2023年組織行為學?？破谀土暰C合練習參考答案

《組織行為學》(?？疲┢谀土暰C合練習參考答案一、名詞解釋1.組織行為學：是綜合運用與人有關(guān)的各種知識,采用系統(tǒng)分析的方法,研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力,以便更有效地實現(xiàn)組織目的的一門科學。P7２.個性:是指一個人整個特有的、經(jīng)常性的、穩(wěn)定性的心理特性的總和3．社會知覺：社會知覺是對社會對象的知覺，涉及一個人對另一個人,個人對群體，群體對個人、群體對群體的知覺，以及個人間，群體間關(guān)系的知覺,簡而言之，社會知覺就是對人和社會群體的知覺。４.氣質(zhì)：氣質(zhì)是人的心理活動的動力特點。同一般所謂的“脾氣”、“秉性”相近。它在人參與的不同活動中有近似的表現(xiàn),而不依賴于活動的內(nèi)容、動機和目的。氣質(zhì)是個人與神通過程的特性相聯(lián)系的行為特性。神通過程可分為興奮過程和克制過程。５．價值觀:是指一個人對周邊的客觀事物（涉及人、物事）的意義，重要性的總評價和總見解。6.激勵:指的是鼓舞、指引和維持個體努力指向目的行為的驅(qū)動力，它對行為起著激發(fā)、加強和推動的作用。７.工作團隊：工作團隊是由少數(shù)為達成共同目的具有互補技能和整套工作指標及方法并共同承擔責任的人組成的人群集合。8.群體規(guī)范：是由群體成員們建立的行為準則，或是指群體對其成員適當行為的共同盼望。它可以是成文的，也可以是不成文的。規(guī)范起著約束成員行為的作用9.社會助長作用：社會助長作用是指當別人在場或與別人一起活動時,個體行為效率有提高的傾向。也就是說,在做某一項工作時,個體和別人一起做往往做得又快又好,比一個人單獨做時效率高。10.弱勢群體：弱勢群體是指由于某些自然或社會因素而使得其權(quán)利處在不利地位的特定群體。那些基本權(quán)利受到了損害的群體，就是弱勢群體。1１.領(lǐng)導：領(lǐng)導是一種影響力，是影響個體、群體或組織來實現(xiàn)所盼望目的的各種活動的過程。這個領(lǐng)導過程是由領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者和所處環(huán)境這三個因素所組成的復合函數(shù)１2.職權(quán):職權(quán)是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。職權(quán)是古典學者的一大信條:它被視為是把組織緊密結(jié)合起來的粘結(jié)劑。職權(quán)可以向下委讓給下屬管理人員,授予他們一定的權(quán)力,同時規(guī)定他們在限定的范圍內(nèi)行使這種權(quán)力。13.權(quán)威:１4．領(lǐng)導效能：領(lǐng)導者在實行領(lǐng)導過程中的行為能力、工作狀態(tài)和工作結(jié)果,即實現(xiàn)領(lǐng)導目的的領(lǐng)導能力和所獲得的領(lǐng)導效率與領(lǐng)導效益的系統(tǒng)綜合。1５．領(lǐng)導決策:指領(lǐng)導者在領(lǐng)導活動中，為了解決重大的現(xiàn)實問題,通過采用科學的決策方法和技術(shù)，從若干個有價值的方案中選擇其中一個最佳方案，以此實現(xiàn)領(lǐng)導目的的活動過程。１6.組織發(fā)展：組織發(fā)展涉及了建立在人本主義的民主價值觀基礎(chǔ)上的有計劃變革的干預措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質(zhì)詢精神。1７.組織文化:是指在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共批準識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和。１８.工作設(shè)計:為了有效地達成組織目的，而采用與滿足工作者個人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。19.組織變革：組織變革是一個相稱廣泛的概念，最初僅是在一般意義上對組織某些部分或某些方面進行變革和修正，隨著社會的發(fā)展對組織提出越來越高的規(guī)定,現(xiàn)在已發(fā)展到對所有組織進行有計劃、系統(tǒng)的、長遠的變革和開發(fā)，并形成了一整套開發(fā)和變革的戰(zhàn)略、措施和方法，成為組織行為學的一個專門的研究領(lǐng)域。20.工作生活質(zhì)量：工作生活質(zhì)量的概念是隨著實踐的發(fā)展而發(fā)展的。最初僅僅把它當作是促進職工個人的工作滿意感和心理健康的措施,以后從另一角度認為它是改善工作、提高生產(chǎn)率的特殊技術(shù)，或者把它當作為一個思想運動。它既是一種關(guān)于人與組織關(guān)系的指導方針和管理哲學，又是一種工作方法和措施。它是由工會和管理部門共同合作，以改善職工生活福利和工作環(huán)境、增進參與決策為手段，達成提高生產(chǎn)率和職工滿意感的目的的一項主線措施。二、單項選擇題１、根據(jù)人員的順從限度標志對組織進行分類的是(A）。A艾桑尼B霍桑Ｃ布勞D帕森斯2、組織行為學研究的對象是（Ｄ）。A人的行為B組織行為C群體行為D組織中人的行為３、事物在幅度、強度和限度上的變化是指（B)。Ａ關(guān)系B變量C目的Ｄ模型４、一個人經(jīng)常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特性是（B)。A氣質(zhì)Ｂ個性C能力D性格5、用注意到的特性代表其整體的性質(zhì),這是（D)A知覺防御Ｂ近因效應Ｃ定型效應D暈輪效應6、具有人際知覺的管理者,一般會傾向于采用（Ｄ）的管理方式。