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《管理案例分析》作業(yè)1一、忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)問(wèn)題:1.王雷和張立分別是這家公司哪一層次的管理人員?2.關(guān)于鎖裝配不善問(wèn)題,公司總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)一方面負(fù)責(zé)成誰(shuí)負(fù)起最終責(zé)任?這根據(jù)的是什么原則?3.王雷向總經(jīng)理報(bào)告說(shuō)他這星期做了幾件重要的工作,請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌?xiě)下這些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)。4.依據(jù)王雷所提供的資料分析,金星公司上半年的賺錢(qián)情況如何?假如按照王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整,下半年的賺錢(qián)將會(huì)如何?答:1,王雷是中層管理人員,張立是基礎(chǔ)管理人員。2,應(yīng)當(dāng)是生產(chǎn)部長(zhǎng)負(fù)起最終責(zé)任,依據(jù)的是責(zé)任的不可下授原則。3,A.計(jì)劃B.領(lǐng)導(dǎo)C.組織D.非管理工作E.組織F.領(lǐng)導(dǎo)4,上半年利潤(rùn)=2023*10-200*10-18000=0,下半年利潤(rùn)=1900*10-50*10-18100=400(萬(wàn)元)。二、新東方學(xué)校的戰(zhàn)略選擇問(wèn)題:1.為新東方未來(lái)的發(fā)展提供適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略建議。2.針對(duì)日益強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,新東方應(yīng)當(dāng)采用哪些競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?答:1,a.打響品牌,提高知名度,由全國(guó)化向國(guó)際化轉(zhuǎn)變。b.通過(guò)上市或選取一些有實(shí)力的伙伴進(jìn)行品牌輸出的合作或進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟,這樣可以吸取資金,減少風(fēng)險(xiǎn),如可以跟ETS進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟,不僅可解決知識(shí)產(chǎn)權(quán)的問(wèn)題,還可以提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。c.發(fā)展特色,注重核心。新東方的特色與核心是英語(yǔ)的教育,現(xiàn)在全國(guó)對(duì)英語(yǔ)的教育甚求較廣。所以一方面作好英語(yǔ)。然后發(fā)展其他。慢慢做大做廣。d.進(jìn)行教育投資,搞一些暑期培訓(xùn)。答:2,a.用新興技術(shù)來(lái)發(fā)明規(guī)模經(jīng)濟(jì),標(biāo)準(zhǔn)化市場(chǎng)需求。新東方進(jìn)行地區(qū)擴(kuò)張將面臨一個(gè)問(wèn)題,如何控制產(chǎn)品質(zhì)量。培訓(xùn)不同于傳統(tǒng)公司的產(chǎn)品,在原材料和工藝既定的條件下,傳統(tǒng)公司產(chǎn)品的質(zhì)量是大體相同的。新東方的產(chǎn)品質(zhì)量重要取決于教學(xué)質(zhì)量的好壞。雖然新東方有一套給老師評(píng)分的質(zhì)量控制系統(tǒng),但是很多學(xué)員是沖著某一位特定的老師來(lái)聽(tīng)課的。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式很難滿足用戶的需求。教育的信息化,正好可以填補(bǔ)傳統(tǒng)教育的局限性。把一個(gè)老師的錄音制作成標(biāo)準(zhǔn)的多媒體課程,學(xué)員根據(jù)自己的實(shí)際情況,選擇聽(tīng)課的進(jìn)度和難度。這樣做可以同時(shí)滿足學(xué)員對(duì)老師的規(guī)定和學(xué)校對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的規(guī)定。華爾街培訓(xùn)學(xué)院的成功也證明了教育的信息化是學(xué)員樂(lè)于接受的。b.拓展?fàn)I銷(xiāo)手段。到目前為止,新東方學(xué)校的市場(chǎng)宣傳重要是口碑宣傳和傳單宣傳,在北京的各個(gè)高校宣傳欄和馬路旁的宣傳欄上、甚至電線桿上,都可以找到新東方的單頁(yè)傳單。各個(gè)高校中流傳著新東方的故事和笑話。尚有在各地高校進(jìn)行的校長(zhǎng)巡回演講。新東方?jīng)]有做過(guò)品牌宣傳,不太重視市場(chǎng)活動(dòng)。在這方面,新東方應(yīng)當(dāng)向“華爾街英語(yǔ)”等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí),進(jìn)行系統(tǒng)的市場(chǎng)宣傳活動(dòng)?!