《銀行員工績效考核文獻綜述9200字》

銀行員工績效考核文獻綜述及理論基礎(chǔ)1.1國內(nèi)外銀行績效考核研究綜述1.1.1國外銀行績效考核研究綜述國外在商業(yè)銀行員工績效考核的研究方面開展的比較早，對員工績效考核的研究也比較深入，并且使用的方法也比較成熟。20世紀(jì)60年代，美國學(xué)者福萊諾格和伯恩斯一起創(chuàng)建了關(guān)鍵事件法，這個方法指由上級管理者記錄員工在平時工作中所發(fā)生的關(guān)鍵事件。在固定的時間，一般是一年以后，由主管領(lǐng)導(dǎo)與被測評者根據(jù)之前的記錄來進行討論相關(guān)事件。1954年，著名管理大師彼得?德魯克提出目標(biāo)管理法，這種考核方法是以建立目標(biāo)體系為基礎(chǔ)，著重強調(diào)全體員工需要共同參加設(shè)定能客觀衡量工作業(yè)績的目標(biāo)。目標(biāo)管理法是將組織的整體目標(biāo)逐步轉(zhuǎn)化單個子目標(biāo)進而形成目標(biāo)體系，對于員工而言有預(yù)定的目標(biāo)可以更好的激發(fā)他們的潛能，同時這個方法要求定期反饋，讓管理層進行績效評估，所以說它是一個有效的規(guī)劃與控制程序。20世紀(jì)60年代，美國學(xué)者德爾與史密斯一起提出了行為錨定等級評價法，它是將在同一職務(wù)可能會發(fā)生的各類典型行為分別度量且建立評分表，并以此為基礎(chǔ)對員工在平時工作時的實際行為評測分級的考核方法。20世紀(jì)80年代，愛德華茲和艾文提出了360度分析法，它是多角度全方位的績效考核方法，這個方法是由被考核者的領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬、顧客以及自我的評價綜合而成。目前，國外的先進商業(yè)銀行的員工績效考核體系可以說較為完善且穩(wěn)定。單從國際上先進銀行員工績效考核的應(yīng)用領(lǐng)域看，國外銀行推進員工績效考核工作的做法一般表現(xiàn)為以下幾步：①明確的前進方向和目標(biāo)，這可以采取樹立以目標(biāo)管理法為基礎(chǔ)的核心思想；②靈活運用平衡計分卡思想精髓，從而和現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標(biāo)契合在一起；③做到層層分解和轉(zhuǎn)化，根據(jù)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立指標(biāo)體系，并使得員工績效考核指標(biāo)體系之間相互平衡；④建立以EVA為主的KPI體系，從而確立考核周期，然后可以對指標(biāo)完成情況進行按期考核，最終使銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實現(xiàn)；⑤再利用360度分析法來對考核對象的各項成績進行多方面考評。這樣的做法能讓考核工作提升效率，同時給員工制定個人在銀行職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃書，大幅提高了員工的忠誠度，還增強了員工對銀行的歸屬感，造就了銀行和員工一起進步的共贏環(huán)境。同時，對于國外不同的銀行，員工績效考核工作又有著自己的特色：如匯豐銀行提出“要強化以人為本的人力資源管理和績效管理，營造最佳工作氛圍，建設(shè)最好的銀行”；又如花旗銀行以績效和能力考核為基礎(chǔ)對人才實施規(guī)劃和激勵，他們根據(jù)員工三年內(nèi)的九個關(guān)鍵要素，對員工作出綜合績效評估，評估結(jié)果分為三個等級：優(yōu)秀績效、完全達(dá)標(biāo)績效和起貢獻作用績效，在績效等級的基礎(chǔ)上，花旗銀行還進行能力測評，能力考核結(jié)果也分為三個級別：轉(zhuǎn)變、成長、熟練。績效和潛能兩個維度的考核結(jié)果是花旗銀行實施激勵的基礎(chǔ)。