A自我實現(xiàn)B應變Ｃ責任制D人群關(guān)系7、弗洛依德認為個性中不受社會道德規(guī)范約束的部分是（B)。A自我B本我C超我D忘我8、強調(diào)環(huán)境對個體行為和個性起決定作用的個性理論是(C)。Ａ特質(zhì)論Ｂ心理動力論C社會學習論D個性類型論9、下列中屬于按心理活動的某種傾向劃分的性格類型是(B)。A意志型Ｂ內(nèi)傾型Ｃ獨立型D理性型１0、人在同一時間之內(nèi),會有多種的需要和動機。這是哪一種人性假設(shè)？(D）A經(jīng)濟人B社會人C自我實現(xiàn)人D復雜人1１、人們行為產(chǎn)生的直接因素是(A）。A需要B動機C意識D激勵12、當某種行為出現(xiàn)后，給予某種帶有強制性、威脅性的不利后果,以期減少這種行為出現(xiàn)的也許性或消除該行為，這種強化方式是(D)。A處罰B正強化C自然消退D悲觀強化13、某人對完畢某項任務的把握很大，因此他對干這項工作的積極性（Ｃ）。A很高B很低C也許高也許低Ｄ不高也不低１4、完畢復雜工作，需要有發(fā)明力的工作,或在作出決策太快也許產(chǎn)生不利后果時，（B)將會達成最高的工作績效。Ａ同質(zhì)群體Ｂ異質(zhì)群體C混合群體D簡樸群體1５、傳遞信息速度最快的溝通網(wǎng)絡是(Ａ)。A鏈式B輪式Ｃ圓周式D全通道式16、按照歸因理論，屬于外因的是（Ｃ)。A能力B責任感Ｃ時間D動機17、“鄉(xiāng)村俱樂部式的管理”是哪種領(lǐng)導方式?(B)Ａ1.１B１.9C18、管理方格圖中，最有效的領(lǐng)導方式是(D)。A貧乏型Ｂ任務第一型C俱樂部型D團隊式1９、對下屬采用信任的態(tài)度,并與他們共同制定計劃、設(shè)立目的、改善和檢查工作，這種領(lǐng)導風格屬于什么類型？(D)Ａ專權(quán)獨裁式B溫和獨裁式C協(xié)商式D參與式2０、領(lǐng)導的連續(xù)流理論是（B)提出的。Ａ.勒溫Ｂ.坦南鮑母和施密特C.利克特D.豪斯２1、“途徑-目的”理論是(B)提出的。A菲德勒B豪斯Ｃ布萊克Ｄ耶頓22、在領(lǐng)導活動的三要素中，(Ａ)是最為關(guān)鍵的因素。A領(lǐng)導者B被領(lǐng)導者C環(huán)境D職權(quán)23、下列中屬于任務結(jié)構(gòu)的是（A）。A獎酬方式B組織文化C人際關(guān)系D獎酬制度２４、在PM型領(lǐng)導模式中,Ｐ型是（A)。A目的達成型Ｂ團隊維持型C兩者兼?zhèn)湫虳兩者兼弱型25、屬于權(quán)威的是(A)。A模范權(quán)B獎賞權(quán)Ｃ合法權(quán)D處罰權(quán)2６、艾桑尼是從哪個角度來劃分組織類型的？（C）。A社會功能B成員受益限度C對成員的控制方式Ｄ成員人數(shù)２7、大型組織擁有的成員一般在多少人左右？（C）。Ａ3—30人B30—1000人C1000—45000人Ｄ45000人以上２8、下面哪一個不是組織的基本要素(Ａ）。A人際關(guān)系B協(xié)作愿望C共同目的D信息溝通2９、以人為中心的變革措施重要涉及(Ａ）。A調(diào)查反饋、群體建議、征詢活動B群體建議、激勵C調(diào)查反饋、征詢活動D征詢活動、激勵30、以任務和技術(shù)為中心的變革措施重要涉及（A）。A工作再設(shè)計Ｂ目的管理Ｃ建立社會技術(shù)系統(tǒng)D建立規(guī)章制度31、組織變革大體涉及哪些方面？(D)。A.組織的人員、組織的任務及技術(shù)、組織的結(jié)構(gòu)B．組織的任務及技術(shù)、組織的結(jié)構(gòu)、組織職能C組織的結(jié)構(gòu)、組織的任務技術(shù)、組織職能、組織環(huán)境Ｄ組織的環(huán)境、組織的任務及技術(shù)、組織的結(jié)構(gòu)、組織的人員３2、要幫助領(lǐng)導者對組織的一切“變化”做出有效管理的設(shè)計理論是(Ｄ)。A分化—整合組織結(jié)構(gòu)B項目組織設(shè)計C矩陣式組織設(shè)計D自由型組織結(jié)構(gòu)33、傳統(tǒng)派組織概念中最有代表性的是（C)的觀點,他認為組織是社會總體的一部分。A勒溫B皮爾尼克Ｃ法約爾Ｄ阿希３4、不能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序解決所碰到的問題,而需要專業(yè)管理人員對環(huán)境有進一步的洞察力和豐富的知識。這類環(huán)境是(D)。A．簡樸－靜態(tài)環(huán)境B.復雜－靜態(tài)環(huán)境C.簡樸-動態(tài)環(huán)境Ｄ復雜-動態(tài)環(huán)境35、以下不是合理的組織目的的特性是(A)。A可操作性B適應性C參與性D多向性三、多項選擇題:1、按照國內(nèi)學術(shù)的觀點，組織可分為(ABCＤE)。Ａ．經(jīng)濟組織B.政治組織C．文化組織Ｄ．群眾組織E.宗教組織F．公益組織２、布勞以組織內(nèi)人員受惠限度對組織進行分類,涉及了以下類型（ＡBＣD）。Ａ互利組織B服務組織C公司組織D公益組織3、組織行為學的特點有(ABＣD）。A.邊沿性Ｂ.綜合性C.兩重性Ｄ．實用性４、組織行為學研究的方法有(AＢCＥ）。Ａ.觀測法B．調(diào)查法C.實驗法D.測驗法E.個案研究法５、組織行為學的兩重性來自于(ＡBD）。A管理的兩重性B．人的兩重性C．組織的兩重性D．多學科性E.多層次性６、影響人的行為的因素有(AC）。A.個人主觀內(nèi)在因素B.心理因素Ｃ.客觀外在環(huán)境因素D.生理因素E.人群團隊因素7、人的行為特性有(ABＣDＥ)。A自發(fā)的B有因素的C有目的的D持久性的E可改變的８、麥克利蘭的激勵需求理論認為人的基本需要有(AD)。（還與歸屬需要）A.成就需要Ｂ.生存需要C.安全需要Ｄ．權(quán)力需要E．社交需要９、弱勢群體涉及(ＡBＣD)。Ａ.貧困者群體Ｂ．失業(yè)者群體Ｃ．城市邊沿群體D.少數(shù)人的特定群體1０、擬定“群體”的標準應涉及(AＢＣDE)。