豆芾戆咐治觥纷鳂I(yè)2一、喬森家具公司的五年目的請(qǐng)用管理案例分析課程的相關(guān)理論來(lái)分析下列問(wèn)題:1.你認(rèn)為約翰董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目的合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目的需注意那些基本規(guī)定?2.約翰董事長(zhǎng)的目的制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何?3.假如你是托馬斯,假如董事長(zhǎng)在聽(tīng)取了你的意見(jiàn)后批準(zhǔn)重新考慮公司目的的制定,并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目的,你將怎么做?答:1,a我認(rèn)為不合理,約翰董事長(zhǎng)制定的目的過(guò)于主觀,缺少宏觀及微觀環(huán)境的分析,是不合理的。他制定目的時(shí)沒(méi)有進(jìn)行前期調(diào)研,也沒(méi)有和其他中高層人員進(jìn)行協(xié)商,而是自己拿注意就把目的定了下來(lái),所以副總經(jīng)理和大部分與會(huì)者都不太滿意這個(gè)目的。b目的制定期,一方面要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解,然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研,最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果,做目的的制定和分解,保證目的制定的合理性。并且,在目的宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可,以保證大家可以同心合力的為實(shí)現(xiàn)目的努力,最終實(shí)現(xiàn)既定目的。總的來(lái)說(shuō),在制定目的的過(guò)程中要特別注重兩點(diǎn),一是保證目的的合理性,二是保證目的執(zhí)行的順暢性,即保證目的被大部分人接受并執(zhí)行。答:2,約翰董事長(zhǎng)的目的制定是一種戰(zhàn)略決策,個(gè)體決策;體現(xiàn)了集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。約翰董事長(zhǎng)的目的決定了做什么,但沒(méi)有交代怎么樣做,所以目的實(shí)行起來(lái)有難度,雖然個(gè)體決策帶來(lái)了高效率,但沒(méi)有通過(guò)大家討論,目的的認(rèn)同限度較低;獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式并不容易讓下屬們接受,但是在下決策的時(shí)候更有一錘定音的效果。答:3,第一項(xiàng)目的——既然容易實(shí)現(xiàn),不妨給自己一些挑戰(zhàn)。用更合理的方式讓這個(gè)市場(chǎng)做大、做穩(wěn)。第二項(xiàng)目的——在這領(lǐng)域的市場(chǎng)上,公司既然不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)品質(zhì)量等等都應(yīng)當(dāng)有投入,要和老板說(shuō)清楚。第三項(xiàng)目的——削減費(fèi)用要從多個(gè)方面,不是說(shuō)花錢(qián)的同時(shí)就不能省錢(qián),可以使技術(shù)上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。第四項(xiàng)目的——加強(qiáng)培訓(xùn)給予深造機(jī)會(huì)或支撐深造的制度,改變管理方式和細(xì)化相應(yīng)的制度對(duì)減少補(bǔ)缺職工人數(shù)更有效。第五項(xiàng)目的——生產(chǎn)線尚未建成,就定具體年目的,實(shí)在是不切實(shí)際,應(yīng)當(dāng)做足充足的調(diào)研再下目的。三、本人分析與討論:1、本人分析的觀點(diǎn):約翰董事長(zhǎng)在做此決策的時(shí)候沒(méi)有充足的依據(jù),同時(shí)也體現(xiàn)了他獨(dú)裁型的領(lǐng)導(dǎo)方式。獨(dú)裁型的領(lǐng)導(dǎo)方式雖然有時(shí)候具有一定的優(yōu)點(diǎn),涉及:它可以滿足領(lǐng)導(dǎo)者,快速?zèng)Q策,使用能力較低的員工,以及為員工提供安全感和工作結(jié)構(gòu)。但是它的缺陷更多,涉及:大多數(shù)員工不喜歡這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,特別是極端獨(dú)裁可以產(chǎn)生恐驚和挫折感。此外,它很難讓員工產(chǎn)生對(duì)組織的強(qiáng)大承諾,也就不利于形成低的離職率和曠工率。四、小組討論過(guò)程記錄:2、記錄同學(xué)發(fā)言:曹勝利同學(xué)發(fā)言:從這個(gè)案例來(lái)看,約翰董事長(zhǎng)制定的發(fā)展目的是不合理的。