從國外的研究來看，國外的研究主要提出了一些員工績效考核的方法，而且都是針對“銀行”這個機構(gòu)來研究績效考核，專門針對銀行員工績效考核的專題研究非常少，在員工績效考核的作用方面以及容易進入的誤區(qū)方面和國內(nèi)的研究基本一樣。1.1.2國內(nèi)銀行績效考核研究現(xiàn)狀自改革開放以來，績效考核體系在我國的銀行業(yè)當(dāng)中也取得了較大的發(fā)展。近幾年，基于商業(yè)銀行戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理也取得了不錯的成果，許多商業(yè)銀行日益重視績效管理的學(xué)習(xí)與研究，逐步做了很多積極的探索和實踐。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，本土銀行業(yè)競爭越來越白熱化，更有利率市場化、政策強監(jiān)管、互聯(lián)網(wǎng)金融野蠻生長、外資銀行在華業(yè)務(wù)逐步放開限制等的劇烈沖擊，迫使國內(nèi)各商業(yè)銀行不斷改進績效管理模式，探討商務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展。甚至扎根縣域市場的部分農(nóng)商銀行也開始出現(xiàn)專門針對部門、員工、管理人員的績效考核辦法，這在一定程度上刺激了國內(nèi)銀行業(yè)的發(fā)展，為銀行的內(nèi)部管理提供了更加有力的工具。以下是對近年來國內(nèi)有關(guān)商業(yè)銀行員工績效考核的研究做一歸納。趙杰等（2008)在《商業(yè)銀行績效考核體系研究》一文中指出近年來，商業(yè)銀行都注重了績效考核體系建設(shè)，并逐步形成了以經(jīng)濟資本、經(jīng)濟增加值等為核心內(nèi)容的考核體系，但是現(xiàn)有績效考核體系還存在風(fēng)險和收益不完全匹配、長期激勵與短期激勵不協(xié)調(diào)、考核的全面性與科學(xué)性仍需提升、員工的參與度仍需要加強等缺陷，所以，需要進一步改進績效考核機制，創(chuàng)建科學(xué)合理、全面的指標(biāo)體系，并設(shè)立績效考核體系外部監(jiān)管機制。陳家田（2008）認(rèn)為KPI是通過企業(yè)中某個過程的輸入及輸出的地方定制相關(guān)參數(shù)、采集、運算、剖析，比較過程業(yè)績效率的一種數(shù)字量化管理方法，這是把公司未來的發(fā)展目標(biāo)分成能夠執(zhí)行的期望工具，屬于公司業(yè)績效率管控系統(tǒng)的依據(jù)。在現(xiàn)代，被企業(yè)普遍運用重視的業(yè)績考核方法是KPI。該種業(yè)績考核方法能夠讓上級領(lǐng)導(dǎo)確定自己的職責(zé)，然后用KPI為基礎(chǔ)建立量化的業(yè)績考核來明確人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。能否做好績效管理企業(yè)的關(guān)鍵是能不能建立一個切實可行的KPI指標(biāo)體系。王宗祥等(2013)在《基于經(jīng)濟資本的地方商業(yè)銀行績效考核研究》一文中指出目前我國地方商業(yè)銀行開始逐步建立以效益為核心的績效考核機制，但是與新型的股份制商業(yè)銀行仍然存在很大差距，如對經(jīng)濟資本價值管理認(rèn)識不足，傳統(tǒng)的評價指標(biāo)仍然占主導(dǎo)[[]王宗祥，楊文彥，陳宇峰，張乾.基于經(jīng)濟資本的地方商業(yè)銀行績效考核研究[J].甘肅金融，2013,（11):31-34.[]王宗祥，楊文彥，陳宇峰，張乾.基于經(jīng)濟資本的地方商業(yè)銀行績效考核研究[J].甘肅金融，2013,（11):31-34.張浩亮（2015年）表示“二八原理”是KPI適應(yīng)企業(yè)管理原理的一個重要法則。因此，必須抓住兩成的主干，并且評析和比較，從而完成業(yè)績評定的。但是一旦你具體的進行操作，你會發(fā)現(xiàn)操作在各個方面都需要從縱向發(fā)展目標(biāo)來分開執(zhí)行、而橫向的與業(yè)務(wù)過程所結(jié)合是一件很難的事情。