A．認同感Ｂ.成員的彼此依存C.共同的行為規(guī)范D.共同利益E．兩人(或以上）的集合體11、按照談判雙方的得益情況,可分為(ＡD）。Ａ分派談判B橫向談判Ｃ縱向談判Ｄ綜合談判12、鮑莫爾認為公司領(lǐng)導人應具有的條件是(ABDE)。A合作精神Ｂ決策能力Ｃ領(lǐng)導能力D敢于創(chuàng)新E尊重別人13、領(lǐng)導效能考評的指標涉及(ＡBCD）。A．用人效能B.決策辦事效能C.時間效能Ｄ．整體奉獻效能14、領(lǐng)導規(guī)范模式(領(lǐng)導參與理論）提出了選擇領(lǐng)導方式的原則是(ACDＥ)。A.信息的原則B．不接受型原則Ｃ.沖突的原則D．合理的原則E．目的合適的原則15、霍定的三維理論把領(lǐng)導方式分為四種，即（ABCD)。A.密切者B.分立者C．盡職者D.整合者16、菲德勒提出對一個領(lǐng)導者的工作最起影響作用的是(ABＣ)。A.職位權(quán)力B.任務結(jié)構(gòu)C.上下級的關(guān)系Ｄ.個性結(jié)構(gòu)E.環(huán)境結(jié)構(gòu)三、判斷改錯題:１、態(tài)度具有兩極性和直接性的特性。(對)2、“先入為主”是暈輪效應。(錯)改:“先入為主”是首因效應和近因效應。3、群體行為是組織行為學研究的基礎(chǔ)和出發(fā)點。(錯)改：個體行為是組織行為學研究的基礎(chǔ)和出發(fā)點。4、自我知覺只有主觀性，不具有客觀性。(錯）改：自我知覺只有主觀性,又具有客觀性。5、關(guān)于人性的假設(shè)中，X理論是錯的，Y理論是對的。（錯)改:關(guān)于人性的假設(shè)中,X理論和Y理論要針對具體情況而提出,不能說那種對或錯。6、影響人的個性形成的因素中,家庭影響、文化傳統(tǒng)影響和社會階級、階層影響都屬于后天因素。（對)7、在調(diào)動內(nèi)在潛力去實現(xiàn)組織目的過程中，激勵起著越來越重要的作用。(對）８、群體規(guī)模越大,工作績效越高。（錯）改:群體規(guī)模越大,并不代表工作績效越高。９、下崗者、失業(yè)者屬于社會性弱勢群體。(對)１０、根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，五個需要可以同時對個人產(chǎn)生激勵作用。(錯)改：根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,五個需要中只有在滿足人的優(yōu)勢需要才干對個人產(chǎn)生激勵作用。11、研究人的需要的內(nèi)容及如何據(jù)此推動人的行為的激勵理論,叫過程型激勵理論。(對)1２、集體都能比個人做出更好的決策。(錯)改：集體不一定比個人做出更好的決策。13、社會中的個體總是存在于一個群體中的。(對）14、人們加入群體是要完畢某項任務。(錯）改：人們加入群體是有著一個共同的奮斗目的。15、現(xiàn)代特性理論認為，領(lǐng)導者的特性和品質(zhì)是先天遺傳的,是不可以通過教育和訓練培養(yǎng)的。(錯）改:現(xiàn)代特性理論認為，領(lǐng)導者的特性和品質(zhì)是先天遺傳的，是可以通過教育和訓練培養(yǎng)的。16、在緊急的情況下,民主的領(lǐng)導方式最有效。（錯)改：在緊急的情況下，獨裁的領(lǐng)導方式最有效。１７、領(lǐng)導決策就是“拍板”。（錯）改：從狹義講領(lǐng)導決策就是“拍板”。１8、領(lǐng)導者的權(quán)力重要來自于職權(quán)。（錯)改:領(lǐng)導者的權(quán)力重要來自于職權(quán)和權(quán)威。19、要擬定哪種決策方式更有效,取決于衡量決策效果的不同標準。（對）２０、組織只是群體的總稱，它不是管理的一種職能。（對)改：組織不是群體的總稱，它不是管理的一種職能。21、當今世界大部分社會組織采用的組織形式是層級制。(錯)改:當今世界大部分社會組織采用的組織形式是非層級制22、組織圖通過描述組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)和聯(lián)系網(wǎng)絡,可以準確表達出組織的所有關(guān)系。（對）23、不存在普遍合用的、最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。(對）24、組織文化的核心是組織的信念、價值觀、組織精神等。(對)2５、能否合理設(shè)立組織目的,是衡量組織成熟限度和有效性的重要標志。(對）2６、克服組織變革的阻力,教育是行之有效的方法之一。（對)27、提高工作生活質(zhì)量必然提高勞動生產(chǎn)率。（對）四、簡答題影響人的行為的因素是什么？答：任何事物的運動都有其內(nèi)部因素和外部因素，人的行為也不例外。影響人的行為的因素我們可以從內(nèi)、外兩個方面去尋找因素。影響人的行為的個人主觀內(nèi)在因素涉及生理因素、心理因素、文化因素、經(jīng)濟因素;影響人的行為的客觀外在環(huán)境因素涉及：組織的內(nèi)部環(huán)境因素、組織的外部環(huán)境因素。2.工作滿意度是指什么?工作滿意度與工作績效是什么關(guān)系？答：工作滿意度的高低直接關(guān)系到工作績效的高低。一般來說，積極的工作態(tài)度對工作的知覺、判斷、學習、工作的忍耐力等能發(fā)揮積極的影響，從而提高工作績效，因此積極的工作態(tài)度與工作績效之間有著一致性的關(guān)系;但悲觀的工作態(tài)度也也許引發(fā)積極的工作行為,如想獲得較高的報酬等,從而也可以提高工作績效。這兩者之間的關(guān)系十分復雜。后據(jù)研究表白，由于人的復雜性和需要的多面性，兩者之間并沒有一致的關(guān)系。３.什么是氣質(zhì)?簡述氣質(zhì)差異的作用？答:氣質(zhì)是人的心理活動的動力特點。同一般所謂的“脾氣”、“秉性”相近。