2023年成本管理華南理工大學(xué)

MACROBＵＴＴO(shè)NＭTEdｉtEquａt(yī)iｏｎＳectiｏn2ＳＥQMTEqn\r\h\*MERＧＥFORMATSEＱMTＳec\ｒ1\h＼*MEＲGEFORMATSEQMＴChap＼r1\ｈ\*ＭＥＲGＥFORMAT成本管理講義工商管理學(xué)院會(huì)計(jì)系

目錄第１章成本核算簡(jiǎn)介第2章HYPERＬＩNK\l＂_Hlk＂標(biāo)準(zhǔn)成本管理第3章HＹPＥRLＩNK質(zhì)量成本管理第5章HYＰＥRLINK\l＂＿Hlｋ"\s"1,83517,8352５,０,，目的成本管理

＂目的成本管理第6章責(zé)任成本管理HYPERLINK\l"_Hlk＂＼s"1，466４１,46６48,0，,戰(zhàn)略成本管理

"第7章HYPＥRＬINK\ｌ"＿Hlk"約束理論簡(jiǎn)介

第１章成本核算簡(jiǎn)介重要內(nèi)容:成本概念和成本核算程序，支出歸集,支出分派，竣工產(chǎn)品成本計(jì)算方法，作業(yè)成本法簡(jiǎn)介成本概念和成本核算程序支出、費(fèi)用和成本的關(guān)系思考：產(chǎn)品成本與期間費(fèi)用劃分的意義(對(duì)當(dāng)期利潤的影響有何不同)？產(chǎn)品成本核算的一般程序支出歸集平時(shí),按照會(huì)計(jì)制度規(guī)定,將發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)性支出登記入賬。例如,將生產(chǎn)工人工資計(jì)入“生產(chǎn)成本-基本生產(chǎn)”，將行政人員工資計(jì)入“管理費(fèi)用”等。支出分派月末,對(duì)歸集到“過渡性賬戶”的支出進(jìn)行分派結(jié)轉(zhuǎn)?！斑^渡性賬戶”涉及“生產(chǎn)成本－輔助生產(chǎn)”、“制造費(fèi)用”、“廢品損失”、“停工損失”等。例如，“生產(chǎn)成本-輔助生產(chǎn)”應(yīng)按受益對(duì)象分派，“制造費(fèi)用”應(yīng)分派給各成本核算對(duì)象?？⒐ぎa(chǎn)品成本計(jì)算月末,將歸集和分派到“基本生產(chǎn)成本”賬戶的支出，在竣工產(chǎn)品和月末在產(chǎn)品之間分派，然后將竣工產(chǎn)品成本轉(zhuǎn)入“庫存商品”賬戶。支出歸集材料費(fèi)歸集。按材料用途分別計(jì)入有關(guān)賬戶工資歸集。按職工所屬部門分別計(jì)入有關(guān)賬戶折舊費(fèi)歸集。按固定資產(chǎn)用途分別計(jì)入有關(guān)賬戶稅金核算?！С龇峙伞吧a(chǎn)成本-輔助生產(chǎn)成本”的分派。分派給各受益對(duì)象?！爸圃熨M(fèi)用”的分派。分派給各產(chǎn)品。“廢品損失”的分派。(1）正常廢品計(jì)入當(dāng)期損益;(2）非正常廢品計(jì)入合格品成本?！巴９p失”的分派。根據(jù)停工因素分別計(jì)入“管理費(fèi)用”、“營業(yè)外支出”等?？⒐ぎa(chǎn)品成本計(jì)算方法－約當(dāng)產(chǎn)量比例法約當(dāng)產(chǎn)量的概念和計(jì)算?？⒐ぢ省⑼读下实挠?jì)算?？⒐ぎa(chǎn)品成本的結(jié)轉(zhuǎn)。作業(yè)成本法簡(jiǎn)介制導(dǎo)致本法的缺陷技術(shù)進(jìn)步使產(chǎn)品成本信息失真問題日益突出。制造費(fèi)用分派標(biāo)準(zhǔn)不夠準(zhǔn)確必然會(huì)導(dǎo)致一定限度的成本信息失真，但在產(chǎn)品成本重要由“工”和“料”構(gòu)成,制造費(fèi)用所占比重較小的情況下,失真限度不會(huì)太大,尚可接受,但隨著技術(shù)進(jìn)步,產(chǎn)品成本中的“工”和“料”所占比例在不斷下降,制造費(fèi)用所占比重在不斷上升（重要指制造費(fèi)用中的勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、廢水解決費(fèi)、實(shí)驗(yàn)檢查費(fèi)、無形資產(chǎn)攤銷等上升),成本信息失真問題便日益突出了。導(dǎo)致高低端產(chǎn)品成本倒掛低(高)技術(shù)產(chǎn)品意味著制造費(fèi)用中的“工”和“料”比重較大（小），設(shè)計(jì)、實(shí)驗(yàn)和技改費(fèi)等比重較小（大)。由于作為分派標(biāo)準(zhǔn)的“工時(shí)”或“工人工資”與這些費(fèi)用缺少相關(guān)性,因此也許出現(xiàn)低(高)技術(shù)產(chǎn)品分派到比其實(shí)際較多(少)的這些費(fèi)用，從而高（低)估了其成本，導(dǎo)致高低端產(chǎn)品成本倒掛,不利于低端產(chǎn)品的“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”和高端產(chǎn)品的“差異化競(jìng)爭(zhēng)”。成本范圍局限于生產(chǎn)階段，產(chǎn)品成本不能成為產(chǎn)品定價(jià)的可靠依據(jù)。例如，由于存在期間費(fèi)用，有時(shí)盡管價(jià)格高于成本,仍也許導(dǎo)致虧損。ＡBＣ法合用于那些產(chǎn)品成本構(gòu)成中設(shè)計(jì)、實(shí)驗(yàn)和技改費(fèi)等所占比重較大的公司,即產(chǎn)品技術(shù)含量較高的公司。作業(yè)成本法的基本理論基本原理“產(chǎn)品消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源”,這是用作業(yè)概念所描述的產(chǎn)品生產(chǎn)的基本過程。所謂作業(yè),是指為生產(chǎn)產(chǎn)品和銷售產(chǎn)品而進(jìn)行的各種活動(dòng)，即各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營管理工作；所謂資源，是指進(jìn)行作業(yè)時(shí)所消耗的各種勞動(dòng)，涉及物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)，其實(shí)就是構(gòu)成產(chǎn)品成本的各種費(fèi)用要素，即“工、料、費(fèi)”。這個(gè)描述對(duì)計(jì)算產(chǎn)品成本的啟示是：產(chǎn)品成本是由各種資源成本構(gòu)成的;產(chǎn)品成本的計(jì)算方法應(yīng)當(dāng)是“按作業(yè)歸集資源，將作業(yè)分派給產(chǎn)品”。作業(yè)與資源之間的聯(lián)系因素稱為資源動(dòng)因,例如電作為一種資源,各種作業(yè)所耗用的電費(fèi)，應(yīng)按其用電量計(jì)算，這里的“用電量”就是資源動(dòng)因，資源動(dòng)因其實(shí)就是按作業(yè)歸集資源時(shí)的分派標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品與作業(yè)之間的聯(lián)系因素稱為作業(yè)動(dòng)因,例如產(chǎn)品設(shè)計(jì)作為一項(xiàng)作業(yè),各種產(chǎn)品所耗用的設(shè)計(jì)成本，應(yīng)按其設(shè)計(jì)工時(shí)計(jì)算，這里的“設(shè)計(jì)工時(shí)”就是作業(yè)動(dòng)因，作業(yè)動(dòng)因其實(shí)就是將作業(yè)分派給產(chǎn)品時(shí)的分派標(biāo)準(zhǔn)。資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因統(tǒng)稱成本動(dòng)因。產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源,即：資源→作業(yè)→產(chǎn)品。所以產(chǎn)品成本應(yīng)根據(jù)其消耗的作業(yè)量來計(jì)算，而作業(yè)量又應(yīng)根據(jù)其消耗的資源量來計(jì)算。實(shí)行環(huán)節(jié)作業(yè)成本法下產(chǎn)品成本計(jì)算可分為三大步:劃分作業(yè)中心,并以此作為作業(yè)成本庫

在熟悉公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，按照下列原則劃分作業(yè)中心,并以此作為作業(yè)成本庫歸集資源:?A.同質(zhì)性原則。是指屬于同一作業(yè)中心的作業(yè)應(yīng)具有相同性質(zhì),以便于擬定作業(yè)動(dòng)因。例如，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品檢查、存貨保管、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等。?Ｂ.重要性原則。是指只對(duì)那些相對(duì)于產(chǎn)品價(jià)值比較重要的作業(yè)嚴(yán)格按照“同質(zhì)性”劃分,其他作業(yè)劃分可適當(dāng)減少“同質(zhì)性”的規(guī)定。例如,保管工作一般涉及收貨、發(fā)貨、盤點(diǎn)等不同質(zhì)的作業(yè)，本應(yīng)按同質(zhì)性原則劃分為三個(gè)作業(yè)中心,但按重要性可合并為一個(gè)作業(yè)中心。

C.可行性原則。成本費(fèi)用、資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因數(shù)據(jù)容易獲取。擬定資源動(dòng)因,將消耗的資源歸集到各作業(yè)成本庫?假如某資源消耗能分清其歸屬，則直接歸集到某一作業(yè)成本庫,例如辦公用品費(fèi)；假如某資源由幾個(gè)作業(yè)成本庫共同消耗，則應(yīng)以資源動(dòng)由于分派標(biāo)準(zhǔn)分派給各作業(yè)成本庫，例如清潔工工資應(yīng)按工作時(shí)間分派，員工培訓(xùn)費(fèi)用應(yīng)按接受培訓(xùn)的員工人數(shù)分派。擬定作業(yè)動(dòng)因,將作業(yè)成本庫的費(fèi)用分派給成本對(duì)象

以作業(yè)動(dòng)因作為分派標(biāo)準(zhǔn)，將作業(yè)成本庫的費(fèi)用分派給各種成本對(duì)象。例如,產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心→設(shè)計(jì)工時(shí)、材料采購中心→直接材料成本、產(chǎn)品生產(chǎn)中心→機(jī)器工時(shí)、產(chǎn)品檢查中心→檢查時(shí)間／次數(shù)、存貨保管中心→直接材料成本、產(chǎn)品銷售中心→銷售收入、售后服務(wù)中心→產(chǎn)品數(shù)量。?假如作業(yè)成本庫之間存在交互受益的情況,應(yīng)先進(jìn)行交互分派,再分派給成本對(duì)象。作業(yè)成本法與制導(dǎo)致本法的比較對(duì)直接費(fèi)用的解決方法相同,對(duì)間接費(fèi)用的解決方法不同。AＢＣ提高了間接費(fèi)用分派的準(zhǔn)確性。例如,假如廠房折舊費(fèi)用以工時(shí)為分派標(biāo)準(zhǔn)，則顯然不太合理，而在AＢC下，在劃分好作業(yè)中心的基礎(chǔ)上，以各作業(yè)中心占用廠房的面積作為分派標(biāo)準(zhǔn),將折舊費(fèi)分派給各作業(yè)中心,然后再分派給產(chǎn)品,這就大大提高了分派的準(zhǔn)確性。成本內(nèi)容不同。ABC法所計(jì)算的產(chǎn)品成本是一種“完全消耗成本”，它將制導(dǎo)致本法中的期間費(fèi)用也計(jì)入了產(chǎn)品成本。例如管理費(fèi)用可考慮以各產(chǎn)品的作業(yè)成本為分派標(biāo)準(zhǔn)；銷售費(fèi)用可考慮以各產(chǎn)品的銷售額為分派標(biāo)準(zhǔn)。AＢC的應(yīng)用需要收集和解決大量繁瑣的作業(yè)資料和數(shù)據(jù),應(yīng)用成本相對(duì)較高,適合計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)較好的公司,盲目實(shí)行也許得不償失。思考：應(yīng)用作業(yè)成本法的前提條件重要是什么?１.產(chǎn)品技術(shù)含量較高。２．計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)較好。