于曉贏（2015）認(rèn)為，目前大部分企業(yè)都處于股東價值形態(tài)和精英價值形態(tài)，這個時候的績效管理方式主要是目標(biāo)管理和基于目標(biāo)管理的KPI考核，只有企業(yè)處于客戶價值形態(tài)和利益相關(guān)者價值形態(tài)時，戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的工具才會得到有效的應(yīng)用。徐艷輝（2016）指出績效考核制度的優(yōu)化受到越來越多銀行的重視，銀行紛紛借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)升級而優(yōu)化銀行原有的績效考核方式。同時她還總結(jié)了現(xiàn)有銀行營銷中存在的問題及應(yīng)該如何改進，并指出了銀行績效考核未來的發(fā)展方向。左揚，丁潘（2018）認(rèn)為，目標(biāo)考核應(yīng)該與企業(yè)文化建設(shè)并重。因為目標(biāo)考核是注重結(jié)果的，容易導(dǎo)致各部門之間各自為政，只圍繞自己的目標(biāo)做事，從而影響銀行整體戰(zhàn)略的實施，所以要加強企業(yè)文化建設(shè)，強化集體作用，建立科學(xué)的績效考核體系以及保障措施。吳偉華（2019）在基于FTP模式下的銀行績效管理應(yīng)用研究一文中指出，目前國內(nèi)許多商業(yè)銀行在績效考核的過程中還存在較多問題，銀行在實行績效考核過程中要加強對FTP模式的正確使用，通過合理的績效考核方式促使銀行效益的提高。目前我國主流的商業(yè)銀行績效評價體系還是以財務(wù)指標(biāo)為主，使用的方法包括：層次分析法、回歸分析法和因子分析法。少有商業(yè)銀行在績效評價體系中設(shè)置了非財務(wù)指標(biāo)，對當(dāng)前環(huán)境下的經(jīng)營狀況缺乏針對性考核，對非財務(wù)指標(biāo)的重視度不足，指標(biāo)的設(shè)置不夠全面。在理論研究方面，我國對于商業(yè)銀行績效評價的研究不夠深入。但近年來，也有很多學(xué)者針對我國銀行的實際情況，把對我國銀行業(yè)績效評價體系進行改革作為自己的研究方向，并對我國商業(yè)銀行績效評價體系的改進也做了一些試探性的研究，認(rèn)為將戰(zhàn)略作為績效評價體系的基礎(chǔ)有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。1.2相關(guān)理論概述1.1.1績效考核內(nèi)涵在對績效考核的理解中，首先需要對績效進行界定?？冃淖置胬斫馐浅煽兣c效益，而從經(jīng)理學(xué)的角度來看，績效主要是經(jīng)濟管理活動所產(chǎn)生的結(jié)果或者是成效。學(xué)者伯納丁（1995）在對績效進行界定的過程中認(rèn)為績效是工作的結(jié)果，因為工作所產(chǎn)生的結(jié)果是與組織發(fā)展的戰(zhàn)略性目標(biāo)、顧客滿意以及組織所投入的資金之間呈密切關(guān)系的[[][]伯納丁,彭紀(jì)生.人力資源管理實踐的方法[M].江蘇:南京大學(xué)出版社,20091.1.2績效考核影響因素績效考核對象一般會包括員工、部門以及組織，而其中最為基礎(chǔ)的是員工的績效考核，員工的績效考核是部門績效考核與組織績效考核的基礎(chǔ)，也是重中之重。在本文的研究中主要是針對運營主管這一特殊的員工所進行的績效考核研究。而在績效考核的過程中，主要會有五個方面的因素影響績效考核的結(jié)果，具體表現(xiàn)為：第一個方面的所要完成的工作本身所涉及到的計劃、目標(biāo)，工作完成中所需要的資源以及過程性控制；第二個方面是工作完成者本身在工作完成過程中所展現(xiàn)出來的態(tài)度，已經(jīng)掌握知識或者是技能；第三個方面是績效考核對象所在組織現(xiàn)有的流程，在協(xié)調(diào)過程中所運用到的工作方法；第四個方面是被考核對象身處的組織內(nèi)部的組織情況、計劃情況、指揮情況、控制情況、監(jiān)督情況、激勵情況以及反饋方面的管理機制；第五個方面是被考核者所面臨的自然環(huán)境、身處的工作環(huán)境以及組織內(nèi)部的文化氛圍。