2023年電大管理案例分析復(fù)習(xí)考點(diǎn)版

TOC＼ｏ"1-３"\u《管理案例分析復(fù)習(xí)提綱》?ＰAGEREF_Toc\h1一、考試題型:?PAGEＲEF＿Toｃ\h１二、重點(diǎn)復(fù)習(xí)范圍：(課本、復(fù)習(xí)指導(dǎo)冊、中央電大IP課件) PAGＥREＦ_Toｃ\h11、?中日合資潔麗日用化工公司（課本Ｐ４5）?PAGERＥF_Toc\h12、 誰來承擔(dān)損失(復(fù)習(xí)指導(dǎo)P2７:大學(xué)生田野買書的案例） ＰAGEREF_Tｏc\h23、 艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25)?ｈ２4、?機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)(復(fù)習(xí)指導(dǎo)P1０：組織崗位設(shè)計中工作分析的案例） PAGＥREF_Toｃ\h２5、 大明服裝公司的激勵?PAGEREF＿Ｔoｃ\ｈ2６、 賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處！) PAGEREF＿Tｏc＼ｈ2７、?王震業(yè)現(xiàn)象（課本P12２） ＰAＧＥRＥＦ_Toc\h３８、?齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波 ＰAGERＥF_Toc\h49、?摩托羅拉的員工培訓(xùn)(復(fù)習(xí)指導(dǎo)P１7) PAGEREF_Ｔoc\h510、 愛華公司里的員工溝通問題(講解見中央電大ＩP課件)?PAGＥREF_Toc\h511、?重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P３7） PAＧERＥF_Tｏc\h71２、 飛龍集團(tuán)的失誤?PAGERＥF_Toｃ\h７13、 誰是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P４1) PAGEREF＿Ｔoｃ\h８14、 浪濤公司（課本Ｐ1２４）?PＡGEREF＿Tｏc\h815、 “銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P２2） PAGEＲEF_Tｏc\h916、?美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（課本P291:創(chuàng)新先鋒3Ｍ) PAGEREF＿Toc\h917、?銷售部經(jīng)理人選?ＰAＧEREＦ＿Toc＼ｈ918、 波音公司的新計算機(jī)系統(tǒng)?PAGＥREF＿Ｔoc＼h111９、 前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵問題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)Ｐ19)?PAGEREＦ_Ｔoc\h1２20、?肯德基炸雞進(jìn)入中國市場的秘訣(課本P68） PＡGEREF_Toc\h１221、 年度銷售計劃是如何制定的（課本P７９)（紅字斜體是可以展開時的參考內(nèi)容）?PＡＧEＲＥF_Toc＼h１222、?漢諾公司的成功之道(課本P79）?ＰAGERＥF_Ｔoｃ\h1223、?忙碌的生產(chǎn)部長(課本P63） ＰAＧEREF＿Tｏc\h132４、 喬森家具的五年目的(課本P８２）?PＡGEREF_Ｔoｃ\h13２5、 年輕人辭職引發(fā)風(fēng)波的案例(復(fù)習(xí)指導(dǎo)P21)?PＡGERＥF_Toc＼ｈ1４中央電大IP課件網(wǎng)址：?ＰAGEREF_Toc\ｈ錯誤!未定義書簽。

