中船三井薪酬福利方案061107

上海中船三井造船柴油機有限公司

薪酬福利方案2006年10月23日2023/2/6中船三井薪酬福利方案主要回答五個方面的問題薪酬等級管理方法如何依據(jù)崗位價值評估結(jié)果確定薪等？如何確定每個薪等中的薪級數(shù)量？在崗位相對價值確定后，如何確定不同崗位的薪酬水平和薪酬幅度？福利結(jié)構(gòu)中船三井的福利體系由哪幾個部分組成？統(tǒng)一福利與可選福利各包括哪些部分？如何通過福利的增長性和累計效應(yīng)，來激勵和保留員工？薪酬結(jié)構(gòu)中船三井的薪酬體系由哪幾個部分組成？各個部分的比例關(guān)系是怎樣的？薪酬體系中各個部分的額度如何設(shè)定？如何確定人崗匹配原則？如何設(shè)置薪酬管理流程？如何進行薪酬調(diào)整？薪酬水平依據(jù)中船三井的現(xiàn)狀和將來預(yù)期，其薪酬水平應(yīng)處于市場的什么位置？以什么方式增長？中船三井的福利總額如何確定？2023/2/6目錄一、薪酬水平二、薪酬等級三、薪酬結(jié)構(gòu)四、福利結(jié)構(gòu)五、管理方法2023/2/6企業(yè)薪酬的定位包括兩個方面的含義，一是市場分位值（即近期的薪酬定位），二是以后年度薪酬調(diào)整的幅度企業(yè)薪酬定位企業(yè)薪酬定位近期的薪酬定位薪酬調(diào)整幅度市場領(lǐng)先的外企快速發(fā)展的新興企業(yè)接受落后策略的小企業(yè)緩慢發(fā)展的成熟企業(yè)。2023/2/6年度結(jié)合對中船三井實際狀況的分析，正略鈞策認(rèn)為中船三井宜接受相對較高的薪酬，并隨著企業(yè)效益和勞動生產(chǎn)率提升而調(diào)整薪酬水平，這樣既考慮到薪酬總額限制，又能保持對員工的吸引力較低一般高較高企業(yè)效益勞動生產(chǎn)率薪酬水平備注：1、企業(yè)效益增長率一般高于勞動生產(chǎn)率增長率，但也有特殊狀況；此圖為示意圖，對此問題不作深化探討；2、此圖假設(shè)的前提是船用柴油機市場的高速增長，否則不考慮薪酬水平的提升。2023/2/6具體的薪酬水平，須要依據(jù)外部薪酬調(diào)研和崗位價值評估、分級結(jié)果進行測算外部薪酬調(diào)研崗位價值評估薪酬測算依據(jù)外部薪酬調(diào)研結(jié)果確定各薪等、薪級在市場50%、75%分位的薪酬數(shù)據(jù)，和成熟制造型企業(yè)的人工成本占比依據(jù)崗位價值評估的結(jié)果確定各薪等、薪級的人數(shù)依據(jù)各崗等、崗級的人數(shù)和市場薪酬數(shù)據(jù)測算在實行不同的市場分位值時，企業(yè)的薪酬總額2023/2/6依據(jù)企業(yè)的薪酬成本限制原則，最終確定薪酬的市場定位薪酬測算數(shù)據(jù)成本限制原則參考其他成熟的制造型企業(yè)的人工成本占比和中船三井的有關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)進行測算；依據(jù)中船三井的人工成本限制（如成本利潤率等指標(biāo)）進行測算中船三井薪酬定位依據(jù)不同市場分位值測算薪酬總額各崗位薪酬處于市場50%分位時，企業(yè)的薪酬總額與薪酬平均值；各崗位薪酬處于市場75%分位時，企業(yè)的薪酬總額與薪酬平均值；成熟的制造型企業(yè)的人工成本占比2023/2/6在了解市場上不同企業(yè)的人工成本占比的數(shù)據(jù)后發(fā)覺，不同規(guī)模的企業(yè)的人工成本占比數(shù)據(jù)差異很明顯，上海機電（2005年年報）2005年薪酬福利總額約52，000萬元，營業(yè)收入約680，000萬元人工成本占比約7.6%上柴股份（2005年年報）2005年薪酬福利總額約54，000萬元，營業(yè)收入約310，000萬元人工成本占比約為17.4%振華港機（2005年年報）2005年薪酬福利總額約26，000萬元，營業(yè)收入約1，200，000萬元人工成本占比約2.2%不同企業(yè)由于其行業(yè)特點、自動化程度、企業(yè)規(guī)模的不同，人工成本占比差異極大，一般而言，自動化程度和經(jīng)濟規(guī)模程度較低的企業(yè)的人工成本占比會比較高中船三井的自動化程度高，隨著企業(yè)的發(fā)展，在將來的3-5年內(nèi)將具有較高的經(jīng)濟規(guī)模，建議其薪酬成本占比（薪酬與營業(yè)收入的比率）接受較低值2023/2/6假如某些崗位依據(jù)前述方法確定的薪酬水平，與對該崗位的價值預(yù)期存在較大差異時，可以考慮進行個別調(diào)整崗位價值評估崗位名稱崗位評估值崗位1×××崗位2×××崗位3×××崗位4×××崗位5×××……×××……×××崗位100×××……×××對個別偏差明顯的崗位評估值進行調(diào)整崗位薪酬測算崗位名稱崗位薪酬值崗位1×××崗位2×××崗位3×××崗位4×××崗位5×××……×××……×××崗位100×××……×××對個別偏差明顯的崗位薪酬值進行調(diào)整2023/2/6除了薪酬以外，福利是吸引、激勵和保留員工的另一個重要方面，成長期企業(yè)的福利應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)“長期性”和“累積性”的特點企業(yè)發(fā)展階段崗位工資績效工資福利初創(chuàng)期低高低高成長期具有競爭力高具有“長期性”和“累計性”，能激勵員工長期服務(wù)成熟期具有競爭力具有競爭力具有競爭力穩(wěn)定期高低高衰退期高無高更新期具有競爭力高低。2023/2/6中船三井的福利總額，主要依據(jù)福利薪酬比確定。不同類型企業(yè)的福利薪酬比差異明顯老國企和日企：重視以福利提升員工的主子翁意識，福利涵蓋面廣，額度高福利薪酬比很高59%41%中國鋁業(yè)上市公司歐美企業(yè)和部分合資企業(yè)：重視激勵的多樣化，福利較高福利薪酬比較高32%68%國際大型制造業(yè)平均水平中國五礦65%35%28%72%國內(nèi)某中德合資工程機械企業(yè)民營企業(yè)：重視薪酬激勵，忽視福利福利薪酬比較低10%90%國內(nèi)某變壓器制造企業(yè)8%92%國內(nèi)某汽車摩托車制造企業(yè)資料來源：正略鈞策數(shù)據(jù)庫、iQuanticBuckEquityPracticesSurver（September2005）2023/2/6依據(jù)外企太和詢問公司2005年度中國薪酬調(diào)研報告顯示，國內(nèi)企業(yè)的福利薪酬比的均值大約為15%～30%中船三井薪酬福利設(shè)計中的“福利”事實上包括了“福利”和”津貼“，即上圖中的“補貼”和“福利”；目前國家法定福利“五險一金”，就接近基本工資（其主體是崗位工資）的20%，若加上補充養(yǎng)老金和補充醫(yī)療保險等項目，則接近基本工資的30%，社會上部分企業(yè)福利額低是接受了分解工資的方法2023/2/6福利基數(shù)的設(shè)計要在遵從國家法律的基礎(chǔ)上考慮企業(yè)特點、員工接受和成本限制三個因素。福利基數(shù)等于薪酬總額與福利薪酬比的乘積，福利薪酬比的具體值將參考市場調(diào)研數(shù)據(jù)確定企業(yè)福利基數(shù)＝薪酬總額×福利薪酬比企業(yè)特點成本控制員工接受程度企業(yè)目前福利狀況；企業(yè)對員工歸屬感的重視程度；企業(yè)對員工生活的關(guān)心程度；企業(yè)內(nèi)部的層級感和平等氛圍；企業(yè)經(jīng)營、環(huán)境特點企業(yè)員工對福利的期望值；員工對薪酬和福利激勵的偏好度；員工的年齡特點、生活壓力、家庭負(fù)擔(dān)企業(yè)效益；企業(yè)的成本預(yù)算；企業(yè)未來的發(fā)展預(yù)期，因為福利具有一定的剛性，一旦設(shè)置則難以取消，因此目前設(shè)置福利時要考慮未來的支付能力考慮到中船三井的企業(yè)文化，和新員工多，購房購車和婚姻壓力大，以及企業(yè)的地域特點，建議接受相對較高的福利薪酬比；同時凸顯福利的長期性、累積型的特點，使得員工在企業(yè)工作一段時間后能夠拿到較高額度的福利，以達(dá)到激勵員工和保留員工的目的企業(yè)薪酬總額將隨著外部數(shù)據(jù)、企業(yè)狀況和管理理念的變更而調(diào)整，詳見后述部分2023/2/6目錄一、薪酬水平二、薪酬等級三、薪酬結(jié)構(gòu)四、福利結(jié)構(gòu)五、管理方法2023/2/6通過崗位價值評估，可以確定各個崗