第２章標(biāo)準(zhǔn)成本管理重要內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)成本的計(jì)算,成本差異的計(jì)算和分析，賬務(wù)解決標(biāo)準(zhǔn)成本管理的目的是通過實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比較,發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題,為改善成本管理提供依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)成本法的特點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)成本法的目的是加強(qiáng)成本監(jiān)督和控制。標(biāo)準(zhǔn)成本法所擬定的產(chǎn)品成本是標(biāo)準(zhǔn)成本而不是實(shí)際成本，對(duì)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異分別單獨(dú)設(shè)賬反映。這也是標(biāo)準(zhǔn)成本法與定額法的重要區(qū)別。標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)的制訂制訂原則:先進(jìn)性和可行性。先進(jìn)性是指要參考同類產(chǎn)品的先進(jìn)水平；可行性是指要兼顧各部門利益，通過努力可以達(dá)成。需制訂的標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)直接材料單位產(chǎn)品材料標(biāo)準(zhǔn)用量（如：公斤／件)材料標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)（如：元／公斤)單位產(chǎn)品材料標(biāo)準(zhǔn)成本＝①*②[例]甲產(chǎn)品直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算表如下:直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算表項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品材料標(biāo)準(zhǔn)用量(kｇ/件)9材料標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)(元/kg）30單位產(chǎn)品材料標(biāo)準(zhǔn)成本（元/件)２70直接人工單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（如：工時(shí)/件)工資標(biāo)準(zhǔn)分派率(元/工時(shí))單位產(chǎn)品工資標(biāo)準(zhǔn)成本=③*④[例］甲產(chǎn)品直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算表如下：直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算表項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)(小時(shí)/件）５工資標(biāo)準(zhǔn)分派率(元/小時(shí))８單位產(chǎn)品工資標(biāo)準(zhǔn)成本（元／件)4０制造費(fèi)用由于直接材料和直接人工都屬于變動(dòng)成本,它們與產(chǎn)量或工時(shí)成正比例關(guān)系,所以“單位產(chǎn)品材料標(biāo)準(zhǔn)用量”和“工資標(biāo)準(zhǔn)分派率”都是常數(shù)，可以直接制訂。但制造費(fèi)用屬于混合成本，它與工時(shí)之間不是正比例關(guān)系,每工時(shí)的制造費(fèi)用不是一個(gè)常數(shù)，不能直接制訂“制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分派率”。為了制訂制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)（元/工時(shí))，可將制造費(fèi)用分解為“變動(dòng)制造費(fèi)用”和“固定制造費(fèi)用”兩部分。分解方法可采用一元回歸模型Ｃ=bq＋F,其中Ｃ為制造費(fèi)用,ｑ為工時(shí)，樣本可取月數(shù)據(jù)。變動(dòng)制造費(fèi)用對(duì)于變動(dòng)制造費(fèi)用，可以上述回歸模型中的系數(shù)b為依據(jù)制訂“變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分派率”,即:變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分派率(元／工時(shí))=b單位產(chǎn)品變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本=③＊⑤固定制造費(fèi)用前三種分派率有一個(gè)共同特點(diǎn),都可以參考過去的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)來制訂,但“固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分派率”卻沒有過去的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)作參考，因而無法直接制訂該指標(biāo)。解決辦法是通過先制訂“預(yù)算產(chǎn)量”(或稱“計(jì)劃產(chǎn)量”)和“預(yù)算固定制造費(fèi)用”(以F為依據(jù),適當(dāng)調(diào)整)兩個(gè)指標(biāo),然后計(jì)算出“固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分派率”和“單位產(chǎn)品固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本”。eｑ＼ｏ(\ｓ\uｐ６(固定制造費(fèi)用),\s＼ｄo6（標(biāo)準(zhǔn)分派率)）=預(yù)算固定制造費(fèi)用／Σ預(yù)算產(chǎn)量*③eq\o（\s\up6(單位產(chǎn)品固定),＼s\dｏ6(制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本))=ｅq\o(\ｓ\up6(固定制造費(fèi)用)，＼s\do6(標(biāo)準(zhǔn)分派率))＊③分析：前三種分派率是根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)估計(jì)的,“固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分派率”是根據(jù)將來的計(jì)劃估計(jì)的。[例]甲產(chǎn)品制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算表如下:制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算表項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（小時(shí)/件)5變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分派率(元／小時(shí))1.5單位產(chǎn)品變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本(元／件)5*1.5=7.5預(yù)算產(chǎn)量（件)456０預(yù)算固定制造費(fèi)用（元）1１９70０單位產(chǎn)品固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本(元/件)１197０0/45６0=26.５標(biāo)準(zhǔn)成本的計(jì)算直接材料、直接人工和變動(dòng)制造費(fèi)用eq\o(\s\uｐ6(標(biāo)準(zhǔn)),\s\ｄo6(成本))＝eq＼o(＼ｓ\up6（實(shí)際),\s\dｏ６(產(chǎn)量))*ｅq\ｏ(\s＼ｕp6(單位產(chǎn)品)，\s\ｄｏ6(標(biāo)準(zhǔn)成本))=eq\o(\ｓ＼up6(實(shí)際),\s\ｄo６(產(chǎn)量))*eｑ\ｏ(\ｓ＼up6(單位產(chǎn)品)，\s\do６(標(biāo)準(zhǔn)用量))*eq\ｏ(\ｓ\ｕｐ6(標(biāo)準(zhǔn)),\ｓ\do6（單價(jià)))固定制造費(fèi)用eq\o(＼s\up6(標(biāo)準(zhǔn)),\s＼do6(成本))=ｅq\o（\s\ｕp6(實(shí)際),\s\dｏ6(產(chǎn)量）)*eｑ\ｏ（\ｓ\ｕp6(單位產(chǎn)品固定),\s＼do6(制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本))=ｅq\o(＼ｓ＼ｕp6(實(shí)際),＼s\do6(產(chǎn)量))*(eq＼o（\s\up６(預(yù)算固定）,＼s\do6(制造費(fèi)用))/Σeq\o(\s\ｕp6(預(yù)算),\s\do6(產(chǎn)量))*③)＊③成本差異的計(jì)算和分析總差異=實(shí)際成本-標(biāo)準(zhǔn)成本＝材料成本差異+人工成本差異＋制造費(fèi)用差異注:標(biāo)準(zhǔn)成本法中的各種差異,正值均表達(dá)不利，負(fù)值均表達(dá)有利直接材料成本差異差異＝實(shí)際價(jià)格*實(shí)際用量-標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格*標(biāo)準(zhǔn)用量

＝(eq\o（\s\up6(實(shí)際),＼s\dｏ６(用量))-ｅq\o（\s\up6（標(biāo)準(zhǔn)),\s\do6(用量)）)*eｑ＼o(＼s\ｕｐ6(標(biāo)準(zhǔn)),\s\ｄo6(價(jià)格)）+（ｅｑ\o(＼s\ｕp6(實(shí)際),＼s\do6（價(jià)格))-ｅｑ\o(\ｓ＼ｕp6(標(biāo)準(zhǔn)),\s＼dｏ６（價(jià)格)）)＊eｑ＼ｏ(\s\ｕp6（實(shí)際),\s\do6(用量）)?=用量差異＋價(jià)格差異其中,標(biāo)準(zhǔn)用量=實(shí)際產(chǎn)量*單位產(chǎn)品材料標(biāo)準(zhǔn)用量。注：“實(shí)際產(chǎn)量”可按ＨＹPERＬINＫ盤存法擬定。[例]甲產(chǎn)品直接材料成本差異計(jì)算表如下：直接材料成本差異計(jì)算表實(shí)際產(chǎn)量：1６０件項(xiàng)目實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品材料用量(kｇ/件)1０９材料單價(jià)(元/kg）30.53０單位產(chǎn)品材料成本(元/件）１0*30.5=3059*30=270差異160*(305-270)=５6０0用量差異１60*（10-９)*30＝48０0價(jià)格差異（30.5－30)*１６０*１0=800直接人工成本差異差異＝實(shí)際工資率*實(shí)際工時(shí)－標(biāo)準(zhǔn)工資率*標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)

=（eq\o(\ｓ＼uｐ6（實(shí)際),\ｓ＼do６(工時(shí)))－eq\o（\s\ｕp6(標(biāo)準(zhǔn)）,\s\do６(工時(shí))))*eq\ｏ(\s\up6(標(biāo)準(zhǔn)),\s\do6(工資率))＋(eｑ\ｏ(＼ｓ\up６(實(shí)際)，\s\do6(工資率))-eq\ｏ(\s\uｐ6（標(biāo)準(zhǔn)）,\s\do6（工資率)))＊ｅq\o(\s＼up6(實(shí)際），\s＼dｏ６(工時(shí)）)

＝效率差異(量差)+工資率差異(價(jià)差)其中,實(shí)際工資率=實(shí)際工資/實(shí)際工時(shí)?標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)=實(shí)際產(chǎn)量*單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)注意：“實(shí)際產(chǎn)量”的含義參考前述材料差異計(jì)算中的ＨYＰEＲLINK＼l"_Hｌk"說明。效率差異產(chǎn)生的因素涉及工作環(huán)境不良、工人勞動(dòng)情緒不佳、工人經(jīng)驗(yàn)局限性、新上崗工人太多、作業(yè)計(jì)劃安排不妥、機(jī)器使用不妥等，材料質(zhì)量不符合生產(chǎn)需要，也會(huì)影響到生產(chǎn)效率；工資率差異產(chǎn)生的因素重要是工資制度調(diào)整和生產(chǎn)工人構(gòu)成變化(例如工資級(jí)別較低的新工人增長(zhǎng)）。[例]甲產(chǎn)品直接人工成本差異計(jì)算表如下：直接人工成本差異計(jì)算表實(shí)際產(chǎn)量：16０件項(xiàng)目實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品工時(shí)(小時(shí)／件)４．45工資分派率(元/小時(shí))９8單位產(chǎn)品工資成本(元／件)4.４*９＝３9.65＊８＝40差異160*(39.6-40）＝-6４效率差異(量差）1６０＊（4.4-５）*８＝-768工資率差異(價(jià)差)（9-8)*160＊4.4=70４變動(dòng)制造費(fèi)用成本差異差異＝實(shí)際變動(dòng)制造費(fèi)用-標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)制造費(fèi)用=(eq\o(＼ｓ\up6(實(shí)際),\s＼ｄｏ6（工時(shí)）)-eq\o(\ｓ＼up6(標(biāo)準(zhǔn)）,\ｓ＼do６(工時(shí))))*eq\ｏ(\ｓ\up６（標(biāo)準(zhǔn)),\s\ｄo６(分派率）)＋(eq\o（\s＼up5(實(shí)際),\s＼ｄo5（分派率））-eq＼o(\ｓ\ｕｐ6（標(biāo)準(zhǔn)),\ｓ＼do6(分派率)))*eｑ\ｏ（＼s\up6（實(shí)際),\s＼ｄo6(工時(shí)））=效率差異（量差)+花費(fèi)差異（價(jià)差)其中，實(shí)際變動(dòng)制造費(fèi)用通常按照實(shí)際發(fā)生的物料消耗和水電費(fèi)擬定(近似)?！盎ㄙM(fèi)差異”產(chǎn)生的因素重要是物料消耗和水電費(fèi)變動(dòng)引起的。[例]甲產(chǎn)品變動(dòng)制造費(fèi)用差異計(jì)算表如下：變動(dòng)制造費(fèi)用差異計(jì)算表實(shí)際產(chǎn)量:16０件項(xiàng)目實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品工時(shí)(小時(shí)/件)4.45變動(dòng)制造費(fèi)用分派率(元/小時(shí))２1.5單位產(chǎn)品變動(dòng)制造費(fèi)用(元/件)４.4*2=８.8５＊1.5=7.5差異160*(8.８-7.5)=208效率差異(量差)1６0*(4.４－5）＊1．５=-14４開支差異(價(jià)差)（２-１.5)*1６０*4.4=３52固定制造費(fèi)用成本差異HＹPEＲLＩNＫ\l＂_Hｌｋ"直接材料、直接人工和變動(dòng)制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本都是按照實(shí)際產(chǎn)量計(jì)算的，但HYＰＥＲLＩNＫ＼l"_Hｌk"固定制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本不僅與實(shí)際產(chǎn)量有關(guān)，也與預(yù)算產(chǎn)量有關(guān)，所以固定制造費(fèi)用成本差異的分析須多考慮一個(gè)預(yù)算產(chǎn)量的因素。兩差異法差異=實(shí)際固定制造費(fèi)用－標(biāo)準(zhǔn)固定制造費(fèi)用

=（eｑ\ｏ(＼s\ｕp6（實(shí)際固定),\ｓ\do6（制造費(fèi)用))-eq\o(\s\ｕp６(預(yù)算固定),\s\dｏ6（制造費(fèi)用)）)＋(eｑ\ｏ（\ｓ\ｕp6(預(yù)算固定),＼s\dｏ6(制造費(fèi)用)）-eq\o(＼ｓ\up6（標(biāo)準(zhǔn)固定),＼s\do6(制造費(fèi)用))）