很顯然,約翰董事長(zhǎng)沒(méi)有對(duì)公司內(nèi)部環(huán)境做一個(gè)具體的了解,更沒(méi)有對(duì)整個(gè)市場(chǎng)做一個(gè)調(diào)研,而在此基礎(chǔ)上做出了五年計(jì)劃這個(gè)決策。3、彭熹同學(xué)發(fā)言:第三、第四項(xiàng)目的也難以實(shí)現(xiàn),由于它本就矛盾,擴(kuò)大生產(chǎn)和減少成本導(dǎo)致的直接結(jié)果就是員工紛紛離開(kāi)公司,怎么也許還要減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3%呢。第五項(xiàng)更是沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研而隨便做出的決策。4、李虹同學(xué)發(fā)言;第一項(xiàng)目的太容易,這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù),假如真要提高公司的業(yè)績(jī)和銷(xiāo)售量,完全應(yīng)當(dāng)從這個(gè)地方著手。而第二項(xiàng)目的又不現(xiàn)實(shí),從整個(gè)市場(chǎng)來(lái)看,喬森家具公司的餐桌和兒童家具本就遠(yuǎn)不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,若是在這一塊改頭換面,重新決策,或許經(jīng)營(yíng)得法,還能年銷(xiāo)售量有所增長(zhǎng),不致退出行業(yè),但要這一弱項(xiàng)在五年內(nèi)銷(xiāo)售量增長(zhǎng)100%,那是不太也許的事情。5、方迎同學(xué)發(fā)言:托馬斯的分析,從公司表面上的經(jīng)營(yíng)情況看似乎是合理的,但是由于沒(méi)有對(duì)公司情況和外部市場(chǎng)情況等做出具體的調(diào)查分析,只是針對(duì)公司內(nèi)部的一些基本情況進(jìn)行了簡(jiǎn)樸分析后,并且對(duì)總裁的管理帶有一定的理解上的偏差,一直把總裁定義為不想好好發(fā)展公司的前提情況下進(jìn)行推理,所以他的分析也不一定有道理。6、朱芳同學(xué)發(fā)言:由于沒(méi)有調(diào)研和與其他高管進(jìn)行協(xié)商探討,制定的目的不合理,這是盲目做出目的最也許出現(xiàn)的結(jié)果。雖然也許出現(xiàn)兩個(gè)截然不同的結(jié)果,但最后的執(zhí)行效果的確同樣的,那就是執(zhí)行失敗。五、結(jié)論:幫助組長(zhǎng)歸納總結(jié):多多與員工溝通,了解實(shí)際情況,進(jìn)行內(nèi)外部分析(PEST,SWOT等)建立新的公司文化,提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力及士氣,從新共同制定戰(zhàn)略,公司必須保持目的一致性,從而保證較高的工作效能。最后由組長(zhǎng)并代表小組在全班發(fā)言:1內(nèi)在問(wèn)題存在戰(zhàn)略目的不統(tǒng)一,管理層缺少凝聚力,產(chǎn)品市場(chǎng)份額差異過(guò)大,銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)思想代謝,生產(chǎn)技術(shù)有待于提高,人力無(wú)法完全滿足公司需要,公司缺少新產(chǎn)品。
2、約翰先生提出的目的過(guò)于主觀,缺少宏觀及微觀環(huán)境的分析,不能滿足S.M.A.R.T.的標(biāo)準(zhǔn)?!畠扇说姆制缱钪匾囊蛩厥窃谟?一個(gè)是老板一個(gè)是職業(yè)經(jīng)理人,約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣(mài)公司,對(duì)自己的公司已經(jīng)沒(méi)有了感情,不了解公司實(shí)際的情況,而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人,最主線的任務(wù)是“股東利益最大化”,而不是滿足一個(gè)人的規(guī)定。這種矛盾直接引發(fā)公司執(zhí)行力下降,甚至失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。導(dǎo)學(xué)老師點(diǎn)評(píng)并署名:點(diǎn)評(píng):我認(rèn)為目的制定的過(guò)程,一方面要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解,然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研,最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果,做目的的制定和分解,保證目的制定的合理性。并且,在目的宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可,以保證大家可以同心合力的為實(shí)現(xiàn)目的努力,最終實(shí)現(xiàn)既定目的。(導(dǎo)學(xué)老師:牛晶順)《管理案例分析》作業(yè)3一、樂(lè)百氏的組織結(jié)構(gòu)?