位的相對價值崗位價值試評估崗位評估系統(tǒng)調(diào)整崗位價值評估崗位價值崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位6…………………………………………………………崗位103崗位104崗位1052023/2/6將崗位評估價值類似的崗位合并到一個薪等A1崗、A2崗、A3崗……B1崗、B2崗、B3崗……C1崗、C2崗、C3崗……P1崗、P2崗、P3崗…………………薪等崗位價值崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位6……………………………………………………崗位103崗位104崗位105將評估價值類似（如相鄰崗位評估值差異小于30分）的崗位合并將相鄰崗位評估值發(fā)生突變（如評估值差異大于30分處，作為劃分等級處注：薪酬劃分的原則，一是價值相像的崗位在一個薪等，此處更多參考崗位價值評估的突變點；二是參照崗等的劃分，因為崗等是依據(jù)制造業(yè)的普遍規(guī)律劃分的；三是基于詢問公司規(guī)范化操作的閱歷，包括等幅逐步遞增、薪等范圍取整等等，便于日后的實際操作；四是隨著薪酬的增加，員工對調(diào)薪幅度的期望也會提高，因此隨著薪等的提升，薪等的等幅也逐步增加2023/2/6將薪等合并，不僅消退了崗位評估中人為因素帶來的誤差，同時簡化了薪酬管理，并激勵人員的橫向流淌崗位薪酬崗位1崗位2崗位3崗位薪等崗位1崗位2崗位3合并前合并后合并每個崗位都有不同的中點值和變動幅度微小的差異可能是人為造成的，簡潔引起爭議，薪酬管理也麻煩忽視評估帶來的微小差異，管理簡潔；同時不同崗位人員橫向流淌時不需轉(zhuǎn)換薪酬，有利于發(fā)展“一專多能”薪酬1薪酬2薪酬3薪等12023/2/6中船三井的崗位薪酬具體分為多少薪等，要依據(jù)中船三井的崗位價值評估結(jié)果和企業(yè)實際狀況確定依據(jù)中船三井崗位價值評估結(jié)果，進行科學(xué)、合理的歸并；依據(jù)中船三井管理者意愿、項目設(shè)計者閱歷和其他企業(yè)劃分方式依據(jù)崗位價值評估結(jié)果，哪些崗位價值特殊接近？崗位評估得分在哪里出現(xiàn)了明顯的增加？崗位薪酬等級確定崗位價值評估企業(yè)實際狀況企業(yè)管理者的主觀意愿？企業(yè)所在行業(yè)的劃分特點？項目設(shè)計者薪等劃分閱歷？2023/2/6為了實現(xiàn)“同崗不同薪”，激勵員工在自己的崗位上不斷提升實力和績效水平，還須要給每個崗位薪酬設(shè)立變更幅度和薪級崗位薪酬下限崗位薪酬上限0××元××元××元××元××元××元0××分××分××分××分崗位評估分值××元××元××元××元××元備注：以上為示意圖，不代表中船三井崗位評估的結(jié)果。崗位薪酬崗位薪酬中值薪酬幅度薪級2023/2/6在設(shè)計不同崗等的薪酬幅度時，一般依據(jù)“幅度遞增”原則0××元××元××元××元××元××元0崗位1崗位2崗位3××元××元××元××元××元崗位4崗位評估分值崗位薪酬隨著崗位價值的增加，高層崗位人員所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任和所須要的技能也大幅增加，本著“責(zé)權(quán)利“相結(jié)合的原則，其薪酬水平的增長幅度也應(yīng)當(dāng)高于低層次人員，因此隨著崗位價值的增加，崗位薪酬幅度也應(yīng)遞增2023/2/6在設(shè)計具體薪酬幅度時，歐美高科技企業(yè)多接受寬帶薪酬，而國內(nèi)多數(shù)企業(yè)接受傳統(tǒng)薪酬或“亞寬帶”薪酬崗位等級崗位等級崗位等級薪酬薪酬薪酬傳統(tǒng)薪酬（窄帶薪酬）亞寬帶薪酬寬帶薪酬未將崗位合并崗位薪酬幅度一般小于15%老國企、政府和事業(yè)單位接受較多≤10%≥100%15%≤X≤75%相像價值的崗位合并崗位薪酬幅度介于15%和75%之間實施了薪酬改革的國內(nèi)企業(yè)常接受崗位薪酬幅度一般大于100%高實力的一般員工可以達(dá)到高管薪酬國外高科技企業(yè)常接受2023/2/6結(jié)合中船三井的實際狀況，建議接受“亞寬帶薪酬”類別傳統(tǒng)薪酬亞寬帶薪酬寬帶薪酬優(yōu)點有傳統(tǒng)和慣性，易于被理解和接受構(gòu)建多渠道的薪酬發(fā)展通道，有利于逐步構(gòu)建偏平化的組織架構(gòu)和管理文化構(gòu)建薪酬發(fā)展多通道，有利于打破企業(yè)人員之間的層級界限，構(gòu)建扁平化的管理結(jié)構(gòu)和平等的交流氛圍，主要依靠管理能力和個人魅力進行管理缺點限制員工發(fā)展，促進管理金字塔形成，容易形成管理獨木橋?qū)δ芰υu估和管理人員的管理能力有一定要求管理略復(fù)雜，對能力評估要求高，打破層級之后，增加上下級之間的管理難度，對管理人員的要求高中船三井的特點追求和諧的企業(yè)文化，與員工構(gòu)建雙贏的勞資關(guān)系，激勵員工在企業(yè)長期發(fā)展；人才市場競爭激勵，核心人員的保留難度大，對崗位的薪酬發(fā)展空間有較高要求；構(gòu)建扁平化的組織架構(gòu)；作為新成立的企業(yè)，目前的管理基礎(chǔ)相對薄弱，管理者實施管理時主要依靠制度和職權(quán)正略鈞策項目組建議中船三井接受“亞寬帶薪酬”，具體的薪酬幅度需依據(jù)崗位薪酬確定2023/2/6國內(nèi)某些大型合資制造企業(yè)，接受的即是“亞寬帶薪酬”國內(nèi)某中日合資汽車制造企業(yè)崗位薪酬基層中層高層15%15%30%國內(nèi)某中德合資大型工程機械制造企業(yè)崗位薪酬基層中層高層15%35%50%2023/2/6薪級的確定，事實上就是確定員工的薪酬晉升節(jié)奏，不同的晉升節(jié)奏各有優(yōu)缺點快節(jié)奏適中的節(jié)奏慢節(jié)奏時間員工薪酬變動時間員工薪酬變動時間員工薪酬變動快節(jié)奏表現(xiàn)為隨著企業(yè)的快速發(fā)展，多數(shù)員工的薪酬快速提升，薪酬的層級很多，每次提升的幅度較小適中的節(jié)奏表現(xiàn)為對員工的薪酬變動，保持有支配、比較均衡的速度與幅度，薪酬等級數(shù)量和幅度與相關(guān)行業(yè)相類似慢節(jié)奏表現(xiàn)為員工的薪酬較長時間保持不動，一旦出現(xiàn)薪酬變動則提升幅度很大，層級較少優(yōu)點缺點較快地提升員工薪酬，有助于激勵員工的工作主動性企業(yè)工資成本提高較快，成本負(fù)擔(dān)較重有可能放大員工對“薪酬不公允”的疑問管理比較困難，對管理人員要求高能不斷激勵員工的主動性；企業(yè)人工成本適中薪酬管理略為困難管理簡潔，易于理解企業(yè)人工成本負(fù)擔(dān)較少薪酬提升過慢，導(dǎo)致薪酬水平落后不同員工的薪酬缺乏競爭性，激勵不夠建議中船三井接受2023/2/6目前，基準(zhǔn)崗位的崗位價值評估結(jié)果已經(jīng)確定2023/2/6我們依據(jù)崗位價值評估結(jié)果，劃分了不同的薪酬，共八級依據(jù)薪等劃分的原則和業(yè)務(wù)閱歷，正略鈞策建議將中船三井的崗位薪酬劃分為八等其中第八等為中船三井高層管理人員，未參與本次崗位價值評估2023/2/6在外部薪酬調(diào)研結(jié)果尚未確定的狀況下，我們依據(jù)網(wǎng)上的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對主要基準(zhǔn)崗位的薪酬進行了粗略推斷，預(yù)估了薪等的中位值注：對主要基準(zhǔn)崗位的薪酬進行預(yù)估，不是用于確定中船三井崗位薪酬，而是初步確定各薪等的幅度以及薪級劃分資料來源：中國勞動力市場網(wǎng)06年上海市各崗位工資指導(dǎo)價2023/2/6再依據(jù)閱歷值確定各個薪等的薪酬幅度，即可確定各薪等的最高值和最低值，依據(jù)中船三井實際狀況我們建議每個薪等劃分為5個薪級，則可以確定薪等薪級表（下表只包括崗位工資和績效工資）注：1、各薪等的幅度依據(jù)業(yè)務(wù)閱歷制定，亞寬帶的薪等幅度一般在15%至75%之間，由于本次薪等薪級不包括高管，因此幅度在15%至60%之間，隨著薪等的提升，其幅度也呈現(xiàn)逐步增加的趨勢；2、隨著薪等的提升，薪等內(nèi)的薪級差呈現(xiàn)逐步遞增的趨勢；3、確定了各薪等的中位值及幅度之后，即可確定每個薪等的最高工資與最低工資額，即第一級與第五級的薪酬額薪等一級二級三級四級五級幅度一等2600270028002900300015%一等級差100100100100

