存貨管理的理論基礎(chǔ),管理會計(jì)論文

存貨管理的理論基礎(chǔ),管理會計(jì)論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【題目】【第一章】【第二章】存貨管理的理論基礎(chǔ)【第三章】【4.1-4.4】【4.5】【結(jié)論/以下為參考文獻(xiàn)】第二章存貨管理的理論基礎(chǔ)2.1存貨管理的概念2.1.1存貨的定義存貨通常是指企業(yè)存放在倉庫中的用以生產(chǎn)的原材料或者是已經(jīng)加工完成的待以銷售的產(chǎn)成品。存貨在會計(jì)中屬于流動資產(chǎn)，資產(chǎn)在企業(yè)中占有很重要的地位。資金是企業(yè)的命脈，資金鏈一旦斷裂，將給企業(yè)帶來不可估計(jì)的后果。存貨將占用企業(yè)的大部分資金，而企業(yè)之所以還備有存貨，是估計(jì)在將來能夠給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)收入的。一般用存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)率等來衡量存貨。將存貨大致分為下面三類：第一類，根據(jù)來源分為：內(nèi)部自制存貨、外部存貨和外部委托加工存貨及其他方式獲得的存貨，如接受的捐贈、盤存產(chǎn)生的盈余資產(chǎn)、債務(wù)、交易等；第二類，根據(jù)經(jīng)濟(jì)用處分為：用于生產(chǎn)經(jīng)營類的存貨和不用于生產(chǎn)經(jīng)營類的存貨；第三類，根據(jù)地點(diǎn)分為：異地存貨、內(nèi)部留存存貨、在途存貨、委托保管存貨[31].2.1.2存貨的特征市場總是不穩(wěn)定的，當(dāng)市場發(fā)生變動導(dǎo)致消費(fèi)者的需求下降時(shí)，假如企業(yè)還備有較高的存貨，不僅占用公司大量的資金，而且一旦銷售不出去，企業(yè)的資金將難以回籠，無法繼續(xù)經(jīng)營，而且隨著時(shí)間的推移，其價(jià)值在不斷變化，總體來講價(jià)值呈下降趨勢，最終使企業(yè)遭受宏大損失；同時(shí)存貨存放在倉庫中，企業(yè)還要花費(fèi)大量的人力、物力和財(cái)力去管理存貨，增加了企業(yè)的倉庫管理費(fèi)用。由于不同企業(yè)備有的原材料或產(chǎn)成品的特征和用處不一樣，因而，對存貨采取的管理方式也應(yīng)該有所不同，所以不同的企業(yè)應(yīng)該結(jié)合企業(yè)本身的特征和存貨的特點(diǎn)來加強(qiáng)管理。第一，自我擴(kuò)張。由于企業(yè)在下訂單到供給商發(fā)出貨物中間的時(shí)間間隔往往較長，不容易掌控，而對采購部門來講間隔的時(shí)間越長，預(yù)算就會越不精到準(zhǔn)確，因而，采購部門一般會采購比實(shí)際需求要多的存貨。其次，各個(gè)部門的目的不一致也會導(dǎo)致存貨的產(chǎn)生，例如，銷售部門的任務(wù)是將貨物銷售出去，銷售人員有時(shí)為了完成銷售目的，一般都會上報(bào)比自個(gè)實(shí)際銷售數(shù)量要多的數(shù)額，而采購部門根據(jù)銷售部門的銷售數(shù)據(jù)，預(yù)測客戶的需求，在這里基礎(chǔ)上進(jìn)行采購，往往采購比需求更多的原材料，生產(chǎn)部門主要考慮的是完成任務(wù)，根據(jù)采購部門的訂單，負(fù)責(zé)保質(zhì)保量完成生產(chǎn)，在這種情況下將不可避免的產(chǎn)生存貨。正是由于各個(gè)部門的任務(wù)和目的不一致，部門之間一旦脫節(jié)，則會造成存貨的增加。第二，占用資金。占用企業(yè)流動資金，增加企業(yè)的資本成本，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力下降。企業(yè)存貨越多，占用的資金就越多，資金流動性和存貨周轉(zhuǎn)率就會下降，資本成本上升，存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)則會隨著存貨數(shù)量的增加而降低。