=(eq\ｏ(\s\up6(實(shí)際固定)，＼ｓ\do６(制造費(fèi)用))-eq＼ｏ(\ｓ＼up６(預(yù)算固定),＼ｓ\dｏ6(制造費(fèi)用)）)+(Σ預(yù)算產(chǎn)量*③-Σ實(shí)際產(chǎn)量*③）eｑ＼ｏ(\s＼up6(固定制造費(fèi)用),\ｓ＼do6(標(biāo)準(zhǔn)分派率))?=(eq\ｏ（\ｓ\up6(實(shí)際固定),\ｓ＼ｄｏ6(制造費(fèi)用))-eq\o（\ｓ\uｐ6（預(yù)算固定),\s\do６(制造費(fèi)用)））+(eq\o(\ｓ\uｐ６（預(yù)算產(chǎn)量),＼s\ｄo6(標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)))在兩差異中，稱為“生產(chǎn)能力”-ｅq\o（\s＼uｐ6(實(shí)際產(chǎn)量),\s\ｄｏ6(標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）))*eq\o（＼s\up６(固定制造費(fèi)用）,\ｓ\dｏ6(標(biāo)準(zhǔn)分派率))?=預(yù)算差異+能力差異在兩差異中，稱為“生產(chǎn)能力”其中:

實(shí)際固定制造費(fèi)用（近似)=實(shí)際制造費(fèi)用-ＨYPＥRLIＮK＼l"_Ｈｌk"實(shí)際變動(dòng)制造費(fèi)用“預(yù)算差異”也稱為“花費(fèi)差異”,反映實(shí)際與預(yù)算之差,因素重要在內(nèi)部，如臨時(shí)購置固定資產(chǎn),超計(jì)劃雇用管理人員及輔助生產(chǎn)人員，研究開發(fā)費(fèi)增長(zhǎng)等。“能力差異”反映實(shí)際產(chǎn)量脫離預(yù)算產(chǎn)量形成的差異（產(chǎn)量減少雖然不會(huì)引起固定制造費(fèi)用總額減少,但會(huì)導(dǎo)致單位產(chǎn)品固定制造費(fèi)用上升),因素是公司生產(chǎn)能力未被充足運(yùn)用，具體又涉及生產(chǎn)能力閑置和生產(chǎn)效率低下兩個(gè)方面。為了進(jìn)一步分析生產(chǎn)能力閑置和生產(chǎn)效率低下形成的差異，應(yīng)對(duì)“能力差異”進(jìn)一步分解。三差異法差異＝實(shí)際固定制造費(fèi)用－標(biāo)準(zhǔn)固定制造費(fèi)用=（eq＼ｏ(\s\up6(實(shí)際固定),＼s＼dｏ6(制造費(fèi)用))-ｅq\o(\s\up6(預(yù)算固定)，\s\do6（制造費(fèi)用)）)?+(eq\o(＼s\up6(預(yù)算產(chǎn)量),\s\do6(標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)))在三差異中，稱為“生產(chǎn)能量”-eq＼ｏ(\ｓ\up6(實(shí)際產(chǎn)量）,\s＼do6(實(shí)際工時(shí))))ＨYPERＬINK＼ｌ"_Hlk"eq\o(\ｓ\ｕｐ６（固定制造費(fèi)用),\ｓ\ｄo６(標(biāo)準(zhǔn)分派率))?＋(eｑ\ｏ(＼s＼uｐ6（實(shí)際產(chǎn)量）,＼ｓ\do6（實(shí)際工時(shí)))-eｑ＼o（＼ｓ\uｐ６(實(shí)際產(chǎn)量）,＼s\ｄｏ６(標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）))eq\ｏ（＼s\up６(固定制造費(fèi)用）,\s\do６(標(biāo)準(zhǔn)分派率))?=預(yù)算差異+閑置能量差異＋效率差異在三差異中，稱為“生產(chǎn)能量”“效率差異”反映實(shí)際工時(shí)脫離標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)(即工時(shí)運(yùn)用效率)而形成的差異，產(chǎn)生因素與ＨＹPERＬＩNK\ｌ"_Hlk"直接人工效率差異產(chǎn)生的因素相同,重要應(yīng)由人事部門負(fù)責(zé)。“閑置能量差異”反映剔除了工時(shí)運(yùn)用效率影響后的“能力差異”,即生產(chǎn)能力閑置引起的差異。正值為不利差異,負(fù)值為有利差異。產(chǎn)生因素重要有經(jīng)濟(jì)蕭條、產(chǎn)品滯銷、開工局限性、原材料短缺等。[例］甲產(chǎn)品固定制造費(fèi)用差異計(jì)算表如下:標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)＝實(shí)際產(chǎn)量*單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí),固定制造費(fèi)用差異計(jì)算表實(shí)際產(chǎn)量:１60件計(jì)劃產(chǎn)量:170件項(xiàng)目實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品工時(shí)（小時(shí)/件)4．45單位產(chǎn)品固定制造費(fèi)用(元/件)HYPERＬIＮＫ＼l"_Hlｋ＂26．５固定制造費(fèi)用分派率(元/小時(shí))2６.５/5=5.3固定制造費(fèi)用總額56001６0*26.5=4240差異56００－424０=１360兩差異法預(yù)算差異5600-１70*26.５＝1095能力差異(170-１６0）*2６.５=265三差異法預(yù)算差異1０95閑置能量差異(17０*5-160*4．4)*５.３=7７3.8效率差異(160＊4.4－160*５)*5．3＝-5０8.８說明各種差異的含義和也許存在的問題。賬務(wù)解決賬戶設(shè)立增設(shè)“變動(dòng)制造費(fèi)用”和“固定制造費(fèi)用”賬戶增設(shè)各種成本差異賬戶?“材料價(jià)格差異”、“材料用量差異”、“直接人工效率差異”、“直接人工工資率差異”、“變動(dòng)制造費(fèi)用效率差異”、“變動(dòng)制造費(fèi)用花費(fèi)差異”、“固定制造費(fèi)用預(yù)算差異”、“固定制造費(fèi)用效率差異”、“固定制造費(fèi)用閑置能量差異”。賬務(wù)解決平時(shí)。(計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本需要擬定“HYPERＬIＮK實(shí)際產(chǎn)量”,假如“實(shí)際產(chǎn)量”平時(shí)不便擬定,則應(yīng)于期末通過HYPERＬIＮK\ｌ"＿Hｌk＂盤存法擬定，這時(shí)下列分錄也應(yīng)于期末進(jìn)行)領(lǐng)用材料時(shí)，借“生產(chǎn)成本－基本生產(chǎn)”(標(biāo)準(zhǔn)數(shù)),貸“原材料”(實(shí)際數(shù)）,差額計(jì)入有關(guān)差異賬戶。直接工人工資入賬時(shí)，借“生產(chǎn)成本-基本生產(chǎn)”(標(biāo)準(zhǔn)數(shù)),貸“應(yīng)付職工薪酬”(實(shí)際數(shù))，差額計(jì)入有關(guān)差異賬戶。發(fā)生HＹPERLINK\ｌ＂_Hlｋ"變動(dòng)制造費(fèi)用時(shí),借“變動(dòng)制造費(fèi)用”(實(shí)際數(shù)），貸“銀行存款”等(實(shí)際數(shù)）。發(fā)生HYPERLINK＼l"_Ｈlk"固定制造費(fèi)用時(shí),借“固定制造費(fèi)用”(實(shí)際數(shù)),貸“累計(jì)折舊”等制造費(fèi)用中除物料消耗和水電費(fèi)之外的其他各項(xiàng)（實(shí)際數(shù)）。制造費(fèi)用中除物料消耗和水電費(fèi)之外的其他各項(xiàng)期末結(jié)轉(zhuǎn)變動(dòng)制造費(fèi)用時(shí)，借“生產(chǎn)成本-基本生產(chǎn)”(標(biāo)準(zhǔn)數(shù))，貸“變動(dòng)制造費(fèi)用”(實(shí)際數(shù))，差額計(jì)入有關(guān)差異賬戶。結(jié)轉(zhuǎn)固定制造費(fèi)用時(shí)，借“生產(chǎn)成本－基本生產(chǎn)”(標(biāo)準(zhǔn)數(shù)）,貸“固定制造費(fèi)用”(實(shí)際數(shù))，差額計(jì)入有關(guān)差異賬戶。竣工產(chǎn)品入庫時(shí),借“庫存商品”(標(biāo)準(zhǔn)數(shù)）,貸“生產(chǎn)成本-基本生產(chǎn)成本”（標(biāo)準(zhǔn)數(shù))。結(jié)轉(zhuǎn)各個(gè)差異賬戶時(shí)結(jié)轉(zhuǎn)本期損益法。將各種差異賬戶余額所有轉(zhuǎn)入“主營業(yè)務(wù)成本”賬戶。調(diào)整銷貨成本與存貨法。將各種差異賬戶余額分派給“生產(chǎn)成本-基本生產(chǎn)成本”、“庫存商品”和“主營業(yè)務(wù)成本”。具體涉及兩次分派(分派標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)成本、產(chǎn)品數(shù)量等)：在本月竣工產(chǎn)品和月末在產(chǎn)品之間分派分派率?=（月初差異額+本月發(fā)生差異額）／(本月竣工產(chǎn)品數(shù)＋月末在產(chǎn)品數(shù)）在本月銷售庫存產(chǎn)成品和月末庫存產(chǎn)成品之間分派分派率