二等2900300031003300350020%二等級差100100200200

三等3300350034003700400020%三等級差200200300300

四等3700400043004750520040%四等級差300300450450

五等4750520056506250685045%五等級差450450600600

六等6250685074508400935050%六等級差600600950950

七等8400935010300119001350060%七等級差95095016001600

2023/2/6薪等、薪級與崗級的關(guān)系部門部長的崗級部門副部長（部長助理）的崗級薪級薪等0123456712345此為示意圖，不代表崗級設(shè)計結(jié)果2023/2/6目錄一、薪酬水平二、薪酬等級三、薪酬結(jié)構(gòu)四、福利結(jié)構(gòu)五、管理方法2023/2/6企業(yè)的管理理念確定了薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平主要取決于員工的資格；依靠于內(nèi)部勞動力市場，激勵性和競爭性較差；員工工作實力的提高主要依靠企業(yè)有支配的培育；多為日本企業(yè)接受基本工資基于工作本身，短期激勵具有猛烈的競爭性；考核時依據(jù)對象的不同而側(cè)重工作業(yè)績、執(zhí)行效率、個人素養(yǎng)或工作的主動性和創(chuàng)建性；近年來多為國內(nèi)企業(yè)接受；企業(yè)面臨很強的市場壓力或生產(chǎn)壓力；薪酬水平取決于工作本身的性質(zhì)和勞動量；人才獲得依靠外部市場，具有猛烈競爭性；多為歐美企業(yè)接受基于工作基于員工基于綜合因素薪酬結(jié)構(gòu)。2023/2/6三種薪酬結(jié)構(gòu)的典型組成方式薪酬結(jié)構(gòu)基于工作基于綜合因素基于員工薪酬=工資+獎金+加班工資其中“工資”部分全部參與績效考核，依據(jù)考核得分計發(fā)工資；獎金則依據(jù)當(dāng)年度企業(yè)的經(jīng)營狀況，從超額利潤中提取確定比例，對員工進行嘉獎薪酬=基本工資+職務(wù)工資+加班工資其中基本工資主要考慮年齡、學(xué)歷和年資；職務(wù)工資主要考慮職級職位，上述工資都不參與考核薪酬=崗位工資+績效工資+加班工資+獎金其中崗位工資只與崗位特性相關(guān)，不參與考核；績效工資則依據(jù)績效考核結(jié)果確定。2023/2/6中船三井特點：優(yōu)點：兼具保障作用和激勵作用；易于被中日雙方理解接受優(yōu)點：激勵作用明顯，促使員工關(guān)注績效；操作相對更簡便針對三大方式的優(yōu)缺點進行分析，正略鈞策建議中船三井的薪酬以“基于綜合因素”的薪酬結(jié)構(gòu)為主體基于工作1、以中國員工為主，員工對薪酬水平特殊著重，部分員工主動性和責(zé)任感不夠強；2、大多數(shù)中層管理人員專業(yè)水平高，但團隊管理實力不夠強，不太擅特長理團隊隔閡；3、管理系統(tǒng)正在逐步建立，當(dāng)前缺乏完善的績效管理系統(tǒng)和培訓(xùn)系統(tǒng)基于員工基于綜合因素缺點：可能破壞合作性和人際關(guān)系；忠誠度低，業(yè)務(wù)低迷時流失率高；須要完善的績效考核作保障優(yōu)點：團隊氛圍好；大多數(shù)員工忠誠度較高缺點：易濫竽充數(shù)，可能影響高績效員工主動性；對內(nèi)部培訓(xùn)體系的依靠性較高缺點：操作略困難；須要確定的績效考核體系作保障正略鈞策建議：1、接受“基于綜合因素”的薪酬結(jié)構(gòu)；2、該結(jié)構(gòu)中既包括不參與考核的、起基本保障作用的基本工資，也包括參與考核的績效工資；3、該結(jié)構(gòu)優(yōu)點是既降低了團隊沖突，提高員工歸屬感，又刺激員工關(guān)注績效，且易操作。2023/2/6目前，國際國內(nèi)的大部分企業(yè)，實行的都是基本工資（以崗位工資為主體）與績效工資相結(jié)合的方式國際大型制造業(yè)平均水平中國鋁業(yè)上市公司廣船國際30%70%70%30%80%20%績效工資總額基本工資總額資料來源：iQuanticBuckEquityPracticesSurver（September2005）；正略鈞策數(shù)據(jù)庫。2023/2/6綜合上述論述與思路，正略鈞策建議接受的中船三井薪酬福利結(jié)構(gòu)薪酬福利體系年功工資加班工資績效工資總經(jīng)理特殊獎年終獎薪酬福利工資獎金內(nèi)部福利社會保障崗位工資。2023/2/6依據(jù)中船三井的實際狀況，營銷序列、研發(fā)序列和基礎(chǔ)生產(chǎn)崗位序列，都接受與職能人員相同的薪酬結(jié)構(gòu)崗位工資＋年功工資＋加班工資＋績效工資＋總經(jīng)理特殊獎＋年終獎職能序列人員研發(fā)序列人員營銷序列人員基本生產(chǎn)崗位一般企業(yè)的營銷員依據(jù)銷售狀況提成，沒有加班工資，中船三井營銷員沒有市場開拓任務(wù)，工作性質(zhì)與職能人員類似，建議接受職能人員的薪酬結(jié)構(gòu)一般企業(yè)的研發(fā)人員依據(jù)其研發(fā)的新產(chǎn)品的市場價值賜予研發(fā)項目提成，中船三井的技術(shù)人員不進行新產(chǎn)品研發(fā)，建議接受與職能人員相同的薪酬結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)生產(chǎn)工人原則上應(yīng)接受定額工資制，考慮到中船三井目前尚無成熟的生產(chǎn)定額，所以在過渡期間，建議接受與職能人員相同的薪酬結(jié)構(gòu)不做大的變動崗位工資＋年功工資＋提成工資＋總經(jīng)理特殊獎＋年終獎崗位工資＋年功工資＋項目獎＋總經(jīng)理特殊獎＋年終獎定額工資＋年功工資＋總經(jīng)理特殊獎＋年終獎當(dāng)前接受的薪酬結(jié)構(gòu)今后可能接受的薪酬結(jié)構(gòu)2023/2/6目前，國內(nèi)企業(yè)的職能序列人員接受類似薪酬結(jié)構(gòu)的狀況也很普遍基本工資＋年功工資＋年底雙薪＋績效工資＋加班工資崗位工資＋技能工資＋績效工資＋工齡工資＋年終獎＋總經(jīng)理特殊獎＋加班工資崗位工資＋績效工資＋年終獎＋總經(jīng)理特殊獎＋加班工資崗位工資＋績效工資＋年功工資＋總經(jīng)理特殊獎＋加班工資華中某中日合資汽車制造企業(yè)華南某中德合資大型工程機械制造企業(yè)北京某中美合資大型化工原料生產(chǎn)企業(yè)韓國某電子設(shè)備制造商中國分公司舉例說明2023/2/6薪酬結(jié)構(gòu)中，崗位工資依據(jù)崗位評估和薪酬調(diào)研結(jié)果計算確定，具有剛性崗位工資崗位價值評估中船三井薪酬結(jié)構(gòu)外部薪酬調(diào)研崗位工資不參與考核，只要員工遵守勞動紀(jì)律、不缺崗，達(dá)到崗位基本要求即可領(lǐng)取全額崗位工資當(dāng)員工有遲到、早退、礦工、病事假等脫崗行為時，依照制度規(guī)定從崗位工資中扣減相應(yīng)金額崗位工資起保障作用，具有剛性，利于穩(wěn)定員工，增加員工歸屬感。2023/2/6付出多，績效優(yōu)良付出少，績效較差薪酬結(jié)構(gòu)中，績效工資依據(jù)員工績效考核成果發(fā)放，具有浮動性，體現(xiàn)了“多勞多得”的激勵原則崗位工資崗位工資績效工資基數(shù)實際支付的績效工資高于績效工資基數(shù)的部分低于績效工資基數(shù)的部分績效考核機制備注：績效工資基數(shù)，是指員工的績效考核成果剛剛合格時，支付的績效工資。2023/2/6總經(jīng)理特殊獎和年終獎是對崗位工資和績效工資的有力補充獎金總經(jīng)理特殊獎不同于“優(yōu)秀員工嘉獎”和“優(yōu)秀工作者”嘉獎等依靠年度評比結(jié)果發(fā)放的獎金；總經(jīng)理特殊獎是針對薪酬體系中存在的、單純依靠制度難以解決的問題，發(fā)放的特殊獎金（比如由于績效考核或歷史問題導(dǎo)致的，某員工工作很突出但是工資長期未得到明顯提升，或某員工完成了重要的臨時性工作，為激勵該員工同時保持制度肅穆性，即可對該員工發(fā)放特殊獎）；總經(jīng)理特殊獎是保密的，體現(xiàn)了公司高層管理中應(yīng)有的靈敏性總經(jīng)理特殊獎年終獎年終獎是依據(jù)企業(yè)年度利潤狀況發(fā)放的獎金，在企業(yè)實際完成利潤超過年初目標(biāo)時發(fā)放；年終獎依據(jù)企業(yè)年度超額利潤的確定比例發(fā)放，每年度的年終獎發(fā)放比例由公司薪酬管理委員會探討確定年終獎在員工之間的支配比例，依照不同崗位的的職級系數(shù)，和員工績效考核成果發(fā)放；年終獎的設(shè)置，體現(xiàn)“利益共享”，有利于培育員工的主子翁意識，增加員工凝合力和穩(wěn)定性。2023/2/6薪酬福利結(jié)構(gòu)的八個主要組成部分的作用招聘激勵保留合法崗位工資年功工資加班工資績效工資總經(jīng)理特別獎年終獎社會保障內(nèi)部福利。2023/2/6其中崗位工資依據(jù)崗位評估和薪酬調(diào)研的結(jié)果確定，而績效工資與崗位工資的比例則參考外部薪酬調(diào)研結(jié)果，同時依據(jù)績效工資的作用原理，為不同層級人員設(shè)置不同的比例。國內(nèi)某中德合資大型工程機械制造企業(yè)崗位工資績效工資高管50％50%中層干部60％～70%30%～40%職能人員70％30%技術(shù)人員90%10%銷售人員20%80%崗位所賜予的職權(quán)越大，崗位上員工對工作成果的影響程度越大，則崗位的績效工資的占比越高備注：高管崗位工資指年薪中不參與考核的部分，績效工資指年薪中參與考核的部分；該企業(yè)技術(shù)人員從事研發(fā)，研發(fā)成果確定性差，因此績效工資占比低；中船三井的技術(shù)人員從事工作的性質(zhì)與職能人員類似，可接受與職能人員一樣的績效比例；該企業(yè)銷售人員的市場壓力大，個人對銷售的影響大，因此績效工資（或提成工資）占比最高；中船三井的銷售人員目前擔(dān)當(dāng)市場壓力小，對銷售量和銷售額的影響小，可接受與職能人員一樣的績效比例其他企業(yè)狀況，不代表中船三井薪酬設(shè)計結(jié)果2023/2/6中船三井加班工資的發(fā)放依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，年功工資的發(fā)放有兩種思路，一種是遵循“年功曲線”原則3年5年10年年功曲線的原則：年功工資的發(fā)放，應(yīng)當(dāng)遵循“激勵最大化”原則和“成本效益”原則；在員工最可能流失的時候賜予“正強化”；在確定時間后，年功工資應(yīng)趨于穩(wěn)定，以便于企業(yè)成本的限制（年功曲線由哈佛客座教授TimothyKayworth1995年發(fā)表于美國商業(yè)周刊，目前已在美國大多數(shù)企業(yè)運用）。年功曲線的操作方法：在中船三井員工最可能離職的時候（入職第3年和第5年）增加年功工資，增加本企業(yè)的吸引力；一般員工在企業(yè)工作10年后即形成工作慣性，不情愿更換門庭，因此10年后的年功工資就可以保持穩(wěn)定了優(yōu)點：有利于保留員工，有利于企業(yè)的薪酬限制；缺點：管理略困難，對員工的忠誠度嘉獎較弱司齡年功工資年功曲線從入職時起50元/月從第3年起150元/月從第5年起250元/月從第10年起300元/月2023/2/6司齡年功工資5年10年忠誠曲線忠誠曲線的原則：員工在企業(yè)服務(wù)期限越長，表示忠誠度越高，企業(yè)文化認(rèn)可度也越高，對其他員工的主動影響也越大，所以隨著服務(wù)期限的增長，其每月的年功工資應(yīng)漸漸增加。忠誠曲線的操作方法：例如，從入職的第一年起先××元/月，以后每年的年功工資遞增××元/月；從第5年起，每年的年功工資遞增××元/月；從第10年起每年的年功工資遞增××元/月（以上數(shù)據(jù)將參考市場調(diào)研數(shù)據(jù)確定）優(yōu)點：激勵員工為企業(yè)終身服務(wù)，工齡越長的員工，其對企業(yè)的忠誠度也會越高；缺點：對服務(wù)期短的員工的刺激??；同時企業(yè)成本增長快速；可能導(dǎo)致老員工“旱澇保收”（因為年功工資太高）確定年功工資的另一種方法是遵循“忠誠曲線”，依據(jù)中船三井實際狀況，雙方項目組建議中船三井接受“忠誠曲線”2023/2/6總經(jīng)理特殊獎來源于企業(yè)人工成本，一般提取額在基本工資總額2%至10%的之間，具體額度由中船三井高管確定企業(yè)成本費用生產(chǎn)成本人工成本財務(wù)費用營銷費用……聘請培訓(xùn)薪酬福利……崗位工資績效工資……總經(jīng)理特殊獎是薪酬福利體系的有機構(gòu)成，用于特殊狀況下特殊人才的激勵或彌補薪酬體系的不足，因為任何制度都只能照看絕大多數(shù)，同時企業(yè)發(fā)展不斷給薪酬管理帶來新的要求，總經(jīng)理特殊獎的形式增加了薪酬的彈性總經(jīng)理特殊獎的具體數(shù)額大小，取決于職責(zé)界定、流程設(shè)計的完整性和明確性，以及薪酬制度的穩(wěn)定性2023/2/6年終獎本質(zhì)上是員工與企業(yè)的利潤共享，合理的年終獎設(shè)置不僅能將員工與企業(yè)的利益捆綁在一起，還有利于保留員工超額利潤年終獎總額獎金支配員工激勵員工努力員工保留12年終獎依據(jù)超額利潤的確定比例提取，具體的比例值依據(jù)行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段和管理者理念的不同而有很大差別；中船三井的年終獎提成比例由中船三井薪酬管理委員會確定實施；年終獎金，依據(jù)不同員工的薪等和績效考核成果進行發(fā)放，詳見下一頁說明。

