務(wù),他屬于項目參與者中的（B）。(Ｂ)項目發(fā)起人小李在一家大型家具制造公司的財務(wù)部門工作，在計算公司成本時,她所在的公司適合使用(A）成本模式。小李作為一個項目的負責人,完畢項目計劃時應(yīng)遵循的環(huán)節(jié)是(D②①③)。①將項目計劃綜合在一起,形成一份全面的文獻;②對已經(jīng)編制出來的項目計劃進行整理;③將文獻提交給項目發(fā)起人批準;小劉開了一家中式餐館，每到吃飯時間，來就餐的人非常多,現(xiàn)有的幾個員工主線忙但是來。根據(jù)這種情況，小劉在制訂資源計劃時應(yīng)當采用（C）計劃。(C)需求跟隨小劉是某公司人力資源管理部的職工。近日,部門經(jīng)理規(guī)定他做一份公司某一崗位的工作描述,這份工作描述必須涉及該工作的(A)。（A)重要目的、重要任務(wù)、工作范圍小米所在的公司準備進行生產(chǎn)方式的變革，小米雖然內(nèi)心并不真正認同這次變革,但由于這次變革是他的上級領(lǐng)導(dǎo)吳經(jīng)理提出的,所以他仍會盡力推動變革。他對這次變革的反映屬于(B）。(B)“追隨者”小孫在進行個人ＳWOＴ分析中,發(fā)現(xiàn)假如公司或經(jīng)濟出現(xiàn)變化，這種變化也許導(dǎo)致公司裁人,這是屬于SWOT分析中小孫所面臨的（Ａ)方面。(A)強項小孫在一家大型制造公司的財務(wù)部門工作。在計算公司成本時,他所在的公司適合使用(Ａ）成本模式。（A)單位小王和小高是同一家公司的員工，他們倆為了掌握更多的知識，彼此互換自己的工作,并且他們都可以很好的完畢對方的工作。小王和小高這種學習的方式稱為(A)。（A）輪崗制度小王開了一家旅館，為了節(jié)省開支，在非高峰假日時段,小王會讓旅館歇業(yè)休息。小王采用的是(C）計劃。(C)控制需求小王開了一家旅館,為了節(jié)省開支,在非高峰假日時段，小王會讓旅館歇業(yè)休息。小王采用的是(C）計劃。(Ｃ)控制需求小王是星光公司的招聘經(jīng)理，最近打算做一個招聘規(guī)劃，他一方面應(yīng)當(A)。(Ａ)擬定招聘的人數(shù)和崗位小王是一家公司的職工，他的大部分工作都是為別人服務(wù)，或者在需要的時候做一些應(yīng)急的事情。那么你認為有關(guān)小王工作的描述中，對的的是(D）（Ｄ）對一些反復(fù)出現(xiàn)的事情可以做計劃小王是一家外貿(mào)公司的新員工,在他就職過程中，公司向他提供的基本信息應(yīng)當涉及(Ａ)。①辦公樓平面圖②工作介紹③核心客戶具體資料④工作場合重要規(guī)定⑤檔案記錄(Ａ）①②④⑤小王是一家外企的財務(wù)總監(jiān),最近打算改善公司的財務(wù)預(yù)算，（C）不會有助于他實現(xiàn)這個目的。(C）將成本計算方法簡樸化小王在大學旁邊開了一家小型超市，每到晚上放學后,來超市買東的人都非多，現(xiàn)有的幾個員工根忙不來。根據(jù)這情況，小王在訂資源計時應(yīng)當采用(A）（A）需求跟隨計劃小王準備開一家小型超市，開店需要投資購買商品和經(jīng)營設(shè)施,需要花費時間和精力行經(jīng)營。對小王說,開店的機成本是（A）。（Ａ）他開超市所需投資用于儲蓄可得到的利息(或把投資用其他途可得到的收益），加上他不開超、從事其他工作可得到的工資小薛在一家制造廠做財務(wù)工作，計算成本時她不該將(B）算入公司的直接成本。(B）研發(fā)費用小薛在一家制造廠做財務(wù)工作,計算成本時她不該將(B）算入公司的直接成本。(B)研發(fā)費用小張大專畢業(yè)后進入一家紡織公司，工作一段時間后,他感覺公司和供應(yīng)商的溝通很差,他很擔憂，由于這種情況很也許會引起公司的(Ｃ）問題。(C)后勤供應(yīng)小張帶領(lǐng)的團隊要為新開展的一個項目建立工作任務(wù)書，工作任務(wù)書的建立基礎(chǔ)是(Ｃ）。C)每個團隊成員批準小張是某公司的項目經(jīng)理,他制訂了一個項目計劃，不屬于完畢項目計劃時應(yīng)當遵循的環(huán)節(jié)的是(Ｂ）。(B)將整理好的項目計劃與客戶溝通小張是一個煤礦公司的工人,為了保證自身和別人的安全健康,在工作中，他應(yīng)當(Ａ）。