財務共享服務中心SSC

財務共享的中國探索(上)核心提示：企業(yè)若要充分發(fā)揮出財務共享服務中心的作用，就應當將其當作一種長效機制來建立。方興未艾的財務共享服務中心建設(shè)給中國企業(yè)的財務管理帶來一陣清風，不過，財務共享適合什么樣的企業(yè)以及如何踐行仍然“因企而異”。本期CFO世界對中國大型企業(yè)探索財務共享之路進行了采訪報道，希望給大家以啟發(fā)。建立財務共享服務中心要有長效機制財務共享服務中心對企業(yè)財務管理提升的作用并非在建立之初就能完全體現(xiàn)出來，而且，不同企業(yè)對于財務共享服務中心的要求也不盡相同。這意味著，企業(yè)若要充分發(fā)揮出財務共享服務中心的作用，就應當將其當作一種長效機制來建立。“一口氣吃不出個胖子”財務共享服務中心的建立給企業(yè)的財務管理所帶來的好處是顯而易見的。經(jīng)過長期對企業(yè)建立財務共享服務中心的觀察，北京國家會計學院副教授劉霄侖提出了幾個具有代表性的優(yōu)勢?！笆紫仁墙当驹鲂А！眲⑾鰜龈嬖V記者，財務共享服務中心建立后，財務人員會集中起來，原來各個業(yè)務單元的財務人員會被釋放出來，財務人員數(shù)量平均可以減少40%?！巴瑫r，財務共享服務中心使得財務流程更加標準化和信息化。每個共享會計服務人員成為財務流水線上的一員后，分工合作使得效率大大提高?！眲⑾鰜稣f。更值得一提的是財務共享服務中心對于企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)管理的支持作用。劉霄侖認為，財務共享服務中心建立后，財務人員將向共享財務、業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務三個方向分流。共享財務人員主要處理會計核算及其他基礎(chǔ)財務業(yè)務。同時，大量的財務人員將分散到各業(yè)務部門為業(yè)務人員和管理人員提供財務分析、投資分析等專業(yè)服務，另外一部分高級財務管理人員則參與到公司戰(zhàn)略分析與管理之中。但是，上述優(yōu)勢的發(fā)揮需要有充分的時間來逐漸體現(xiàn)。“企業(yè)建立財務共享服務中心一般會經(jīng)歷建設(shè)與試點期、推廣期、穩(wěn)定期、發(fā)展期這么幾個階段，整個建設(shè)過程可能會持續(xù)3-5年的時間?！眲⑾鰜鲋赋?。以降低成本為例，正在探索建立財務共享服務中心的大唐電信科技股份有限公司財務總監(jiān)薛貴表示，目前企業(yè)正處在建立財務共享服務中心的初級階段，前期投入的人力成本較大，財務共享服務中心降低成本的作用短期內(nèi)難以體現(xiàn)體現(xiàn)?！暗珡拈L遠來看，成本一定會得到降低。除了人力成本以外，借助信息化的手段，財務數(shù)據(jù)的相對集中會更加便于管理層分析，這對信息處理成本的降低肯定會產(chǎn)生積極影響?！毖F說。薛貴的“長期降本論”已經(jīng)在實踐中得到了部分體現(xiàn)。某企業(yè)財務共享服務中心負責人在接受記者采訪時表示，雖然目前成本的降低還無法直接體現(xiàn)，但由于數(shù)據(jù)集中了，且標準統(tǒng)一了，這就節(jié)省了相當一部分時間和運輸成本。穩(wěn)步推進以應對風險實際上，企業(yè)建立財務共享服務中心的背后是大數(shù)據(jù)背景下財務轉(zhuǎn)型的一種需求。從這個角度出發(fā)，財務共享服務中心的建立過程應該以穩(wěn)健為主。從實踐經(jīng)驗來看，建立財務共享服務中心一般至少需要3年時間。薛貴也透露，企業(yè)已經(jīng)制定了計劃，準備用3年左右時間完成財務共享服務中心的建立工作。在這個過程中，劉霄侖總結(jié)出了企業(yè)可能遇到的來自四個方面的風險：人員轉(zhuǎn)型風險、變革心理風險、IT系統(tǒng)風險與流程風險。其中，變革心理風險尤其值得關(guān)注。劉霄侖表示，實施財務共享對大型集團企業(yè)來說，是一次大的財務變革和管理變革，將使傳統(tǒng)的財務管理職能與會計核算職能分離，而會計核算集中會破壞原有的財務組織結(jié)構(gòu)，很可能會影響對原有結(jié)構(gòu)享有控制權(quán)的一部分既得利益者的利益，因而受到他們的抵抗和消極合作。財務共享變革也會影響業(yè)務人員，因為財務共享會改變業(yè)務人員對財務的認知和與業(yè)務人員合作的模式。薛貴對此深有體會。他告訴記者，企業(yè)管理高層對財務共享服務中心的認識還需要一個過程。變革心理的背后實際上是企業(yè)業(yè)務流程的梳理和再造，這在一定程度上會給業(yè)務人員帶來被動的轉(zhuǎn)型壓力，造成強烈的不適應狀態(tài)。這就是流程風險。劉霄侖認為，流程的優(yōu)化和提升才有助于財務核算業(yè)務效率和服務質(zhì)量的提升。