第三，存在價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)。隨著時(shí)間的推移，放在倉庫中的原材料會受損、變質(zhì)，其價(jià)值就會下降。其次，由于生產(chǎn)水平的不斷提升，新產(chǎn)品層出不窮，人們對新產(chǎn)品的需求增加，對舊產(chǎn)品的需求就會減少，致使已經(jīng)存放在倉庫中的存貨銷售不掉，產(chǎn)生積壓，帶來價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)。而新產(chǎn)品的生產(chǎn)又會產(chǎn)生新的存貨，這種新舊存貨并存的情況，會占用倉庫，企業(yè)要支付倉庫的折舊費(fèi)、修理費(fèi)、人工管理費(fèi)用。十分是發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，假如企業(yè)的存貨比例較高，而需求又大幅下降的話，企業(yè)將要面臨存貨價(jià)值的嚴(yán)重縮水。2.2存貨管理的形式存貨管理的幾種主要形式--經(jīng)濟(jì)訂貨批量法〔EOQ〕、物料需求計(jì)劃〔MRP〕、即時(shí)制〔JIT〕、供給商管理庫存〔VMI〕。2.2.1經(jīng)濟(jì)訂貨批量法〔EOQ〕經(jīng)濟(jì)訂貨量EOQ,是指在一定時(shí)期內(nèi)在平衡成本和利潤的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)天天最佳的訂貨次數(shù)和訂貨數(shù)量，用以到達(dá)存貨總成本最低的一種存貨管理方式方法。假設(shè)需求不變，訂貨成本、單位儲存量及訂貨提早期保持不變等是EOQ模型應(yīng)用于企業(yè)實(shí)踐的前提。存貨控制中訂貨批次、每次訂貨數(shù)量的多少是直接影響存貨成本的關(guān)鍵因素。在需求確定的情況下，假如增加訂貨批次，就會相應(yīng)減少每次的訂貨數(shù)量、節(jié)約存貨成本，但增加了采購成本；反之，假如增加每批次的訂貨數(shù)量，能夠獲得折扣價(jià)格，降低采購成本，但其結(jié)果是相應(yīng)增加了存貨數(shù)量和存貨成本。典型的經(jīng)濟(jì)訂貨批量就是通過合理的訂貨規(guī)模實(shí)現(xiàn)下面兩個(gè)成本之和最小化：〔1〕采購進(jìn)貨成本；〔2〕倉儲保管成本。EOQ存貨管理的缺陷在于：它沒有認(rèn)識到存貨管理需要處理大量的外部信息，包括存貨信息、生產(chǎn)信息、客戶需求信息等等，而不僅僅僅是企業(yè)內(nèi)部管理信息?！?〕物料需求是連續(xù)的EOQ形式的前提就是假設(shè)市場對物料的需求是穩(wěn)定的，不考慮其他不確定因素，對物料的生產(chǎn)也應(yīng)該是連續(xù)的并且保持不變的，因而，訂貨總數(shù)總是大于每次物料的需求量。而在當(dāng)代企業(yè)中，企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識到市場是不穩(wěn)定的，客戶的需求也并不是保持不變的，因而EOQ不具有實(shí)際操作性。在EOQ形式的施行中，由于考慮到需求保持不變，生產(chǎn)商總是較早的下訂單，將采購的物料存放在倉庫中用于以后的生產(chǎn)，進(jìn)而容易造成物料積壓，又增加了存貨的成本。但有時(shí)又會發(fā)生存貨短缺，給企業(yè)生產(chǎn)帶來嚴(yán)重?fù)p失，怎樣把握好存貨數(shù)量也是企業(yè)面臨的一個(gè)難題。〔2〕以為各種物料的需求不具有相關(guān)性傳統(tǒng)的EOQ存貨管理的形式以為各種物料之間的需求是互相獨(dú)立的，因而，企業(yè)總是單獨(dú)的訂購各種物料，沒有考慮物料間的相關(guān)性，因此在生產(chǎn)裝配時(shí)就會出現(xiàn)物料數(shù)量不匹配的情況，當(dāng)一種物料短缺時(shí)就會耽擱整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)過。但是，在實(shí)際的生產(chǎn)中，有些物料的需求是相關(guān)的，需要進(jìn)行合理的配料，才能完成成品的生產(chǎn)，企業(yè)假如能合理的分配物料的采購數(shù)量，就會節(jié)約很多生產(chǎn)時(shí)間。