請(qǐng)用管理案例分析課程的相關(guān)理論來(lái)分析下列問(wèn)題:1、樂(lè)百氏的初期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的,而后來(lái)卻不適應(yīng)了?答:初期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu),這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的公司的首選,之所以在初期有效,是公司高層管理者能將公司的發(fā)展目的有效的傳遞到公司基層,作為高層管理者也可以有效的監(jiān)管。當(dāng)公司的發(fā)展目的對(duì)的,高層決策無(wú)誤的情況下,公司能得到很好的發(fā)展。但是,隨著公司的發(fā)展和壯大,本來(lái)事必躬親的高層管理者就必須抽身出來(lái),把時(shí)間注重于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂(lè)百氏的初期組織結(jié)構(gòu)是有效的,而后來(lái)卻不適應(yīng)了的真實(shí)因素。2.結(jié)合本案例,談?wù)剺?lè)百氏組織結(jié)構(gòu)變化的歷程。答:從1989年創(chuàng)業(yè)到2023年8月,樂(lè)百氏一直都采用的直線職能制,按產(chǎn)、供、銷(xiāo)提成幾大部門(mén),再由全國(guó)各分公司負(fù)責(zé)銷(xiāo)售;從2023年8月到2023年3月,實(shí)行了產(chǎn)品事業(yè)部制,這在樂(lè)百氏歷史上雖然實(shí)行的時(shí)間很短,但為現(xiàn)在實(shí)行區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過(guò)渡。3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎?為什么?答:組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。因素在于:組織結(jié)構(gòu)擬定了人與人之間的關(guān)系,而這種關(guān)系的擬定直接決定了人們?cè)诠ぷ髦袑?duì)與別人關(guān)系的解決心理與解決方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位,而這種位置和定位直接決定了人們對(duì)于自我的定位,涉及責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。4.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的合用性及特點(diǎn)?是否存在一種完美無(wú)缺的組織結(jié)構(gòu)?答:案例可以看出來(lái)前期使用直線職能制,后面使用事業(yè)部制。直線職能制以職銜制為基礎(chǔ),在行政領(lǐng)導(dǎo)下行駛相應(yīng)的職能,在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下,增長(zhǎng)參謀機(jī)會(huì)。事業(yè)部以某個(gè)產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù),將相關(guān)的研究開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)銷(xiāo)售等部門(mén)結(jié)合成相對(duì)一個(gè)獨(dú)立的組織形式。重要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)立各多個(gè)事業(yè)部,各事業(yè)部有獨(dú)立性產(chǎn)品和市場(chǎng),在市場(chǎng)上有獨(dú)立性和自主性,實(shí)行獨(dú)立核算,屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)。5.你從組織機(jī)構(gòu)改革的實(shí)踐中得到了什么啟示?答:組織要想保持連續(xù)的發(fā)展,就必須與時(shí)俱進(jìn),與周邊的環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境總是處在變化之中,有時(shí)變化劇烈,有時(shí)變化緩慢。當(dāng)環(huán)境變化到足以阻礙組織的發(fā)展時(shí),組織就必須進(jìn)行調(diào)整和改革,以適應(yīng)變化后的環(huán)境。組織的變革除了對(duì)的地診斷問(wèn)題與選擇變革的方法外,還要分析變革所受到的條件制約。(1)領(lǐng)導(dǎo)的支持。任何一項(xiàng)變革計(jì)劃或改革者得不到上級(jí)和管理部門(mén)的支持和認(rèn)可,其成功的也許性是很小的,變革不僅是下面人員和制度的改變,也涉及上級(jí)的觀念和政策改變。所以,在采用變革之前,應(yīng)盡也許得到上級(jí)的支持、贊助或保持中立,允許實(shí)驗(yàn),只有得到領(lǐng)導(dǎo)的支持,變革才干有方向,行為才干踏實(shí)。假如一項(xiàng)改革具有普遍意義加以推廣到其它單位,高層領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的轉(zhuǎn)變更具有決定意義。(2)改革要綜合配套進(jìn)行。