在財務共享實施前，各分子公司即使對于相同的財務業(yè)務也會有各自不同的操作流程，實施財務共享首先面臨的問題是統(tǒng)一和標準化業(yè)務和財務流程。流程能否統(tǒng)一和標準化也影響著系統(tǒng)之間的連接。實施財務共享后，若流程仍然有冗余或流程復雜，成本耗費大、效率低下，使財務共享不能實現(xiàn)及時財務核算和快速處理與業(yè)務人員之間的往來業(yè)務，這往往意味著財務共享實施的徹底失敗。因此，穩(wěn)健地推進財務共享服務中心建設(shè)具有一定的參考價值。薛貴介紹稱，企業(yè)目前采取的原則是統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施。先將部分業(yè)務板塊納入到財務共享服務中心，同時在各個分子公司和事業(yè)部成立財務支撐團隊。而后在完成財務業(yè)務流程標準化和數(shù)據(jù)標準化之后，循序漸進地將會計核算以及人員逐步納入財務共享中心。“另外，從組織架構(gòu)上，企業(yè)總部要首先成立一個財務共享服務中心的平臺?！毖F說，還要在各個業(yè)務板塊設(shè)立財務共享分中心。中國航空技術(shù)北京有限公司副總經(jīng)理張萬平：財務共享：幫助企業(yè)實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型“一個財務人員年輕時常常忙于憑證錄入、賬簿登記，如果30年后，他仍然在重復這樣的簡單操作，那么，時代對于他而言就是停滯的?！敝袊娇占夹g(shù)北京有限公司副總經(jīng)理張萬平在接受記者采訪時表示，財務人員應打開視野拓寬胸襟，從繁瑣的記賬、做賬中解脫出來，在財務分析與決策支持的大舞臺上施展才華。在張萬平看來，財務共享服務中心（SSC）作為一種財務管理模式是時代發(fā)展的大趨勢，能夠幫助財務人迅速實現(xiàn)職業(yè)生涯轉(zhuǎn)型，幫助企業(yè)迅速實現(xiàn)財務管理轉(zhuǎn)型。SSC在中國不斷興起上世紀80年代初，福特公司建立了歐洲財務共享中心。緊接著，很多企業(yè)也陸續(xù)采用。直到當下，《財富》500強企業(yè)中有86%的企業(yè)在采用這一財務管理模式。張萬平認為，作為一種趨勢，SSC是財務管控模式發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物；而其原始動機是企業(yè)希望降本增效，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。張萬平將SSC的核心內(nèi)容歸納為：把財務會計中有共性的職能（如應收應付、現(xiàn)金管理、固定資產(chǎn)管理、薪酬管理等十大職能）集中到一個共享服務中心去，基于信息技術(shù)作記賬或者報告。企業(yè)管控的理念和發(fā)展階段等因素都會影響到企業(yè)采取的財務管控模式，比如分權(quán)、集中、共享或者外包等。而分權(quán)、集中、共享和外包，是一個遞進的過程。不過，張萬平仍然強調(diào)，不同企業(yè)應根據(jù)自身特點，因企制宜地思考SSC。隨著社會大環(huán)境的發(fā)展，SSC在中國引起廣泛關(guān)注有其內(nèi)在原因。張萬平總結(jié)了五個背景原因。第一個原因是外資企業(yè)進入中國引發(fā)示范效應和帶動效應?！敖o我第一次思想碰撞的就是早期國內(nèi)外銀行之間對外貿(mào)企業(yè)單證業(yè)務處理方式的差異。外資銀行在香港設(shè)立審單中心，掃描單據(jù)，審單中心按國別迅速完成票據(jù)審核業(yè)務。這在降低單證議付費用的同時，也提高了時效。”第二個原因是ERP系統(tǒng)應用的廣泛性，為SSC提供了技術(shù)基礎(chǔ)。ERP系統(tǒng)使得財務與業(yè)務、企業(yè)與客戶之間打破了信息孤島，這給SSC提供了重要基礎(chǔ)。其他原因還包括網(wǎng)絡技術(shù)的普及、新企業(yè)會計準則的頒布實施、中國企業(yè)“走出去”的步伐不斷加快。逐步向SSC發(fā)展張萬平說，中航工業(yè)其實很早就開始向著SSC方向來夯實財務管理的基礎(chǔ)了，只是當時大家沒有意識到這個名詞而已。“實際上，追求財務資源共享，使得財務工作變得更快捷更經(jīng)濟，是每個會計人的追求。”中航工業(yè)副總經(jīng)理兼總會計師顧惠忠在整個集團最早提出財務工作應加強五大體系建設(shè)，即實現(xiàn)預算、資金、財務人員、風險內(nèi)控、信息化的集中管理。五大體系建設(shè)為未來實踐和推廣SSC做好了鋪墊?！氨热缳Y金的集中管理，集團不同子公司之間的資金沒有在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)流動，普遍存在貸款和存款雙高現(xiàn)象。