《管理案例分析復(fù)習(xí)提綱》終結(jié)性考核：50%過程性考核:50%考試形式:開卷??考試時間:９0分鐘備注：考試知識點(diǎn)不限于《管理學(xué)》,而是針對工商管理專業(yè)所學(xué)的專業(yè)知識。案例分析是仁者見仁、智者見智,沒有標(biāo)準(zhǔn)答案(復(fù)制同樣的答案會扣分）。假如沒有指定用什么理論來分析的話,你可以任意選用一種理論來分析。只要自圓其說就行,不要前后自相矛盾，最佳有自己獨(dú)特的見解。一定注意理論要結(jié)合實(shí)際,學(xué)以致用。一、考試題型：1、案例選擇題：分值不定(每題3或4分），共40分,選項(xiàng)不定(案例2～3個)。２、案例分析題:每題２０分,共6０分，案例2~3個。二、重點(diǎn)復(fù)習(xí)范圍：(課本、復(fù)習(xí)指導(dǎo)冊、中央電大IP課件)中日合資潔麗日用化工公司(課本P45)分析:（１）有三種也許方案：方案1:品牌重新定位。方法2：收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^50%,然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。方法3：尋找機(jī)會脫售持股。(2）方案的分析：方案一:利:可運(yùn)用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品自身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目的市場。弊：由于市場變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸減少，會使整個公司轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險。方案二:利：Ⅰ.可運(yùn)用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。Ⅱ.除可重新定位外,還可與其他知名品牌廠商合作,進(jìn)入其他市場。Ⅲ.控股權(quán)擴(kuò)大,經(jīng)營方式較有彈性。弊：Ⅰ.投資金額較大。Ⅱ．日方態(tài)度不易掌握。方案三：利:避免劇烈競爭,可將資金轉(zhuǎn)作他用。弊：原有的渠道和人員、隊(duì)伍所有放棄相稱可惜。（３)建議:采用方案二，接受小股東的退股請求。本題的關(guān)鍵點(diǎn)是：1、想要放棄原有的市場或產(chǎn)品,而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠發(fā)明新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況,都也許使公司受到更大的損傷。2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營,也有也許為公司發(fā)明更好的將來，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準(zhǔn)確。誰來承擔(dān)損失(復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買書的案例)艾琳化妝品公司(復(fù)習(xí)指導(dǎo)P２5)機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計中工作分析的案例)大明服裝公司的激勵案例：大明服裝廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為大明服裝廠因市場疲軟,經(jīng)濟(jì)效益有所下降,廠長趙茹面對這一困境，認(rèn)真分析各種因素,積極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年3月份開始發(fā)給每人每月250元平均獎,并沒有提高職工的勞動生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎金,以減少生產(chǎn)成本。可是消息剛一傳出，廣大職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長得知這一情況后,一邊撤消了這一決定,一邊派人貼出招賢榜,分級獎賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來,生產(chǎn)效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟(jì)效益全面回升,使公司走出了困境。問題:１.平均獎與獻(xiàn)計獎有什么不同？２.用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。平均獎與獻(xiàn)計獎的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析,該廠從去年３月份起每人每月25０元的平均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高,但一旦被取消就會導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。而獻(xiàn)計獎是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ)上,按照職工們共同的需要即把公司搞好來進(jìn)行獎勵,就會使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化,來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，一方面根據(jù)市場變化來尋找問題的根源,這是從公司外部環(huán)境特性著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤消原決定，增設(shè)獻(xiàn)計獎，這是考慮了公司內(nèi)部環(huán)境的特點(diǎn),按照豪斯的途徑—目的理論,她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對付的情況下，經(jīng)常發(fā)動職工群眾獻(xiàn)計獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗,共渡難關(guān),奪取勝利。賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8,但參考此處?。┱埬阍谡J(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：1、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的因素,就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實(shí)行管理的傾向?（A）A經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論B

社會人假設(shè)理論Ｃ

自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論Ｄ

復(fù)雜人假設(shè)理論2、假如賈廠長認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理員工,你認(rèn)為他應(yīng)當(dāng)如何對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的處罰規(guī)定,才干既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服?(D)A．退一步,重新公布遲到早退都不處罰的規(guī)定

B.恢復(fù)本來遲到處罰早退不罰的規(guī)定C．執(zhí)意堅(jiān)持遲到不罰早退處罰的規(guī)定,以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信Ｄ．徹底改造女澡堂,以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙3、請運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？(Ｂ）A．壓榨和權(quán)威式

B.開明和權(quán)威式Ｃ．協(xié)商式

D.集體參與式4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（C)A．連續(xù)流理論

B.管理方格圖Ｃ.管理系統(tǒng)理論

D．四分圖理論５、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來解決上海液壓件三廠的新問題,這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素？(B)Ａ．原型啟發(fā)

Ｂ.心理定式C．功能固著

D.發(fā)散思維問題:1、賈廠長為什么會作出案例中的決定？運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？答：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采用了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性,賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時,由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象,就做出了早退罰款的決定。他事實(shí)上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式２，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、假如你是賈廠長,你該怎么辦?

答:鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)行,賈廠長應(yīng)當(dāng)改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4,在充足與工人討論協(xié)商的情況下,制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題,廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。王震業(yè)現(xiàn)象(課本P12２）1、王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為(Ｃ）A．事業(yè)部制

B.職能制

C.直線職能制

D.矩陣制２、王廠長上任后,該廠是按(C)劃分部門的。A．產(chǎn)品

B．工藝流程

C．職能

D.行業(yè)3、通過度析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。A.5層,３~9人

B．４層，６~8人C．3層，5~９人

D．６層,4～8人4、王廠長工作上不搞遙控,反對事必躬親，意味著王廠長（B）。A.工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán)B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策Ｃ．在其位不謀其政

D．表面上分權(quán),隨便授權(quán)５、王廠長實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是（C)。A．制度分權(quán)

B．在工作中授權(quán)