122023/2/6年終獎，依據(jù)不同員工所處薪等和年度績效考核成果發(fā)放對應(yīng)系數(shù)績效成績B1優(yōu)B2良B3中B4不合格B5差薪等處于不同薪等的員工具有不同的獎金系數(shù)（具體的系數(shù)要依據(jù)薪等設(shè)計的具體結(jié)果而確定）A1A2A…A…A…假設(shè)某員工的薪等對應(yīng)系數(shù)為Ai，績效成果對應(yīng)系數(shù)為Bj則該員工所支配的年終獎金額＝×公司年終獎總額其中∑代表公司每個員工的薪等系數(shù)與績效系數(shù)乘積之和處于不同績效考核等級的員工具有不同的對應(yīng)系數(shù)（績效成果及對應(yīng)系數(shù)依據(jù)績效管理方法確定）2023/2/6目錄一、薪酬水平二、薪酬等級三、薪酬結(jié)構(gòu)四、福利結(jié)構(gòu)五、管理方法2023/2/6五險一金地區(qū)津貼為了體現(xiàn)福利的針對性和自我性，建議中船三井建立“福利包”，在福利總額限制的前提下，供員工選擇住房補貼補充養(yǎng)老金可選福利，員工選擇xx補貼xx補貼總額限制。。。。。。。。。五險一金地區(qū)津貼統(tǒng)一福利，全員享有。。。。。。。。。。。。中船三井全部福利某員工享受的福利2023/2/6中船三井全部的福利項目分為統(tǒng)一福利津貼與可選福利五險一金依據(jù)國家規(guī)定，符合國家法律地區(qū)津貼彌補由于工作場所地處偏遠(yuǎn)而給員工增加的成本體檢限制疾病給工作帶來的影響，同時體現(xiàn)企業(yè)溫煦教化津貼激勵員工學(xué)習(xí)，體現(xiàn)企業(yè)文化和增加凝合力特殊崗位津貼依據(jù)國家規(guī)定，符合國家法律住房補貼參考其他企業(yè)做法，有利于吸引和激勵員工商業(yè)養(yǎng)老保險參考其他企業(yè)先進閱歷，有利于吸引和激勵員工商業(yè)醫(yī)療保險參考其他企業(yè)先進閱歷，有利于吸引和激勵員工車貼工作場所偏遠(yuǎn)，部分員工購車的愿望猛烈統(tǒng)一福利津貼可選福利福利津貼類別福利津貼發(fā)揮的作用注：”統(tǒng)一福利“指每位員工都有的福利，”可選福利“是須要由員工進行選擇的福利項目2023/2/6統(tǒng)一福利津貼中，五險一金和特殊崗位津貼依據(jù)國家規(guī)定發(fā)放，其余三項福利津貼的發(fā)放方式由中船三井領(lǐng)導(dǎo)確定薪等地區(qū)津貼：××元/月地區(qū)津貼：××元/月地區(qū)津貼：××元/月地區(qū)崗位津貼的具體數(shù)值，待薪等確定后再行確定

通常做法是公司出面聯(lián)系某區(qū)級以上醫(yī)院，協(xié)商確定體檢的項目和金額，以及體檢的時間（通常是在兩周的時間內(nèi)，員工任選一天去體檢，或?qū)⑨t(yī)生請到工廠），體檢通常每年組織一次教化津貼發(fā)放的原則是：激勵員工不斷學(xué)習(xí)，學(xué)以致用教化津貼發(fā)放的方法是：員工報名考試（如日語等級考試）或參與教化培訓(xùn)（如成人自修）前，以正式書面報告的形式報送分管人力資源的公司副總級領(lǐng)導(dǎo)，假如領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為該員工參與該項考試或教化的確有利于工作，即可批準(zhǔn)；在考試或教化培訓(xùn)成果合格后，即可憑合格證書到公司報銷全額（或半額，有中船三井薪酬委員會確定）報名費及學(xué)費