我于2006年在集團總部參與籌備財務公司時，工作目標就是讓資金流動起來。集團內(nèi)先是成立了結(jié)算中心，2007年在此基礎(chǔ)上通過內(nèi)部資源整合，成立中航工業(yè)集團財務公司，作為中航工業(yè)資金管理平臺。此后，子公司資金陸續(xù)集中到財務公司實現(xiàn)了內(nèi)部資金的融通?！睆埲f平說。資金是各個企業(yè)的命脈，對怎么化解資金集中管理過程中的矛盾，中航工業(yè)有自己的智慧總結(jié)。中航工業(yè)財務公司允許成員企業(yè)成為財務公司的股東，讓大家一起分享成本下降帶來的好處。綜合考慮各種實施因素作為集團二級公司，中航國際的全球化業(yè)務特征決定了實現(xiàn)財務共享是其努力的方向。中航國際的子公司天馬公司就在財務共享方面做了積極探索?！疤祚R比較務實，它通過對自己的商業(yè)模式和價值鏈進行分析，認為現(xiàn)階段采購和銷售的同質(zhì)性很強，所以先將下屬企業(yè)的這兩個核算模塊都集中到總部來做?！睆埲f平說。多元業(yè)務的復雜程度、企業(yè)管理的基礎(chǔ)如何、組織形式是否扁平化以及企業(yè)觀念是否一致，也都是企業(yè)在踐行SSC之前要充分考慮的問題。同時，動力問題也很關(guān)鍵。為什么要實現(xiàn)SSC？張萬平總結(jié)說，一是降低成本，二是完善內(nèi)控。成功企業(yè)的最終目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。對于哪些企業(yè)適合做SSC，張萬平認為，商業(yè)模式清晰的企業(yè)適合。“面對產(chǎn)業(yè)多元化的情況，企業(yè)可先從商業(yè)模式清晰、重復性工作量很大的單一模塊做起，不斷積累經(jīng)驗。另外，企業(yè)一定要做到戰(zhàn)略思路清晰，如果一個企業(yè)的短期行為特別多，常常做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，那么它不適合做SSC。”張萬平說，此外，會計核算基礎(chǔ)非常好的企業(yè)在上線SSC的過程中會比較順利。中興通訊的“財務共享”之道如何在資源收緊、產(chǎn)業(yè)升級、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的形勢下，為全球經(jīng)營戰(zhàn)略提供決策支持？如何更好地服務于分布在160多個國家和地區(qū)的諸多分支機構(gòu)及500多家運營商？中興通訊的答案是，以財務共享服務為基礎(chǔ)，推動財務業(yè)務融合和財務管理轉(zhuǎn)型。邊發(fā)展邊探索針對公司業(yè)務快速發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)，中興通訊股份有限公司副總裁陳虎分析說，總部及各分子公司財務人員急劇增長，而服務和效率卻并未提升，這導致人員效率低下、財務運營成本不斷增加；分支機構(gòu)的增加，則會影響公司戰(zhàn)略在一線的統(tǒng)一執(zhí)行力度；而公司產(chǎn)品線和外部分支機構(gòu)的增加，則需要配備大量財務人員處理費用審核、付款、報表、會計憑證管理等基礎(chǔ)業(yè)務，財務人員無法集中精力聚焦公司的戰(zhàn)略支持。為了更好地支撐公司經(jīng)營及財務轉(zhuǎn)型，中興通訊開始了探索財務共享服務的旅程，并于2005年正式建立了財務共享服務中心，成為國內(nèi)率先建立財務共享服務中心的企業(yè)。陳虎介紹說，中興通訊財務共享服務中心（SSC）歷經(jīng)十余年的發(fā)展。在籌備期，中興通訊開發(fā)了網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)，進行了ERP系統(tǒng)實施，為財務共享實施奠定了基礎(chǔ)。隨后，中興通訊完成了流程梳理和人員的置換培訓，并在實踐中不斷提升SSC的管理成熟度。2007年開始，SSC不斷擴大業(yè)務領(lǐng)域，從費用審核，到子公司賬表業(yè)務，再到管理數(shù)據(jù)，完成了從財務會計領(lǐng)域向管理會計領(lǐng)域的延伸。2011年8月，中興通訊以SCC為基礎(chǔ)，正式成立西安“云服務中心”，下設(shè)財務云、呼叫云、人事云和會議云四個組織，為中興通訊在全球的6萬余名員工提供遠程服務。財務業(yè)務深度融合中興通訊SSC在成長過程中，產(chǎn)生了一個極具深刻影響的作用，那就是財務業(yè)務的深度融合。無論規(guī)模多大、無論從事什么樣行業(yè)的企業(yè)，都包括業(yè)務循環(huán)、管理循環(huán)、信息循環(huán)三個循環(huán)。