C．A+B

D.以上都不對6、王廠長讓兩位車間主任免職,說明了(

C

)。Ａ.王廠長獨(dú)斷專行B.王廠長在選配人員時注意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合C．王廠長在選配人員時，注意因材施用D．這兩個人被免職的因素是王廠長對他們的印象不好5．新港船廠的成功一方面是認(rèn)為(A)。Ａ．管理制度的現(xiàn)代化B.人員文化素質(zhì)高Ｃ．王廠長管理水平高D.新港船廠技術(shù)先進(jìn)6、思考王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)按照管理方格圖理論,王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9·9型的,即團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。（參考教材P1５7-1５8)齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波案例：齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波公司概況齊山市帳篷廠擁有3０0多名職工，連續(xù)４年利潤超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)成并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績重要應(yīng)歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲,年富力強(qiáng),在輕工行業(yè)工作了20數(shù)年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。９0年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長，事實(shí)上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初,他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量,勇創(chuàng)品牌，不久就打開了局面。在目前國有公司普遍不景氣的情況下,他意識到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙,遂四處籌集資金５00萬,準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時，他還采用措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動條件。上任五六年來,他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上,多次被評為省級勞模。選舉風(fēng)波1９9８年,廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級發(fā)揚(yáng)職工民主的號召，決定進(jìn)行民選廠長試點(diǎn)。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長又在公司界影響較大，因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。通過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見,并在車間和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標(biāo)答辯前,特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足,邀請了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的公司進(jìn)行觀摩,還特地告知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪,以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而安靜的。對這次選舉他十分有把握，認(rèn)為這是板上釘釘?shù)?在場的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。然而，宣布民主投票的結(jié)果時，卻是如此出人意外:2５0名職工參與投票,三名候選人均局限性20票,其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。職工的見解是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備擬寫辭職報告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣;工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天,不久事情的脈絡(luò)就比較清楚了。青年職工說,王廠長的確不容易,天天總是最早到廠,最遲才離開，真正是一心撲在事業(yè)上,把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡樸，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù),從不與下屬溝通,不去了解員工的需要,職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子,但在情感上很難與王廠長產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大,經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相稱敬畏,所以員工的意見很難通過中層干部到達(dá)王廠長的桌面上。此外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹一幟,因而從各方面都相稱支持王廠長。并且廠長在公司界由基層干到高層，對管理工廠很有自己的一套,各種規(guī)章制度。計劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝采,他們也不敢進(jìn)行悲觀怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機(jī)會,能引起總公司關(guān)注，并希望能換一個工作作風(fēng)不同樣的廠長。張得勝認(rèn)為這樣一個勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長，卻得到這樣的評價,在當(dāng)前的形勢下,這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長。通過研究,初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。事情一波三折消息不久就在公司中傳開了,許多總公司的二級公司領(lǐng)導(dǎo)對此產(chǎn)生了不同的見解。第二天正好是星期天,張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認(rèn)為，像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他是有一些缺陷與局限性，但是效益是明擺著的，這在目前各國營公司不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長比較合適。下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了,這下事情更加復(fù)雜了。他們說他們幾個二級公司的廠長經(jīng)理通了一下氣,對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說,現(xiàn)在的青年職工渾身長刺，不好好管他們,公司什么事情都不可以搞得好。尚有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下,那尚有誰敢當(dāng)廠長？不如早撂擔(dān)子算了。服裝公司經(jīng)理說：“我與王廠長相處數(shù)年,我很了解他，他假如不合格,我更不合格，要撤他,干脆把我也撤了吧!”晚上,帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認(rèn)為王廠長治廠有方，雷厲風(fēng)行,帳篷廠就是靠著他方可以保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。假如離開了他，誰也難料帳篷廠會變成什么樣子?？偣镜膸孜回?fù)責(zé)人急忙碰了一下頭,最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在此后的工作中克服缺陷。而職工代表在肯定王廠長的優(yōu)點(diǎn)的同時，也鋒利地指出他的缺陷，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長已不合適?？偣镜呢?fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對話?？偣具B夜研究對策。選擇題１．根據(jù)案例提供的情況，王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（A）A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)B.仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)C.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo)D.參與的民主領(lǐng)導(dǎo)2.發(fā)生這種事件的重要因素在于(D)A.沒有充足注意非正式組織的破壞作用B．中國的國有公司職工被慣壞了C．.職工的規(guī)定太高,沒有看清以后的后果Ｄ.組織內(nèi)的溝通不充足3.發(fā)生這種事件說明(C）Ａ.國有公司的廠長不應(yīng)當(dāng)由該公司的職工選舉產(chǎn)生.B．所謂民主選舉主線沒有必要C.公司上級部門在沒有充足了解情況下,就采用選舉方法是錯誤的Ｄ.對于通過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用.4.假如你是王廠長的上級領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)當(dāng)如何做（Ｃ）A．與案例中的做法相同,讓他到機(jī)關(guān)做行政工作Ｂ.召開全體職工大會,對青年職工的作法進(jìn)行批評,并采用斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長Ｃ.重新任命王為廠長,給他一年時間改善工作作風(fēng)．一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票.Ｄ.讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.假如新任廠長不能完畢利潤任務(wù),則下崗自謀出路.5.假如你是王展志,并繼續(xù)擔(dān)任廠長,你應(yīng)當(dāng)采用什么樣的行動?（A，D)A.建立青年職工委員會,負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題Ｂ.放松工作的嚴(yán)格規(guī)定,以博得青年職工的好感Ｃ．要經(jīng)常運(yùn)用業(yè)余時間,采用娛樂形式和青年職工進(jìn)行交往．D.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)行的負(fù)責(zé)人案例分析內(nèi)容與規(guī)定啟發(fā)思考要點(diǎn):（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別;(2)公司領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán);（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力本案例的分析途徑:（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（２）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。(3)領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其別人更強(qiáng)的應(yīng)對能力和謀劃能力。摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P1７）愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大ＩP課件)案例：愛華公司里的員工溝通問題小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班,她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為李明是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位,她在公司的快速提高,或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有也許就表揚(yáng)他的工作,甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命,所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個職位，并認(rèn)為自己有很大的也許得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。李明不在競爭者之列，由于他沒有研究生文憑,但是李明的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競爭者要淺,但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，并且高層管理多次對她進(jìn)行褒獎。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個職位。但馬德最后得到了提高去了陜西，小花十分失望。她未能得到提高就夠糟的了,使她無法忍受的是選中的居然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”,由于他們都受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對自己來說是一個欺侮，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測—李明對決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同李明的接觸減少到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來，連續(xù)了一個多月,李明也不久就放棄了試圖同小花修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后,他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這,直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道,“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！毙』ㄩ_始不認(rèn)可,她否認(rèn)她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)厲認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道。”李明驚訝地張大了嘴，吭哧了半天,卻什么也說不出來。威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了,并且以后你們誰也不用再想法對付他了。但假如你是對那個提高感到不滿的話,你應(yīng)當(dāng)知道李明說了許多你的好話，并指出假如我們把你埋沒到中西部去,這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德同樣多。假如你在這兒的工作繼續(xù)很杰出的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個比中西部地區(qū)好得多的地方?！毙』ǜ械绞謱擂?她昂首向李明看去，李明聳了聳肩，說道:“你想不想來點(diǎn)咖啡”？在喝咖啡的時候,小花向李明訴說了在過去這個月里她是怎么想的,并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠事實(shí)上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率,結(jié)果他非常小心翼翼,惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了：小花和李明在天天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的和諧狀態(tài)使在他們周邊工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。請你在認(rèn)真讀完該案例后,對下列問題做出選擇:１、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的因素是：(