〔3〕存貨一低于最佳訂貨點(diǎn)即發(fā)出訂單在傳統(tǒng)EOQ存貨管理中，存貨只要一低于計(jì)算出來的最佳訂貨點(diǎn)，就立即發(fā)出訂貨，以確保擁有一定的存貨量用來保證生產(chǎn)的連續(xù)性。這種做法存在不合理之處，沒有依靠實(shí)際需求來定存貨，這樣在需求不平衡的情況下，會造成大量的存貨積壓。綜上所述，由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，以及EOQ模型本身的假設(shè)條件存在弊端，因而在實(shí)際應(yīng)用經(jīng)過中，已逐步不能知足當(dāng)代企業(yè)的發(fā)展要求。2.2.2物料需求計(jì)劃〔MRP〕MRP,即物料需求計(jì)劃，它是根據(jù)市場需求及物料清單等，制定出將來一段時(shí)間內(nèi)的物料需求，制定出需求計(jì)劃，通過計(jì)算機(jī)計(jì)算出所需物料的時(shí)間和數(shù)量，這樣企業(yè)需要什么質(zhì)量的材料、在什么時(shí)候需要，采購部門就及時(shí)的根據(jù)實(shí)際需求制定采購計(jì)劃，同時(shí)，根據(jù)物料所需的數(shù)量和時(shí)間，確定物料的加工時(shí)間和加工進(jìn)度，這樣企業(yè)一般不會存在缺料的情況，存貨會逐步降低。MRP固然是一個(gè)完好的計(jì)劃與控制系統(tǒng)，但它仍然存在缺乏之處。例如，對于采購環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本沒有進(jìn)行核算與控制。因而，在這里基礎(chǔ)上發(fā)展到了MRPII.MRPII覆蓋了企業(yè)全面管理功能，對企業(yè)有限的各種制造資源進(jìn)行有效周密的計(jì)劃、合理利用，把物料流動同資金流動結(jié)合起來，對照企業(yè)總目的，檢查計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果。從20世紀(jì)80年代以來，經(jīng)濟(jì)社會的宏大變化以及越來越復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境使得企業(yè)的生產(chǎn)成本不斷的上升，給企業(yè)帶來了宏大的壓力。為了應(yīng)付這種環(huán)境，企業(yè)也采取了一些先進(jìn)的制造技術(shù)和管理方式方法，但是在對市場變動的反響方面并沒有得到本質(zhì)的改善。此時(shí)，企業(yè)認(rèn)識到，僅僅局限于改良企業(yè)內(nèi)部技術(shù)和管理方式方法，并不能有效的控制企業(yè)的整體成本，企業(yè)必須擴(kuò)大自個(gè)的視野，在整個(gè)供給鏈的角度優(yōu)化資源配置，于是紛紛開場建立供給鏈系統(tǒng)。MRP或MRPII仍然是面向企業(yè)內(nèi)部的事物處理形式，不管是在觀念還是在技術(shù)方面都不具備協(xié)調(diào)多個(gè)企業(yè)之間資源的能力，也逐步不能適應(yīng)當(dāng)代企業(yè)的發(fā)展。2.2.3準(zhǔn)時(shí)化采購〔JIT〕準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代的日本，是一種創(chuàng)新性的當(dāng)代化生產(chǎn)管理方式，在日本豐田汽車制造公司得到廣泛施行，并獲得宏大的成效。近年來，JIT的存貨管理方式已經(jīng)被廣泛運(yùn)用和推廣。JIT生產(chǎn)方式作為一種先進(jìn)的采購管理思想，所遵循宗旨就是：企業(yè)只在客戶需要的時(shí)候，為顧客提供所需要的產(chǎn)品，這也是JIT的基本含義。詳細(xì)是指JIT保證品種有效性，拒絕不需要的品種；保證數(shù)量有效性，拒絕多余的數(shù)量；保證所需的時(shí)間，拒絕不按時(shí)供給；保證產(chǎn)品的質(zhì)量，拒絕次品和廢品。