財務部門在其中的作用就是從業(yè)務獲取信息，為管理決策所用。然而，傳統(tǒng)財務部門很難做到這一點，并面臨很多問題，比如缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略的有效結(jié)合，缺乏與業(yè)務的融合，缺乏對核心業(yè)務的高效管理。財務共享服務的實施，有效解決了這些問題?！霸趯⒒A(chǔ)核算業(yè)務集中到SSC后，除了SSC的共享財務人員，我們釋放出大量高素質(zhì)人員，讓他們轉(zhuǎn)而成為戰(zhàn)略財務人員和業(yè)務財務人員?！标惢⒄f。于是，中興通訊把財務管理分成了財務運作和財務報告、資金管理、稅務管理、經(jīng)營績效、經(jīng)營預算、成本管理六類主要活動，分成執(zhí)行、控制、指導三個層次。在執(zhí)行層，全球財務共享服務中心對基礎(chǔ)業(yè)務進行統(tǒng)一處理。在控制層，中興通訊要培養(yǎng)很多“比CEO小一點、比CTO多一點”的CFO，由他們在各業(yè)務單元進行決策支持。他們也就是相應的業(yè)務財務人員。在指導層，中興通訊則希望有一批戰(zhàn)略財務人員，能夠參與公司戰(zhàn)略制定過程。“大致的比例應該是40%的財務人員在做基礎(chǔ)業(yè)務，40%的人在做業(yè)務財務，20%的人在做戰(zhàn)略財務?！标惢⒄f。財務共享服務成為大勢所趨。在國內(nèi)大中型企業(yè)集團和大型跨國企業(yè)財務共享服務中心建設(shè)實施探索中，有哪些具體的操作關(guān)鍵點需要被關(guān)注和梳理呢？本期CFO世界就此進行了采訪報道，以期給廣大讀者帶來一場財務共享的探索盛宴。根據(jù)企業(yè)實際踐行財務共享服務隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，很多企業(yè)的業(yè)務得以持續(xù)擴張，隨之帶來的是規(guī)模擴大、分支機構(gòu)增多、人員數(shù)量增加、市場競爭加劇等，企業(yè)的財務管理也面臨著越來越多的挑戰(zhàn)。在這樣的情況下，財務共享服務的作用日益顯現(xiàn)，企業(yè)對財務共享服務模式的探索也越來越深入。結(jié)合企業(yè)實際適當收放財權(quán)徐工集團副總裁兼財務總監(jiān)吳江龍認為，財務共享服務是企業(yè)發(fā)展到一定程度和水平后，財務管理模式發(fā)展的必然趨勢。國際上很多大型企業(yè)就采取了這種管理模式。“財務共享服務中心建設(shè)水平和企業(yè)的管理水平相匹配，它是企業(yè)管理發(fā)展到一定程度后的水到渠成的事?！眳墙埜嬖V記者，如果其他管理水平不能同步，單單建立財務共享服務中心，那就會遇到很多障礙。建設(shè)財務共享服務中心意味著財務管理方面需要一定的集中。一直在構(gòu)建魔方式立體財務管理體系的吳江龍表示，從流程、采購、研發(fā)、制造、銷售等方面看，企業(yè)要靈活使用財務管理方式。比如在資源的配置上，應根據(jù)企業(yè)大小和行業(yè)特征進行資源配置?！靶旃ぜ瘓F有很多產(chǎn)品，分16大門類，這些產(chǎn)品不是一個市場或者一個制造單元可以完成的，只有找到共性，在實施財務共享服務時才能更好地降低成本。”一些業(yè)務并不多元的企業(yè)，財務集中管理就相對好做，因為它們的產(chǎn)業(yè)不像徐工集團那么多元化。吳江龍表示，徐工集團采用“五統(tǒng)一分”的財務模式。企業(yè)雖然做了財務共享服務，但仍要結(jié)合管理的實際情況適當收放財權(quán)。在吳江龍看來，財務共享服務中心是甲方的財務共享服務中心，只有擁有主動權(quán)才能控制好企業(yè)。比如企業(yè)雖然在海外控股分支機構(gòu)，但由于距離等問題，做強勢的財務集中共享還是有一定難度的。所以，很多時候要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀來考慮。雖然甲方是企業(yè)集團的管理高層，但還需結(jié)合分支機構(gòu)所在國的法律要求等進行管理?！氨热绲聡姆梢蟊容^嚴格。在中國，子公司資金緊張的時候，可以尋求集團公司的幫助，而在德國，單個經(jīng)濟個體如果資金緊張，CEO為避免受到法律對個人的追究就可能會選擇破產(chǎn)，以給股東施壓，增加工資等及很多成本風險。”吳江龍說，“我們在實現(xiàn)財務共享的同時，也會共享風險。所以說，企業(yè)要根據(jù)發(fā)展階段來實事求是地、一步步地推動財務共享服務中心建設(shè)，水到渠成地實施財務共享?！迸c業(yè)務和戰(zhàn)略結(jié)合在實現(xiàn)財務共享服務的道路上，吳江龍總結(jié)了自己的經(jīng)驗。