上述的五個方面中的一些關(guān)鍵性的因素都會對績效考核的結(jié)果產(chǎn)生較大的影響，且在一定的時期內(nèi)，這些方面中的一些關(guān)鍵性因素發(fā)生變化之后，如果對被考核者的績效結(jié)果產(chǎn)生了較大的影響，那么管理者在考核的過程中就需要對這些因素給予持續(xù)性的關(guān)注與調(diào)整。1.1.3績效考核主要方法績效考核作為績效管理中的重要組成部分，對于個人、部門以及企業(yè)的發(fā)展有著重大的意義。對于現(xiàn)代企業(yè)來講一般比較常用的績效考核方法主要有360度反饋法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法、平衡計分卡法這幾種方法，本文在研究中也主要是對這四種比較常用的績效考核方法進行闡述。（1）360度反饋法360度反饋法是一種運用較為廣泛的績效考核方法，因為其特點也將其稱之為全方位績效考核方法，這種績效考核方法最先是由因特爾公司提出并運用。在使用360度反饋法的過程中主要是將員工的上司、下屬、自身納入到了績效評價之中，同時也將企業(yè)顧客的評價也羅列其中。在績效評價的時候涉及到了員工的自身溝通能力、員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力以及員工的人際關(guān)系處理能力等等，不管是在績效考核的主體參與方來說還是在績效考核的層面上來說都是多角度的，所反饋的相關(guān)信息也是多角度的，同時這些不同信息有著自身的優(yōu)缺點，所以也讓績效考核更為科學(xué)。（2）目標(biāo)管理法（MBO）目標(biāo)管理法也是績效考核的一種有效方法，這種方法的雛形是1954年德魯克所提出的目標(biāo)管理。德魯克在《管理的實踐》一書中指出企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)的制定密不可分，一般來說企業(yè)的目標(biāo)所包含的是企業(yè)的目的與任務(wù)兩個方面，企業(yè)的發(fā)展需要有長期的目標(biāo)與短期的目標(biāo)來作為支撐，以此為基礎(chǔ)來進行員工的管理。同時在企業(yè)的管理中，如果員工的數(shù)量過多，企業(yè)的規(guī)模過大，那么企業(yè)的管理成本也就越大。因此在管理中需要企業(yè)所有人員參與到企業(yè)目標(biāo)的制定與目標(biāo)的實現(xiàn)之中，通過員工工作積極性的激發(fā)來完成企業(yè)的目標(biāo)。一般來說在績效考核之中目標(biāo)管理法是以企業(yè)實際的產(chǎn)出作為評價的對象，在具體評價的過程中側(cè)重的是企業(yè)員工的工作結(jié)果，因此這種績效考核方法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的評估方法。（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法，就是將績效評估工作進行精簡，尋找出關(guān)鍵的指標(biāo)來進行評估，通過這些關(guān)鍵指標(biāo)的評估來對員工的實際工作情況進行評價。這種績效考核方法是目標(biāo)管理與帕累托定律的結(jié)合體，在實施的過程中有著具體性、衡量性、可達(dá)性、相關(guān)性以及時限性的原則，同時這種績效考核方法是目前大部分企業(yè)所采用的績效評估方法。相對于其他的績效考核方法，關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法能夠?qū)⑵髽I(yè)的長期目標(biāo)進行逐步的分解，讓各個管理部門的人員能夠清楚自身所要承擔(dān)的責(zé)任，同時各個部門的工作人員也能夠獲得科學(xué)合理的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。