=(月初庫存產(chǎn)成品差異額＋本月入庫產(chǎn)成品差異分派額=第一次分派率*本月竣工產(chǎn)品數(shù))/(本月銷售庫存產(chǎn)成品數(shù)+月末庫存產(chǎn)成品數(shù)=第一次分派率*本月竣工產(chǎn)品數(shù)?第3章戰(zhàn)略成本管理重要內(nèi)容:戰(zhàn)略成本管理概述,戰(zhàn)略定位分析，價(jià)值鏈分析，成本動(dòng)因分析,案例分析[引導(dǎo)案例]美的的成本控制制造公司有９0％的時(shí)間花費(fèi)在物流上,物流倉儲(chǔ)成本占總銷售成本的３0%~40%,供應(yīng)鏈上物流的速度和成本是令公司苦惱的老大難問題。ＨYＰERＬINK""＼t＂＿blａnk"美的針對(duì)供應(yīng)鏈的庫存問題,運(yùn)用信息化技術(shù)手段,一方面從原材料的ＨYPEＲLINK""\t"_ｂlank"庫存管理做起,追求零庫存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針對(duì)銷售商,以建立合理庫存為目的,從供應(yīng)鏈的兩端實(shí)行擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢(shì)。一、供應(yīng)商存貨管理方面。美的的較穩(wěn)定的供應(yīng)商有300多家,其零配件共有3萬多種。２023年美的運(yùn)用信息系統(tǒng)在全國范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了供產(chǎn)銷信息共享,使原有的１0０多個(gè)倉庫精簡(jiǎn)為８?jìng)€(gè)區(qū)域倉，在8小時(shí)可以運(yùn)到的地方,全靠配送,使流通環(huán)節(jié)的成本減少了１５~20%。運(yùn)送距離長(zhǎng)（運(yùn)貨時(shí)間３－5天的）的外地供應(yīng)商,一般都會(huì)在美的的倉庫里租賃一個(gè)片區(qū)(倉庫所有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲(chǔ)備。當(dāng)美的需要這些零配件時(shí),它就會(huì)告知供應(yīng)商,然后再進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時(shí)零配件的產(chǎn)權(quán)才由HYPＥＲLＩNＫ""＼t"_blank"供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的，而此前所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。此外,美的與HYＰＥRＬINＫ""＼t＂_ｂｌaｎk"供應(yīng)商建立了信息互換網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。供應(yīng)商可通過互聯(lián)網(wǎng)登錄美的網(wǎng)站，看到美的的訂單內(nèi)容：品種、型號(hào)、數(shù)量和交貨時(shí)間等,然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，這樣一張采購訂單就完畢了。信息共享使庫存由本來平均的5-７天減少為3天左右,并且這3天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。二、經(jīng)銷商存貨管理方面。美的作為HYPEＲLINＫ＂"＼t"_ｂlａnｋ"經(jīng)銷商的供應(yīng)商,為ＨＹPERLＩNＫ""\t"_ｂlａnk"HYＰＥRLINK＂"＼t"_blank＂經(jīng)銷商管理庫存，HYPERＬINK"＂＼t"_blank＂經(jīng)銷商不用備很多貨,當(dāng)HＹＰＥRLIＮK""\t"_ｂlank＂經(jīng)銷商缺貨時(shí)，美的立刻就會(huì)自動(dòng)送過去，而不需HYPERLＩNK""\ｔ"＿blａnk＂經(jīng)銷商提醒。HYPERLINK＂＂\t"_bｌank"這種存貨管理方式有效地削減銷售渠道上存貨成本。思考：美的公司的經(jīng)驗(yàn)對(duì)成本管理有何的啟示?戰(zhàn)略成本管理概述戰(zhàn)略成本管理的概念戰(zhàn)略成本管理(Strａt(yī)ｅgicＣosｔＭanａgemeｎtSCM）是將成本管理和戰(zhàn)略管理相結(jié)合的成本管理理論和方法。是從戰(zhàn)略視角來分析影響成本的因素,發(fā)現(xiàn)減少／避免成本的途徑。戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)(與傳統(tǒng)方法相比）管理目的的長(zhǎng)期性。運(yùn)用戰(zhàn)略定位的理論，不局限于短期成本減少，而是以建立和保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的，成本管理服從于戰(zhàn)略管理(例如“HYPＥRLINＫ＼l"_Hlk"差異化戰(zhàn)略”)。管理范圍的全面性。運(yùn)用價(jià)值鏈管理理論,由公司內(nèi)部擴(kuò)展到外部,強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商、客戶、經(jīng)銷商的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較。運(yùn)用成本動(dòng)因理論,由HYPERＬＩNK\l＂_Ｈｌk"微觀/作業(yè)層次管理擴(kuò)展到ＨＹＰERＬＩNK宏觀／戰(zhàn)略層次管理。戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容戰(zhàn)略定位分析。通過SＷOＴ分析和產(chǎn)品生命周期分析,制定相應(yīng)經(jīng)營方針和擬定適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。價(jià)值鏈分析。通過內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析,將公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略貫徹到價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，并對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)一步挖掘?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力。成本動(dòng)因分析。通過結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因、執(zhí)行性成本動(dòng)因和作業(yè)性成本動(dòng)因分析,全面分析影響公司成本的因素,擬定減少成本的關(guān)鍵因素,實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成本管理服從于戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略定位分析是指通過對(duì)公司的內(nèi)外因素分析和產(chǎn)品生命周期分析,擬定戰(zhàn)略措施和選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。分析方法涉及ＳWOT分析和波士頓矩陣分析等，基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略涉及成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目的聚集戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略定位分析與成本管理的關(guān)系可概括為兩方面:從全局來看，戰(zhàn)略定位分析實(shí)現(xiàn)了對(duì)成本的事前控制；從局部來看,成本管理應(yīng)服從戰(zhàn)略管理和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略涉及：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目的集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在產(chǎn)品／服務(wù)的功能、質(zhì)量差別不大的條件下,通過減少成本來取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)注意成本減少須與收入增長(zhǎng)相匹配（減少成本不等于降價(jià))。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可通過規(guī)模生產(chǎn)、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)、HYPEＲLＩNK\ｌ"_Ｈlk"優(yōu)化價(jià)值鏈等方面來實(shí)現(xiàn)。注：學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)（熟能生巧）是指人的工作效率隨著工作量的增長(zhǎng)而提高的現(xiàn)象。產(chǎn)量每增長(zhǎng)一倍，單位產(chǎn)品的工時(shí)便減少一定的百分?jǐn)?shù),這個(gè)百分?jǐn)?shù)稱為學(xué)習(xí)率/遞減率。例：產(chǎn)量x單位產(chǎn)品工時(shí)y學(xué)習(xí)率８0%學(xué)習(xí)曲線y=１０0000＊0．8ｘ-1學(xué)習(xí)率60%學(xué)習(xí)曲線ｙ＝1０000０＊0.6ｘ－11１0000０1０００002８０0006０0０046４00036０0０8512002１600ｌ64０9601296032327687776６４263144665.6１28２09722799.3625６1６７7７16７9.616差異化戰(zhàn)略通過提高產(chǎn)品/服務(wù)的功能和質(zhì)量來取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),差異化其實(shí)就是增值化。采用差異化戰(zhàn)略一般會(huì)引起成本增長(zhǎng),應(yīng)注意差異化引起的成本增長(zhǎng)須與收入增長(zhǎng)相匹配。差異化戰(zhàn)略可通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)、獨(dú)特設(shè)計(jì)、培養(yǎng)顧客忠誠度等方面來實(shí)現(xiàn)。例如，新飛冰箱(能殺菌)、澳柯瑪空調(diào)(能釋放氧氣)。目的集聚戰(zhàn)略兵無定勢(shì)、水無常形,戰(zhàn)略是持久性的,而戰(zhàn)術(shù)是靈活的。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不應(yīng)是孤立的、矛盾的，在戰(zhàn)術(shù)層面上應(yīng)互相滲透和配合,低成本中要體現(xiàn)差異化，差異化中要實(shí)現(xiàn)低成本,這是成功戰(zhàn)略的關(guān)鍵。目的集聚戰(zhàn)略就是主攻某個(gè)特定的顧客群、某種產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，結(jié)合成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略,以取得在某個(gè)目的市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),其顯著特點(diǎn)是“棄大市場(chǎng)的小份額，求小市場(chǎng)的大份額”。例如,勞力士手表、保時(shí)捷跑車。目的集聚戰(zhàn)略可分為成本集聚戰(zhàn)略(在成本領(lǐng)先基礎(chǔ)上挖掘差異)和差異集聚戰(zhàn)略(在差異化基礎(chǔ)上減少成本)。SWOT分析(內(nèi)外部環(huán)境分析)ＳWOT(ＳtrengtｈＷｅaknessOpportunitｙＴhreａt(yī))分析就是將公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)(相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言)與外部機(jī)會(huì)和威脅聯(lián)系起來綜合分析，辨認(rèn)公司的關(guān)鍵成功因素,按照內(nèi)外重要因素互相匹配的原則,擬定各種組合的戰(zhàn)略措施。優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析著眼于公司自身與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，機(jī)會(huì)和威脅分析著眼于外部環(huán)境變化對(duì)公司的影響。產(chǎn)品定位、行業(yè)定位和市場(chǎng)定位均可運(yùn)用該方法。SWＯT分析的重要因素優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析可采用平衡計(jì)分卡方法,從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新等方面全面分析。機(jī)會(huì)和威脅分析涉及:行業(yè)壁壘、競(jìng)爭(zhēng)限度、材料價(jià)格、替代品情況、市場(chǎng)需求變化、顧客/供應(yīng)商的議價(jià)能力、政策變化、經(jīng)濟(jì)景氣等。SWOＴ分析的方法將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響限度等方式排序，構(gòu)造SWOT矩陣。按照“發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、克服劣勢(shì)、運(yùn)用機(jī)會(huì)、化解威脅”的原則,將內(nèi)部資源與外部環(huán)境相匹配,提出相應(yīng)的戰(zhàn)略措施，分析影響該戰(zhàn)略措施的重要因素,這些因素稱為公司的關(guān)鍵成功因素。SＷＯＴ分析表Ｓ.優(yōu)勢(shì)W.劣勢(shì)O．機(jī)會(huì)運(yùn)用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)運(yùn)用機(jī)會(huì)克服劣勢(shì)T.威脅運(yùn)用優(yōu)勢(shì)克服威脅另謀出路ＬＳ藥品連鎖經(jīng)營公司ＳWOT分析表S．優(yōu)勢(shì)ａ．部分藥品由由股東生產(chǎn)，進(jìn)化價(jià)格低b．品牌知名度高c.政府扶持力度大d．先進(jìn)的技術(shù)和管理實(shí)力W.劣勢(shì)a.公司規(guī)模較小，采購成本相對(duì)較高,b．跨省的連鎖經(jīng)營尚未開展O．機(jī)會(huì)ａ．藥品零售行業(yè)才剛剛起步ｂ.醫(yī)保改革將引導(dǎo)更多的消費(fèi)者到藥房購藥,擴(kuò)大規(guī)模(關(guān)鍵成功因素：融資－兼并、加盟、合作）擴(kuò)大規(guī)模(關(guān)鍵成功因素:融資-兼并、加盟、合作)Ｔ.威脅a.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇b.自產(chǎn)藥品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)(關(guān)鍵成功因素：質(zhì)量、成本）BＹ汽車制造公司SWOT分析表Ｓ.優(yōu)勢(shì)a.有高水平的技術(shù)人才b.國內(nèi)市場(chǎng)占有率高c.勞動(dòng)力成本較低W.劣勢(shì)a.無自主研發(fā)能力ｂ.產(chǎn)品單一ｃ.地理位置偏遠(yuǎn)O.機(jī)會(huì)a.世界經(jīng)濟(jì)逐步回升b.國內(nèi)經(jīng)濟(jì)連續(xù)增長(zhǎng)ｃ.政府扶持力度大開拓國際市場(chǎng)(關(guān)鍵成功因素:國際市場(chǎng)營銷)提高研發(fā)能力(關(guān)鍵成功因素:研發(fā)能力）T．威脅a.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇b.原材料價(jià)格上漲較大c.油價(jià)上漲開發(fā)新能源汽車（關(guān)鍵成功因素：研發(fā)能力)ＳWＯT分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)系將上述戰(zhàn)略措施和關(guān)鍵成功因素與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相聯(lián)系，便可擬定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。例如上例中,ＬS公司的戰(zhàn)略措施和關(guān)鍵成功因素重要涉及擴(kuò)大規(guī)模和控制成本,所以低戰(zhàn)略是合理的選擇；BY公司的戰(zhàn)略措施和關(guān)鍵成功因素重要涉及研發(fā)能力，所以差異化戰(zhàn)略是合理的選擇。BＣG矩陣分析（波士頓矩陣分析產(chǎn)品生命周期分析)將產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率聯(lián)系起來綜合分析，將產(chǎn)品分為明星產(chǎn)品、重利產(chǎn)品、問題產(chǎn)品和衰退產(chǎn)品，擬定各類產(chǎn)品的戰(zhàn)略措施。該方法重要用于產(chǎn)品定位分析。市場(chǎng)增長(zhǎng)率問題產(chǎn)品（Ｑuｅstｉｏｎｓ)選擇1０%明星產(chǎn)品(Stａrs)維持衰退產(chǎn)品（Ｄoｇｓ)放棄重利產(chǎn)品(Cashｃｏwｓ）收獲1相對(duì)市場(chǎng)占有率其中：市場(chǎng)增長(zhǎng)率=(本年銷售量-上年銷售量)/上年銷售量eq\o(\s\up6（本公司某種產(chǎn)品）,\s\do6(相對(duì)市場(chǎng)占有率))=eq＼ｏ（\s\up6（本公司該產(chǎn)品）,\s\dｏ６（市場(chǎng)占有率)）/ｅq＼ｏ(\s\up6(最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手該產(chǎn)品）,\ｓ＼do６(市場(chǎng)占有率）)以１0%的銷售增長(zhǎng)率和１的相對(duì)市場(chǎng)占有率為高低標(biāo)準(zhǔn)分界明星產(chǎn)品。市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率都較高,產(chǎn)品處在成長(zhǎng)期，所需要和所產(chǎn)生的鈔票流量都很大。明星通常代表著最優(yōu)的利潤增長(zhǎng)率和最佳的投資機(jī)會(huì)。應(yīng)繼續(xù)投入，提高產(chǎn)品質(zhì)量,努力維持增長(zhǎng)趨勢(shì)，以鞏固市場(chǎng)份額為目的。重利產(chǎn)品。較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較高的市場(chǎng)占有率,產(chǎn)品處在成熟期。較高的市場(chǎng)占有率帶來高額利潤,而較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率只需要少量的鈔票投入。應(yīng)減少投入（例如適當(dāng)減少廣告投入,將重利產(chǎn)品產(chǎn)生的鈔票,部分用于投入支持問題產(chǎn)品）,加強(qiáng)成本控制，以短期收益為目的。問題產(chǎn)品。市場(chǎng)占有率較低而市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高，通常處在創(chuàng)業(yè)期。高速的市場(chǎng)增長(zhǎng)需要大量投資,而市場(chǎng)占有率低卻只能產(chǎn)生少量的鈔票。假如具有融資條件,應(yīng)加大投入，加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品差異化和市場(chǎng)營銷,使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”，否則就應(yīng)放棄。衰退產(chǎn)品。市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率都在萎縮,產(chǎn)品進(jìn)入衰退期,應(yīng)放棄投入，轉(zhuǎn)向投資開發(fā)新產(chǎn)品。產(chǎn)品生命周期與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)系。一般而言,創(chuàng)業(yè)期適合差異化戰(zhàn)略或差異聚集戰(zhàn)略,成長(zhǎng)期適合低成本戰(zhàn)略,成熟期適合低成本戰(zhàn)略或成本聚集戰(zhàn)略,衰退期適合差異化戰(zhàn)略。[案例分析］Y公司曾是一家生產(chǎn)系列電風(fēng)扇的大公司，２0世紀(jì)80年代末期，該公司生產(chǎn)的系列電風(fēng)扇所占市場(chǎng)份額名列前茅。公司領(lǐng)導(dǎo)層決定擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,擴(kuò)建廠房、購進(jìn)機(jī)械設(shè)備、再裝備三倍于現(xiàn)規(guī)模的電風(fēng)扇生產(chǎn)流水線。由于當(dāng)年電風(fēng)扇生產(chǎn)廠家劇增，特別是沿海一帶鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司生產(chǎn)的電風(fēng)扇大舉進(jìn)攻內(nèi)地市場(chǎng),電風(fēng)扇市場(chǎng)迅速飽和,結(jié)果未等到公司新生產(chǎn)流水線所有正式投產(chǎn)運(yùn)作時(shí)，公司產(chǎn)品囤積劇增,大量產(chǎn)品找不到銷路,面臨破產(chǎn)困境。運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理理論分析Ｙ公司的問題所在。［分析]Y公司的問題在于對(duì)電風(fēng)扇產(chǎn)品的產(chǎn)品定位/生命周期判斷失誤,對(duì)市場(chǎng)份額較高的產(chǎn)品，還應(yīng)結(jié)合市場(chǎng)增長(zhǎng)率來判斷是屬于成長(zhǎng)期還是成熟期，從“電風(fēng)扇市場(chǎng)迅速飽和”來看，該產(chǎn)品已處在成熟期，這時(shí)應(yīng)減少投入，控制成本,而Ｙ公司卻加大投入，擴(kuò)大規(guī)模，所以導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷的困境。價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈?zhǔn)侵腹緸榱松a(chǎn)產(chǎn)品/提供服務(wù)而發(fā)生的一系列發(fā)明價(jià)值的活動(dòng)/作業(yè)。價(jià)值鏈分析的重要目的/意義是：在公司內(nèi)部通過辨認(rèn)增值作業(yè)和非增值作業(yè)，消除/減少非增值作業(yè),提高增值作業(yè)的效率，重構(gòu)價(jià)值鏈，減少成本。分析與竟?fàn)帉?duì)手之間的成本差距。從行業(yè)上下游視角尋求以整合/一體化方式減少公司成本。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行分類，劃分為各項(xiàng)作業(yè),按作業(yè)對(duì)產(chǎn)品/顧客價(jià)值的奉獻(xiàn),區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，計(jì)算作業(yè)成本，分析差異和產(chǎn)品獲利能力，目的是從公司內(nèi)部尋求實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的對(duì)策。生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)分類基本活動(dòng)。直接發(fā)明價(jià)值的活動(dòng),涉及產(chǎn)品研發(fā)、輸入后勤（材料入庫、保管、出庫）、產(chǎn)品生產(chǎn)、輸出后勤（產(chǎn)品入庫、保管、出庫)、市場(chǎng)營銷和售后服務(wù)等。輔助活動(dòng)。為完畢基本活動(dòng)提供人、財(cái)、物、技術(shù)和各種管理職能支持。涉及基礎(chǔ)管理(例如財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、公司文化)、人事管理、產(chǎn)品研發(fā)和采購管理等。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的基本構(gòu)成如下圖所示：簡(jiǎn)化形式為：產(chǎn)品研發(fā)→材料采購→產(chǎn)品生產(chǎn)→產(chǎn)品銷售→售后服務(wù)分析方法劃分作業(yè)。分析關(guān)鍵作業(yè)(“二八原則”)，計(jì)算產(chǎn)品作業(yè)成本,分析差異(因局限于公司內(nèi)部，比較的標(biāo)準(zhǔn)是本公司的計(jì)劃水平或歷史水平),計(jì)算和分析產(chǎn)品獲利能力(產(chǎn)品收入／產(chǎn)品成本）。增值作業(yè)與非增值作業(yè)界定根據(jù)作業(yè)與產(chǎn)品價(jià)值(顧客滿意度)或公司價(jià)值之間的關(guān)系，可將作業(yè)區(qū)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè):