他的殺手锏是“經(jīng)營魔方”和“戰(zhàn)略時鐘”?！巴ㄟ^信息化讓財務共享對所有資源配置實現(xiàn)同步和同質(zhì)化、真正覆蓋全員全業(yè)務，還是比較難的?！眳墙埍硎?，這個過程中，全面預算管理可以發(fā)揮很關(guān)鍵的作用。只有使全面預算管理真正做到科學、到位、成熟，才能更加完善財務共享服務中心的建設(shè)。很多企業(yè)的全面預算管理做得并不到位，其在實踐財務共享時就會很難。吳江龍舉例說，以往產(chǎn)品設(shè)計不能做到全面預算管理，也因此往往不能適應市場，尤其是在客戶一味要求降價的情況下，研發(fā)和生產(chǎn)出來的產(chǎn)品可能不符合市場要求，無法售賣。這時候，財務應該把握導向，使財務共享逐步上升為企業(yè)的日常需求，進而貫穿在整個預算管理中。企業(yè)要運用手表定理，按照統(tǒng)一時鐘做事，而不能以兩塊表做事，否則就會在企業(yè)中產(chǎn)生很多信息孤島。如果這方面做不好，就很難讓戰(zhàn)略落地。吳江龍要求企業(yè)一年四季下來都能實現(xiàn)嚴格的戰(zhàn)略預算，在正確的時間完成規(guī)定的戰(zhàn)略要求。“比如6月份和9月份必須要對原定的戰(zhàn)略進行回顧，戰(zhàn)略不能變，6月份必須安排幾天進行討論，看市場有哪些反饋，如果有問題必須及時解決。這就是‘戰(zhàn)略時鐘’的概念?！眳墙埲缡钦f。而“經(jīng)營魔方”指管理的多方面必須同步，“企業(yè)的管理魔方和實際的魔方是同理，如果其他五面都比較亂，只有一面拼湊成一樣顏色，那是不可能實現(xiàn)六面統(tǒng)一的，而各項資源必須有所妥協(xié)?！眳墙堈f，這就好比說如果企業(yè)的財務共享很強，其他方面不強，那是不行的。財務共享服務建設(shè)必須與企業(yè)的業(yè)務和戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來。綜合考慮其他因素共享服務催生了財務的變化，這意味著財務的基礎(chǔ)工作會更多地被非財務人員所處理，財務人員會更多地參與到非財務的工作中去。中興通訊股份有限公司副總裁陳虎說，共享財務、業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務構(gòu)成了一個三角形的穩(wěn)定的財務管理體系，有了共享財務提供的基礎(chǔ)支撐，業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務得以有更多的精力深入業(yè)務、參與戰(zhàn)略、支持企業(yè)價值創(chuàng)造，比如業(yè)務財務人員可以深入業(yè)務一線，與業(yè)務單位緊密合作，戰(zhàn)略財務人員可以參與戰(zhàn)略的制定與推進。顯然，財務共享服務對財務人員提出了精簡或者轉(zhuǎn)型的要求。中國航空技術(shù)北京有限公司副總經(jīng)理張萬平提醒說，企業(yè)在實施財務共享服務時要做到以人為本，實施財務共享服務不是以削減財務人員為目的，而是要將企業(yè)內(nèi)部財務人員從簡單重復的勞動中釋放出來，讓財務人員更好地在財務分析、決策支持等管理會計職能上施展才華。張萬平還表示，“在實施財務共享服務時，企業(yè)還要綜合考慮管理基礎(chǔ)、信息化基礎(chǔ)、流程梳理是否到位以及管理是不是向扁平化發(fā)展等因素。從信息化角度看財務共享服務財務共享服務中心的建立離不開信息技術(shù)的推動，那么，從信息技術(shù)角度看，實踐財務共享服務有哪些需要注意的因素呢？打破信息孤島中國的會計人員都經(jīng)歷了從手工記賬到計算機處理財務工作的歷程。但在會計電算化早期，多種財務軟件魚龍混雜，不兼容的財務軟件造成“南有金蝶，北有用友”等現(xiàn)象，使得企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與客戶的信息對接很困難；內(nèi)部管理業(yè)務端和財務端都在做重復的業(yè)務數(shù)據(jù)輸入，財務表和業(yè)務表的不同語言讓信息孤島產(chǎn)生。后來，國外成熟的管理系統(tǒng)也進入中國，逐步打破了企業(yè)中的信息孤島。信息系統(tǒng)在中國的廣泛應用，為財務共享服務在中國應用奠定了思想基礎(chǔ)和技術(shù)基礎(chǔ)。流程再造是財務信息系統(tǒng)實施帶來的一個重要變革。把每一塊的財務處理標準化，使業(yè)務和財務流程更清晰簡潔，這些基礎(chǔ)沒有實現(xiàn)的話，在未來要實現(xiàn)財務共享就會很麻煩。對財務信息系統(tǒng)的實施或者未來新的財務共享模式的實施，企業(yè)要有任務艱巨的思想認識和準備。