任何一項(xiàng)改革不能孤立單一的進(jìn)行,必須在政策、組織、結(jié)構(gòu)、控制方法、改革進(jìn)度、工作制度,人們的行為習(xí)慣上作相應(yīng)的改變,對(duì)也許出現(xiàn)的問(wèn)題作相應(yīng)的調(diào)整。(3)變革規(guī)定人們?cè)谒枷牒蛢r(jià)值觀念作出相應(yīng)的改變。假如變革和現(xiàn)有的組織文化相對(duì)立,那么改革就必須對(duì)預(yù)期的阻撓采用防止措施;另一方面也要考慮社會(huì)和人們的承受能力,考慮周邊條件的影響。不顧現(xiàn)實(shí)條件而進(jìn)行的變革會(huì)把事情搞糟,不追求抱負(fù)的變革方案,有時(shí)只能滿足于審慎的有節(jié)制的變革,有些變革的目的也不是一次能完畢的,要有計(jì)劃的分環(huán)節(jié)實(shí)行。二、星巴克:“人和”成就公司請(qǐng)用管理案例分析課程的相關(guān)理論來(lái)分析下列問(wèn)題:問(wèn)題:1.你認(rèn)為星巴克的取得成功的最關(guān)鍵因素是什么?為什么?2.星巴克對(duì)合作人的激勵(lì)是從哪幾方面進(jìn)行的?你認(rèn)為其中最為有效的方式是什么?為什么?3.常用的激勵(lì)手段和方法有哪些?結(jié)合星巴克的案例你認(rèn)為如何提高激勵(lì)的有效性?答:1,星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素是:啟發(fā)并孕育人文關(guān)懷,每杯、每人、每個(gè)社區(qū)皆有體會(huì)。星巴克成功得因素,是由"伙伴"和他們?yōu)槊棵櫩桶l(fā)明的特殊體驗(yàn)所造就的,觸及整個(gè)社區(qū),傾聽(tīng)每位員工和顧客的聲音,抓隹每個(gè)市場(chǎng)里的成長(zhǎng)機(jī)會(huì),為顧客設(shè)計(jì)一種真正滿意的體驗(yàn)從而使涉及到的每個(gè)人獲益。它可以發(fā)明個(gè)性化的顧客體驗(yàn),促進(jìn)公司成長(zhǎng),發(fā)明利潤(rùn),賦予員工活力,保證顧客忠誠(chéng),而所有這一切都在同一時(shí)間內(nèi)達(dá)成。答:2,星巴克對(duì)合作人的激勵(lì)從以下幾方面進(jìn)行:一,實(shí)行“咖啡豆股票”,這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。二,工資和福利十分優(yōu)厚,每年都有固定的調(diào)薪。三,為合作人提供衛(wèi)生、員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)。我認(rèn)為最有效的方式是第一種,由于將公司雇員變成公司的股東,可以有效的把每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái),提高員工的工作能動(dòng)性,使員工們采用同樣的工作態(tài)度,為公司的發(fā)展與擴(kuò)張奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。答:3,常用的激勵(lì)手段和方法有:目的激勵(lì)、工作激勵(lì)、持股激勵(lì)、楷模激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、組織文化激勵(lì)和危機(jī)激勵(lì)。根據(jù)效用理論,當(dāng)管理者對(duì)員工支付的薪酬越高,邊際薪酬的增長(zhǎng)對(duì)員工的激勵(lì)作用卻越小,從而使得員工的行為也越來(lái)越趨向保守和不思進(jìn)取,也越來(lái)越不利于公司發(fā)展。同時(shí),隨著達(dá)成某一盼望的距離越短,其盼望會(huì)不斷下降,使員工付出努力的動(dòng)力也就會(huì)不斷下降。所以要提高激勵(lì)的有效性,需要從多個(gè)方面入手,不能單靠提高薪酬這種單一的方式。星巴克采用的就是多種激勵(lì)方式一同作用,弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系,并對(duì)員工經(jīng)行栽培和輔導(dǎo)訓(xùn)練,提高員工的技能,使他們得到可連續(xù)的成長(zhǎng)發(fā)展空間?!豆芾戆咐治觥纷鳂I(yè)4一、諾基亞的工作團(tuán)隊(duì)問(wèn)題:請(qǐng)用管理案例分析課程的相關(guān)理論來(lái)分析下列問(wèn)題:1.請(qǐng)分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)?2.結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例,分析如何構(gòu)建高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)?3.諾基亞采用了哪些種類(lèi)的溝通方式?其對(duì)工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用?4.員工俱樂(lè)部屬于哪種群體?它對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)會(huì)起到什么作用?1、請(qǐng)分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)?