B1.在HYPＥRLINK＼l＂_Hlk"基本活動(dòng)/作業(yè)中，凡是在發(fā)明產(chǎn)品價(jià)值(顧客滿意－功能、質(zhì)量和服務(wù)）中必須的作業(yè)就屬于增值作業(yè),否則就是非增值作業(yè)。例如產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)和售后服務(wù)等屬于增值作業(yè)，搬運(yùn)、檢查、等待、返工和儲(chǔ)存等屬于非增值作業(yè)。?B2.在輔助活動(dòng)中，凡是對(duì)基本活動(dòng)增值作業(yè)有利或?qū)Πl(fā)明公司價(jià)值(利益相關(guān)者滿意)有利的作業(yè)就屬于增值作業(yè)，否則就是非增值作業(yè)。例如質(zhì)量管理中質(zhì)量改善、培訓(xùn)和獎(jiǎng)勵(lì)等屬于增值作業(yè),質(zhì)量檢查、訴訟等屬于非增值作業(yè)。思考:水泥廠的包裝作業(yè)是否為增值作業(yè)?大宗的水泥用戶不是水泥制品廠就是大型建筑工地，水泥在廠內(nèi)包裝運(yùn)送到用戶，用戶又拆開包裝，浪費(fèi)了大量包裝材料、時(shí)間和人力。假如采用罐裝車運(yùn)送水泥，雖然在短期內(nèi)會(huì)增長(zhǎng)購置罐車的資本性支出，但可以撤消包裝車間,減少水泥的成本，還減少了紙袋使用,節(jié)約了木材使用，起到了環(huán)保作用?；緦?duì)策-流程再造/優(yōu)化價(jià)值鏈作業(yè)優(yōu)化。Ａ1提高增值作業(yè)效率(例如訂單解決時(shí)間)，作業(yè)效率不得低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,至少不得低于同行業(yè)平均水平；A2以客戶需求引導(dǎo)研發(fā)作業(yè)。作業(yè)消除。B1消除或減少非增值作業(yè)。重要涉及:導(dǎo)致原材料供應(yīng)延遲、產(chǎn)品生產(chǎn)停工、產(chǎn)品銷售脫銷、物流遲緩、存貨質(zhì)量下降的作業(yè)。B2培養(yǎng)多技能的技術(shù)工人,建立無庫存制造單元。將機(jī)器設(shè)備按零件種類分別布局成若干個(gè)連續(xù)的無庫存制造單元（傳統(tǒng)方式為將機(jī)器設(shè)備按其功能布局)，各單元獨(dú)立完畢同類零件的加工。上一單元的出口設(shè)計(jì)在下一單元的入口，上一單元根據(jù)下一單元使用本單元零件的數(shù)量情況安排生產(chǎn)。作業(yè)選擇。C1加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)和產(chǎn)品質(zhì)量管理，減少缺貨成本;C2強(qiáng)化差異化作業(yè)，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力;C3選擇低成本作業(yè)。如采用電子商務(wù)銷售某些產(chǎn)品比傳統(tǒng)的人員推銷節(jié)約銷售成本。作業(yè)外包。將非優(yōu)勢(shì)、非關(guān)鍵和非增值作業(yè)(例如物流配送）包給外部公司，有助于提高自身優(yōu)勢(shì)。作業(yè)分享。運(yùn)用規(guī)模經(jīng)濟(jì)提高作業(yè)效率。如新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)采用現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)零件，從而運(yùn)用現(xiàn)有的零件加工能力，提高加工數(shù)量，減少單位零件成本。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析(橫向）分析與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的差異，明確自己的優(yōu)劣勢(shì)，目的是揚(yáng)長(zhǎng)避短、見賢思齊，尋求實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的對(duì)策。分析方法分析各ＨYPERLINK環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的成本差異。比較的標(biāo)準(zhǔn)可以是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平或行業(yè)水平(定量或定性)。由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的內(nèi)部成本信息一般很難得到，定量分析通常不可行，因此竟?fàn)帉?duì)手價(jià)值鏈分析以定性分析為主,通常從獲得的公開數(shù)據(jù)以及通過與買方、供應(yīng)商和其別人的面談，來估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本信息，從而擬定自身的相對(duì)成本地位(優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì))?；緦?duì)策模仿。例如在設(shè)計(jì)研究開發(fā)方面,在基礎(chǔ)條件有限的情況下模仿也不失為一種良策，可以減少大量的基礎(chǔ)研發(fā)支出。橫向/水平一體化。采用兼并、收購和戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)以上公司為了達(dá)成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的而進(jìn)行合作。它既可以表現(xiàn)為組建合資公司的全面合作,也可以表現(xiàn)特定項(xiàng)目的局部合作,例如研究開發(fā)某種新產(chǎn)品的合作。HＹＰＥRＬＩNＫ\l＂_Hｌk"外包。假如一個(gè)公司某一作業(yè)的成本高于其他公司,那么就應(yīng)當(dāng)把該作業(yè)分離給比較成本低的公司,只保存具有比較優(yōu)勢(shì)的作業(yè)，以形成具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈。差異化。產(chǎn)業(yè)／行業(yè)價(jià)值鏈分析(縱向）分析公司所屬產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成以及公司在該價(jià)值鏈中的地位(各環(huán)節(jié)毛利率比較),了解自身與上游供應(yīng)商(人財(cái)物)、下游分銷商及顧客之間的依存關(guān)系，并尋求整合上下游價(jià)值鏈的機(jī)會(huì),目的是在產(chǎn)業(yè)層次上尋求實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的對(duì)策。例如在計(jì)算機(jī)制造業(yè)中，一些公司重要生產(chǎn)芯片（如德州儀器),而另一些公司則重要生產(chǎn)微解決器(如英特爾）、硬盤（如希捷、西部數(shù)據(jù)）及顯示器（如索尼),一些公司將外購和自制的部件組裝成整機(jī)（如IＢM、康柏)，而另一些公司則完全依賴外購部件(如戴爾)。這些公司都是從各自的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略出發(fā)，選擇能體現(xiàn)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)作為自己的重要業(yè)務(wù)。行業(yè)價(jià)值鏈的基本構(gòu)成涉及：供、產(chǎn)、銷和消費(fèi)等環(huán)節(jié)。以造紙業(yè)為例如下圖所示:分析方法估計(jì)并比較各個(gè)環(huán)節(jié)的相對(duì)成本水平或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),擬定減少成本的重點(diǎn)和途徑或擬定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?；緦?duì)策供應(yīng)商管理。A1選擇供應(yīng)商,減少存貨成本(購置、訂貨、儲(chǔ)存、缺貨)?？梢圆捎谜袠?biāo)方式選擇供應(yīng)商,招標(biāo)條件涉及價(jià)格、及時(shí)性和質(zhì)量等,也可以通過度析供應(yīng)商成本,采用“1+2+Ｎ原則”選擇供應(yīng)商,即一類商品1個(gè)主供應(yīng)商、2個(gè)輔助供應(yīng)商、N個(gè)考察供應(yīng)商。ＸF公司供應(yīng)商成本分析表A供應(yīng)商B供應(yīng)商X零件Y零件X零件Y零件采購成本(采購單價(jià)＊采購數(shù)量)返工成本（總返工成本*分派率）趕工成本（總趕工成本*分派率）合計(jì)(供應(yīng)商成本)采購數(shù)量單位成本A２加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息交流，按市場(chǎng)需求采購和生產(chǎn),減少儲(chǔ)存成本。在及時(shí)性方面，假如供應(yīng)商能“適時(shí)供貨”，那么制造商就可以組織“適時(shí)生產(chǎn)”,有助于優(yōu)化公司生產(chǎn)流程。A3與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙贏。長(zhǎng)期合作關(guān)系有助于取得折扣，減少購置成本,通過簽訂長(zhǎng)期協(xié)議有助于減少訂貨次數(shù)，減少訂貨成本。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面可互相參與,互相提供技術(shù)支持。客戶管理-客戶分類管理。按照客戶賺錢能力可分為關(guān)鍵、重要、維持和虧損4類(或賺錢和虧損2類)。XF公司客戶賺錢能力分析表項(xiàng)目客戶A客戶B客戶Ｃ銷售收入減:銷售折扣減：銷售退回與折讓銷售凈額減：鈔票折扣融資費(fèi)用注凈收益銷售成本定單解決商品退回訂單獲取訂單解決送貨送貨次數(shù)運(yùn)送里程加急定單銷售退回和折讓客戶回訪每月賬單催賬費(fèi)用銷售成本合計(jì)凈利潤注:融資費(fèi)用是指本公司因客戶放棄/取得鈔票折扣而失去／取得的利息收入，放棄/取得鈔票折扣時(shí)，融資費(fèi)用為“+”／“－”號(hào)。融資費(fèi)用=（銷售凈額-鈔票折扣）*年利率＊融資天數(shù)/３65關(guān)鍵客戶。關(guān)鍵客戶為公司帶來高的收入和低的服務(wù)成本，很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走。關(guān)鍵客戶是客戶管理的重點(diǎn)，公司應(yīng)充足了解并優(yōu)先滿足關(guān)鍵客戶的需求，分派給他們更多的資源來發(fā)展與他們的關(guān)系,給予他們適度的優(yōu)惠措施、商業(yè)折扣和鈔票折扣,為他們提供個(gè)性化的服務(wù)，不斷改善服務(wù)方式和質(zhì)量?？梢猿闪⒁粋€(gè)專門的關(guān)鍵客戶團(tuán)隊(duì),高質(zhì)高效地為他們提供全方位服務(wù)。只有不斷提高對(duì)關(guān)鍵客戶的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量,并與他們共同分享公司的價(jià)值增值,才干促進(jìn)關(guān)鍵客戶對(duì)公司的忠誠。重要客戶。重要客戶為公司帶來高的收入,但服務(wù)成本也較高。對(duì)這些客戶，公司必須考慮的是減少其服務(wù)成本，從價(jià)值鏈全局分析減少成本的也許性，從而提高公司的賺錢水平。維持客戶。維持客戶給公司帶來的收入較低，他們對(duì)產(chǎn)品價(jià)格變動(dòng)較敏感，但服務(wù)成本也較低，他們對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量和功能等方面規(guī)定不高。公司應(yīng)在優(yōu)先保證前兩類客戶需求的前提下，滿足他們的需求,最為積極的做法是向他們推銷功能更為全面和強(qiáng)大、品質(zhì)更高、公司單位賺錢更高的產(chǎn)品，充足地挖掘這部分客戶的需求。也可以將維持客戶交由分銷商管理。虧損客戶。虧損客戶使公司取得較低的收入?yún)s付出了較高的客戶成本,從而使公司虧損。公司應(yīng)從大力減少服務(wù)成本和推銷具有差異化優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品這兩個(gè)方向來努力改變這種虧損狀況。可以面向虧損客戶設(shè)計(jì)專門的減少成本的方案，改善相應(yīng)生產(chǎn)的作業(yè)工序,減少作業(yè)的數(shù)目。還應(yīng)采用多種有效的、新奇的營銷手段,向虧損客戶推銷具有差異化優(yōu)勢(shì)的新型產(chǎn)品,以此增長(zhǎng)收入值。若上述手段失敗,公司應(yīng)根據(jù)虧損客戶的優(yōu)先級(jí)別,逐步撤出本該投入到重要客戶和重要發(fā)展客戶的資源，或修正定價(jià)安排，提高面對(duì)虧損客戶的主打產(chǎn)品的售價(jià)。此外可按照客戶開發(fā)周期可分為哺育、成長(zhǎng)、成熟3類進(jìn)行分類管理?？v向一體化。在供和銷兩個(gè)方向擴(kuò)大公司規(guī)模。向銷售方向擴(kuò)展稱為前向一體化，向供應(yīng)方向擴(kuò)展稱為后向一體化。擴(kuò)展方式涉及兼并、戰(zhàn)略聯(lián)盟和自主開發(fā)等?？v向一體化戰(zhàn)略,可使公司獲得穩(wěn)定的原材料供應(yīng)和銷售渠道,減少了交易成本。例如“英特爾-海爾-蘇寧”電腦產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)盟:intel提供CＰU、海爾提供品牌和生產(chǎn)技術(shù)、蘇寧提供銷售服務(wù)。HＹPＥRLINＫ外包。［案例分析]Ａ軸承公司生產(chǎn)軸承系列產(chǎn)品，重要用于焊接設(shè)備、拖車、行李搬運(yùn)機(jī)，重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是T軸承公司,A公司采用差異化戰(zhàn)略,力求在供貨的快捷及時(shí)和產(chǎn)品質(zhì)量方面優(yōu)于T公司。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析經(jīng)分析發(fā)現(xiàn),“檢查訂單”這項(xiàng)作業(yè)是由于曾經(jīng)發(fā)生因?qū)徟鷻?quán)限不明確導(dǎo)致采購量過大的情況而單獨(dú)設(shè)立、專人負(fù)責(zé)的,但該項(xiàng)作用屬于非增值作業(yè),應(yīng)當(dāng)取消。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析A公司與T公司價(jià)值鏈分析表作業(yè)活動(dòng)A公司Ｔ公司差異產(chǎn)品單價(jià)1２００１1０0120０-１１00＝1００單位成本99７９10910-99７=-87其中：廣告233－2=１產(chǎn)品設(shè)計(jì)31２32３－31=-８材料采購72４679679-７2４＝-４5產(chǎn)品制造2２219２１92-２2２=-30售后服務(wù)18191９-18＝1單位利潤20319０２03－１90=13注:差異計(jì)算按照“正差異為有利差異”的原則計(jì)算差異分析:Ａ公司的“產(chǎn)品設(shè)計(jì)”、“材料采購”和“產(chǎn)品制造”成本差異為不利差異8+45+３0=８3元,重要是由于追求“供貨的快捷及時(shí)和產(chǎn)品質(zhì)量”所致，應(yīng)屬于正常差異,并且該差異被產(chǎn)品售價(jià)的有利差異10０元填補(bǔ),利潤為有利差異13元，說明Ａ公司的差異化戰(zhàn)略是成功的。A公司的“廣告”和“售后服務(wù)”成本差異為有利差異2元,而A公司是將這兩項(xiàng)作業(yè)外包的，說明外包的辦法是對(duì)的的。行業(yè)價(jià)值鏈分析原材料加工原材料加工(如煉鋼廠)自然資源開采零部件加工(如剎車零件)軸承制造(A公司)設(shè)備制造(如焊接設(shè)備)最終用戶軸承制造行業(yè)價(jià)值鏈軸承行業(yè)價(jià)值鏈分析戰(zhàn)略基礎(chǔ)設(shè)施非戰(zhàn)略基礎(chǔ)設(shè)施原材料供應(yīng)商銷售價(jià)格$40０$400成本與費(fèi)用$275$275利潤$125$12５銷售利潤率31%31%資產(chǎn)利潤率12%12％軸承制造商銷售價(jià)格$1４60$1１１０成本與費(fèi)用$１415$99０利潤$45$120銷售利潤率3%１1%資產(chǎn)利潤率4％1３%設(shè)備制造商銷售價(jià)格＄５110$3108成本與費(fèi)用＄３9０2＄2649利潤$1２０８$459銷售利潤率2４％1５%資產(chǎn)利潤率27%21%上表顯示:軸承制造商的銷售利潤率顯著低于原材料供應(yīng)商和設(shè)備制造商，說明采購成本和生產(chǎn)成本都偏高，A公司可考慮采用以下對(duì)策解決。加強(qiáng)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟,減少采購成本。將非核心業(yè)務(wù)(如油漆、包裝)外包,減少生產(chǎn)成本。成本動(dòng)因分析成本動(dòng)因的分類作業(yè)成本動(dòng)因。從微觀/作業(yè)層次影響成本的因素。戰(zhàn)略成本動(dòng)因。從宏觀/戰(zhàn)略層次影響成本的因素。作業(yè)成本動(dòng)因重要涉及：作業(yè)數(shù)量、物耗數(shù)量和價(jià)格、產(chǎn)品數(shù)量、定單數(shù)量等。作業(yè)成本動(dòng)因的控制是實(shí)現(xiàn)公司短期利益的重要手段。戰(zhàn)略成本動(dòng)因結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因。是指決定公司基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本動(dòng)因。重要涉及:公司規(guī)模、治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍、產(chǎn)品種類、工作經(jīng)驗(yàn)和技能、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)、廠址布局等。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因具有以下基本特性：