以客戶需求為導向金蝶中國助理總裁、EAS產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理尚惠紅認為，財務共享服務中心是一種創(chuàng)新的管理模式，它以顧客需求為導向，根據(jù)市場價格和服務水平協(xié)議為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務部門及外部企業(yè)提供專業(yè)化的共享服務，并通過將企業(yè)各業(yè)務部門“分散式”進行的某些重復性業(yè)務整合到共享服務中心進行處理，降低成本，提高效率。適合建立財務共享服務中心的企業(yè)有自己的特點，尚惠紅總結(jié)說：“一般來說，企業(yè)經(jīng)營要相對單一。在多元化企業(yè)內(nèi)，也可考略按照行業(yè)板塊提供財務共享服務。同時，企業(yè)達到一定規(guī)模后也可考慮財務共享服務，因其分支機構(gòu)眾多，需要解決集團內(nèi)部共性財務機構(gòu)重復建設(shè)且運行成本與效率失衡的問題。而分支機構(gòu)中能夠按統(tǒng)一規(guī)則和流程處理、可復制可批量處理的模塊，也很適合財務共享?！鄙谢菖e例說，從我們對客戶的財務共享服務中心交付經(jīng)驗來看，目前企業(yè)做得最多的就是費用、支付的共享。如果從財務的基本職能來看，共享的內(nèi)容包括總賬共享、報表共享、應收共享、應付共享、支付共享等。尚惠紅認為，建設(shè)財務共享服務中心時，項目組（客戶+IT廠商）要對客戶的業(yè)務領(lǐng)域有一個全面的了解和梳理，客戶從過去的財務集中式管理升級到共享服務中心管理是一種模式的顛覆，在此階段，很多企業(yè)尋求管理咨詢的介入，也有些客戶自行進行財務診斷，但總體需要從以下幾個方面進行一些業(yè)務變革。一是組織的變革。過去的分支機構(gòu)有自己的財務組織，它們進入財務共享服務后需要對財務組織重新規(guī)劃、重新定義，共享后的財務組織將更加專注于管控指導和績效考核等，而當?shù)刎攧諏⑥D(zhuǎn)向業(yè)務財務，從而更好地參與當?shù)貥I(yè)務支持。二是流程的重組。過去的分支機構(gòu)的業(yè)務處理各有各的流程，這樣不利于集團統(tǒng)一管理與監(jiān)控。實現(xiàn)財務共享服務后，集團需要對流程進行統(tǒng)一梳理與規(guī)劃，例如要考慮哪些是共性業(yè)務從而進行統(tǒng)一規(guī)劃、哪些是個性業(yè)務可以放權(quán)在各自機構(gòu)。另外，流程設(shè)計的原則應是先統(tǒng)一再具體分析，要做好效率和控制之間的平衡。三是職能的創(chuàng)新。過去的分支機構(gòu)的財務職能更多的是站在機構(gòu)視角，從自身業(yè)務出發(fā)，對于流程繁簡、操作規(guī)范都是根據(jù)企業(yè)自身管理需要設(shè)置。實現(xiàn)財務共享服務之后的職能劃分，主要以流程驅(qū)動為核心，按照單一流程組設(shè)置崗位職能，如收入核算組、費用核算組、資金結(jié)算組；也可以按照跨流程組設(shè)置，如運營支撐組、單據(jù)檔案組等。職能變革使財務共享服務中心的分工更細化、專業(yè)化。從財務共享服務中心的層面看，企業(yè)還要做好內(nèi)部的管理考核與監(jiān)督、KPI（關(guān)鍵績效指標）的設(shè)定、績效考核，從而提高財務共享服務的質(zhì)量與運作效率。殼牌財務共享服務的探索之路作為世界五百強企業(yè)，殼牌目前在80多個國家開展業(yè)務，擁有10萬名左右員工，而其中財務人員有1.2萬多。值得注意的是，殼牌目前財務團隊分為三大部分：第一部分是業(yè)務財務，主要做項目分析、風險控制、合資公司談判、績效考核、業(yè)績管理、業(yè)務計劃與評估；第二部分是職能財務，做公司內(nèi)部及外部審計、財務會計、資金管理和保險稅收等業(yè)務；第三部分是共享服務中心財務，主要做財務運營、記賬流程、財務數(shù)據(jù)管理、管理信息等。殼牌中國財務經(jīng)理、殼牌和中石油合資公司———瑞智石油建井服務有限公司首席財務官葉軍，以其過去十幾年在殼牌公司上下游、資金、合規(guī)、企業(yè)收購及兼并以及合資公司等不同財務崗位上的工作經(jīng)歷，向本報記者分享了殼牌集團財務共享服務中心的具體情況及其感悟和建議。為什么做和怎么做殼牌早在2000年之前就開始了建設(shè)財務共享服務中心的嘗試。殼牌于1998年在英國格拉斯哥設(shè)立了首家財務共享服務中心，后來陸續(xù)在馬來西亞和菲律賓建立了財務共享服務中心。剛開始，項目的實施并不順利，而且效果也不理想。2006年，殼牌請一家知名咨詢公司做了關(guān)于全球財務共享服務中心發(fā)展狀況以及殼牌公司存在的問題與差距的研究報告。