但是關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法在實施的過程中需要處理好兩個主要的問題：第一，在關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定中要堅持四個原則，即關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定要充分的結(jié)合企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)部門的目標(biāo)以及員工個人的目標(biāo)，將這三個目標(biāo)結(jié)合起來進行關(guān)鍵指標(biāo)的確定。關(guān)鍵績效指標(biāo)在確立的過程中要注重質(zhì)量性指標(biāo)，即使質(zhì)量性指標(biāo)難以評估，但是質(zhì)量性指標(biāo)對于企業(yè)的進一步發(fā)展有著重大的意義。關(guān)鍵績效指標(biāo)在確定的過程中要對指標(biāo)內(nèi)容進行明確的確定，同時需要進一步搜集相關(guān)的信息。關(guān)鍵績效指標(biāo)在設(shè)定的時候要有利于流程的輸入與輸出控制。第二，在關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)立過程中需要從整體出發(fā)，在有機結(jié)合個人、部門以及企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，不斷的進行指標(biāo)的調(diào)整，特別是在業(yè)務(wù)發(fā)生變化的時候，指標(biāo)的內(nèi)容雖然需要在可控的范圍內(nèi)進行調(diào)整，但也要注重指標(biāo)的穩(wěn)定性。同時指標(biāo)在設(shè)定的過程中需要進行規(guī)范化的定義設(shè)定，每個評價指標(biāo)都需要簡單操作，并能夠被大多數(shù)的人所理解。（4）平衡計分卡法（BSG）平衡計分卡也被稱之為綜合計分卡，這種績效考核方法是將企業(yè)的未來目標(biāo)與企業(yè)的工作方針有效的結(jié)合起來，形成全面的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)，以此來促進績效考核的實現(xiàn)。平衡計分卡績效考核方法在運用的過程中主要是從四個層面來對企業(yè)的績效進行評價，即客戶、財務(wù)、內(nèi)部以及發(fā)展四個層面，這與傳統(tǒng)的績效考核有著很大的差別，不僅僅是注重對財務(wù)指標(biāo)的評價，而更注重企業(yè)長期利益的評價。同時平衡計分卡績效考核方法中所確定的各項指標(biāo)之間也有著高度的關(guān)聯(lián)性，因此使用這種績效考核方法能夠充分的幫助企業(yè)進行市場性分析，預(yù)測出某些指標(biāo)發(fā)生變化的時候其他的指標(biāo)所受到的影響。當(dāng)然平衡計分卡績效考核方法在使用的過程中還有利于企業(yè)內(nèi)部各個部門以及員工的信息溝通以及團隊的建設(shè)，有利于團隊的構(gòu)建，促使企業(yè)形成一種良性的文化。鑒于以上對常用績效考核方法的分析，然后結(jié)合商業(yè)銀行運營主管績效考核的特點，本文在績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建中主要是對關(guān)鍵績效指標(biāo)考核方法與平衡計分卡績效考核方法進行有效的融合，然后提出S銀行運營主管績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建對策與方法。1.3運營主管績效考核運營主管職位的出現(xiàn)與現(xiàn)代銀行的發(fā)展有著密切的關(guān)系。我國的商業(yè)銀行正處于集體轉(zhuǎn)型的階段，各個銀行之間的競爭也是更加激烈，因此各個銀行在進行長期發(fā)展計劃以及進行發(fā)展方針制定的過程中，受到現(xiàn)代化管理理念的影響也是更多，這個新的理念可以籠統(tǒng)的被稱之為內(nèi)部利益或者是內(nèi)部的價值最大化理念。