①一旦擬定則難以變動(dòng),對(duì)成本的影響持久深遠(yuǎn);②發(fā)生在生產(chǎn)開始之前,屬于資本性支出,構(gòu)成了以后生產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本;③既決定了產(chǎn)品成本，也對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生重要影響。?結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因大多數(shù)都具有兩面性，短期內(nèi)會(huì)增長(zhǎng)成本，但從長(zhǎng)期來看,有助于減少成本，需權(quán)衡利弊加以選擇。執(zhí)行性成本動(dòng)因。是指與公司執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本動(dòng)因，它的作用是建立在結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因基礎(chǔ)之上的，這些動(dòng)因若執(zhí)行成功，則能減少成本,反之則會(huì)使成本上升。重要涉及：生產(chǎn)能力運(yùn)用、供應(yīng)商/客戶關(guān)系、質(zhì)量管理水平、員工責(zé)任感等。戰(zhàn)略成本動(dòng)因的控制是實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期利益的重要手段,對(duì)戰(zhàn)略成本動(dòng)因的控制應(yīng)貫徹“成本管理應(yīng)服從戰(zhàn)略管理，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的”的原則。案例分析沃爾瑪?shù)牧邌菖c慷慨三種人認(rèn)為它很摳供應(yīng)商。要想成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商很難,由于在一般情況下，沃爾瑪會(huì)盡量繞過中間商直接和生產(chǎn)商打交道。要想進(jìn)入沃爾瑪就要接受嚴(yán)格的資質(zhì)考核,這時(shí)候沃爾瑪會(huì)拼命地壓低供應(yīng)商的進(jìn)貨價(jià)格，直到對(duì)方接受為止,否則只能放棄進(jìn)入這個(gè)“零售業(yè)帝國”。假如供應(yīng)商向沃爾瑪?shù)牟少弳T行賄，那么他就別想和沃爾瑪有下一次的接觸了。供應(yīng)商的“痛苦”換來的是沃爾瑪超低的經(jīng)營成本。員工。沃爾瑪對(duì)所有的員工都很摳,高層也不例外。沃爾瑪?shù)腃ＥO開的只是一輛大眾公司的甲殼蟲，為了省錢,出差時(shí)他還跟別人合住過一個(gè)客房。在沃爾瑪辦公大廳隨處可見“打１7909,長(zhǎng)話可省錢”的提醒,員工被反復(fù)告知，出去開會(huì)記住要把公司發(fā)的筆帶回來，由于筆是要以舊換新的……廣告商。沃爾瑪都很少做廣告。美國一般大型百貨公司每年在電視或報(bào)紙上要做50至100次廣告，而沃爾瑪卻只有1２次。沃爾瑪?shù)男麄鲝V告也非常簡(jiǎn)樸，僅僅是黑白兩色的幾張紙,彩頁很少見,并且這樣的廣告還只有購物超過百元的顧客才干得到一張。廣告上的模特也是“肥水不流外人田”,大多是沃爾瑪員工們的子女或親戚。廣告做到這么節(jié)省,在全球５０0強(qiáng)里的確罕見。三個(gè)方面很慷慨信息技術(shù)上投巨資。沃爾瑪早在1978年就在美國休斯公司協(xié)助下發(fā)射了一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。美國沃爾瑪連鎖總部的傳輸系統(tǒng)和電腦控制中心在世界連鎖商業(yè)領(lǐng)域也是最先進(jìn)的，其投資額累計(jì)多達(dá)十億多美元。這個(gè)系統(tǒng)能讓沃爾瑪知道顧客在買什么,還能每時(shí)每刻對(duì)每種商品的銷售情況進(jìn)行記錄和分析,篩選出暢銷品和滯銷品,以便進(jìn)行必要的調(diào)整。公關(guān)活動(dòng)大手筆。沃爾瑪積極捐款參與社區(qū)活動(dòng)，為聾啞兒童康復(fù)中心捐贈(zèng)教學(xué)儀器、在學(xué)校設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金,沃爾瑪?shù)膯T工經(jīng)常到養(yǎng)老院照顧老人，這些“善舉”為沃爾瑪贏得的贊譽(yù)可不是能用金錢來計(jì)算的。員工培訓(xùn)很舍得。沃爾瑪十分重視培養(yǎng)人才和引進(jìn)人才，為員工制訂了培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé),并鼓勵(lì)他們勇敢地迎接工作中的挑戰(zhàn)。雖然這些培訓(xùn)增長(zhǎng)了經(jīng)營成本，但沃爾瑪仍然舍得投入，由于它看重的是長(zhǎng)期投資帶來的豐厚回報(bào)。運(yùn)用成本動(dòng)因理論評(píng)價(jià)沃爾瑪?shù)某杀竟芾砉ぷ?，從中能得到什么啟示？[分析]評(píng)價(jià):沃爾瑪是采用低成本戰(zhàn)略的典型公司,要實(shí)現(xiàn)其“天天平價(jià)”的承諾就要想方設(shè)法節(jié)約成本。壓低進(jìn)貨價(jià)格、節(jié)約員工平常開支、少做廣告等都體現(xiàn)了從作業(yè)成本動(dòng)因方面節(jié)約成本,節(jié)約效果能在短期內(nèi)見效；員工培訓(xùn)、信息技術(shù)和公關(guān)活動(dòng)都屬于戰(zhàn)略成本動(dòng)因,其中,員工培訓(xùn)和信息技術(shù)屬于結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因（工作經(jīng)驗(yàn)和技能、生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù))，公關(guān)活動(dòng)屬于執(zhí)行性成本動(dòng)因方面(供應(yīng)商/客戶關(guān)系)，這些成本動(dòng)因都關(guān)系到公司的長(zhǎng)期利益,在這些方法舍得投資，這體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本動(dòng)因管理的規(guī)定,即成本管理服從戰(zhàn)略管理，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的。啟示：成本管理應(yīng)當(dāng)將公司的短期利益與長(zhǎng)期利益相結(jié)合，短期利益重要通過作業(yè)成本動(dòng)因控制來實(shí)現(xiàn),長(zhǎng)期利益重要通過戰(zhàn)略成本動(dòng)因管理來實(shí)現(xiàn)。案例分析：分析諾基亞成本管理工作運(yùn)用或體現(xiàn)了哪些戰(zhàn)略成本管理理論的觀點(diǎn)。[資料一]過去諾基亞的同一系列手機(jī)是分散在東莞和北京兩地生產(chǎn),現(xiàn)在改為在東莞生產(chǎn)低檔機(jī),在北京生產(chǎn)高檔機(jī)。這一決策重要是為了減少人工成本。北京的工人技能高、人工成本高,減少空間??；東莞的人工技能和成本較低。將高端手機(jī)放在北京生產(chǎn),這些型號(hào)需要復(fù)雜的工藝和調(diào)試技能;將簡(jiǎn)樸功能手機(jī)放在東莞生產(chǎn),這些型號(hào)的生產(chǎn)工藝簡(jiǎn)樸、容易控制，需要大量生產(chǎn)以占領(lǐng)市場(chǎng)份額;這種改變既減少了人工成本，也減少了培訓(xùn)費(fèi)用，并且保證了質(zhì)量。[分析]運(yùn)用了成本動(dòng)因分析理論，例如，工人工作經(jīng)驗(yàn)和技能屬于戰(zhàn)略成本動(dòng)因,應(yīng)與產(chǎn)品檔次合理搭配。[資料二］２02３年手機(jī)市場(chǎng)進(jìn)入價(jià)格戰(zhàn),剛上市的攝像頭手機(jī)隔月就會(huì)跳水２00元左右，沒用半年就降到了千元左右,行業(yè)內(nèi)都知道這個(gè)價(jià)格是虧本的,賣的越多虧得越多,而諾基亞這時(shí)仍然有利潤,他們是怎么做到的呢?諾基亞在固定成本方面投入很大,用最先進(jìn)的設(shè)備,投入了巨大的研發(fā)費(fèi)用。表面上導(dǎo)致了固定成本增長(zhǎng),但研發(fā)投資提高了產(chǎn)品質(zhì)量,減少了變動(dòng)成本(例如返修成本）,加之有足夠的銷售量來支撐,在價(jià)格戰(zhàn)中擁有明顯優(yōu)勢(shì)。比如假設(shè)諾基亞一臺(tái)手機(jī)的變動(dòng)成本為500元，固定成本分?jǐn)?0０元，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手機(jī)變動(dòng)成本為7５0元，固定成本分?jǐn)偅?元，當(dāng)售價(jià)為900元時(shí)，兩種成本的優(yōu)劣并不明顯，但當(dāng)售價(jià)為７０0元時(shí)，諾基亞的手機(jī)仍然可以大量銷售,而對(duì)手的手機(jī)就必須停產(chǎn)了。[分析]運(yùn)用了成本動(dòng)因分析理論，例如,擴(kuò)大投資意味著擴(kuò)大公司規(guī)模，屬于戰(zhàn)略成本動(dòng)因，在市場(chǎng)需求相應(yīng)增長(zhǎng)的前提下,就能減少單位成本(即規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng))。[資料三]2023年年終，北京諾基亞運(yùn)營財(cái)務(wù)總監(jiān)向總部打報(bào)告,認(rèn)為預(yù)提的產(chǎn)品保修費(fèi)用過高,希望減少提取比例,增長(zhǎng)利潤。這令很多人匪夷所思--不規(guī)定提高費(fèi)用已經(jīng)很好了，難道預(yù)提的保修費(fèi)用還用不完嗎？本來，諾基亞公司在全球的手機(jī)售后服務(wù)都預(yù)提保修費(fèi),因其全球質(zhì)量同樣，所以預(yù)提比例也相同，但國內(nèi)卻用不完?？偛空J(rèn)為,一方面，中國消費(fèi)者尚不成熟，很多服務(wù)沒有提出來，為了提高和宣傳諾基亞的服務(wù)水平,這個(gè)比例不能變,一定要用掉；另一方面,保修費(fèi)的節(jié)余來自于設(shè)計(jì)階段的嚴(yán)格把關(guān)和制造階段嚴(yán)格質(zhì)量控制上的巨大投入。其質(zhì)量管理體系和信息系統(tǒng)不僅建立在生產(chǎn)制造部門,并且與供應(yīng)商聯(lián)網(wǎng),諾基亞生產(chǎn)線上篩選出來的不合格料件信息將立刻反映到供應(yīng)商那里,供應(yīng)商需要立即檢查因素并給出改善方案。這些措施保證了質(zhì)量,獲得了售后的低成本，贏得了消費(fèi)者對(duì)諾基亞手機(jī)“耐用”的口碑。[分析］運(yùn)用了內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析理論,例如，一方面,售后服務(wù)屬于增值作業(yè)，不能由于客戶暫時(shí)沒有提出而取消，另一方面,通過提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，減少了售后服務(wù)成本;運(yùn)用了戰(zhàn)略定位分析理論,對(duì)HYPERＬINK明星產(chǎn)品為了保持或增長(zhǎng)市場(chǎng)份額，決定不減少保修費(fèi)提取比例。[資料四]天津開發(fā)區(qū)的一家小工廠里,幾名諾基亞的財(cái)務(wù)和質(zhì)量部門人員與該廠的人員通過簡(jiǎn)樸磋商，在一份文獻(xiàn)上共同簽字后，工廠庫房里面價(jià)值成百上千萬的手機(jī)物料以及整機(jī)被集中進(jìn)行粉碎和銷毀,為什么要銷毀這些手機(jī)和物料?由于市場(chǎng)變化莫測(cè)，什么時(shí)候停產(chǎn)一款手機(jī)雖然有計(jì)劃，但是計(jì)劃往往要根據(jù)市場(chǎng)變化而改變，于是將會(huì)有一定數(shù)量的材料及成品手機(jī)報(bào)廢,這時(shí),絕不能為了節(jié)約成本而將這些手機(jī)低價(jià)拋售,甚至都不能出售給員工,否則，整個(gè)價(jià)格體系就也許崩潰,正常的收益將無法保障。[分析］運(yùn)用了戰(zhàn)略定位分析理論，對(duì)ＨYPERLIＮＫ＼l"_Hｌｋ"衰退產(chǎn)品,應(yīng)果斷放棄。成本管理應(yīng)服從開發(fā)新產(chǎn)品、提高新產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的規(guī)定。此外，低于成本銷售也違反了《反不合法競(jìng)爭(zhēng)法》。[資料五］諾基亞手機(jī)的充電器、耳機(jī)、電池，軟件等在商店里很容易買到,這是由于其配件在所有手機(jī)中所有通用,并且手機(jī)內(nèi)部的許多零件也都是標(biāo)準(zhǔn)化的。這種標(biāo)準(zhǔn)化和集成化，使得一臺(tái)手機(jī)里使用的原材料個(gè)數(shù)限制在3０0個(gè)以內(nèi),所有型號(hào)手機(jī)的原材料個(gè)數(shù)也超但是800個(gè),而大部分國產(chǎn)手機(jī)的零部件個(gè)數(shù)要超過８００個(gè)。每增長(zhǎng)一個(gè)零部件就意味著增長(zhǎng)一個(gè)供應(yīng)商管理,增長(zhǎng)一個(gè)物料編碼，數(shù)據(jù)庫中增長(zhǎng)了巨大的存儲(chǔ)量,增長(zhǎng)財(cái)務(wù)解決的復(fù)雜限度，增長(zhǎng)了倉儲(chǔ)的難度,盤點(diǎn)工作量大為增長(zhǎng)等一系列成本的上升。還會(huì)增長(zhǎng)整機(jī)的不可靠性，每個(gè)零件都有焊接點(diǎn),除了零件自身的質(zhì)量外,尚有安裝工藝導(dǎo)致的質(zhì)量問題等，增長(zhǎng)一個(gè)零件將導(dǎo)致無數(shù)的成本因素跟著上升。一般情況下單個(gè)零件的成本再低，也比不上減少一個(gè)零件的帶來的成本節(jié)約。[分析］(1)運(yùn)用了內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈理論，產(chǎn)品設(shè)計(jì)是內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中最重要的增值作業(yè),直接影響著產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售和使用環(huán)節(jié),產(chǎn)品配件設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化有助于方便顧客使用，提高了客戶滿意度。同時(shí),產(chǎn)品配件設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化有助于通過作業(yè)分享實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。(2)運(yùn)用了成本動(dòng)因理論理論,零件數(shù)量屬于戰(zhàn)略成本動(dòng)因中的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因(產(chǎn)品設(shè)計(jì)),產(chǎn)品成本在很大限度上取決于產(chǎn)品設(shè)計(jì)，零件設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化有助于減少產(chǎn)品生產(chǎn)的作業(yè)數(shù)量，達(dá)成減少成本的目的。案例分析－豐田的成本控制豐田汽車公司是一家典型的推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司,其重要做法有：將零部件成本壓力向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移。它對(duì)１80種重要部件的供應(yīng)商進(jìn)行比較、篩選，迫使供應(yīng)商也必須相應(yīng)地控制成本。通過技術(shù)創(chuàng)新節(jié)約成本。例如,設(shè)法減少鋼制零部件數(shù)量，盡也許地使用鋁、高級(jí)塑料、樹脂等替代品。全球化經(jīng)營，將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到成本較低的國家和地區(qū)。產(chǎn)品的多樣化和零部件的標(biāo)準(zhǔn)化相結(jié)合。為了適應(yīng)市場(chǎng)需求多樣化的需要，豐田一方面不斷推出新車型，努力擴(kuò)大市場(chǎng)份額，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，另一方面盡也許共享零部件以減少成本。例如，豐田的90種車型曾經(jīng)使用3５種不同的車門把手,現(xiàn)在減少到了3種;又如，將空調(diào)排氣管種類由以前的27種降至４種，并計(jì)劃減少到3種。定價(jià)策略攻守結(jié)合。在產(chǎn)銷量方面,豐田數(shù)年來一直排在通用和福特的后面，考慮到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力,豐田一直采用謹(jǐn)慎的定價(jià)策略，隨行就市定價(jià)，既不太高也不太低,始終維護(hù)著優(yōu)良的產(chǎn)品性價(jià)比，避免打價(jià)格戰(zhàn)。但它是不會(huì)滿足于第三的,隨著市場(chǎng)環(huán)境變化,通用和福特出現(xiàn)了巨額虧損,豐田認(rèn)為機(jī)會(huì)來了,2０2３年開始在定價(jià)方面采用大膽的進(jìn)攻策略,在美國市場(chǎng)上的平均銷售折扣增長(zhǎng)了一倍,而同期通用和福特平均只增長(zhǎng)7%。這種變相降價(jià)為豐田帶來了可觀的市場(chǎng)份額,2023年豐田汽車在美國的銷售量突破了2００萬輛,全球銷量達(dá)成670萬輛,超越福特公司躍居世界第二位。新車測(cè)試采用“室內(nèi)測(cè)試”。豐田的新車測(cè)試往往是在室內(nèi)臺(tái)架和賽道等實(shí)驗(yàn)場(chǎng)地進(jìn)行，而歐系車測(cè)試是采用野外長(zhǎng)距離的行駛。壓低生產(chǎn)職工工資。２023年,通用公司在職職工平均小時(shí)工資為73美元,而在美國合資設(shè)廠的豐田公司平均小時(shí)工資為4８美元。２0２3.8.28.在美國加州某高速公路上,一名警察駕駛一輛雷克薩斯轎車忽然加速導(dǎo)致一家四口死亡。經(jīng)技術(shù)鑒定，事故因素重要是油門踏板存在缺陷,由此引發(fā)了豐田的召回門事件。[規(guī)定]１.運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理理論對(duì)豐田公司成本管理進(jìn)行評(píng)價(jià)。2.運(yùn)用質(zhì)量成本管理理論對(duì)豐田公司成本管理進(jìn)行評(píng)價(jià)。１.(1)零部件的標(biāo)準(zhǔn)化體現(xiàn)了內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析中的作業(yè)分享理論和戰(zhàn)略性成本動(dòng)因分析中的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因理論的運(yùn)用,有助于緩解規(guī)模經(jīng)濟(jì)與多樣化需要的矛盾。啟示：基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不應(yīng)是孤立的、矛盾的,在戰(zhàn)術(shù)層面上應(yīng)互相滲透、配合,低成本中要體現(xiàn)差異化，差異化中要實(shí)現(xiàn)低成本,這是成功戰(zhàn)略的關(guān)鍵。(2)把成本壓力向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移體現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析中縱向一體化理論的運(yùn)用，將成本管理由公司內(nèi)部擴(kuò)展到整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈;技術(shù)創(chuàng)新和生產(chǎn)的地理布局屬于戰(zhàn)略成本動(dòng)因中的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因，通過技術(shù)創(chuàng)新節(jié)約成本和將生產(chǎn)向低成本國家轉(zhuǎn)移體現(xiàn)了成本動(dòng)因分析中戰(zhàn)略成本動(dòng)因理論的運(yùn)用。（３)通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較,明確自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),并與外部環(huán)境相聯(lián)系,進(jìn)而擬定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略,體現(xiàn)了戰(zhàn)略定位分析中SWOT分析理論。啟示：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不等于價(jià)格戰(zhàn),定價(jià)策略應(yīng)建立在知己知彼的基礎(chǔ)之上，以建立和保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的。2．(1)“室內(nèi)測(cè)試”不符合HＹPEＲLINK質(zhì)量成本管理的目的。從“可接受質(zhì)量水平”的觀點(diǎn)看，“室內(nèi)測(cè)試”雖然大大減少了“控制成本”,但使“結(jié)果成本”大大上升，也許導(dǎo)致總質(zhì)量成本大于“可接受質(zhì)量水平”的成本;從“零缺陷”的觀點(diǎn)看,一方面應(yīng)增長(zhǎng)鑒定成本（長(zhǎng)途測(cè)試),然后在保證質(zhì)量的前提下適當(dāng)減少鑒定成本(部分改為室內(nèi)測(cè)試),使總質(zhì)量成本達(dá)成最低,所以單純采用室內(nèi)測(cè)試不利于減少總質(zhì)量成本。(2）全面質(zhì)量管理理論規(guī)定全體職工共同參與質(zhì)量管理,豐田公司壓低職工工資的做法不利于發(fā)揮職工參與質(zhì)量管理的積極性。