報告顯示殼牌在財務共享服務中心方面和世界一流跨國公司的差距是顯著的（某些方面達到40%）。主要的問題有：共享服務中心使用有限；雖然殼牌已經(jīng)有三四個財務共享服務中心，但它們的流程不夠標準化，無“端到端”流程管理和負責人；交易和決策支持方面流程低效，決策支持沒有有效利用共享服務中心而且不同板塊和地域的上下游的系統(tǒng)環(huán)境混雜，整個公司有10多個不同的ERP系統(tǒng)。針對這個分析，殼牌重新調(diào)整了財務共享服務中心項目，并提出要打造世界一流的共享服務業(yè)務，滿足殼牌整體利益，以世界先進的成本水平和服務標準提供職能支持的戰(zhàn)略方向。其目標是實施低成本服務戰(zhàn)略，控制人工成本，持續(xù)壓縮成本支出，更加嚴格地持續(xù)改進項目以及卓越運營計劃。為此，殼牌首先是盡量統(tǒng)一ERP系統(tǒng)；其次是進一步推動業(yè)務及財務流程標準化；再次是提高財務共享服務中心覆蓋率以及風險控制水平；最后是改變財務人員構(gòu)成及促進財務人員角色轉(zhuǎn)型。到2014年，整個殼牌的ERP系統(tǒng)從十幾個減少到3個，業(yè)務流程的標準化以及財務共享服務中心覆蓋率都有了很大的提高。目前，殼牌在全球共有5個財務共享服務中心，財務共享服務中心不斷向全球化流程發(fā)展，目前已經(jīng)包括如下的流程：數(shù)據(jù)、費用、管理信息和戰(zhàn)略分析、存貨與貿(mào)易清算、憑證到報告以及收入等。共享服務中心負責上述六個領(lǐng)域全球流程的設(shè)計、運作和業(yè)績改進。流程的主管負責實施各自流程的運作及持續(xù)改進。在適當?shù)牧鞒讨?，實施“端到端”的一體化管理。這5個財務共享服務中心在全球有5600名員工。如何將80多個國家的財務流程都集中到5個不同的財務共享服務中心是一個龐大的系統(tǒng)工程，對于業(yè)務及財務都是極大的挑戰(zhàn)。殼牌的做法是按照不同的業(yè)務板塊以及地域和國家分次分批逐步推進。殼牌中國分別在2006年和2007年將上下游的各項財務工作并入到財務共享服務中心的流程里。這種做法的好處是比較穩(wěn)妥，風險相對較低，但其代價是耗費時間太長，費用較高。為什么殼牌要設(shè)5個財務共享服務中心而不是1個呢？這里面有很多因素需要考慮。作為世界五百強企業(yè)之一，殼牌業(yè)務太復雜，機構(gòu)太龐大，不可能把所有業(yè)務放到一個財務中心。其次是對具體業(yè)務發(fā)展的環(huán)境以及文化、語言、時差等因素進行了綜合考慮。另外一個重要的因素是安全問題，不能把所有雞蛋放到一個籃子里。萬一某個財務共享服務中心所在地出現(xiàn)恐怖襲擊、系統(tǒng)故障等問題，多個財務共享服務中心可以分擔風險，相互進行備份支持。不斷改進的財務共享服務財務共享中服務心建設(shè)是個系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，而且其實施的過程也是一個不斷學習、改進并提高的過程。葉軍說，從2006年真正做財務共享服務中心開始，殼牌內(nèi)部一直在不斷反思如何縮小與世界一流財務共享服務中心的差距，如何證明財務共享服務中心是成功的。從一開始，殼牌就設(shè)立了幾個關(guān)鍵考核指標。比如付款的及時性。如果付款及時性達到95%，那就是很優(yōu)的標準；每個員工一天處理單據(jù)發(fā)票的目標是35單，出錯率應該小于3%。不過，葉軍也坦率地表示，殼牌和世界一流水平相比還是有差距的。“付款的及時性方面，世界一流企業(yè)做到95%，我們是90%；處理發(fā)票數(shù)方面，世界一流水平單人每天可處理100個發(fā)票，我們只能處理30個發(fā)票；出錯率方面，我們還是5%-6%，而世界上一流企業(yè)是2%-3%。”葉軍說，所以，殼牌下一步的挑戰(zhàn)是提高效率，努力達到既定目標，趕上世界一流水平。財務共享服務中心的實施對公司帶來的影響與變化是深遠的，而且是多方面的。如果說流程的改變是痛苦和漫長的，那么觀念及人的改變是更根本和革命性的。葉軍認為，財務共享服務中心的出現(xiàn)和發(fā)展對財務人員的構(gòu)成、素質(zhì)要求以及職業(yè)發(fā)展都產(chǎn)生了深遠的影響。殼牌2006年全球財務人員是1.2萬名，2014年的財務人員總數(shù)雖然沒多大變化，但其人員構(gòu)成發(fā)生了很大改變。2006年，殼牌的財務共享服務中心只有1600人，到2014年，人數(shù)已達5600人。根據(jù)實踐的成果看，財務共享服務中心實現(xiàn)了流程標準化，并提高了效率。另外，把財務人員從相對成本高的國家搬到相對成本低的國家，這為集團也省了一筆數(shù)目不小的費用?？梢?，效率提高、省錢、標準化是財務共享服務的好處。