JIT形式主要是為了消除存貨和不必要的浪費(fèi)，在知足用戶需要的同時(shí)，最大限度地消除存貨和浪費(fèi)，降低企業(yè)的存貨成本。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和準(zhǔn)時(shí)化供給之間具有相關(guān)性，企業(yè)要進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，前提條件就是要有供給商的準(zhǔn)時(shí)12供給，同時(shí)供給的產(chǎn)品數(shù)量、交貨期、質(zhì)量等都符合實(shí)際要求。因而，JIT形式具有傳統(tǒng)形式所沒有的準(zhǔn)時(shí)性。JIT施行時(shí)具體表現(xiàn)出了一種拉式的生產(chǎn)思想。也就是講，產(chǎn)品生產(chǎn)出來的時(shí)間就是顧客需要的時(shí)間。同樣，工序準(zhǔn)備開場生產(chǎn)的時(shí)候，原材料、零部件正好到達(dá)這一工序的時(shí)刻，不需要的原材料就不會被生產(chǎn)出來?！?〕JIT的基本原理JIT的基本原理是根據(jù)生產(chǎn)需求及時(shí)供貨，供給商必須根據(jù)生產(chǎn)商需要的產(chǎn)品品種、規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量等，將物品準(zhǔn)時(shí)配送到指定的地點(diǎn)，數(shù)量正好，時(shí)間正好，所送產(chǎn)品的質(zhì)量完美，不能有任何瑕疵?；驹硎牵孩儆脩粜枰裁淳吞峁┦裁矗苤阌脩粜枰诟鶕?jù)用戶的不同需要，提供質(zhì)量完美的產(chǎn)品③根據(jù)用戶需要的數(shù)量，不多不少的配送④根據(jù)用戶對產(chǎn)品的需求時(shí)間，準(zhǔn)時(shí)配送⑤配送地點(diǎn)精到準(zhǔn)確JIT形式具有通用性，既能適用于制造行業(yè)，可以適用于服務(wù)業(yè)，以降低企業(yè)的存貨成本、管理成本和物流成本?！?〕JIT采購的特點(diǎn)①JIT形式要求采用單源供給。傳統(tǒng)的采購形式中，企業(yè)的供給商一般都比擬多，與供給商之間的關(guān)系處理起來也比擬復(fù)雜。首先，對供給商的管理比擬的方便，當(dāng)企業(yè)發(fā)生緊急事件時(shí)，只需要與單個(gè)供給商協(xié)商一致即可，這樣就省去了很多不必要的環(huán)節(jié)；另一方面，由于是單源供給，企業(yè)將精神全部放在一個(gè)供給商身上，有利于維護(hù)供給商和企業(yè)之間長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。但是，單源供給也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，假如供給商因意外原因中斷貨源，就會直接導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)中斷，同時(shí)，單源供給會導(dǎo)致供給商缺乏競爭意識，為企業(yè)提供的服務(wù)不一定是行業(yè)內(nèi)最好的。同時(shí)，企業(yè)過于依靠供給商，不能構(gòu)成競爭性采購價(jià)格。②需要對供給商各方面進(jìn)行綜合評價(jià)。在傳統(tǒng)形式中，企業(yè)是通過價(jià)格競爭選擇自個(gè)的供給商的，對企業(yè)來講，供給商的價(jià)格越低越好，但是，通過這種形式產(chǎn)生的供給商提供的服務(wù)不一定是最佳的，同時(shí)供給商與企業(yè)之間也是短期合作關(guān)系，當(dāng)發(fā)現(xiàn)供給商不能知足企業(yè)的實(shí)際需求時(shí)，企業(yè)即能夠重新選擇供給商。但JIT形式下對供給商的要求比擬高，供給商提供的產(chǎn)品要有質(zhì)量保證，不允許出現(xiàn)任何錯誤過失。因而，必須從供給商的規(guī)模、產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、供貨時(shí)間、技術(shù)質(zhì)量等方面對供給商進(jìn)行衡量。