答:重要以自我管理型團(tuán)隊(duì)為主,強(qiáng)調(diào)員工自我管理的模式.經(jīng)營(yíng)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)狀態(tài),在生產(chǎn)手機(jī)通訊產(chǎn)品服務(wù)等方面.對(duì)員工的自身的狀態(tài),自我管理型的團(tuán)隊(duì)。2、結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例,分析如何構(gòu)建高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)?答:(一)構(gòu)筑工作團(tuán)隊(duì)規(guī)模不要超過(guò)12人。(二)高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)成員能力結(jié)構(gòu)問(wèn)題,規(guī)定技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng),決策技術(shù)和解決人際關(guān)系的能力.。(三)角色分派,分為九種.第一,創(chuàng)新革新的角色.第二種,探索和發(fā)明者.第三種,評(píng)價(jià)者和開(kāi)放者.第四,推動(dòng)和組織者.第五.總結(jié)者和生產(chǎn)者.第六.控制和檢查者.第七.支持者和維護(hù)者.第八.報(bào)告者和建議者.第九.團(tuán)隊(duì)聯(lián)絡(luò)者。建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì),共同目的的承諾,建立具體的目的,擬定有有效的領(lǐng)導(dǎo)和組織的結(jié)構(gòu).強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)必須有責(zé)任心.恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核和評(píng)懲體系.培養(yǎng)互相信任的精神.3、諾基亞采用了哪種類(lèi)型的溝通方式?其對(duì)工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用?答:采用了員工俱樂(lè)部專(zhuān)屬的網(wǎng)上論壇,在溝通方面員工平常工作之外建立了非正式的交友平臺(tái).4、員工俱樂(lè)部屬于哪種群體?它對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)會(huì)起到什么作用?答:屬于友誼型的群體.維持齊心合力,增強(qiáng)每個(gè)員工的責(zé)任感,互相取長(zhǎng)補(bǔ)短,互相作用.從而使大家共同合作的完畢工作任務(wù),取得較大的績(jī)效.有益于工作團(tuán)隊(duì)二、華為的狼文化請(qǐng)用管理案例分析課程的相關(guān)理論來(lái)分析下列問(wèn)題:1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么?2.華為是如何將“做實(shí)”的公司文化做實(shí)的?3.簡(jiǎn)述公司文化對(duì)公司發(fā)展的重要性。1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么?答:華為內(nèi)涵是“狼文化”,這是由于狼有三種特性被華為人運(yùn)用。一是嗜血,反映出對(duì)市場(chǎng)信息的敏感性;二是耐寒,反映出百折不撓進(jìn)取精神和不畏艱難的意志;三是結(jié)群,反映出團(tuán)隊(duì)合作的精神。2.華為是如何將“做實(shí)”的公司文化做實(shí)的?答:縱觀華為文化,其產(chǎn)生和發(fā)展與三方面因素有關(guān):一是公司的核心價(jià)值觀和公司家的價(jià)值導(dǎo)向,如,華為認(rèn)為“資源是會(huì)枯竭的,唯有文化才會(huì)生生不息”?!叭A為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想,并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先公司”二是公司不同發(fā)展階段需要解決的核心命題,如,“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”、“自我批判”、“集體奮斗”、“職業(yè)化”、“誠(chéng)信”、“國(guó)際化”,文化建設(shè)必須配合公司戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行。目前華為正在加緊國(guó)際公司文化的建設(shè),如,“客戶導(dǎo)向文化”、“高績(jī)效文化”、“誠(chéng)信文化”、“團(tuán)隊(duì)文化”、“敬業(yè)奉獻(xiàn)文化”、“不斷進(jìn)步”、“成本意識(shí)”等等。三是對(duì)員工關(guān)鍵事件整理歸納和宣傳,如,“紅、黑事件”等。