它在人參與的不同活動中有近似的表現(xiàn)，而不依賴于活動的內(nèi)容、動機和目的。氣質(zhì)是個人與神通過程的特性相聯(lián)系的行為特性。神通過程可分為興奮過程和克制過程。氣質(zhì)差異表現(xiàn)為氣質(zhì)類型及其行為特性的差異。１、應用的范圍。各種類型的氣質(zhì)往往都有積極和悲觀的一面.假如人們可以從事較適合其氣質(zhì)特性的工作，則能擴大氣質(zhì)類型積極的一面，而縮小悲觀的一面。這樣就能更好發(fā)揮人們的積極作用,從而保證工作的安全和效率的提高。因此,應當應用氣質(zhì)的差異,妥善地安排人們的工作。可以從人機關(guān)系、人際關(guān)系、思想教育等方面考慮應用氣質(zhì)差異。此外,要選拔和培訓某些特殊專業(yè)的人員,也必須運用氣質(zhì)差異,以提高培訓效果。4．如何運用個性理論來提高管理水平?答:個性是指一個人整個的心理面貌，是經(jīng)常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特性的總和。個性涉及互相聯(lián)系的兩個部分：其一，個性傾向性,涉及愛好、愛好、態(tài)度、需要、動機、信念、抱負、世界觀等。其二，個性非傾向性心理特性，重要涉及氣質(zhì)、能力和性格。任何一個個性理論對于一個組織有沒有實際應用價值，重要看它能否說明、預測和控制個人的行為和績效。實踐證明,個性對于人的工作成就、健康狀況和管理水平都有重大的影響作用。我們應當對的地運用個性理論，來提高我們的工作成就、健康狀況和管理水平。為了在工作中取得更大的成就,為國家和人民作出更大的奉獻,我們必須人盡其才,必須學習偉人和改革者的個性，并在實踐中不斷培養(yǎng)和改造自己的個性性格。5.運用幾種對人性的假設(shè)來研究人性與組織管理的關(guān)系,應注意哪些方面?答:人性假設(shè)理論:經(jīng)濟人:認為人天性懶惰，沒有責任心。人的行為全是為了滿足私利，工作就是為了經(jīng)濟報酬。基于這種人性假設(shè)形成的管理思想，認為要用強制、處罰的方法迫使人們工作，或者用物質(zhì)利益刺激人工作。（參見:X理論)社會人:強調(diào)人是社會性動物,認為人在重視物質(zhì)利益的同時,也重視人際關(guān)系?；谶@種人性假設(shè)形成的管理思想認為管理要以人為中心,重視工作環(huán)境中人際關(guān)系對員工行為的影響。（參見:人際關(guān)系學說）自我實現(xiàn)人：認為人的本性中就有追求自我實現(xiàn)、自我完善、盡已所能追求更高成就。工作對于人，本來是如同休息、娛樂同樣自然的事，人并非天性不喜歡工作,只是要看工作條件。人在做自己愿做的事情時，會積極承擔責任?；谶@種人性假設(shè)形成的管理思想,是把工作自身變成人發(fā)揮才干的條件。（參見:Y理論）復雜人:認為人的需要和動機是多種多樣、隨時變化的。由于人的復雜性,單一的人性假設(shè)不能全面、完整地解釋人的行為，反映人的本性，應當把人當作是復雜人。這種人性假設(shè)事實上是運用權(quán)變思想把前幾種人性假設(shè)綜合了?；谶@種假設(shè)形成的管理思想就是權(quán)變理論。(參見：超Y理論)對人性理論的分析和運用要注意的問題:1、結(jié)合實際情況，是指運用人性理論要注意：(１）結(jié)合國情;(2）結(jié)合公司實際情況;（3)結(jié)合管理對象(個人)的實際情況。2、運用人性理論應注意的問題:（１）多數(shù)人的需要層次較低,但整體上，需要的層次在提高;(2）員工對組織的態(tài)度是可以轉(zhuǎn)變的。這正是管理者的任務之一；（3）要注意組織目的和個人目的的統(tǒng)一;（4）管理工作要體現(xiàn)社會主義制度的性質(zhì)。６、簡述團隊建設(shè)的方法答：團隊建設(shè)的方法有四種:(1)人際交往法（２）角色界定法(3)價值觀法(4)社會認同法

7.結(jié)合實際談談公平理論在管理中的應用。答：公平理論提醒管理者：1、重視了解員工的公平感。公平是組織中客觀存在的現(xiàn)象。公平理論規(guī)定組織以盡也許公平的方式對待每一個員工，給予他們公正的報酬、待遇。讓員工心中感受到組織對他們的真正公平。２、建立公平的獎懲制度。員工心中的不公平感有時是由于組織沒有合理的獎懲員工，當組織中不良的現(xiàn)象和行為較多時，就會使員工產(chǎn)生不公平感。管理者應從組織的全局來給予員工報酬，激勵員工。3、實行量化管理，增長公開性。假如組織在績效考核和獎勵制度上實行一定限度的量化管理,提高工作的公開性,員工就會對結(jié)果心服口服。4、綜合設(shè)計，加強對員工的教育。在組織中做到絕對的公平是不可能的。但組織可以從自身最重要的戰(zhàn)略需要出發(fā)來建立制度，并采用適當?shù)钠胶夂脱a償?shù)拇胧?，加強對員工的教育，加強溝通，做到相對的公平。并把公平建立在組織的發(fā)展上8.簡述群體規(guī)模與工作效率的關(guān)系。答:任何工作都有一個最佳的工作人數(shù),當群體規(guī)模是這個最佳值時,工作效率最高;在這個最佳值附近作微小的變動,對工作效率的影響也不大；但假如變動的范圍超過一定的“度”，工作效率就會大幅下降。不同的工作任務、不同的工種、不同的工作純熟水平和機械化限度等因素，都決定著不同的群體應有最佳人數(shù)、不同的上限和下限。因此，群體規(guī)模的擬定應有一定的原則。一方面，根據(jù)工作性質(zhì)擬定能保證完畢一般工作的人數(shù)的下限；另一方面，擬定群體規(guī)模的最適當人數(shù)，這個人數(shù)能保證達成工作的最佳效率；最后，群體人數(shù)的上限也擬定為這個值。假如超過了上限,工作效率會下降9.簡述工作團隊與群體的差異。答:工作團隊與群體重要在以下幾方面存在差異：(1)共享領(lǐng)導權(quán)。團隊中領(lǐng)導的角色是共享的；群體往往有一個強有力的中心領(lǐng)導。