③交貨要準(zhǔn)時(shí)，這是保障企業(yè)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的前提。對于供給商來講，能夠從下面幾個(gè)方面保證交貨準(zhǔn)時(shí)：一方面是供給商要保證本身生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性，防止生產(chǎn)延誤，耽擱交貨。其實(shí)，JIT形式不僅能夠運(yùn)用于生產(chǎn)商內(nèi)部，可以以運(yùn)用于供給商內(nèi)部，采用JIT生產(chǎn)方式，保證交貨的準(zhǔn)時(shí)性。另一方面，物流的速度也將導(dǎo)致供給商能否準(zhǔn)時(shí)交貨。當(dāng)出現(xiàn)運(yùn)輸距離較長，且要經(jīng)過不同運(yùn)輸方式的運(yùn)輸銜接和中轉(zhuǎn)時(shí)，只要物流公司制定有效的運(yùn)輸計(jì)劃，并加強(qiáng)對運(yùn)輸經(jīng)過的管理才能保證交貨的準(zhǔn)時(shí)性。④信息要實(shí)時(shí)更新并且準(zhǔn)確無誤。JIT形式下，供給商和企業(yè)實(shí)時(shí)更新信息，并且分享信息，保證供給商獲取生產(chǎn)的計(jì)劃、存貨、生產(chǎn)進(jìn)度等信息都是實(shí)時(shí)準(zhǔn)確的，以便供給商能夠及時(shí)供貨和處理突發(fā)現(xiàn)象。同時(shí)，隨著當(dāng)代信息技術(shù)的發(fā)展，信息溝通變得愈加有效、方便、快速、安全。⑤JIT與傳統(tǒng)形式的區(qū)別在于JIT是即時(shí)制的生產(chǎn)方式，要求基本到達(dá)零庫存,因而只能小批量的采購物資，這樣才能確保降低存貨。由于企業(yè)對原材料的需求總是不斷變化著的，而JIT形式下要求保存盡可能低的存貨，為了保質(zhì)保量的準(zhǔn)時(shí)供貨，只能采取小批量多頻次采購策略。但是，小批量多頻次采購策略又會增加供給商的運(yùn)輸次數(shù)和運(yùn)輸成本，十分是當(dāng)供給商距離較遠(yuǎn)時(shí)，實(shí)現(xiàn)JIT的難度更大，給供給商帶來宏大的壓力?！?〕JIT形式的施行保障①能夠迅速調(diào)整設(shè)備JIT形式要求每一道操作工序只生產(chǎn)下一操作工序所要數(shù)量的原材料，并且在生產(chǎn)開場時(shí)，所需材料能準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，因而，推行JIT形式的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是原材料只在生產(chǎn)需要時(shí)送達(dá)企業(yè)，并且采購的數(shù)量正好是生產(chǎn)所需要的數(shù)量，原材料沒有安全存貨，能夠?qū)⒋尕浗档偷椒浅５偷乃健Ｓ捎贘IT制造是由需求拉動的，企業(yè)由大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閱渭∨a(chǎn)，配送次數(shù)增加，因而，必需要在配送時(shí)間和成本方面減少損耗，這樣才能發(fā)揮JIT形式的優(yōu)勢。②有效的預(yù)防性設(shè)備維護(hù)系統(tǒng)在傳統(tǒng)生產(chǎn)形式中，設(shè)備存在故障是無關(guān)緊要的。而在JIT形式中，設(shè)備完全不能出現(xiàn)故障，一旦設(shè)備產(chǎn)生故障將生產(chǎn)出次品或是導(dǎo)致生產(chǎn)延誤甚至停產(chǎn)，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)，進(jìn)而降低供給商的信譽(yù)度，JIT形式的使用價(jià)值也就無法具體表現(xiàn)出。因而，必須施行有效的綜合預(yù)防性設(shè)備維護(hù)系統(tǒng)，保障設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。③全面質(zhì)量管理傳統(tǒng)質(zhì)量管理方式允許缺陷的存在，只要缺陷在一個(gè)可控的范圍內(nèi)。