教化津貼體檢地區(qū)津貼2023/2/6可選福利的發(fā)放有兩種方法，第一種方法是彈性支出賬戶法1、為每位員工建立不同的福利賬戶，依據(jù)不同員工所處的崗位的薪級，制定其每年福利基數(shù)，即福利額度薪等福利基數(shù)：××元/年福利基數(shù)：××元/年福利基數(shù)：××元/年2、員工每年可以依據(jù)發(fā)生的福利項，從福利賬戶中進行開支，但每年最多只用賬戶金額的50%，未運用完的部分，都轉(zhuǎn)入其次年的福利賬戶3、在員工入職的確定年度（建議為第5、10、15年），分別發(fā)放福利賬戶余額的20%、30%、30%，賬戶中剩下的部分至退休時（或企業(yè)允許的離職，或經(jīng)過總經(jīng)理特批的狀況）統(tǒng)一發(fā)放員工發(fā)生了福利項如買了車證明該員工購車的有關(guān)資料每年最多支用福利賬戶金額的50%賬戶余額轉(zhuǎn)入第二年賬戶彈性支出賬戶法注：此為方案的框架，假如中船三井領(lǐng)導(dǎo)基本認(rèn)同此方案，則正略鈞策將做進一步的具體設(shè)計第一年福利賬戶第十年福利賬戶退休時的福利賬戶…………其次年福利賬戶…………不可用可使用不可用可使用發(fā)放30%不發(fā)放可使用全部發(fā)放發(fā)放20%不發(fā)放可使用第五年福利賬戶……發(fā)放30%不發(fā)放可使用…………第十五年福利賬戶2023/2/6操作可選福利的其次種方法，是針對不同的可選福利制定不同的發(fā)放方法，并通過試算，取得相互之間的平衡住房補貼補充養(yǎng)老商業(yè)醫(yī)療保險車貼操作方法操作方法操作方法操作方法依據(jù)不同人員的薪級，確定不同的住房補貼額；在員工購房時，依據(jù)員工的薪級賜予確定的無息貸款，貸款購買后的房屋產(chǎn)權(quán)歸公司與個人共有；每月從員工工資中扣除無息貸款應(yīng)償還的部分；假如在歸還完全部無息貸款前，員工要離開公司，則必需依據(jù)購房時的銀行貸款利率的3倍，歸還公司貸款的全部本息，否則房屋產(chǎn)權(quán)歸公司全部依據(jù)不同人員的薪級，確定不同的補充養(yǎng)老金額；補充養(yǎng)老金中的×％由員工自行擔(dān)當(dāng)，×％由公司支付；假如員工在退休前離開公司，則歸還補充養(yǎng)老金中員工自行繳納的部分，公司繳納的部分則不予發(fā)放；假如員工在本公司退休，則發(fā)放補充養(yǎng)老金的全部金額依據(jù)不同人員的薪級，確定不同的商業(yè)醫(yī)療保險總額度；依據(jù)不同人員的薪級，制定不同的急診和住院的報銷比率；依據(jù)不同人員的薪級，制定不同的獨生子女急診、住院報銷比例；依據(jù)不同人員薪級，制定不同的（除子女外的）直系親屬住院報銷比例；全部醫(yī)療費用限制在年度總額度以內(nèi)依據(jù)不同人員的薪級，確定不同的年度車貼總額度2023/2/6彈性支出賬戶方法是更加先進的方法，建議中船三井接受彈性支出賬戶法獨立福利平衡法優(yōu)點：簡潔，易于操作；便于調(diào)整和完善，須要增加可選福利的項目時簡潔操作；對員工吸引力大，彈性支出賬戶中余額較大，利于留住員工；靈敏性強，法律障礙少；彈性支出賬戶中的大量留存資金可供企業(yè)運用。缺點：假如以后年度企業(yè)效益發(fā)生重大滑坡，則可能造成支付的困難；集中支付時的現(xiàn)金壓力大優(yōu)點：針對員工不同的支出，發(fā)放不同的福利津貼，針對性強，員工的感受較深。缺點：操作繁復(fù)，不易于設(shè)計和管理；部分操作方法會受到較大的法律限制，缺乏靈敏性，比如住房補貼（即補充住房公積金）在員工離開企業(yè)時即轉(zhuǎn)入其他企業(yè)，難以有效發(fā)揮保留員工的作用。正略鈞策建議中船三井接受“彈性支出賬戶法”，同時加強對資金的管理以防范支付風(fēng)險2023/2/6福利具有較大的剛性，隨著企業(yè)效益的增長可增加福利項目或增加福利金額，但一般不予取消或削減，對于延期支付的承諾也不會放棄剛性差異性崗位工資與績效基數(shù)員工福利年終獎福利項目具有較大的剛性，一旦確定則一般不予取消或削減，否則會影響員工對企業(yè)發(fā)展的信念，降低員工對企業(yè)的歸屬感總經(jīng)理特殊獎2023/2/6一旦企業(yè)效益出現(xiàn)明顯下降，則可以用四種方法考慮薪酬的調(diào)整當(dāng)企業(yè)效益下降幅度不大時，建議不調(diào)整福利1激勵員工著眼長遠(yuǎn)企業(yè)福利負(fù)擔(dān)未減輕當(dāng)企業(yè)效益出現(xiàn)短期下滑時，建議不調(diào)整福利，或者延期支付福利2穩(wěn)定人心以利再戰(zhàn)企業(yè)福利負(fù)擔(dān)未減輕當(dāng)企業(yè)效益明顯下降，且時間較長時，可通過嚴(yán)格考核的方式降低部分員工薪酬等級，因員工福利與薪酬等級掛鉤，所以能削減福利支出3將降薪降福利的員工的留意力吸引到績效上，削減其對薪酬和福利削減的不滿企業(yè)福利削減的幅度可能較小當(dāng)企業(yè)效益明顯下降，且時間較長時，還可在保持薪酬不變的狀況下，干脆削減福利額度，從而削減福利支出3易于操作，易于調(diào)整與核算福利成本可能影響員工的滿足度和歸屬感薪酬調(diào)整建議優(yōu)點缺點2023/2/6福利項目涉及到比較困難的稅務(wù)處理，實際運作中可以由中船三井相關(guān)部門統(tǒng)籌支配，此處僅將主要法律、稅務(wù)規(guī)定簡潔排列補充養(yǎng)老保險的水平，一般不超過本企業(yè)上年職工工資總額的5%。經(jīng)濟效益好的企業(yè)經(jīng)市社會保險管理局批準(zhǔn)，可適當(dāng)提高繳費比例；當(dāng)年記入職工個人補充養(yǎng)老保險帳戶的水平，一般不高于本企業(yè)當(dāng)年補充養(yǎng)老保險平均水平的3倍。對當(dāng)年被評為勞動模范、先進工作者和對企業(yè)有特殊貢獻的經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)骨干等人員，補充養(yǎng)老保險的水平可適當(dāng)提高；企業(yè)繳納的補充養(yǎng)老保險費由市社會保險事業(yè)經(jīng)辦機構(gòu)存入在銀行開設(shè)的“補充養(yǎng)老保險基金”專戶，統(tǒng)一管理，按戶建帳；實行補充養(yǎng)老保險的企業(yè)中職工勞動合同期滿后到其他單位就業(yè)或經(jīng)批準(zhǔn)調(diào)到其他單位工作的，經(jīng)辦機構(gòu)依據(jù)原企業(yè)開出的轉(zhuǎn)移證明，可將其補充養(yǎng)老保險個人帳戶轉(zhuǎn)移到職工新就業(yè)單位。原單位和新單位的補充養(yǎng)老保險費用可合并計入個人補充養(yǎng)老保險帳戶。如調(diào)入單位未建立補充養(yǎng)老保險的，其補充養(yǎng)老保險個人帳戶及儲存額可暫由原經(jīng)辦機構(gòu)代為管理；職工本人和單位的補充住房公積金的繳存比例，分別不得大于各９％和少于各１％。具體繳存比例，依據(jù)單位的實際狀況確定；職工繳存的補充住房公積金，由單位在職工每月工資收入中代為扣除；單位為職工繳存的補充住房公積金，由單位擔(dān)當(dāng)，資金來源按市財政局有關(guān)文件規(guī)定執(zhí)行，實行補充住房公積金制度單位的職工調(diào)入未實行補充住房公積金制度單位工作的，其補充住房公積金帳戶應(yīng)予封存；納稅人為職工建立補充醫(yī)療保險，按國務(wù)院國發(fā)[1998]44號文件確定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，即提取額在工資總額4％以內(nèi)的部分，從職工福利費中列支，福利費不足列支的部分，經(jīng)同級財政部門核準(zhǔn)后列入成本。準(zhǔn)予在所得稅前扣除。執(zhí)行該項政策時要留意必需同時符合2個條件一是提取額在工資總額4％以內(nèi)的部分才能扣除，超過部分不得扣除；二是首先應(yīng)在福利費中列支，不足列支的部分需經(jīng)同級財政部門核準(zhǔn)后才能在企業(yè)所得稅前扣除；國稅函［1999］615號：以現(xiàn)金方式發(fā)放給個人的補充養(yǎng)老保險、補充醫(yī)療保險、補充住房公積金要并入工薪所得征稅。對企業(yè)為職工建立的補充養(yǎng)老保險和儲蓄性養(yǎng)老保險應(yīng)并入職工個人所得征稅。注：涉及福利方面的法律和稅收規(guī)定特殊多，由于制定的地方、部門和時間不同，其中可能還有相互沖突的地方，本頁摘錄的規(guī)定主要為04年后的規(guī)定；具體的法律、稅務(wù)規(guī)定請中船三井有關(guān)部門予以關(guān)注2023/2/6目錄一、薪酬水平二、薪酬等級三、薪酬結(jié)構(gòu)四、福利結(jié)構(gòu)五、管理方法2023/2/6薪酬的保密制與公開制各有優(yōu)缺點保密制薪酬公開制薪酬薪酬發(fā)放的流程和薪酬提升的制度一般公開，但是薪酬的等級和薪酬數(shù)額保密，并且禁止員工相互打聽薪酬水平；歐美在華企業(yè)和私營企業(yè)一般實行保密制薪酬薪酬發(fā)放方法將全部的薪酬制度和薪酬等級公開，也不禁止員工相互打聽薪酬數(shù)額；國家機關(guān)、事業(yè)單位和老國企比較多地接受公開制薪酬優(yōu)點：在某種程度上消退員工的不公允感，使員工更專注于工作本身；缺點：簡潔引起員工猜疑，積壓不滿，同時員工對自身的發(fā)展前景不明，缺乏動力優(yōu)點：具有猛烈的激勵作用，體現(xiàn)公允、公開的管理原則；缺點：若薪酬體系不合理或者不完善，或者薪酬差距較大，則員工的不公允感會很猛烈，員工沖突不簡潔處理2023/2/6正略鈞策建議，中船三井的薪酬發(fā)放可以由保密制逐步過渡到公開制，首先是完善薪酬制度，其次是對部分員工公開，最終完全公開保密制薪酬公開制薪酬推行、優(yōu)化和完善薪酬制度操作、技術(shù)層公開而管理層薪酬保密完全公開，同時用總經(jīng)理特殊獎作為薪酬補充2023/2/6依據(jù)中船三井的狀況，可以接受“統(tǒng)一管理，統(tǒng)一支配”的薪酬發(fā)放方式上報考勤情況確定每位員工的薪酬額并發(fā)放至個人統(tǒng)計考勤情況人力資源部各部門部門分管領(lǐng)導(dǎo)對分管部門進行績效考核評分根據(jù)所有人員績效基數(shù)和考核成績計發(fā)績效工資各部門對內(nèi)部員工進行績效考核評分月度工資發(fā)放績效工資發(fā)放上報數(shù)據(jù)信息優(yōu)點：管理簡單明了，易于操作，減少因為中層管理者的管理能力的不足，而帶來的薪酬的不公平性2312131傳遞數(shù)據(jù)信息22023/2/6崗位工資發(fā)放流程圖各部門人力資源部起先統(tǒng)計考勤數(shù)據(jù)考勤表計算員工缺勤狀況