(２）責任的承擔。團隊中個人可承擔責任,也可共同承擔責任;群體則以個人承擔責任為主。(3）目的。團隊的工作有具體的目的;群體的目的常與組織的使命相同。(４)工作產(chǎn)品。團隊提供集體化的工作產(chǎn)品；群體提供個人的工作產(chǎn)品。(5)溝通。團隊鼓勵開放式討論和積極解決問題的聚會；群體強調(diào)會議的效率。(6）有效性。團隊中,直接評估集體的工作產(chǎn)品來衡量工作的成績;群體是間接地通過對別人的影響來衡量。10.人際交往應遵循哪些原則?如何改善人際交往?答:人際交往應遵循以下原則：（１)平等原則;(2）互利原則,這里的互利涉及物質(zhì)互利、精神互利、物質(zhì)精神互利三個方面的內(nèi)容;(３）信用原則;(4)相容原則。在組織中,改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導和群眾兩個方面人手。組織的領(lǐng)導者、管理者應積極引導群體內(nèi)的人際關(guān)系朝積極的方向發(fā)展,涉及發(fā)明有利的群體環(huán)境和交往氣氛，促進群體成員之間的互相交往；建立合理的組織結(jié)構(gòu),制定必要的措施;搞好民主管理,改善管理者與被管理者之間的關(guān)系；運用行為科學的理論和方法,培養(yǎng)和訓練群體成員對的解決人際關(guān)系的能力,做過細的思想工作理順人們之間的各種關(guān)系等。群體成員應自覺地加強修養(yǎng)，涉及樹立對的的世界觀；重視性格鍛練;加強自我意識;提高人際交往的技巧等。11.集體決策與個體決策相比,有哪些特點？答:(１）從決策的速度看：集體決策沒有個體決策快；(2）從決策的對的性看:集體決策比個體決策效果好;(3）從決策的創(chuàng)新性看:集體決策比個體決策差；(4)從決策的冒險性看:集體決策的成員特別是領(lǐng)導富于冒險性的話,決策會趨于冒險性；反之則相反。個體決策則視決策人的個性、經(jīng)歷而異。集體決策與個體決策相比各有特點，對不同的問題或任務,兩種方式各有所長。3.領(lǐng)導效能考評的指標有哪些?答:（１)用人效能（2)決策辦事效能(３)時間效能（4）組織的整體奉獻效能１2.簡述管理方格圖理論的重要內(nèi)容。答:1、管理方格圖是張9等分的方格圖，橫坐標表達領(lǐng)導者對生產(chǎn)的關(guān)心限度，縱坐標表達領(lǐng)導者對人的關(guān)心限度。在評價領(lǐng)導者時，根據(jù)其對生產(chǎn)的關(guān)心限度和對職工的關(guān)心限度，在圖上尋找交叉點,這個交點就是領(lǐng)導者的領(lǐng)導傾向。2、提出了五種領(lǐng)導方式：貧乏型的管理、任務第一型的管理、俱樂部型的管理、團隊型的管理、中間型管理。其中團隊型的管理被認為是最有效的。3、管理方格圖早辨認和區(qū)分管理作風方面是一個有用的工具，但它并沒有指出形成領(lǐng)導方式的因素,因此還必須考慮對領(lǐng)導者行為有影響的情景因素。13.組織對領(lǐng)導工作的基本規(guī)定是什么？答:1、規(guī)定領(lǐng)導者及時為組織成員指明目的,并使個人目的與組織目的協(xié)調(diào)一致;2、規(guī)定領(lǐng)導者在領(lǐng)導過程中所發(fā)布的命令要一致;3、規(guī)定領(lǐng)導者加強直接管理;4、規(guī)定領(lǐng)導者加強組織內(nèi)外信息溝通，保證溝通渠道的暢通;５、規(guī)定領(lǐng)導者掌握激勵理論,運用適宜的激勵措施和方法，調(diào)動員工的積極性；6、規(guī)定領(lǐng)導者不斷改善和完善自己的領(lǐng)導方法。14.簡述領(lǐng)導的作用答:領(lǐng)導是組織的核心,領(lǐng)導的重要作用就是：指指揮、帶領(lǐng)、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目的而努力協(xié)作。15、簡述組織發(fā)展可以采用的戰(zhàn)略措施。答:為實現(xiàn)組織發(fā)展的目的,可以采用的戰(zhàn)略措施有：(１）激發(fā)組織的創(chuàng)新。所有的創(chuàng)新都包含著變革,但并不是所有的變革都涉及到創(chuàng)新。組織中的創(chuàng)新范圍很廣,可以是很小的改善,也可以是重大的突破。善于激發(fā)創(chuàng)新的組織,往往都有鼓勵嘗試、贊賞錯誤的精神,并積極開展員工的培訓和開發(fā),是鼓勵個人成為變革者的組織。(2）發(fā)展的價值觀與可連續(xù)發(fā)展。組織發(fā)展重視人員和組織的成長、合作與參與過程及質(zhì)詢精神。組織的發(fā)展活動具有了尊重人、信任和支持、權(quán)力均等指導思想。（3)危機管理與風險管理。組織應具有危機管理的能力,盡也許以最少的資源解決最大的危機。組織要提高對危機或風險的防范能力,對于“例行問題”和“非例行問題”都要有解決的智慧。（4）知識管理。組織要高度重視知識資源的開發(fā)和運用，善于運用信息網(wǎng)絡,把握世界范圍內(nèi)的新知識、新動向。重視員工知識素質(zhì)的提高和潛在能力的開發(fā),還應重視“外腦”的作用。(5)工作生活質(zhì)量。（6)創(chuàng)建學習型組織。16.如何對的結(jié)識和對的對待工作壓力?答:1、壓力產(chǎn)生的后果有積極和悲觀兩種,更多的是表現(xiàn)在悲觀方面。(１）壓力與工作績效的關(guān)系。在低壓力的情況下，沒有挑戰(zhàn)性,工作績效沒有達成最佳水平；在中檔壓力的情況下,有助于刺激機體,增強機體的反映能力，就能改善工作績效。對任何工作來說,都存在一個最優(yōu)的壓力水平，過了這個水平工作績效會變壞。（2）壓力與工作規(guī)定高低成正比,與控制能力成反比。(３)壓力的悲觀作用集中體現(xiàn)在對健康和工作績效的損害方面。過度的壓力會使人們的身體健康受損。