而根據(jù)JIT形式的特點(diǎn)，供給商生產(chǎn)出的產(chǎn)品必須是高質(zhì)量的產(chǎn)品，這就要求供給商施行全面質(zhì)量管理，確保原材料、在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的零缺陷，否則，某一環(huán)節(jié)的失誤將會導(dǎo)致整個(gè)生產(chǎn)的混亂，并引起連鎖反響，使JIT系統(tǒng)崩潰。對供給商的甄選、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程確實(shí)定、產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)加強(qiáng)質(zhì)量管理為JIT施行提供了質(zhì)量保證。〔4〕JIT形式的優(yōu)勢JIT供給方式具有很多優(yōu)勢，主要具體表現(xiàn)出在：①使企業(yè)基本實(shí)現(xiàn)零庫存，傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)是一種由供應(yīng)推動生產(chǎn)的形式，并沒有考慮后續(xù)的實(shí)際需求，而是直接根據(jù)經(jīng)濟(jì)批量法確定采購量，不管客戶需不需要直接將采購的原材料投入生產(chǎn)。生產(chǎn)環(huán)節(jié)也是被動地接受前一階段轉(zhuǎn)入的供給，并完成加工工作。一旦供大于求，就會造成中間產(chǎn)品的積壓，存貨就會因而而產(chǎn)生。而JIT形式的基本要求是只要當(dāng)顧客需要時(shí)才按顧客的需求按質(zhì)保量及時(shí)生產(chǎn)，并且每道生產(chǎn)工序之間的銜接要特別準(zhǔn)確，沒有間斷、沒有等待。②最大節(jié)約。倉儲費(fèi)用、管理費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等。③零廢品。JIT能最大限度地保證生產(chǎn)出的產(chǎn)品都是高質(zhì)量的產(chǎn)品，企業(yè)一旦生成出廢品，則只會停留在供給方，不可能配送至客戶，限制了廢品流動所造成的損失?！?〕JIT形式的缺乏①對原材料的要求很高在JIT管理形式下，要求高質(zhì)量產(chǎn)品，這就離不開高質(zhì)量的原材料，因而JIT管理形式的思想是施行全面質(zhì)量管理，確保原材料、在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的零缺陷，否則，一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤將會造成整個(gè)生產(chǎn)線的混亂，帶來難以解決的設(shè)計(jì)和品質(zhì)方面的系統(tǒng)性問題，并且引起連鎖反響，甚至可能使JIT系統(tǒng)崩潰，造成不可挽回的宏大損失。②對現(xiàn)場人員依靠程度大由于JIT系統(tǒng)是由顧客的需求拉動生產(chǎn)，按需生產(chǎn)則意味著生產(chǎn)線上的工人可能經(jīng)常會轉(zhuǎn)換角色。JIT需要培養(yǎng)多技能的員工，既能操作各種類型的機(jī)器，又能從事其他工種，從外表上看，精益生產(chǎn)下的員工仿fo是一個(gè)多面手，但是，從另一方面也反響了JIT管理形式對人員要求過于苛刻，一旦有員工離開職位，短時(shí)間內(nèi)企業(yè)很難找到新員工去填補(bǔ)職位的空缺，嚴(yán)重的還可能造成整個(gè)生產(chǎn)線的停產(chǎn)。2.2.4供給商管理庫存〔VMI〕〔1〕VMI的基本思想(中國國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語〕中對VMI的定義為：VMI是供給商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營、存貨信息，對下游客戶的存貨進(jìn)行管理與控制。企業(yè)將存貨決策代理權(quán)轉(zhuǎn)移給供給商，由供給商管理企業(yè)的存貨，行使存貨決策權(quán)，使得供給商和企業(yè)都能獲得最低存貨。