出于這樣的發(fā)展理念與計劃，商業(yè)銀行在工作中逐漸形成了重點開發(fā)客戶截止，以利潤的追求為目標(biāo)的創(chuàng)新理念，同時銀行在發(fā)展中更是將這種理念推廣貫徹到了員工的管理之中，進而運營主管制度逐漸被重視。所謂的運營主管制度就是商業(yè)銀行為了更好的滿足不同客戶的不同需求，提高自身在與其他銀行競爭之中的市場覆蓋率，激發(fā)銀行工作人員的積極性，增加銀行的經(jīng)營利潤而設(shè)置的一種管理方式。1.3.1運營主管職位的特殊性在現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展中，運營主管是一個特殊的職位，對銀行的發(fā)展有著重大的意義。一般來說運營主管所進行的服務(wù)較為廣泛包括很多方面，主要負(fù)責(zé)柜臺的各項事務(wù)，但一般不直接辦理柜臺業(yè)務(wù)，主要負(fù)責(zé)部分特殊業(yè)務(wù)授權(quán)，指導(dǎo)和監(jiān)督柜臺業(yè)務(wù)辦理，負(fù)責(zé)內(nèi)勤各類報表報送，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)培訓(xùn)，ATM機協(xié)助加款，傳票整理，章印管理、對公開戶登記接待，攬存吸儲，電子銀行業(yè)務(wù)拓展、人民銀行系統(tǒng)填報、費用支出審核、柜臺安全運營等，其中鄉(xiāng)鎮(zhèn)支行運營主管還要負(fù)責(zé)所在支行的食堂事務(wù)、營業(yè)廳清潔、服務(wù)禮儀和水平提升、案件防控工作、合規(guī)管理工作?？偟膩碚f就是負(fù)責(zé)支行整個柜面的業(yè)務(wù)等各項事宜。商業(yè)銀行設(shè)置運營主管這個職位，主要是為了提高銀行柜員在日常工作中的效率，以及給客戶提供更優(yōu)的服務(wù)。相較于其他員工的服務(wù)，運營主管的服務(wù)更為廣泛，看似并沒有什么針對性，但實際上又要對很多事情都要有所了解。同時，運營主管在為客戶提供服務(wù)的過程中，為了促進與客戶密切關(guān)系的保持，運營主管還可以對銀行內(nèi)的有效資源進行協(xié)調(diào)，尤其是對于柜員與客戶之間的關(guān)系，要進行調(diào)整。具體來說，運營主管的設(shè)置一方面能夠為商業(yè)銀行的發(fā)展更加有序，使銀行柜員的工作更加高效，同時也能夠為客戶提供更為優(yōu)質(zhì)貼心的服務(wù)，也有助提高顧客的滿意度。而商業(yè)銀行在發(fā)展中，針對運營主管也建立起了一系列的績效考核指標(biāo)體系，科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建不僅能夠促進運營主管職位功能的有效發(fā)揮，還能夠激發(fā)運營主管的工作積極性，提高他們的工作效率。但是，正是由于運營總管這個職務(wù)沒有很強的針對性，所管轄的內(nèi)容太過于寬泛，在制定績效考核時，很難做到面面俱到，在一些方面會考核不到，因此，導(dǎo)致了運營主管這個職位的績效考核，一直是商業(yè)銀行中存在的一個問題。這都是因為運營主管這個職位的特殊性，具體來說運營主管職位的特殊性主要表現(xiàn)在下面的幾個方面：（1）運營主管的工作成效直接與銀行的市場占有率以及獲得的經(jīng)營效益沒有較為明顯的正相關(guān)關(guān)系。運營主管不同于運營主管，也不同于柜員，其所創(chuàng)造的價值并不能直接等換成相對應(yīng)的效益。運營主管的工作主要是進行銀行柜員的管理，以及對于客戶提供一些服務(wù)，維持銀行的正常運營。比如，運營主管還會管理食堂、保潔等工作，而這些工作與效益沒有直接的關(guān)聯(lián)，是領(lǐng)導(dǎo)所不會注意到的地方。（2）運營主管的工作成績，如果是按照科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)來進行設(shè)定，那么在對工作成績進行評估的過程中，是很難評估的，這也是為什么運營主管的績效考核往往不被運營主管接受的原因。