每月5日前報送上月考勤表核算各員工崗位工資的應(yīng)發(fā)額工資發(fā)放表財務(wù)部通知銀行付款每月15日結(jié)束前報送財務(wù)部制作工資清單發(fā)放員工工資和工資條每月20日結(jié)束前結(jié)束2023/2/6薪酬的不同組成部分，在發(fā)放時間上有所區(qū)分薪酬組成發(fā)放時間工資崗位工資按月發(fā)放年功工資按月發(fā)放加班工資按月發(fā)放績效工資在績效考核后發(fā)放。一般來說大多數(shù)企業(yè)對生產(chǎn)部門人員實行每月考核，則在考核的下月初發(fā)放；一般來說大多數(shù)企業(yè)對職能人員實行每季度考核，則在考核的下季度初發(fā)放，或者實行半年考核，則在考核的下半年的頭一個月發(fā)放獎金總經(jīng)理特別獎年終發(fā)放年終獎在中船三井實際利潤超過目標(biāo)利潤的年度，第二年初發(fā)放2023/2/6績效工資的發(fā)放，首先是由中船三井組織相關(guān)人員進行績效考核由干脆上級給下級（下級部門和下級人員）制定績效目標(biāo)并考核相關(guān)部門（如財務(wù)部、人力資源部等）供應(yīng)有關(guān)考核數(shù)據(jù)2023/2/6依據(jù)績效考核得分，劃分員工的績效等級，假如將全部員工的績效等級劃分為3級，則各等級的確定可以如下<=10%>=80%>=

10%A類員工B類員工C類員工對于職能人員、技術(shù)人員等不易量化考核的人員，可以實行績效等級強制分布注：為防止不同管理者對下屬員工評分尺度不一而導(dǎo)致的偏差，“強制分布”只在部門或科室內(nèi)部實行；同時，為了避開各部門之間的不公允，可以接受“不同部門不同等級比例”的考核方法此為正略鈞策依據(jù)行業(yè)閱歷給出的建議值，不代表績效考核設(shè)計結(jié)果生產(chǎn)工人的考核成果是可以量化的，不須要依據(jù)比例確定考核等級，一般依據(jù)下述方法確定等級A等：85分及以上B等：60≤X<85分C等：60分以下2023/2/6假如將全部員工的績效等級劃分為5級，則各等級的確定可以如下<=15%<=30%>=40%=10%等級“優(yōu)”的員工等級“良”的員工等級“中”的員工等級“不合格”的員工=5%等級“差”的員工對于職能人員、技術(shù)人員等不易量化考核的人員，可以實行績效等級強制分布注：5級強制分布適用于員工人數(shù)6人以上的部門（科室），在中船三井目前人員較少，績效指標(biāo)體系不完善的現(xiàn)狀下，建議先接受3級強制分布，待人員增加、考核完善時，再考慮實施5級強制分布此為正略鈞策依據(jù)行業(yè)閱歷給出的建議值，不代表績效考核設(shè)計結(jié)果生產(chǎn)工人的考核成果是可以量化的，不須要依據(jù)比例確定考核等級，一般依據(jù)下述方法確定等級優(yōu)：≥90分良：75≤X<89分中：60≤X<74分不合格：50≤X<59分差：<50分2023/2/6依據(jù)績效考核等級，發(fā)放績效工資績效考核等級績效考核系數(shù)優(yōu)1.2良1.1中1.0不合格0.8差0績效考核等級績效考核系數(shù)A類B類C類1.210.55級強制分布3級強制分布實發(fā)績效工資=績效工資基數(shù)×績效考核系數(shù)績效工資基數(shù)是員工工資總額的確定百分比績效考核成果和績效等級確定方法詳見績效管理制度；由于中船三井目前的績效考核體系尚不完整，而且在目前的市場狀況下，公司業(yè)績可預(yù)期性強，個人績效對公司的影響程度較低，因此實行浮動幅度較小的考核系數(shù)注2023/2/6中船三井薪酬水平的調(diào)整，包括公司整體調(diào)整、崗位調(diào)整、和個人調(diào)整三個部分收集和分析市場數(shù)據(jù)調(diào)整市場薪酬曲線依據(jù)崗位或等級的變動調(diào)薪業(yè)績薪酬增長確定個人薪酬的增長依據(jù)公司支付實力，確定平均增長比例此外，發(fā)生一些其它狀況時也會調(diào)薪。如社會經(jīng)濟狀況變更、物價指數(shù)的調(diào)整、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變更，以及公司整體效益狀況、公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等狀況發(fā)生時，公司薪酬結(jié)構(gòu)都須要進行調(diào)整 每隔確定時間(一年或兩年)，復(fù)審薪酬結(jié)構(gòu)2023/2/6整體、崗位和個人三個部分的調(diào)整方法 通過考核調(diào)整固定和浮動工資為激勵高績效的員工，企業(yè)一般會把調(diào)薪與員工的績效考核成果掛起鉤來，從而發(fā)揮薪酬的激勵作用 通過調(diào)整人工成本計提比例公司可以依據(jù)社會經(jīng)濟狀況、物價指數(shù)和薪酬策略的變更等因素，通過設(shè)定人工成本計提比例，來提高或者降低整體工資水平。薪酬水平調(diào)整人工成本總額調(diào)整員工薪酬水平調(diào)整 通過崗位評估調(diào)整崗位工資當(dāng)公司戰(zhàn)略方向、工作流程、組織結(jié)構(gòu)或崗位的工作環(huán)境發(fā)生重大變更，使崗位價值明顯變動時，可以通過崗位價值評估來調(diào)整崗位工資。崗位薪酬水平調(diào)整2023/2/6人工成本總額調(diào)整的流程（示意圖，未完全依據(jù)流程圖規(guī)范繪制）薪酬管理委員會人力資源部起先每年一次，年底起先收集分析市場數(shù)據(jù)調(diào)整市場薪酬曲線編制年度薪酬預(yù)算并報薪酬管理委員會批準(zhǔn)依據(jù)人力資源規(guī)劃預(yù)料第二年的人員變動狀況依據(jù)預(yù)料的人員變動狀況預(yù)料薪酬總額變動狀況是否進行薪酬整體調(diào)整薪酬整體調(diào)整建議責(zé)成財務(wù)部門進行人工成本計提比例測算結(jié)束否編制年度薪酬預(yù)算是否批準(zhǔn)是否調(diào)整各崗位薪酬和工資表收集分析的市場數(shù)據(jù)，包括社會經(jīng)濟狀況、物價指數(shù)、法律限制、外部薪酬調(diào)研等數(shù)據(jù)；人員變動狀況包括人員的進出數(shù)量及其薪酬水平的預(yù)料，以及崗位薪酬水平和人員薪酬水平的變動狀況注：是2023/2/6在確定和調(diào)整薪酬總額時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一般須要重點考慮三個因素

外部數(shù)據(jù)