從文化的結(jié)構(gòu)層次看,華為文化大約有四個(gè)層面:物質(zhì)層面,建筑風(fēng)格、工作環(huán)境與國(guó)際化大公司接軌;行為層面,華為員工正逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)際職業(yè)化,團(tuán)結(jié)合作為客戶服務(wù);制度層面,華為初步建立了全面與國(guó)際接軌的管理體系;精神層面,營(yíng)造奮發(fā)向上、平實(shí)、成熟的文化氛圍。談到文化建設(shè)的作用,華為人常用“搬石頭與修教堂”的故事來(lái)解讀。說(shuō)的是有兩個(gè)人在搬石頭,有個(gè)過(guò)路的人問(wèn),“你們?cè)诿κ裁???其中一人回答說(shuō)“我在搬石頭”,而另一位卻回答說(shuō)“我在修教堂”。若干年后,回答搬石頭的人還在搬石頭,回答修教堂的人卻成了一個(gè)哲學(xué)家。兩個(gè)人同樣在搬石頭,為什么最終的結(jié)果不同,由于愿景不同。文化建設(shè)就是要解決員工愿景、價(jià)值觀、心智模式問(wèn)題,員工個(gè)人愿景與公司愿景最大限度的融合,一定會(huì)產(chǎn)生更大的工作動(dòng)力。華為人認(rèn)為,華為的公司文化是全體員工建設(shè)的,不同層級(jí)的員工在文化建設(shè)過(guò)程中所起的作用均不相同。高層管理者,把握公司文化發(fā)展的方向;中層管理者,根據(jù)公司導(dǎo)向著力建設(shè)組織文化;基層管理者搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè),起到“傳、幫、帶”作用;普通員工,立足崗位做好本職工作;新員工,通過(guò)“見(jiàn)、修、行”三個(gè)階段融入公司文化。在發(fā)展過(guò)程中,華為一直堅(jiān)持以“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)公司”為主導(dǎo)的公司文化,發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)。3.簡(jiǎn)述公司文化對(duì)公司發(fā)展的重要性。答:每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化,這不僅是為了加強(qiáng)自身的總競(jìng)爭(zhēng)地位。雖然這已經(jīng)是充足的理由,并且還由于我們國(guó)家未來(lái)的財(cái)富要由公司的文化來(lái)決定。;公司唯有發(fā)展出一種文化,這種文化能激勵(lì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功的一切行為,這樣公司才干在競(jìng)爭(zhēng)中成功。每個(gè)公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的發(fā)展計(jì)劃。;凡能對(duì)的掌握在未來(lái)環(huán)境中影響公司文化的內(nèi)外力量,并能采用相應(yīng)措施的人,才干在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。一個(gè)公司要想健康發(fā)展,成為百年老店,公司文化是最為重要的。假如公司沒(méi)有自己的公司文化,就沒(méi)有辦法對(duì)其員工進(jìn)行相應(yīng)的約束,也就沒(méi)有辦法具體的告訴其員工,哪些事情是應(yīng)當(dāng)做的,哪些事情是不應(yīng)當(dāng)做的;假如公司沒(méi)有自己的公司文化,員工就不知道如何解決公司的正常業(yè)務(wù),只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。長(zhǎng)而久之,員工的心思就不會(huì)放在公司的業(yè)務(wù)之上,而去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思,搞人際關(guān)系,這樣做的結(jié)果勢(shì)必對(duì)公司健康的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響,最終導(dǎo)致公司的衰落。公司文化的樹(shù)立,不僅僅是一種公司的宣傳手段,最重要的是如何將其貫徹下去,讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會(huì)到公司文化對(duì)公司發(fā)展的重要性。只有當(dāng)員工深刻的意識(shí)到自己的行為是符合公司文化規(guī)定的,處處以公司文化來(lái)嚴(yán)格規(guī)定自己,那么公司文化才干真正的發(fā)揮其最終的效果?!豆芾戆咐治觥纷鳂I(yè)5管理案例分析心得體會(huì)在學(xué)習(xí)這門(mén)課之前,也曾經(jīng)對(duì)管理學(xué)的內(nèi)容有過(guò)學(xué)習(xí),管理學(xué)涉及一般的原理、理論、方法和技術(shù)等,但通過(guò)這學(xué)期對(duì)管理案例分析的系統(tǒng)學(xué)習(xí),才是對(duì)管理學(xué)理論進(jìn)一步運(yùn)用到實(shí)踐中去有所理解,更能深刻的理解理論知識(shí)并在實(shí)踐過(guò)程中指導(dǎo)操作。通過(guò)對(duì)這門(mén)課的學(xué)習(xí),我覺(jué)得我的幾個(gè)方面的能力有所提高,正是這些能力的提高,才干讓我在之后的工
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