假如壓力過小或過大,也會對工作績效帶來損害。２、對付壓力的方法重要有：（1）通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力。（２)通過個人途徑來減輕和抵消壓力。17.組織結(jié)構(gòu)合理化的重要標志。答:1、組織目的設(shè)立的合理性和適宜性。２、組織管理層次與管理幅度的合理性。3、組織權(quán)責體系的合理界定與授權(quán)行為的合理性。4、組織結(jié)構(gòu)的功能優(yōu)化。1８.學習型組織的標準是什么？答：判斷一個組織是不是學習型組織，有四條標準：1、人們能不能檢查自己的經(jīng)驗。２、人們有沒有生產(chǎn)知識。３、組織成員能否分享組織中的知識。４、組織中的學習是否和組織的目的息息相關(guān)。19．組織文化涉及哪些重要內(nèi)容?有何重要的意義和作用?答：組織文化的重要內(nèi)容一般涉及價值觀念、組織信念、組織目的、職業(yè)道德、組織情感等要素。一個好的組織文化會起到五個方面的作用:1、好的組織文化是組織生存和發(fā)展的基礎(chǔ)與動力。2、是公司長盛不衰的重要條件。3、是管理的靈魂和最高目的。4、是思想政治工作、精神文明建設(shè)和科學管理三者相結(jié)合的新路子。５、是決定公司經(jīng)濟效益和社會效益的一個重要因素。20.如何提高組織對危機的免疫力？答：要提高組織對危機的免疫力，要從以下幾方面來入手:(1）強化全員特別是組織重要管理者的危機意識。（2）加強信用管理,樹立組織在公眾心中的良好形象。(３）加強公共關(guān)系管理，持之以恒。(4)強化組織團隊精神,努力爭取員工對組織的忠誠度。（5）提高重要管理人員的管理能力,強化他們對組織的責任心。五、論述題:１、請闡述研究組織行為學的意義。答：1、有助于加強以人為中心的管理，充足調(diào)動人的積極性、積極性和發(fā)明性。管理的發(fā)展通過了三個階段:經(jīng)驗管理科學管理現(xiàn)代管理2、有助于知人善任、科學用人。３、有助于改善人際關(guān)系,增強群體的凝聚力和向心力,促進社會的和諧發(fā)展。４、有助于提高領(lǐng)導水平，改善領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者的關(guān)系。5、有助于組織變革和組織發(fā)展。2、如何提高激勵的有效性?答：只有掌握有效激勵的原則,運用適當?shù)姆椒ê褪侄?才干達成激勵的最佳效果。（一）激勵的手段和方法根據(jù)積極性的運動規(guī)律,調(diào)動人們的積極性的基本途徑是,激發(fā)和滿足合法、合理的需要，提高人們的思想覺悟，發(fā)明一個良好的富有激勵性的環(huán)境。對此可以通過多種手段來實現(xiàn)。實踐中常用的手段和方法有:１、目的激勵。2、工作激勵。3、持股激勵。4、榮譽激勵。5、楷模激勵。6、組織文化激勵。7、危機激勵。在工商公司的實際管理工作中，有著多種多樣的激勵方式，管理者可以根據(jù)員工的實際情況，選擇合適的激勵方式,以達成調(diào)動人們工作積極性的目的。(二）有效激勵應遵循的原則運用各種激勵理論來激發(fā)組織成員的積極性,是各級領(lǐng)導者的重要職責，也是實現(xiàn)組織目的的必要前提。為使激勵取得效果,在激勵過程中必須遵循以下原則：1、按需激勵原則。２、組織目的與個人目的相結(jié)合原則。3、獎懲相結(jié)合原則。４、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則。5、內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合原則。6、嚴格管理與思想工作相結(jié)合原則1.菲德勒認為影響領(lǐng)導工作的因素是什么？答:菲德勒提出對一個領(lǐng)導者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權(quán)力、任務結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的關(guān)系。(1）職位權(quán)力指的是與領(lǐng)導者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)，以及領(lǐng)導者從上級和整個組織各方面所取得的支持限度;(2)任務結(jié)構(gòu)是指任務的明確限度和人們對這些任務的負責限度。(3）菲德勒認為，上下級關(guān)系對領(lǐng)導者來說是最重要的。3、如何使領(lǐng)導決策科學化和民主化?答:領(lǐng)導決策的科學化:（１)注意區(qū)分程序化決策和非程序化決策。（2）注意決策的目的、條件和標準。(3）注意依靠充足的情報資料和科學的決策方法。(４）建立和健全科學決策的支持系統(tǒng)。領(lǐng)導決策的民主化:要保證領(lǐng)導決策的民主化，就要吸取下級參與決策，集思廣益,群策群力，使決策的質(zhì)量和實行速度得到改善。（1）讓員工真正參與到?jīng)Q策中來，讓員工將其精神與感情灌注到各種環(huán)境中,使其為達成群體目的而奉獻才智并分擔責任。（2)實行參與要考慮好先決條件，如對象、時機、環(huán)境等,要因地制宜。(3）要善于鼓勵員工參與決策。重要方法有:民主討論、聽取意見、合理化建議、越級參與、職工代表大會。４、試分析組織變革的阻力和克服阻力的對策。答：(一)組織變革的阻力重要來自于以下方面:1．來自觀念的阻力2.來自地位的阻力3.來自經(jīng)濟的阻力4．來自習慣的阻力５.來自社會方面的阻力(二)克服組織變革阻力的措施重要有:１．教育。注旨在變革以前作好思想教育和宣傳工作,通過充足的討論和溝通,使干部、職工結(jié)識組織發(fā)展和變革的基本目的和需要，作好心理準備。２.參與。讓職工群眾有機會參與組織發(fā)展計劃的制定和實行,使他們對變革有發(fā)言權(quán)。