C

）A.小花瞧不起人

Ｂ.李明瞧不起人C．由職權(quán)之爭引發(fā)沖突,又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾D.李明把馬德給安全地踢走了2、愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得?(Ｄ)Ａ．小花B．李明C.威恩D．馬德３、公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？(

A

）A．轉(zhuǎn)移目的的策略

B.委任態(tài)度開明的管理者C．鼓勵競爭

D.重新編組4、根據(jù)案例,下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系?(B)A．平等的原則

B.競爭的原則C．互利的原則

D.相容的原則5、愛華公司的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)當(dāng)涉及哪些重要內(nèi)容?（ＡBＣ)A．團(tuán)隊(duì)的凝聚力

Ｂ.團(tuán)隊(duì)合作的意識C．團(tuán)隊(duì)高昂的士氣

D.個人英雄主義用群體沖突理論來分析：（１）小花和李明產(chǎn)生矛盾的因素是缺少有效信息的溝通，以及小花個性上的因素。(２)威恩通過采用行政手段發(fā)明溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法,消除下級人員的矛盾沖突。(3)從個人和領(lǐng)導(dǎo)兩個角度來分析如何改善人際關(guān)系。1.小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的因素是什么？小花和李明之間的溝通就不是很好,小花一方雖然積極,但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的局限性；因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾，最終雙方由職權(quán)之爭引發(fā)沖突。2.威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目的的策略，在促進(jìn)溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點(diǎn),并促進(jìn)小花和李明之間溝通信息,協(xié)調(diào)認(rèn)知。3．本案例對如何解決人際關(guān)系有何啟發(fā)？改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大,并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)當(dāng)依據(jù)人際交往的原則,運(yùn)用科學(xué)的方法,幫助下屬對的解決好人際關(guān)系方面的問題。同時,也可以結(jié)識到:明確的溝通目的和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo)Ｐ３7)飛龍集團(tuán)的失誤案例１2飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤１９９０年10月，飛龍集團(tuán)只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小公司,而１９91年實(shí)現(xiàn)利潤400萬元,1992年實(shí)現(xiàn)利潤６000萬元,1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá),“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自19９5年6月飛龍集團(tuán)忽然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡,似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時間和熱點(diǎn)場合,過上一種隱居生活,誰也說不清他們在干什么。199７年６月消失兩年的姜偉忽然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言:這兩年，我拒絕任何采訪,完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過,修煉內(nèi)功,以求脫胎換骨,改過自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國公司提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。⑴沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團(tuán)的發(fā)展,除199２年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外，歷來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象,并且連續(xù)３年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象,公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟(jì)競爭的前沿公司，竟沒有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才競聘、人才使用的市場化。人員素質(zhì)的偏低,導(dǎo)致公司處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)營狀態(tài)。公司人才素質(zhì)單一,知識互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個有機(jī)的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又導(dǎo)致公司各部門發(fā)展不均衡,出現(xiàn)弱公司、大市場、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面,經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理,導(dǎo)致弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。最后導(dǎo)致整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略,也就沒有人才儲備構(gòu)想。當(dāng)公司發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備,所以在公司發(fā)展中經(jīng)常處在人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。⑵人才機(jī)制沒有市場化。飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個失誤：一是人才容易不流動,二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用,導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、公司難以高質(zhì)量運(yùn)營的錯誤。⑶單一的人才結(jié)構(gòu)。由于專業(yè)的特性,飛龍集團(tuán)從1993年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在公司所有部門和機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致公司高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致公司人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個大型公司的發(fā)展。⑷人才選拔不暢。1９93年3月,一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤導(dǎo)致營銷中心主任離開公司,營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個普遍現(xiàn)象——弱帥強(qiáng)將。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的主線因素在于集團(tuán)內(nèi)部競聘的機(jī)制沒有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來，強(qiáng)將主線不接受弱帥的管理,弱帥從主線上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來，事實(shí)上就導(dǎo)致了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù),占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團(tuán)這個民營公司蔓延。