VMI是一種基于合作伙伴關(guān)系基礎(chǔ)上的，強(qiáng)調(diào)信息分享、利益分享、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的存貨管理形式。為了降低企業(yè)的存貨，企業(yè)和供給商之間通過建立合作伙伴關(guān)系，企業(yè)將存貨的管理權(quán)轉(zhuǎn)交給供給商，由供給商代為管理存貨，在企業(yè)需要的時(shí)候，及時(shí)供貨。打破了傳統(tǒng)的各環(huán)節(jié)各自為政的存貨管理形式，具體表現(xiàn)出了集成的思想，是一種有代表性的存貨管理思想。VMI和以往傳統(tǒng)的存貨管理形式不同，傳統(tǒng)的存貨管理形式還只是站在企業(yè)的內(nèi)部，對企業(yè)內(nèi)部的存貨進(jìn)行管理。而VMI形式跳出了企業(yè)這個(gè)狹小的范圍，將存貨決策權(quán)轉(zhuǎn)移給供給商，由供給商管理，在施行經(jīng)過中需要供需雙方的協(xié)調(diào)合作。VMI要求零售商向供給商提供的存貨信息是真實(shí)的、實(shí)時(shí)更新的數(shù)據(jù)，以便使供給商作出的補(bǔ)貨決策能夠及時(shí)、準(zhǔn)確。VMI需要建立互相信任的戰(zhàn)略合作關(guān)系，這對供給商和零售商來講都十分的困難?！?〕VMI管理系統(tǒng)施行的原則①合作性原則。施行VMI形式，最關(guān)鍵的一部分就是供給商和企業(yè)必須建立良好伙伴關(guān)系，互相提供準(zhǔn)確、透明的存貨及物流信息，互相理解，互相支持，保持較好的合作關(guān)系。②互惠原則。VMI管理形式不再是企業(yè)單獨(dú)管理自個(gè)倉庫中存貨，而是由供給商來管理企業(yè)的存貨，牽涉到供給商和企業(yè)的共同利益，供給商管理存貨不是將存貨管理成本轉(zhuǎn)移給供給商，而是要降低供給商和企業(yè)的共同存貨成本，到達(dá)雙贏的效果。③目的一致原則。雙方都明確各自的責(zé)任，工作節(jié)拍協(xié)調(diào)一致，什么時(shí)間需要什么數(shù)量、質(zhì)量的貨物，怎樣能更好的節(jié)約成本等，都需要合作的時(shí)候明確表示。④連續(xù)改良原則。VMI的主要思想是由供給商來管理存貨，但是是在企業(yè)允許的條件下設(shè)立存貨，協(xié)商一致，確定存貨水平和補(bǔ)給策略。VMI形式，分享信息，不僅能夠降低整個(gè)環(huán)節(jié)的存貨水平，改善資金流，降低成本，而且企業(yè)節(jié)省存貨環(huán)節(jié)，并且享受供給16商提供的有針對性的服務(wù)。〔3〕VMI的運(yùn)作形式不同情況下，VMI運(yùn)作形式是不同的，主要有下面4種情況：①供給商--制造商運(yùn)作形式這種運(yùn)作形式的特點(diǎn)是：運(yùn)用這種運(yùn)作形式的制造商一般生產(chǎn)規(guī)模比擬大，生產(chǎn)比擬穩(wěn)定，天天對原材料的需求量比擬穩(wěn)定，變動不大；但是由于需求比擬大，每次的供貨數(shù)量又比擬的少，因而供給商的供貨頻率比擬高，一般情況下，對大型制造商的供給次數(shù)在一天3-4次；同時(shí)也要確保制造商生產(chǎn)的連續(xù)性，不允許發(fā)生斷貨的現(xiàn)象。在這種形式下的制造商必定有幾十家甚至上百家的零配件或原材料供給商，不可能讓每一個(gè)供給商都在制造商的附近建立倉庫，這樣會增加供給商的倉儲成本，對小型的供給商來講也是不經(jīng)濟(jì)不合理的。唯一的解決辦法就是在制造商的附近建立一個(gè)VMI中心，供給商將供給的原材料全部運(yùn)送到VMI中心進(jìn)行統(tǒng)一的管理，這樣既節(jié)省了每個(gè)供給商的倉儲成本，又能夠?qū)χ圃焐趟枰脑牧线M(jìn)行統(tǒng)一的管理。②供給商--零售商運(yùn)作形式當(dāng)零售商把銷售和存貨等相關(guān)信息通過信息分享平臺傳輸給供給商后，供給商根據(jù)接收到的信息后，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的存貨，生成補(bǔ)貨訂單發(fā)送給零售商，與零售商協(xié)商一致后布置生成計(jì)劃，進(jìn)行生產(chǎn)。