這樣就能大大提高職工的積極性,使變革措施既深人人心，又為人接受。同時,可以集思廣益，使組織發(fā)展方案更符合組織各級部門的實際需要。參與活動應當有組織、有領(lǐng)導地進行，充足發(fā)揮各類人員的積極性和發(fā)明性。3.促進與支持。許多情況下,組織發(fā)展和變革在心理上、技能上對人們提出了更高的規(guī)定，幫助他們適應這些規(guī)定,就可以有效地克服也許產(chǎn)生的抵觸與阻力。４.獎懲。鼓勵先進、教育后進,這也是克服組織發(fā)展和變革中阻力的一條有效途徑。5．運用群體動力。組織發(fā)展和變革并不是少數(shù)幾個人的事情，而是整個群體和組織的共同任務。積極地運用群體動力，將有助于克服組織發(fā)展和變革中也許出現(xiàn)的阻力。６．力場分析。力場分析的方法是勒溫提出的。在貫徹變革的過程中,假如碰到阻力,可以用力場分析的方法去分析組織中支持變革和反對變革的所有因素,采用圖示方法進行排隊、分析，比較其強弱，然后采用措施。通過增強支持因素和削弱反對因素的辦法,推行變革。六、案例分析題：案例一:新春伊始,是許多公司回顧成績.展望未來的時候,特別是那些效益好的公司，更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠，此時卻組織全體員工認真學習該廠《發(fā)展中的五大失誤》等重要文獻，并規(guī)定各單位結(jié)合本部門實際，深刻領(lǐng)略文獻精神，找出本單位和個人工作中的局限性與失誤，制定措施加以改善,掀起了一個以“反思失誤,提高結(jié)識,統(tǒng)一思想”為主題的學習熱潮。古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目,已連續(xù)五年進入按利稅排序的中國500家最大工業(yè)公司行列。特別是2023年，該廠實現(xiàn)銷售收入5.96億元，利稅3．２9億元,各項重要經(jīng)濟指標創(chuàng)歷史同期最高水平?？少F的是面對輝煌的成績，該廠處優(yōu)勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。20２3年終,在王效金廠長的親自主持下,古井人對近年來的工作進行了深刻而全面的反思,以現(xiàn)代規(guī)范的公司制度審閱自己走過的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤:人才的增長和干部素質(zhì)的提高跟不上公司的發(fā)展;跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學的監(jiān)督管理機制；營銷體系和機制尚不能完全適應市場不斷變化發(fā)展的需要;市場競爭機制給公司帶來的不利影響沒有及時得到扼制;職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動性.發(fā)明性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文獻形式下發(fā)各單位學習討論。為配合并推動各單位的學習,該廠宣傳部門還采用在《古井報》開設(shè)《我看五大失誤》專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛.進一步地開展討論活動。全體古井人通過這次學習討論,從失誤中總結(jié)經(jīng)驗．吸取教訓，從而提高了結(jié)識,統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚長避短，不斷提高工作運營質(zhì)量,為古井“20２３年進一步強化市場建設(shè),實行名牌戰(zhàn)略,發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造,導入ＣIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅實的思想基礎(chǔ)。問題：1、讀了本文之后,你對王效金廠長的管理風格有什么見解？2、這個案例對你有哪些方面的啟示?1.王效金廠長的管理風格是民主型的,假如按照管理方格圖理論，也可以說是團隊式的。他善于及時總結(jié),按科學管理的規(guī)定，進行深刻而全面的反思，在工廠保持連續(xù)高速發(fā)展的情況下，他可以居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”;另一方面，他相信群眾,通過全廠的學習討論，在總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓中，提高了結(jié)識,統(tǒng)一了思想，為公司再創(chuàng)輝煌打下堅實的基礎(chǔ)。2.這個案例對我們有以下的啟發(fā):(1)搞好公司的領(lǐng)導工作,領(lǐng)導者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性;（2）搞好公司的領(lǐng)導工作,領(lǐng)導者必須善于總結(jié)、及時反思，要可以居安思危,使公司具有持久發(fā)展的動力；(3)搞好公司的領(lǐng)導工作，領(lǐng)導者必須善于發(fā)動全體員工，充足調(diào)動他們的積極性，以增強群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績效；(4）搞好公司的領(lǐng)導工作,領(lǐng)導者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì),使員工可以應對形勢的變化和工作難度與任務的規(guī)定。案例二：５０年代初,科倫和中學時代的伙伴創(chuàng)辦了維康公司。