問題：1、請結(jié)合案例,談?wù)劰緫?yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？答:假如把人比作水,公司比作舟。顯然,水能載舟,亦能覆舟。有學(xué)者說:一切自然劫難并不可怕，由于我們堅(jiān)信:人定勝天。但是由于人的因素導(dǎo)致的劫難，實(shí)際上，世界上任何形式的劫難，大都是“人的劫難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的劫難被化解了,人生的希望、公司的希望,也就會隨之降臨。做公司的人,不也許不知道“人才對公司的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的公司由于人才資源的缺少、不合理,而陷入困境,乃至絕境呢從其主線上來說，重要有以下幾方面的因素:（1）以董事長或總經(jīng)理為核心的公司決策集體在長期的市場運(yùn)作中，會由于核心人物的人格特質(zhì)作用,在公司中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的公司行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險、個人絕對權(quán)威的決策風(fēng)格等。在公司的發(fā)展過程中，都會導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺少公司所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、公司人才近親繁殖等現(xiàn)象。（2)公司中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺少具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺少公司所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有公司所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。公司就會由于高的人才流失率、人才不能為公司發(fā)明利潤等,而致使公司極大地提高公司所需要的人力成本，導(dǎo)致嚴(yán)重?fù)p失。（3）由于公司采用“自我中心式、非理性化家族管理”,而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”，選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來,在公司中工作的各種人才也許都是自己的親戚朋友。飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個公司的失誤,而是我國大部分公司在相稱長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這一“致命問題”，我們認(rèn)為,公司在選人、用人的過程中,至少應(yīng)做好以下三方面的工作。(1）公司決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念,確立對的的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。（2）按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。(3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)純熟掌握人力資源招聘技術(shù),如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗(yàn)等。2、通過案例分析，你有什么體會?請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。答:在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場競爭力的需要,也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充足開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施。通過本案例分析,可見人力資源管理的意義如下：(1）通過合理的管理,實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效,取得最大的使用價值。人的使用價值達(dá)成最大=人的有效技能最大地發(fā)揮。（2)通過采用一定措施,充足調(diào)動廣大員工的積極性和發(fā)明性,也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。(３）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。事實(shí)上,現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面,即國家、組織、個人來加以理解。在這里,我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對公司的意義,至少體現(xiàn)在以下幾方面：(１）對公司決策層。人、財、物、信息等,可以說是公司管理關(guān)注的重要方面,人又是最為重要的、活的、第一資源,只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、大綱，綱舉才干目張。（２)對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度,并為公司組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。(3）對一般管理者。任何管理者都不也許是一個“萬能使者”,更多的應(yīng)當(dāng)是扮演一個“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完畢業(yè)務(wù)工作,更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能,建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。(4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什么、公司組織的目的、價值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合公司組織目的如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理睬為每位員工提供有效的幫助。誰是派往海外子公司的最佳人選(復(fù)習(xí)指導(dǎo)P41）浪濤公司(課本P1２4)【問題】１.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（B)A.直線制Ｂ.職能制C．矩陣制Ｄ．事業(yè)部制2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（B）Ａ．直線制B．事業(yè)部制C.職能制Ｄ.矩陣制３.事業(yè)部制的特點(diǎn)為（D)Ａ．統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營Ｂ.事業(yè)部制適合于超大型公司C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤中心D.以上三者都是4.對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評價是（Ｃ）A．他在一開始分權(quán)是對的,公司發(fā)展到一定限度后,通常都會規(guī)定組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整B．他在一開始就不應(yīng)當(dāng)分權(quán)，分權(quán)通常都會導(dǎo)致失控Ｃ．他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思緒是對的的，但是在具體操作上有些暴躁D.他后來撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對的,避免了一場重大危機(jī)5.根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最也許采用的部門化方式是（A)A.產(chǎn)品部門化B.地區(qū)部門化C．顧客部門化C.業(yè)務(wù)部門化6.總裁在設(shè)立8個獨(dú)立的分公司時，你認(rèn)為其最大的失誤是(Ｂ)A．沒有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)B．沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題Ｃ．主線就不應(yīng)當(dāng)設(shè)立獨(dú)立的分公司D.既沒有找顧問征詢,也沒有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通7.當(dāng)總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán),這是行使了(A）A.直線職權(quán)Ｂ．參謀職權(quán)Ｃ．職能職權(quán)D.個人職權(quán)８．你認(rèn)為本案例最能說明的管理原則是（Ｃ）Ａ.管理幅度原則B．指揮鏈原則C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則D.權(quán)責(zé)對等原則9.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán),強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過1０萬元的資本支出;新產(chǎn)品的研發(fā);發(fā)展戰(zhàn)略的制定;關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最也許屬于(B）A.程序性決策B.非程序性決策C．戰(zhàn)術(shù)決策D.業(yè)務(wù)決策10.假如你是總裁的助理,請就如何解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。（１)集權(quán)是指決策權(quán)重要集中在組織的較高管理層次上;分權(quán)是指決策權(quán)重要分散在組織的較低管理層次上。（2）集權(quán)和分權(quán)對組織來講都是不可缺少的,但集權(quán)與分權(quán)是個相對的概念。也就是說，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)營。（3)作為公司總裁的助理,可根據(jù)以下因素來決定一個組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定;低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理者不樂意介入決策;決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險；公司規(guī)模大;公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時,可建議采用集權(quán)方式。當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不擬定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn);低層管理者要參與決策;決策的影響相對小;公司文化允許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地區(qū)上相稱分散;公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時,可建議采用分權(quán)方式“銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P2２）美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司(課本P29１:創(chuàng)新先鋒3M）答案:１、C2、A３、D4現(xiàn)代高科技越來越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要因素。技術(shù)已經(jīng)成為了未來公司競爭的制高點(diǎn)。在公司技術(shù)創(chuàng)新管理中，應(yīng)當(dāng)給予創(chuàng)新關(guān)鍵人員足夠的自主權(quán)，讓他們可以相對獨(dú)立的開展創(chuàng)新工作,營造良好的創(chuàng)新環(huán)境和公司文化,建立制度加以保障和鼓勵，并重視對員工的物質(zhì)和精神激勵,同時允許員工在創(chuàng)新過程中錯誤和失敗。銷售部經(jīng)理人選案例銷售部經(jīng)理人選S實(shí)業(yè)公司是一家電子計算機(jī)芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理,也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設(shè)在廣州市,其銷售網(wǎng)點(diǎn)遍及北京、上海、武漢等地，用戶達(dá)八千余家,每年的銷售業(yè)務(wù)以50%以上的速度遞增。S公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部，負(fù)責(zé)本地的銷售業(yè)務(wù)。S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個難題:公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經(jīng)理?xiàng)罘蚬咎峤涣宿o呈,理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有改變他的決定?，F(xiàn)在,急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替楊帆。同時，邵剛從這件事中得出教訓(xùn)：為公司長遠(yuǎn)利益著想,必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才干形成人才梯隊(duì),使公司不致于出現(xiàn)一個人走,整個部門都得進(jìn)行大變動的局面。因此，邵剛決定再擬定一兩個作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選?？墒?，問題并沒有想象的那么簡樸。邵剛和公司其他部門幾位負(fù)責(zé)人在一起討論了幾天,也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急!邵剛一方面考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認(rèn)為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯，可以接楊帆的班。但邵剛的這個想法遭到其他幾個人的反對，他記得前天開會的情景。當(dāng)時他把想法向公司其他部門負(fù)責(zé)人宣布時,這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們:“你們該不會反對他吧？你們都是有目共睹的,他的表現(xiàn)堪稱一流?！比耸虏拷?jīng)理周林發(fā)言道:“于多這個人能力的確不錯。他才思靈敏、犀利過人、分析透徹,對于外在變化永不畏縮,也能立刻適應(yīng)新情況,但我認(rèn)為他擔(dān)任銷售部經(jīng)理恐怕不合適。他實(shí)在太咄咄逼人,他不喜歡聽別人的意見，目中無人。假如提拔他當(dāng)經(jīng)理，我緊張他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學(xué)畢業(yè)生,他們會不會對讓這樣一個沒有什么學(xué)歷的人來擔(dān)任經(jīng)理表達(dá)不服氣呢?此外,現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識化,一般主管于部都規(guī)定有較高學(xué)歷。我們這樣做,會不會自毀公司形象呢了?”產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言:“我認(rèn)為于多是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過度熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點(diǎn)不安。他也許無法進(jìn)行對的而實(shí)際的市場調(diào)查和研究工作。而這一點(diǎn)對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷售主管?！逼渌麕讉€人也批準(zhǔn)這種見解。邵剛幾乎不相信自己的耳朵,他沒想到他歷來欣賞的于多竟受到如此批評。雖然可以堅(jiān)持己見任命于多,但其結(jié)果必然是于多處處樹敵,公司的管理階層會面目全非,往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛歷來看重公司的和諧，尊重下屬意見。為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展著想，他或許應(yīng)當(dāng)換一個人選？可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢?假如真是這樣,對公司是一個損失呀！想到這些,邵剛就覺得心緒難平。邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼,但他生性平和,擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來毅力十足,百折不撓,名利也看得很淡,做事不喜歡張揚(yáng)。比如去年,胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚(yáng)：“我們開始并不想與貴公司合作,由于我們認(rèn)為貴公司在這一方面經(jīng)驗(yàn)局限性,但你們的代表胡波先生，把我們說服了。而結(jié)果也證明,合作對大家都有利?！奔偃缱尯ǔ鋈武N售部經(jīng)理,似乎順應(yīng)民心，可邵剛還是躊躇不定。胡波有時做事不夠果斷,缺少領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時心太軟,在他手下,有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說應(yīng)當(dāng)把這幾個人辭掉,可胡波不忍心這樣做,他讓這些人繼續(xù)留在銷售部，干些不重要的事情。關(guān)于這件事,財務(wù)主管已向邵剛反映過,公司不能容納吃閑飯的人,但胡波據(jù)理力爭，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔(dān)任銷售部主管呢？邵剛沒有想好,既然如此，再考慮其別人選吧。邵剛下一個想到的是現(xiàn)任西安分部負(fù)責(zé)人張慶。張慶計算機(jī)專業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰明，從事銷售工作以突進(jìn)步神速，積累了不少管理經(jīng)驗(yàn)。去年被公司任命為西安分部負(fù)責(zé)人。他上任以來，西安分部的銷售業(yè)績突飛猛進(jìn)，大大改變了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對銷售部進(jìn)行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關(guān)。信的重要內(nèi)容是檢舉張慶運(yùn)用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業(yè)績都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信，覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機(jī)會給張慶“使絆子”,但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”?，F(xiàn)在居然鬧得滿城風(fēng)雨。我們的公司畢竟同西方國家的公司有所不同,在提拔干部時不能不顧及到社會影響。此外,雖然公司每月都要給銷售人員一定的費(fèi)用,用于必要的業(yè)務(wù)開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當(dāng)呢？難道就沒有比吃喝更好的方式嗎？合法邵剛沉思時，周林走了進(jìn)來。他興沖沖地對邵剛說:“經(jīng)理,既然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢?M公司銷售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了,要辭職不干。我們何不趁此機(jī)會把她挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時,我們也可把握時機(jī)，擊?。凸狙?！”邵剛聽后，覺得這也不失為一個解決問題的辦法。但他認(rèn)真考慮后，又覺得不太妥當(dāng)。真如周林所說的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應(yīng)不應(yīng)當(dāng)把她挖過來？把她挖過來后，公司又如何解決她的職務(wù)問題？假如任命她為銷售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系，不久熟悉本公司的業(yè)務(wù)，有效地開展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會念經(jīng)。再說，這樣做很也許會挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩,如何向他們解釋?有也許出現(xiàn)這種局面：挖來一個人,走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行……問題:1、假如你處在邵剛的位置，如何解決眼前的問題?請給出有說服力的解決方案。答：關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上,進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施:(１）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個職位需要有較強(qiáng)的實(shí)際市場調(diào)研能力、分析能力和與較強(qiáng)的人際交往能力。（2)在根據(jù)組織的整體利益和目的的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行滿意的人選決策選人財時重視“用于之長”的原則,于胡、張、王各有利弊。考慮到該職位人選擬定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎,都應(yīng)盡快選出合理人選。(3)考慮到人員選定的緊迫性，在聽取各方面意見后,應(yīng)果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問題，此后應(yīng)根據(jù)需要與實(shí)際情況，采用有效培訓(xùn)方式對后備人員進(jìn)行培訓(xùn)。（4)沒有十全十美的人,高層管理者應(yīng)根據(jù)組織的整體利益和目的的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策。2、為了避免此后再出現(xiàn)這種波動局面，邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作？人員選定后,公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲備、搞好激勵工作,做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。波音公司的新計算機(jī)系統(tǒng)案例波音公司的新計算機(jī)系統(tǒng)1９９０年,西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門,安裝公司有史以來最大的計算機(jī)系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。波音公司的管理人員都知道,這個新計算機(jī)系統(tǒng)的安裝規(guī)定對雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會對零部件部門所有的70０名雇員發(fā)生影響,并且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說,更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機(jī)終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準(zhǔn)確輸入計算機(jī)的信息，人際關(guān)系會變得更加互相依賴。雇員們必須理解,忽然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)行培訓(xùn)計劃時體會到：“我們結(jié)識到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)營?！边@個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和解決當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)營時他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)營也許引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說,它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作,負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉儲;另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。