(A）對的使用工作設(shè)備小張是一家公司的財務(wù)部經(jīng)理，他發(fā)現(xiàn)公司近來虧損的重要因素在于預(yù)算做得不夠合理他打算改善公司的務(wù)預(yù)算，（Ｃ)不會有助于他實現(xiàn)這個目的.(Ｃ)只運用一種成本計算方法小張是一名車間工人，他發(fā)現(xiàn)工廠倉庫里的東西經(jīng)常亂堆亂放，安全隱患很大，面對這種情況,他應(yīng)當(B)。（B)及時向公司負責人報告情況小張是一名項目經(jīng)理，打算對公司新開展的項目進行初步的成本分析，他需要做到(B）。(B)擬定計算成本的方法小張是一名項目經(jīng)理，他打算在編寫工作任務(wù)書之前運用工作分解結(jié)構(gòu)法對項目任務(wù)進行分解。他一方面要做的是（D)。(Ｄ)看一下項目的各個里程碑,明確重要任務(wù)小張作為新員工的指導(dǎo)伙伴,不是他必須具有的特點是（D）。(D)工作績效最高小趙是某生產(chǎn)車間組長,他發(fā)現(xiàn)新招的幾個操作工人對一些安全操作規(guī)程不認為然，認為不也許發(fā)生事故，為了讓員工警醒,印象深刻,牢記不忘，小趙可以對他們進行(C）的培訓(xùn)和教育。(C）經(jīng)驗和事故教訓(xùn)小趙是一家公司的財務(wù)總監(jiān)，最近打算改善公司的財務(wù)預(yù)算,(D)有助于他實現(xiàn)這個目的。(對新生事物或重大變化做出理性判斷）小趙在大學旁邊開了一家超市，每到晚上放學后，來超市買東西的人都非常多,現(xiàn)有的幾個員工主線忙但是來。根據(jù)這種情況,小趙在制訂資源計劃時應(yīng)當采用（需求跟隨)計劃。小周的上級讓他運用工作分解結(jié)構(gòu)法對項目任務(wù)進行分解。分解的過程中他最后要做的是（C)。(Ｃ)使用樹形結(jié)構(gòu)圖或金字塔形結(jié)構(gòu)圖來表達工作的分解結(jié)果小周經(jīng)常站在別人的立場和角度上來看待自己面臨的問題，他說這樣能讓自己把問題看得更清楚，小周的這種思考方法是（ＳWOT法）。小周是一家公司的產(chǎn)品質(zhì)量檢測員,他公司的產(chǎn)品質(zhì)量犯錯率為2.3/10０000０，這說明該公司的產(chǎn)品質(zhì)量衡量標準符合（6δ)質(zhì)量標準。小周是一名項目負責人,為了保證項目切實可行，決定對項目進行初步的成本分析,他不需要（D)。(D)擬定每個人應(yīng)承擔的責任謝某的領(lǐng)導(dǎo)總是安排時間和他溝通,去年領(lǐng)導(dǎo)知道他的孩子逃學,專門讓他請假到學校去，后來還關(guān)心地問孩子如何了,并對孩子取得學習上的進步表達快樂。這種領(lǐng)導(dǎo)屬于(B)的領(lǐng)導(dǎo)。（B）干涉別人生活新興食品廠由于業(yè)務(wù)拓展,新建一廠房,這屬于（C)。(Ｃ)資本支出新員工就職過程中,大部分公司會向員工提供就職信息包。關(guān)于就職過程,說法不對的的是（A）。(A)就職過程從新員工開始獨立做第一份任務(wù)開始信息的形式有多種,下面信息的方式相應(yīng)不對的的是(Ｄ)D、正式的和非正式的信息星盛集團年度保險費比預(yù)計高,每月的保險費比預(yù)期的高出25元，這屬于(Ｃ)導(dǎo)致的預(yù)測逆差。(C)計劃外支出星盛集團由于年度保險費比預(yù)計高，所以每月的保險費比預(yù)期的高出25元，這屬于(Ｃ)導(dǎo)致的預(yù)測逆差。(C)計劃外支出興新公司為了與產(chǎn)品零部件供應(yīng)商建立良好的關(guān)系,滿足其生產(chǎn)需求，于是與供應(yīng)商簽訂了一份協(xié)議,該協(xié)議遵循了ISＯ質(zhì)量管理原則中的第八條原則，這份協(xié)議一般被稱作(D）。（D)服務(wù)水平協(xié)議興星公司所在的行業(yè)市場競爭已經(jīng)白熱化，產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，公司利潤微薄，該公司只得通過價格戰(zhàn)與其他對手競爭,這種戰(zhàn)略屬于（B）。（B）紅海戰(zhàn)略興業(yè)公司是一家新建的煤礦公司，公司要全面、系統(tǒng)地審查工程的各項安全狀況，適合采用（A)的安全檢查表。