這家公司在202３內(nèi)把營業(yè)額從5500萬美元提高到75０00萬美元,一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個星期增設(shè)一家大的商店。不久擴充到了2５家商店。從一開始，維康公司的管理就是集權(quán)式的。總部操縱著所有的經(jīng)營活動和其它各項政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力?？苽惤?jīng)常四處巡視，直接管理相稱大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超過了他力所能及的范圍。維康公司的規(guī)模越來越大,他所面臨的問題也變得越來越復雜。當公司的商店還沒有超過１2家時，科倫及其總部的高級管理人員還可以親臨現(xiàn)場給各商店作領(lǐng)導。但是，隨著公司的擴大,面對面的監(jiān)控，控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，維康公司在經(jīng)營上的開始日趨嚴重。最后公司不得不減少新店的增設(shè),把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后科倫仍無法拯救公司,維康公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，科倫從舞臺中心消失了。問題：1、科倫所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導致了他的失敗。這是為什么?2、當面對面的管理變得不再可行時,為保證有效的監(jiān)督管理,應當如何進行組織設(shè)計？3、這個案例對你有哪些方面的啟示？1、開始組織較小，采用的方法很適合這種較小的組織,隨著組織的變大，管理者不能像以前同樣的繼續(xù)運用以前成功的方法,管理方法不適應組織的進一步發(fā)展。2、從組織變革的環(huán)節(jié)著手分析:(1)分析組織現(xiàn)狀;(２)明確應變革的問題;(3)組織變革其他環(huán)節(jié)的配套。3、啟示：（１)管理方法不是一成不變的,組織在變化，管理方法也要隨之而變。根據(jù)環(huán)境和組織狀況的不同而采用不同的方法。（2)假如管理方法或其他問題阻礙了組織的發(fā)展,管理者應及時進行組織變革，以使組織獲得新的發(fā)展。案例三：第一光學儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，重要生產(chǎn)照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里通過民意測驗,通過省機械廳批準,推舉王志宏為廠長，一個月后王志宏就走立即任。王志宏大學畢業(yè)后就來到第一光學儀器廠擔任技術(shù)員,后來又被長里送到大學學習公司管理，獲得碩士學位后回廠任廠長助理，不久又升任副廠長,并在回廠兩年后被推任廠長。王廠長早就認為第一光學儀器廠要走上興旺發(fā)達之路,必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，于是在上任以后，他就進行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒想到碰到了大釘子。第一光學儀器廠全廠職工240０人,行政科室共56個。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準備科、生產(chǎn)計劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等４個科室;每個科都有科長、副科長各1名尚有好幾名科員。全廠科室干部800多人,占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一?？剖胰硕?、推諉、扯皮現(xiàn)象嚴重。王廠長決定將科室合并成２２個，精簡的干部都充實到第一線去。這一方案在廠務會上不久通過,并得到全廠職工的支持，但在實行過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡的干部擠滿了王廠長的辦公室和家里找他談話，尚有的堅持不執(zhí)行精簡方案,說情者更是絡繹不絕。結(jié)果廠里科室不安心工作，導致報告、文書的大量積壓,生產(chǎn)指揮不靈,產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出問題。副廠長勸王廠長停止精簡機構(gòu),以免給工廠導致更大損失,王廠長進退兩難,內(nèi)心非常傷心。問題：1、組織機構(gòu)的調(diào)整為什么會碰到這么大的阻力?假如秦廠長事先對變革的阻力有充足的估計，那么他該采用什么樣的措施推動這項工作的完畢？２、現(xiàn)在他該如何進行下一步的工作?參考提醒:1、①組織變革的阻力因素②隊員工進行教育，實行獎罰制度，爭取基層工人的支持,并讓所有員工參與變革提醒:２、從克服組織變革阻力的措施分析阻力是不可避免的,下一步可做如下考慮：（1）繼續(xù)擴大宣傳，公司核心領(lǐng)導,核心員工要統(tǒng)一思想,統(tǒng)一口徑，列出改革時間表。對精簡員工做好宣傳“有工作總比下崗好，工廠給予3個月的調(diào)整期，可人在新崗位，拿老崗位工資。3個月后重新考核定級。”?(2）理順生產(chǎn)、品控、財務、人事、市場幾個重要部門的運營，規(guī)定在崗人員特別是管理層盡量兼任工作,解決好文獻積壓問題，可適當提高待遇。

（3)人事部盡快整理出一線、二線崗位缺人的情況,予以公示,一線崗位崗前培訓后直接上崗;二線崗位可拿出若干崗位競聘上崗，落選者必須服從公司安排。能力局限性，但尚有培養(yǎng)前程者可外送培訓，沒有培養(yǎng)前程的,可讓其在一線剩余崗位中選擇。選擇不了的,可內(nèi)退或