企業(yè)狀況

管理理念薪酬總額的調(diào)整外部薪酬數(shù)據(jù)；社會經(jīng)濟狀況和物價指數(shù)變更；人才市場需求狀況企業(yè)效益（企業(yè)薪酬總額隨企業(yè)效益增長而增長，但薪酬總額增長低于企業(yè)效益增長；員工平均工資增長低于勞動生產(chǎn)率增長）；企業(yè)人力資源規(guī)劃；企業(yè)人員結(jié)構(gòu)激勵導(dǎo)向的變更；薪酬策略的調(diào)整2023/2/6崗位薪酬水平調(diào)整的流程（示意圖，未完全依據(jù)流程圖規(guī)范繪制）薪酬管理委員會人力資源部公司其他各部門起先分析崗位和崗位職責(zé)變動狀況提出重新評估崗位價值的申請修改崗位說明書審核修改過的崗位說明書并確定是否重新評估崗位價值組織相關(guān)人員評估變動崗位的價值是否是否同意調(diào)整相關(guān)崗位薪酬并調(diào)整工資表是否注：一般是對一批崗位一起評估結(jié)束2023/2/6員工薪酬水平的調(diào)整流程（示意圖，未完全依據(jù)流程圖規(guī)范繪制）薪酬管理委員會人力資源部績效考核流程全部員工的績效考核成果建議調(diào)整各員工的薪酬是否同意調(diào)整工資表起先是否通知薪酬被調(diào)整的員工個人結(jié)束2023/2/6員工薪酬水平的調(diào)整，通常與績效考核等級掛鉤良連續(xù)兩年為良，則薪酬晉升一個等級中薪酬不變不合格連續(xù)兩年不合格，則薪酬下降一個等級優(yōu)薪酬晉升一個等級差薪酬下降一個等級注1：上述結(jié)果是一般企業(yè)的薪酬調(diào)整方法，中船三井可依據(jù)自身的年度調(diào)薪總額具體測算,績效考核等級確定方法參見績效考核中相關(guān)規(guī)定注2：上述方法，要求管理者情愿和能夠合理地對下屬進行科學(xué)合理的績效考核，或者實行績效考核等級的強制分布B類薪酬不變A類薪酬晉升一個等級C類連續(xù)兩年C類，則薪酬下降一個等級5級強制分布3級強制分布2023/2/6個人薪酬在崗位結(jié)構(gòu)中的位置（即人崗匹配），取決于其個人的閱歷與實力新任職者閱歷不夠，須要更多開發(fā)實力和閱歷達(dá)到任職要求有閱歷，實力較豐富閱歷豐富，有機會可考慮提升崗位薪酬下限崗位薪酬上限人崗匹配員工個人此為示意圖，不代表中船三井的真實崗位設(shè)置薪級2薪級3薪級4薪級5薪級12023/2/6要精確推斷一個員工針對崗位需求的實力狀況，就須要運用科學(xué)的“素養(yǎng)模型”和“實力測評“方法員工與崗位的匹配角色扮演法案例分析法文件筐法小組探討法面談法行為事務(wù)訪談法為了評價不同員工的實力素養(yǎng)水平，須要綜合運用多種測評方法中層崗位不同崗位具有不同的素養(yǎng)要求財務(wù)部部長營銷部部長…………成本意識、組織承諾、前瞻性思維、自我限制實力……商業(yè)意識、結(jié)果導(dǎo)向、人際理解力、關(guān)系建立………………素養(yǎng)模型實力測評正略鈞策素養(yǎng)辭典正略鈞策素養(yǎng)模型建設(shè)方法舉例，非中船三井狀況2023/2/6以中船三井目前的狀況，須要建立一套簡潔、易行的“人崗匹配”方法。此方法由兩個部分的評分組成，第一個部分是資格評分，進行資格評分時首先是確定各崗位任職資格崗位類別任職資格一般部門部長高校本科學(xué)歷，中級職稱，8年以上本崗位所涉及業(yè)務(wù)的相關(guān)工作閱歷，5年以上管理工作閱歷一般部門副部長（部長助理）高校本科學(xué)歷，中級職稱，8年以上本崗位所涉及業(yè)務(wù)的相關(guān)工作閱歷，3年以上管理工作閱歷一般科室科長高校?？茖W(xué)歷，中級職稱，5年以上本崗位所涉及業(yè)務(wù)的相關(guān)工作閱歷，3年以上管理工作閱歷一般科室副科長或科長助理高校?？茖W(xué)歷，初級職稱，5年以上本崗位所涉及業(yè)務(wù)的相關(guān)工作閱歷，1年以上管理工作閱歷技術(shù)部門部長探討生學(xué)歷，中級職稱，8年以上本崗位所涉及業(yè)務(wù)的相關(guān)工作閱歷，5年以上管理工作閱歷技術(shù)部門副部長（部長助理）探討生學(xué)歷，中級職稱，8年以上本崗位所涉及業(yè)務(wù)的相關(guān)工作閱歷，3年以上管理工作閱歷技術(shù)科室科長高校本科學(xué)歷，中級職稱，5年以上本崗位所涉及業(yè)務(wù)的相關(guān)工作閱歷，3年以上管理工作閱歷崗位類別任職資格幫助生產(chǎn)工人和勤務(wù)崗位中等?？茖W(xué)歷，1年以上本崗位工作閱歷選購 、營銷、人力資源、財務(wù)、質(zhì)量管理等職能崗位和業(yè)務(wù)崗位高校?？茖W(xué)歷，1年以上本崗位工作閱歷，初級以上職稱一般的基本生產(chǎn)工人崗位高校?？茖W(xué)歷，2年以上本崗位工作閱歷，中級工以上技術(shù)等級重要的技術(shù)工人崗位高校?？茖W(xué)歷，5年以上本崗位工作閱歷，高級工以上技能等級技術(shù)部門的技術(shù)崗位高校本科學(xué)歷，3年以上本崗位工作閱歷，初級以上職稱2023/2/6依據(jù)不同員工入職時的資格條件與任職資格對比，確定其資格評分入職者資格狀況正好與崗位任職資格要求基本相同科長助理以上職級的入職員工當(dāng)其實際管理閱歷比任職資格要求的管理閱歷多2年，且職稱比任職資格要求高1級時；新入職的重要技術(shù)崗位工人和技術(shù)部門的技術(shù)人員，當(dāng)其實際崗齡比任職資格要求的多2年，且職稱（技術(shù)等級）高1個級別時；其他崗位新入職人員的實際崗齡比任職資格要求的多1年時科長助理以上職級的入職員工當(dāng)其實際管理閱歷比任職資格要求的管理閱歷多4年，且職稱為高級時；新入職的重要技術(shù)崗位工人和技術(shù)部門技術(shù)人員，當(dāng)其實際崗齡比任職資格要求的多4年，且職稱（技術(shù)等級）比要求高1個級別時；其他崗位新入職人員的實際崗齡比任職資格要求的多2年，且職稱比任職資格高2級時科長助理以上職級的入職員工的學(xué)歷或職稱比任職資格低1級，或業(yè)務(wù)閱歷比資格要求少2年，或管理閱歷少2年以內(nèi)的；新入職的重要技術(shù)崗位工人和技術(shù)部門技術(shù)人員的學(xué)歷或職稱比任職資格低1級，或?qū)嶋H崗齡比任職資格少2年以內(nèi)的；其他崗位新入職人員的實際崗齡比任職資格要求少1年以內(nèi)，或職稱比要求低的科長助理以上職級的入職員工的學(xué)歷或職稱比任職資格低2級，或業(yè)務(wù)閱歷比資格要求少4年，或管理閱歷少4年以內(nèi)的；新入職的重要技術(shù)崗位工人和技術(shù)部門技術(shù)人員的學(xué)歷或職稱比任職資格低2級的，或?qū)嶋H崗齡比任職資格少3年以內(nèi)的；其他崗位新入職人員無該崗位工作閱歷的40分50分60分70分80分2023/2/6其次部分是實力評分，實力評分的第一步是確定不同人員的各實力的影響權(quán)重支配組織實力專業(yè)學(xué)問技能解決問題實力領(lǐng)導(dǎo)實力溝通實力影響力書面表達(dá)實力創(chuàng)新實力中船三井員工的8大實力需求（參見崗位說明書）12345678部長、副部長、部長助理不同工作及不同層級人員實力需求注：1、上述方案為簡略方案，是借鑒其他企業(yè)做法，具有整體的合理性與操作性，但不解除可能在個別崗位上針對性不強；2、這部分內(nèi)容屬于任職資格體系的建立，與薪酬有關(guān)但不屬于本項目范圍，正略鈞策依據(jù)業(yè)務(wù)閱歷提出此建議，中船三井可依據(jù)企業(yè)特點自行修改科長、副科長、科長助理基層員工職能工作技術(shù)工作生產(chǎn)工作營銷工作1-15%；2-10%；3-10%；4-20%；5-10%；6-15%；7-10%；8-10%1-10%；2-25%；3-10%；4-15%；5-10%；6-10%；7-5%；8-15%1-15%；2-20%；3-10%；4-15%；5-10%；6-10%；7-10%；8-10%1-15%；2-10%；3-10%；4-10%；5-20%；6-20%；7-5%；8-10%與上一層級相比，專業(yè)學(xué)問技能的權(quán)重增加5%，領(lǐng)導(dǎo)實力的權(quán)重削減5%，影響力的權(quán)重削減5%，創(chuàng)新實力的權(quán)重增加5%（留意這里的增加或削減，并不表示科室層級干部的某項實力應(yīng)當(dāng)比部門層級干部的實力更高或者更低，而是與該科室層級干部的其他實力相比，某項實力的重要性更大或更?。┣懊鏋閷嵙幪?，后為權(quán)重1-10%；2-20%；3-10%；4-5%；5-15%；6-5%；7-15%；8-20%1-5%；2-40%；3-15%；5-10%；7-5%；8-25%1-5%；2-50%；3-10%；5-5%；7-5%；8-25%1-10%；2-30%；3-15%；5-15%；6-15%；7-5%；8-10%2023/2/6上述各項實力的權(quán)重，是依據(jù)不同層級人員的實力要求確定的技術(shù)實力人際實力戰(zhàn)略實力高層管理中層管理基層人員以上對實力類型的歸納和各層級人員實力的需求，參照人民高校王鳳彬教授所著《管理學(xué)》及其他管理學(xué)資料此為示意圖，不代表各層級人員實力具體比例2023/2/6對管理序列（科長助理及其以上職級）人員的各實力進行描述（一）低（40分）較低（50分）合格（60分）較強（70分）強（80分）支配組織實力能按時制定所分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域的年度支配，思路不夠清晰，重點不突出，組織略混亂能比較精確制定所分管領(lǐng)域的年度支配，有重點，能常常檢查和推動執(zhí)行狀況能較精確制定所分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域的1-3年支配，重點突出，執(zhí)行中監(jiān)督有效，張馳有序能精確制定所分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域的3-5年規(guī)劃，規(guī)劃完整科學(xué)，合理支配有效推動，擅長依據(jù)實際狀況調(diào)整支配能夠依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定所分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域的5年以上長期規(guī)劃，邏輯清晰數(shù)據(jù)精確，組織合理有效，常常能提前完成支配工作專業(yè)學(xué)問技能解決問題實力領(lǐng)導(dǎo)實力對分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)學(xué)問了解不全面，但是能夠與下屬人員用專業(yè)語言溝通對分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)學(xué)問有確定了解，能夠與部門員工共同探討專業(yè)問題對分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)學(xué)問較了解，能幫助下屬員工解決專業(yè)問題對分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域所涉及的各項專業(yè)學(xué)問很了解，能指導(dǎo)下屬員工解決專業(yè)問題不僅駕馭分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)學(xué)問技能，而且對相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主要專業(yè)學(xué)問都有較深了解，能幫助其他部門和科室解決問題對下屬員工的工作不是特殊了解，不太擅長指導(dǎo)員工工作，員工滿足度一般，實力提高慢了解下屬員工的工作，能指導(dǎo)員工的工作，對員工的看法能剛好反饋，員工滿足度一般，員工實力有所提高能指導(dǎo)下屬制定目標(biāo)，幫助下屬提升實力，關(guān)切員工，員工滿足度較高使下屬明白工作目標(biāo)和重要意義，用多種方式提升其實力，激發(fā)熱忱，員工滿足度和效率高能有效分解所分管領(lǐng)域的工作目標(biāo)，針對不同下屬特點接受多樣化的培訓(xùn)和激勵方式，下屬員工成長快速，所領(lǐng)導(dǎo)團隊內(nèi)部團結(jié)，員工滿足度和效率很高不太擅長把握問題的關(guān)鍵，不太擅長找尋合適的方式解決問題，有時思路略顯混亂對問題的關(guān)鍵把握較準(zhǔn)，并找尋確定的方法予以解決，但有時不是很剛好能夠較精確推斷問題的關(guān)鍵，運用確定方式剛好解決各種問題、沖突和沖突總是能夠精確推斷問題，運用多種方式剛好解決各種問題、沖突和沖突總是能夠精確推斷問題的關(guān)鍵和形成問題的深層次緣由，運用有針對性的方法解決問題，并針對形成問題的根源提出解決思路注：1、原則上只有當(dāng)員工資格（學(xué)歷、職稱、工作閱歷）滿足該崗位任職資格要求時，才能評為合格及以上等級；2、原則上只有當(dāng)被評估者的某項實力，滿足該項實力的某層級描述的全部要求時，才能賜予該層級對應(yīng)分?jǐn)?shù)；3、此部分內(nèi)容已超出項目范圍，中船三井可自行修改2023/2/6低（40分）較低（50分）合格（60分）較強（70分）強（80分）溝通能力能通過溝通了解對方表面的思路和想法，并傳遞自己的意見，但不善于表達(dá)深層次的意圖能關(guān)注對方通過訴說或行為表現(xiàn)出來的觀點和感受，能比較清晰的表述自己的思路和邏輯能通過傾聽獲得主要信息，表達(dá)清晰；能通過溝通，創(chuàng)造與溝通對象的良好關(guān)系善于傾聽和引導(dǎo)對方傾述，語言表達(dá)清晰，能創(chuàng)造與溝通對象的長久的良好關(guān)系善于創(chuàng)造溝通氛圍和傾聽，善于發(fā)現(xiàn)對方言談舉止的細(xì)節(jié)中隱藏的信息，語言表達(dá)清晰有感染力，能建立穩(wěn)固的、可拓展的良好關(guān)系影響力書面表達(dá)能力創(chuàng)新能力多數(shù)時候需要依靠自身的地位和權(quán)利，而不是依靠事實和自身能力去說服對方具有一定說服能力，經(jīng)常能找出事實作為依據(jù)，有時不能說服對方同意自己觀點能擺出基本事實作為說服工具，有時借助上級或其他力量說服；通常能使對方同意自己觀點