(A)審查設(shè)計選擇單一供應(yīng)商的好處不涉及（A)。（A)保證產(chǎn)品的連續(xù)供應(yīng)選擇供應(yīng)商屬于資源管理流程中的（Ａ）階段。(Ａ)計劃選擇供應(yīng)商往往依據(jù)一定的標準,關(guān)于選擇供應(yīng)商的標準,說法對的的是（A)。(A)對于一個需要購買軟件類產(chǎn)品的公司，選擇供應(yīng)商時的標準也許會更看重是否提供技術(shù)支持楊經(jīng)理對公司一個項目的計劃、組織和控制負有全權(quán)責任,那么從項目管理的角度來講，孫經(jīng)理是(B)。(B)項目經(jīng)理規(guī)定公司建立各種安全保障制度的法律是(D）。(D)安全生產(chǎn)法要保證項目切實可行，管理者需要對項目進行初步的成本分析。為了有效地開展這一工作,管理者需要做到的要點涉及(A)。①估計一下需要多少人②估計一下需要多長時間③擬定計算成本的方法是什么④擬定每個人應(yīng)承擔的責任(Ａ）①②③要想達成優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，一方面應(yīng)當(A）。（A)訂立產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量標準要想達成優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)一般需要通過六個環(huán)節(jié)，不屬于這六個環(huán)節(jié)的是(B)。(Ｂ）全面參與要想整理現(xiàn)有過程或設(shè)計一個新過程，最佳采用繪制（A）技術(shù)。A、散點圖一般情況下,項目規(guī)范的內(nèi)容不涉及（A)。（A）項目的目的和目的一般情況下,在變革的再凍結(jié)階段，變革會（B)。（B）固化或穩(wěn)定下來一旦項目開始實行，就要保證項目的進展按照計劃進行,任何偏離計劃的問題都需要及時解決。這屬于項目生命周期中的（C)階段。（C）項目監(jiān)督和控制一個公司也許既具有內(nèi)部供應(yīng)商又具有外部供應(yīng)商,下面對于內(nèi)外供應(yīng)商的說法對的的是（D）。D、使用內(nèi)部供應(yīng)商的成本較低,使用外部供應(yīng)商可以提供更好的選擇一個公司真正做到授權(quán)，它會表現(xiàn)在很多方面,下面(D)是錯誤的。（D）讓員工自行解決出現(xiàn)的問題一個項目的生命周期通常涉及五個階段,屬于這五個階段的是(D）。(D)其他都是一家出版社某書籍的預(yù)計銷售量是30000本，盈虧臨界點的銷售量是2０230本，庫存量是５００0本,該公司的安全邊際是(A）本。(A)10000一家出版社某書籍的預(yù)計銷售量是30００0本,盈虧臨界點的銷售量是20２３0本，庫存量是５000本,該公司的安全邊際是(Ａ）本。(Ａ)1000０一家建筑公司在進行成本計算時，適合使用(C)成本模式。(Ｃ）項目一家零售店的旁邊兩年內(nèi)將要開一家類似的商店。那么,這家零售店在近兩年內(nèi)收到的影響屬于（D）。(D)外部環(huán)境威脅一家小公司的老板，當公司的收入高時,他便多發(fā)獎金給大家；一旦公司產(chǎn)品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)工資。一段時間后，他發(fā)現(xiàn)大家只是樂意“有福共享”,而不愿“有難同當”。在公司有難時甚至尚有員工離開公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的公司，自己從中拿提成。這種狀況屬于管理者經(jīng)常碰到的(Ａ）。（A）人的問題一種不僅可以分析外部環(huán)境,并且還能辨認可以影響公司的因素的發(fā)展趨勢，這種方法為（Ｄ）。(D）外部因素分析一種研究公司內(nèi)部環(huán)境,說明公司內(nèi)的重要因素之間的互相作用的方法，被稱為（Ｂ平衡積分法）。以前程公司健康和安全手冊的編寫項目為例,不能計入“效益”一欄的是(D）。（D)編寫成本以前程公司健康和安手冊的編寫