第４章質(zhì)量成本管理重要內(nèi)容：質(zhì)量成本的概念和分類；質(zhì)量成本核算；質(zhì)量成本管理的目的和策略;質(zhì)量成本報(bào)告和分析［引導(dǎo)案例］麥當(dāng)勞的質(zhì)量成本管理當(dāng)一組麥樂雞在下午4點(diǎn)被擺上服務(wù)員身后的貨柜的時(shí)候，就會(huì)有一個(gè)寫有4：30的顏色小牌放在它后面，屆時(shí)假如沒有賣出去就會(huì)被扔進(jìn)垃圾桶。生菜假如放在調(diào)理臺(tái)上2小時(shí)未用,扔掉;雞翅、麥樂雞出爐后常溫保持３0分鐘未售出，扔掉……。對(duì)此，麥當(dāng)勞的經(jīng)理解釋說，這些產(chǎn)品過了規(guī)定期間雖然安全上沒問題,但是已經(jīng)開始失去它最佳的風(fēng)味了,為了保持麥當(dāng)勞的特色,他們必須扔掉。麥當(dāng)勞的經(jīng)驗(yàn)對(duì)質(zhì)量成本管理有何啟示？追求產(chǎn)品質(zhì)量“零缺陷”,實(shí)現(xiàn)質(zhì)量成本最小化。質(zhì)量成本管理理論的“零缺陷”觀點(diǎn)認(rèn)為,當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)成零缺陷時(shí),總質(zhì)量成本達(dá)成最低。被扔掉的產(chǎn)品的成本屬于“ＨYPＥＲLIＮK＼l＂_Hｌk＂結(jié)果成本”,因素是市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，所以應(yīng)加大對(duì)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)的投入,即增長(zhǎng)“ＨＹPＥＲLINＫ\l"_Hｌｋ"控制成本”，增長(zhǎng)控制成本不僅有助于減少結(jié)果成本，也有助于減少以后的控制成本,從而達(dá)成總質(zhì)量成本最小化。此外，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定也是差異化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。質(zhì)量成本的概念和分類質(zhì)量成本是指公司為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生的支出，以及因未達(dá)成質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的損失。常用的分類有以下幾種:按發(fā)生目的劃分防止成本。是指為防止產(chǎn)品不合格而發(fā)生的費(fèi)用。重要涉及:質(zhì)量改善、質(zhì)量監(jiān)督、新產(chǎn)品評(píng)審、供應(yīng)商評(píng)審、進(jìn)貨檢查、質(zhì)量培訓(xùn)和獎(jiǎng)勵(lì)等方面的費(fèi)用(費(fèi)用項(xiàng)目劃分可參考國家標(biāo)準(zhǔn)GＢ/Ｔ13339－91《質(zhì)量成本管理導(dǎo)則》,下同）。鑒定成本。是指評(píng)估產(chǎn)品質(zhì)量是否滿足規(guī)定規(guī)定所需的費(fèi)用。重要涉及:成品檢查、測(cè)試、驗(yàn)收、評(píng)級(jí)和認(rèn)證等方面的費(fèi)用。內(nèi)部損失成本。是指在產(chǎn)品出廠前,由于質(zhì)量缺陷而導(dǎo)致的損失。例如廢品損失、停工損失、返修費(fèi)、復(fù)檢費(fèi)等。外部損失成本。是指產(chǎn)品出售后，由于產(chǎn)品質(zhì)量缺陷而導(dǎo)致的損失。例如質(zhì)量故障解決、訴訟費(fèi)用、索賠損失、違約損失、降價(jià)損失、保修/召回費(fèi)用和機(jī)會(huì)成本等。按照這種分類進(jìn)行質(zhì)量成本核算的方法稱為“PＡF法”。按表現(xiàn)形式劃分顯性質(zhì)量成本。因質(zhì)量問題引起的有形支出,能從會(huì)計(jì)記錄中獲取數(shù)據(jù)。隱性質(zhì)量成本。是指外部損失成本中的機(jī)會(huì)成本,不能從會(huì)計(jì)記錄中獲取數(shù)據(jù)，只能估計(jì)。例如，失去銷售機(jī)會(huì)、顧客不滿意、市場(chǎng)占有率下降等。按能否控制劃分可控質(zhì)量成本。也稱為控制成本，涉及防止成本和鑒定成本。不可控質(zhì)量成本。也稱為結(jié)果成本,涉及內(nèi)部損失成本和外部損失成本。注:由于增長(zhǎng)防止和鑒定成本通常可以起到減少內(nèi)外部損失的作用，從這個(gè)意義上講,結(jié)果成本也是可控的。質(zhì)量成本核算科目設(shè)立增設(shè)“質(zhì)量成本”一級(jí)科目和“防止成本”、“鑒定成本”、“內(nèi)部損失”和“外部損失”四個(gè)二級(jí)科目。費(fèi)用歸集在按照現(xiàn)行成本費(fèi)用賬戶歸集的基礎(chǔ)上,從中再按防止成本、鑒定成本、內(nèi)部損失和外部損失進(jìn)行分解。采用作業(yè)成本法進(jìn)行歸集。擬定質(zhì)量作業(yè)成本中心：防止作業(yè)、鑒定作業(yè)、內(nèi)部損失作業(yè)、外部損失作業(yè)。將各項(xiàng)質(zhì)量成本支出歸集到各質(zhì)量作業(yè)成本中心。[例]東方公司是一家生產(chǎn)電冰箱的公司,其生產(chǎn)流程中最后一個(gè)環(huán)節(jié)是組裝,２0０＊年６月份組裝車間所發(fā)生的實(shí)際成本如下：表東方公司組裝車部成本2０0*年6月