能夠綜合運用事實、邏輯等工具去說服他人，善于選擇適當(dāng)?shù)姆绞?，總是能夠達(dá)到目的能夠靈活運用多種工具和技巧，或通過第三方間接影響去說服他人；說服過程中能根據(jù)對方反應(yīng)和特點，靈活調(diào)整方法，使對方心悅誠服

創(chuàng)新意識不夠，有時會對創(chuàng)新的思路和嘗試有抵觸主動創(chuàng)新意識不夠強，但能夠迅速接受他人的創(chuàng)新成果，使用他人的創(chuàng)新方法具有一定的創(chuàng)新意識，有時能嘗試改進工作方法具有創(chuàng)造力，能夠提出與眾不同的觀點和見解，并結(jié)合實際，提出解決問題的辦法能從獨特的角度看問題，對疑難問題能夠提出富于想象力而又可行的解決辦法；營造鼓勵創(chuàng)新的團隊氛圍書面表達(dá)能力一般，基本能說清事實與觀點，但邏輯與結(jié)構(gòu)不清晰，復(fù)雜問題往往說不清書面表達(dá)比較清晰，語言流暢，有時表達(dá)不夠準(zhǔn)確，邏輯性不明顯書面表達(dá)清晰、準(zhǔn)確，語言流暢，具有一定邏輯性，偶爾出現(xiàn)語法和標(biāo)點符號錯誤書面表達(dá)具有較強的邏輯性，信息傳遞全面準(zhǔn)確；文檔的結(jié)構(gòu)完整，文字通順流暢，標(biāo)點符號使用正確書面表達(dá)水平出眾，能夠條理清晰地說明復(fù)雜情況；提出的觀點或方案令人信服；文字簡練清晰，邏輯清晰，觀點明確，通俗易懂，具有很強說服力或感染力

對管理序列（科長助理及其以上職級）人員的各實力進行描述（二）注：1、原則上只有當(dāng)員工資格（學(xué)歷、職稱、工作閱歷）滿足該崗位任職資格要求時，才能評為合格及以上等級；2、原則上只有當(dāng)被評估者的某項實力，滿足該項實力的某層級描述的全部要求時，才能賜予該層級對應(yīng)分?jǐn)?shù)；3、此部分內(nèi)容已超出項目范圍，中船三井可自行修改2023/2/6對職能、技術(shù)、營銷、生產(chǎn)序列人員的各實力進行描述（一）低（40分）較低（50分）合格（60分）較強（70分）強（80分）支配組織實力能在上級指導(dǎo)下制定本崗位年度工作支配，思路不夠清晰，重點不突出，工作支配較混亂能按時制定本崗位年度支配，有重點但不是很具體，基本能夠依據(jù)支配實施能依據(jù)部門（科室）支配制定本崗位年度支配，清晰明白且可行，實施中各項工作按部就班，效率較高能參與部門（科室）年度支配制定，并制定本崗位年度支配，重點突出，可行性強，實施中各項工作支配有序，效率高能參與部門（科室）中長期支配的制定，并制定本崗位的中長期支配，全面具體，可行性強，實施中各項工作組織得當(dāng)，效率很高專業(yè)學(xué)問技能解決問題實力領(lǐng)導(dǎo)實力對本崗位所需專業(yè)學(xué)問了解不全面不深化，技能不夠強，但能在上級指導(dǎo)下解決專業(yè)問題對本崗位所需專業(yè)學(xué)問有確定了解，技能一般，能通過與上級、同事的探討而解決專業(yè)問題對本崗位所需專業(yè)學(xué)問較了解，技能滿足崗位要求，能獨立解決專業(yè)問題對本崗位所涉及的各項學(xué)問很了解，充分駕馭崗位所需技能，能就專業(yè)問題對本崗位的其他人進行指導(dǎo)和幫助不僅駕馭本崗位的專業(yè)學(xué)問技能，而且對相關(guān)崗位的主要專業(yè)學(xué)問都有較深了解，能幫助其他崗位解決問題支配和運用（本崗位職責(zé)特點所賜予的）資源的實力一般，員工關(guān)系一般，很少去激勵和指導(dǎo)他人工作支配和運用（本崗位職責(zé)特點所賜予的）資源的實力一般，員工關(guān)系較好，不擅長激勵他人和指導(dǎo)他人工作具有較強的資源整合與資源調(diào)配實力，員工關(guān)系較好，具有一般培訓(xùn)實力資源整合與調(diào)配實力強，員工關(guān)