他們做了很多的工作，但是這些工作成績不能定量地分析。他們雖然作為中層管理者，但是實際上也沒有什么權(quán)力。（3）運營主管的工作績效一般都不具穩(wěn)定性，波動性比較大，這也是運營主管這個職位的特殊性體現(xiàn)。在對運營主管的工作成績進行評估的過程中，通常是以合規(guī)管理績效工資、電子銀行績效工資、STM業(yè)務(wù)量績效、服務(wù)績效等幾個方面進行，這并不是與運營主管的實際工作能力掛鉤，很多時候會被所服務(wù)的客戶所在的行業(yè)左右。因為銀行所擁有的客戶的行業(yè)一般都會有旺季跟淡季的分別，隨之他們投資的項目也會呈現(xiàn)出收入高峰與收入低峰，相應(yīng)的他們對于銀行金融產(chǎn)品的需求緩急程度也會有所區(qū)分，當(dāng)然運營主管的工作成績也會隨著客戶行業(yè)的波動出現(xiàn)波動。（4）運營主管相對來說工作的時間以及工作過程受到銀行的約束比較少，因為運營主管的工作時間等主要是受到其他人員的影響，所以運營主管的工作時間與過程也就比較自由。同時銀行在對運營主管進行管理的過程中也不能夠直接參照銀行中的前臺或者是后勤人員來進行管理，因為參照上述人員的管理很多時候無法對運營主管的工作進行監(jiān)督。1.3.2運營總管的作用農(nóng)業(yè)銀行運營改革要求運營主管從專業(yè)型向管理型轉(zhuǎn)變，這意味養(yǎng)運營主管在網(wǎng)點團隊管理中具有舉足輕重的意義(1)有利于創(chuàng)造更高價值諸多國外理論學(xué)家研究顯示:“服務(wù)企業(yè)的基木特征是服務(wù)提供者和客戶之間發(fā)生接觸(momentoftruth)，通常這種短哲的接觸往往止是客戶評估服務(wù)的重要瞬間，形成了對服務(wù)質(zhì)量好壞的評價。在服務(wù)接觸研究中，學(xué)者們提出了服務(wù)組織、員工和客戶的“三元組合”理論，即三者之間可通過相互的感知控制過程和協(xié)同合作，創(chuàng)造出更大利益。換高之，農(nóng)行營業(yè)網(wǎng)點是所有業(yè)務(wù)的起點，是直接而對客戶的窗口，網(wǎng)點成員在與客戶服務(wù)接觸的瞬間，農(nóng)業(yè)銀行的企業(yè)形象就在客戶心中定了位。抓住這一寶貴瞬間，要靠運營主管與網(wǎng)點團隊成員的相互協(xié)作，安全、又好又快的服務(wù)才能獲得與客戶的良性互動，贏得客戶支持信任，為農(nóng)業(yè)銀行創(chuàng)造更高的經(jīng)濟價值，也能為員工創(chuàng)造更優(yōu)的業(yè)績，實現(xiàn)員工更高的人生價值，這止是農(nóng)行“同報股東，成就員工”的使命所在。(2)有利于抵御復(fù)雜風(fēng)險風(fēng)險控制、合規(guī)管理是銀行經(jīng)營的永恒主題，農(nóng)業(yè)銀行近幾年的運營改革和“三大集中”工程建設(shè)增強了臨柜業(yè)務(wù)風(fēng)險防控能力，運營類案件逐年減少，業(yè)務(wù)處理效率明顯提高，客戶體驗反映良好。但從外部來看，經(jīng)濟金融形勢復(fù)雜多變，外部誠信環(huán)境不容樂觀，不法分子的欺詐和作案手段“花樣翻新”，防不勝防。從內(nèi)部來看，各條線創(chuàng)新產(chǎn)品繁多，應(yīng)接不暇，網(wǎng)點成員的一點點疏忽，可能帶來巨大的風(fēng)險或損失，抵御復(fù)雜的風(fēng)險成為了營業(yè)網(wǎng)點工作的“基木功”盡管團隊中每個成員可能因為自己知識、閱歷、經(jīng)驗、愛好的不同，對事物及風(fēng)險具有不同的認(rèn)識和判斷能力，但顯然，個體的力量是片而的、弱小的，而運營主管可以其豐富的經(jīng)驗和職業(yè)敏感性，發(fā)揮團隊成員互補的技能和經(jīng)驗，帶領(lǐng)大家應(yīng)對多方而的挑戰(zhàn)。運營主管與團隊和相互配合，精誠協(xié)作，才能抵御復(fù)雜的風(fēng)險