并且，這些人的受教育限度也參差不齊。在擬定培訓(xùn)計劃的性質(zhì)時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來實(shí)行培訓(xùn)；但另一方面,要在很短的時間內(nèi)對7００名雇員進(jìn)行培訓(xùn)也許需要一個適應(yīng)這個培訓(xùn)計劃運(yùn)作規(guī)定的征詢、培訓(xùn)、開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式,如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設(shè)在舊金山的征詢公司來做,該公司在迅速設(shè)計大規(guī)模培訓(xùn)計劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開發(fā)方式重要是運(yùn)用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實(shí)行研修。但是,在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓征詢公司來組織實(shí)行培訓(xùn)計劃之前,波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目的更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時,可以讓有關(guān)人員了解他們的需求。問題:１、你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)?答:員工培訓(xùn)涉及崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵員工業(yè)余學(xué)習(xí),同時少量(好的或差的)人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。2、如何擬定具體的培訓(xùn)目的?答:培訓(xùn)目的即培訓(xùn)結(jié)束時受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目的。也就是說,零部件部門應(yīng)掌握哪些知識,會哪些技能才干滿足以顧客為中心的模式,？只有這樣培訓(xùn)才干做好、有效。3、你認(rèn)為波音公司請外部的征詢公司來組織這個培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實(shí)行比較合適？為什么?答:兩者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部征詢機(jī)構(gòu)。（自己展開）4、無論是由本公司還是由征詢公司來做這個培訓(xùn)項(xiàng)目,請說明你如何設(shè)計這項(xiàng)培訓(xùn)計劃。答：培訓(xùn)計劃設(shè)計要考慮以下幾個問題：明確培訓(xùn)對象;擬定培訓(xùn)目的;確立培訓(xùn)時間;貫徹實(shí)行機(jī)構(gòu);選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。(需要略展開)前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵問題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P１９）肯德基炸雞進(jìn)入中國市場的秘訣（課本P６8)1、宏觀市場環(huán)境(人口環(huán)境,含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。比如通過劃分和選擇商圈，測算與選擇聚客點(diǎn),并結(jié)合針對競爭對手的策略“跟進(jìn)策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。２、市場調(diào)查和市場預(yù)測在環(huán)境研究中的地位和作用重要是在環(huán)境研究中處在先導(dǎo)作用,地位十分重要。市場調(diào)查和市場預(yù)測的作用重要綜合體現(xiàn)為以下幾個方面:（1)市場調(diào)查和市場預(yù)測為制定科學(xué)的計劃和政策提供依據(jù)。具體來說，一方面，國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展計劃和規(guī)劃必須依據(jù)記錄資料,即必須根據(jù)我國過去和現(xiàn)在的各種國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的記錄指標(biāo),結(jié)合實(shí)際來制定計劃和規(guī)劃，否則就會脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。市場調(diào)查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產(chǎn)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和商品的供求關(guān)系等。另一方面，國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展計劃和規(guī)劃必須依據(jù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測結(jié)果,即根據(jù)對未來一定期期經(jīng)濟(jì)情況的預(yù)計和估計，來制定各項(xiàng)計劃與規(guī)劃,否則也會脫離實(shí)際,缺少科學(xué)性和可行性。（2）市場調(diào)查和市場預(yù)測是管理決策和提高經(jīng)濟(jì)效益的必要條件。經(jīng)濟(jì)調(diào)查和預(yù)測的重要內(nèi)容之一就是對市場做出科學(xué)的調(diào)查和預(yù)測，為此才干使科學(xué)的決策有根據(jù)，有基礎(chǔ),使決策取得預(yù)期的效果。同時,市場調(diào)查和預(yù)測在提高經(jīng)濟(jì)效益方面起著重要作用，即根據(jù)市場調(diào)查和預(yù)測結(jié)果所進(jìn)行的商品營銷活動,大大減少了盲目性，增強(qiáng)了自覺性，必然給商品營銷部門或公司帶來較高的經(jīng)濟(jì)效益,也促進(jìn)了商品流通，滿足了消費(fèi)者的需求。（3）市場調(diào)查和市場預(yù)測對社會生產(chǎn)的合理化起到了促進(jìn)作用。市場調(diào)查和預(yù)測不僅是決定各生產(chǎn)部門生產(chǎn)總量的重要依據(jù)，并且是搞好各生產(chǎn)部門間生產(chǎn)聯(lián)系的重要依據(jù)。(４)市場調(diào)查和市場預(yù)測對促進(jìn)和滿足消費(fèi)需求的顯著作用。通過市場調(diào)查和市場預(yù)測，可以全面系統(tǒng)地了解需求狀況，涉及需求數(shù)量、需求結(jié)構(gòu)和需求發(fā)展變化的規(guī)律等，向生產(chǎn)部門或生產(chǎn)公司提供可靠的信息,才干使消費(fèi)者各種需求得到滿足，使生產(chǎn)和消費(fèi)結(jié)合的更為緊密年度銷售計劃是如何制定的(課本P７9）(紅字斜體是可以展開時的參考內(nèi)容）１、選C２、一方面,按照計劃工作的程序(見P7４)來科學(xué)的制定計劃，即估量機(jī)會→擬定目的→擬定前提條件→擬定可供選擇的方案→評估可供選擇的方案→選擇方案→擬定派生計劃→編制預(yù)算等程序。另一方面,要掌握先進(jìn)的計劃工作的方法(見Ｐ７7），如滾動計劃法、甘特圖法、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和投入產(chǎn)出法等。漢諾公司的成功之道（課本P7９)根據(jù)案例所提供的材料，回答下列問題：1、上述漢諾公司采用的控制方法重要是什么,體現(xiàn)在哪幾個方面?答：公司對各工廠的控制重要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報告管理和協(xié)調(diào)會三個方面,而這三個方面都屬于財務(wù)控制方式。2、“公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會，解決部分預(yù)算偏差,互換市場信息和減少成本的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的重要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理睬議,解決重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改,對近期市場進(jìn)行預(yù)測,考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況,