單位：元傳統(tǒng)的成本費(fèi)用項(xiàng)目金額原材料44000組裝車間工人工資

4５00管理人員工資

400０設(shè)備折舊

3500水電費(fèi)

300０合計(jì)590０0通過對(duì)上述各成本費(fèi)用項(xiàng)目分析,擬定有關(guān)質(zhì)量成本如下：表東方公司組裝車間質(zhì)量成本分析表金額屬性原材料內(nèi)部次品返修１200內(nèi)部損失顧客退回次品返修２８0０外部損失組裝車間工人工資培訓(xùn)100防止檢查零件２５鑒定內(nèi)部次品返修100內(nèi)部損失顧客退回次品返修7５外部損失管理人員工資培訓(xùn)60防止分析廢次品因素６0鑒定監(jiān)督內(nèi)部次品返修75內(nèi)部損失監(jiān)督顧客退回次品返修７５外部損失設(shè)備折舊350內(nèi)部次品返修35０內(nèi)部損失顧客退回次品返修外部損失水電費(fèi)內(nèi)部次品返修３00內(nèi)部損失顧客退回次品返修300外部損失合計(jì)ＨＹPERLINK\l"＿Hｌk＂隱性質(zhì)量成本估計(jì)方法乘數(shù)法假設(shè)所有故障成本是所能計(jì)量到的故障成本的某一倍數(shù)。計(jì)算公式為:?隱性成本=K＊已計(jì)量外部損失成本。K為乘數(shù)，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)市場(chǎng)研究法。通過對(duì)客戶和銷售人員的調(diào)查來估計(jì)。例如通過調(diào)查客戶“假如這次購買到有缺陷的產(chǎn)品,以后是否還會(huì)購買該產(chǎn)品”，估計(jì)缺陷產(chǎn)品的機(jī)會(huì)成本。田口/塔古奇Taguchi損失函數(shù)法隱性成本L＝ｋ(y-T)２。y、T分別為質(zhì)量指標(biāo)的實(shí)際值和目的值，k可通過給定的L、y、T進(jìn)行估計(jì)。田口損失函數(shù)體現(xiàn)了現(xiàn)代質(zhì)量成本管理的觀念-“零缺陷”。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為只有不合格品(y－T大于允許誤差界線)才會(huì)引起外部損失成本，而從田口損失函數(shù)可見，即使是合格品(y－Ｔ小于允許誤差界線）,只要存在缺陷／誤差，也會(huì)引起外部損失成本。因此規(guī)定質(zhì)量成本管理應(yīng)以零缺陷為目的。質(zhì)量成本管理目的和策略質(zhì)量成本管理的目的質(zhì)量成本管理的目的就是用最少的質(zhì)量成本生產(chǎn)出最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。如何擬定這個(gè)“最小質(zhì)量成本”呢?存在兩種觀點(diǎn):“可接受質(zhì)量水平”的觀點(diǎn)(傳統(tǒng)觀)該觀點(diǎn)認(rèn)為,缺陷率與控制成本(防止、鑒定成本)呈反向變動(dòng)關(guān)系,與結(jié)果成本（內(nèi)外部損失成本)呈正向變動(dòng)關(guān)系。當(dāng)控制成本與結(jié)果成本相等時(shí),質(zhì)量總成本達(dá)成最低，此時(shí)的缺陷率水平為可接受質(zhì)量水平ＡＱL。AQLAQL成本缺陷比例100%總質(zhì)量成本結(jié)果成本控制成本“零缺陷”的觀點(diǎn)（現(xiàn)代觀)該觀點(diǎn)認(rèn)為,增長(zhǎng)控制成本，有助于減少隨后的控制成本,控制成本隨著缺陷率的減少先上升后下降。當(dāng)結(jié)果成本為0時(shí),即零缺陷時(shí)，總質(zhì)量成本達(dá)成最低。例如，某公司決定實(shí)行一個(gè)供應(yīng)商選擇項(xiàng)目，提高它的原材料質(zhì)量,目的是要選擇樂意滿足特定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商。該項(xiàng)目的實(shí)行當(dāng)然會(huì)發(fā)生一些額外的控制成本,如供應(yīng)商審查、與供應(yīng)商溝通、談判等,但當(dāng)該項(xiàng)目完畢后，結(jié)果成本則會(huì)減少,比如更少的返工、顧客投訴和產(chǎn)品修理等