生產(chǎn)出的成品通過物流及時(shí)運(yùn)送給零售商。在供給商--零售商形式下，由于零售商的數(shù)量比擬的多，因而大部分供給商和零售商的地理位置相距較遠(yuǎn)，對于零售商的需求，供給商需要經(jīng)歷漫長的運(yùn)輸經(jīng)過才能將貨物送達(dá)。當(dāng)零售商出現(xiàn)斷貨情況時(shí)，供給商也不能及時(shí)的供貨。解決這一問題的最佳方案就是由供給商在零售商附近建造VMI倉庫，供給商根據(jù)零售商的需求對VMI倉庫及時(shí)補(bǔ)貨，由VMI倉庫負(fù)責(zé)直接向零售商供貨。③第三方物流企業(yè)〔TPL〕介入形式在供給商--生產(chǎn)商形式中，對供給商和生產(chǎn)商來講，應(yīng)該將主要精神放在自個(gè)的主營業(yè)務(wù)上，而不是物流配送上。一方面由供給商或生產(chǎn)商來管理VMI中，不能保證配送數(shù)量的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，另一方面又會耽擱自個(gè)的正常生產(chǎn)，所以講讓供給商和生產(chǎn)商去管理VMI中心是不經(jīng)濟(jì)的，因而需要第三方物流企業(yè)介入進(jìn)來，通過完善的物流服務(wù)系統(tǒng)提供專業(yè)化的物流服務(wù)。第三方物流企業(yè)在物流管理方面能充分發(fā)揮自個(gè)的核心優(yōu)勢，為供給商和制造商解決物流配送問題。④核心企業(yè)--分銷商形式核心企業(yè)--分銷商形式是由核心企業(yè)及時(shí)收集分銷商的相關(guān)銷售信息并對將來的需求進(jìn)行預(yù)測，然后根據(jù)預(yù)測結(jié)果對分銷商的存貨統(tǒng)一管理與配送。由于這種形式是單源供給，所以由核心企業(yè)充當(dāng)VMI中的供給商角色，不需要在分銷商附近建立VMI倉庫。核心企業(yè)能夠根據(jù)各個(gè)分銷商的實(shí)際需求，統(tǒng)一對各個(gè)分銷商的布置配送。VMI作為存貨管理的一種有效方式，它的施行將物流、資金流和信息流有效的集成起來，為對供給鏈上的存貨進(jìn)行比擬科學(xué)的管理。〔4〕VMI的施行步驟施行VMI策略能夠分下面幾個(gè)方面：①建立客戶信息管理系統(tǒng)。供給商只要準(zhǔn)確的獲取客戶的信息，才能愈加有效的管理存貨。通過建立客戶信息庫，客戶及時(shí)更新錄入自個(gè)的信息，供給商及時(shí)關(guān)注客戶的信息，把握客戶的需求變化情況，將客戶需求集中到供給商系統(tǒng)中來，根據(jù)客戶需求及時(shí)供貨。②建立供給商與銷售商的合作協(xié)議。供給商與銷售商要建立互利共贏的合作關(guān)系，就要一起協(xié)商討論合作經(jīng)過中的關(guān)鍵問題，例如，訂單的業(yè)務(wù)流程處理、存貨控制的有關(guān)參數(shù)問題、信息的傳遞方式等等，以及建立訂單處理的標(biāo)準(zhǔn)形式，將訂單、交貨以及票據(jù)處理等業(yè)務(wù)功能集成在供給商的一邊。③組織機(jī)構(gòu)的變革。施行VMI策略后，原來由企業(yè)負(fù)責(zé)管理存貨，如今由供給商代為管理，存貨的管理權(quán)轉(zhuǎn)移到了供給商，改變了供給商的組織構(gòu)造，引入VMI策略后，在訂貨部門產(chǎn)生了一個(gè)新的職能負(fù)責(zé)企業(yè)存貨的控制和補(bǔ)給工作。〔5〕VMI形式的優(yōu)勢②提高服務(wù)質(zhì)量。與原先的生產(chǎn)商自個(gè)管理自個(gè)的存貨相比，VMI由供給商管理存貨，供給商對自個(gè)的產(chǎn)品愈加熟悉，管理起來更專業(yè)。生產(chǎn)商自個(gè)管理供存貨很可能會導(dǎo)致錯誤的產(chǎn)品儲存和補(bǔ)充決策，而供給商提供包括專業(yè)知識、后勤設(shè)備和人員培訓(xùn)等一系列的服務(wù)，不僅服務(wù)水平較高，還能提高效率，降低存貨管理成本。③資金限制