葉軍還提到風險控制，“財務標準流程化，資金集中控制，這樣的話，風險就能得到很好的控制了?！蹦敲?，剩下的財務人員做什么呢？葉軍說，其余的財務人員將更多地向管理會計轉(zhuǎn)型，更加密切結(jié)合業(yè)務部門，側(cè)重戰(zhàn)略報告、公司戰(zhàn)略、預算、績效考核等，從而更加有效地支持業(yè)務的發(fā)展。這也是未來財務人員的發(fā)展方向。共享服務推動財務會計管理轉(zhuǎn)型核心提示：財政部部長助理余蔚平近日在中興通訊調(diào)研，意在深入了解信息化時代的財務會計管理創(chuàng)新實踐，為進一步推進管理會計、會計信息化乃至整體會計工作開拓思路。一摞摞報銷單據(jù)整齊地放在面前，每份單據(jù)旁附著相應的條形碼，財務人員熟練地用掃描器進行掃描，電腦屏幕上即可呈現(xiàn)相關(guān)單據(jù)信息。殊不知，當您正在注目的時候，上傳的相關(guān)電子單據(jù)很可能已在后臺得到審核會計的同步審核以及財務主管的電子簽批。看不到單據(jù)傳遞，看不到人來人往，映入眼簾的是整齊劃一的上百人集中辦公，是快捷高效的掃描器和電腦操作處理場面……在位于西安的中興通訊財務共享服務中心，為數(shù)不多的財務人員卻能完美地服務于設(shè)立在全球160多個國家和地區(qū)的分支機構(gòu)和6萬多名員工。了解到中興通訊的這一管理創(chuàng)新后，財政部部長助理余蔚平一行近日前來調(diào)研，意在深入了解信息化時代的財務會計管理創(chuàng)新實踐，為進一步推進管理會計、會計信息化乃至整體會計工作開拓思路。可以看到，財務共享服務，正以現(xiàn)代信息時代的高效科技手段和創(chuàng)新管理理念，推動著財務管理的轉(zhuǎn)型變革。共享服務是一種管理模式創(chuàng)新中興通訊的成功經(jīng)驗的確給調(diào)研者留下深刻印象。據(jù)中興通訊股份有限公司副總裁陳虎介紹，實施財務共享后，中興通訊800多名財務人員服務于全球業(yè)務，財務人數(shù)占企業(yè)總?cè)藬?shù)的比例為1.2%。財務部門不是人越多越好。據(jù)一項調(diào)查顯示，全球財務人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)比例的正常水平為1.5%，全球最佳水平為0.8%。相反，國內(nèi)不少企業(yè)在這些方面做得還不夠，約占5%左右。所以，僅此一項在降低公司的成本方面就大有潛力可挖。財務部門每處理一份單據(jù)所花費的成本也不容忽視。會計核算本身是一個加工的流程，也需要考慮加工成本。一項經(jīng)驗數(shù)據(jù)顯示，一份財務憑證從到達財務部門到完成記賬、歸檔，正常的處理水平大概是20元人民幣，而全球最佳水平是1美元。實施財務共享后，中興通訊每張財務憑證處理水平為8元人民幣，處理時效由7天降為3天?！皹I(yè)務處理成本下降50%，財務運作效率提高約60%，財務部門滿意度高達95%?！标惢⒘信e了中興通訊實施財務共享服務所取得的顯著成效。不僅如此，財務共享服務還帶來了財務組織結(jié)構(gòu)的深刻變化乃至財務管理的轉(zhuǎn)型變革。在不少企業(yè)可以看到，財務管理分散，每成立一家分支機構(gòu)就要配備相應的會計、出納甚至財務經(jīng)理，財務人員相對封閉，每天就是重復忙著記賬、算賬、報賬的基礎(chǔ)工作……而財務共享服務則可以整合這些分散重復的會計業(yè)務，并通過集中化、標準化、端到端的流程管理，低成本、高效率地予以處理，從而推動全集團財務組織整合，讓會計人員抽出更多精力投身到企業(yè)戰(zhàn)略制定和價值創(chuàng)造方面。以中興通訊為例，其逐步形成了以共享服務為基礎(chǔ)的共享財務、業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務三分格局財務管理創(chuàng)新模式。共享財務集中在西安的財務共享服務中心，進行單據(jù)的審核、記賬、報表、歸檔等基礎(chǔ)工作；業(yè)務財務分布在各個業(yè)務單元，相當于業(yè)務體系中的CFO，參與公司價值鏈各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造；戰(zhàn)略財務設(shè)在集團總部，參與戰(zhàn)略的制定與推進、進行預算資源管理和績效控制。這三種財務人員的比重分別為40%、40%、20%。財務與業(yè)務、戰(zhàn)略更緊密結(jié)合的做法，與財政部當前正在推進的管理會計工作的要求不謀而合。對于這種以共享服務為基礎(chǔ)、支持企業(yè)實現(xiàn)全球財務資源整合與管理的財務管理模式，余蔚平表示贊許。他指出，財務共享模式起源于上世紀80年代美國福特等制造企業(yè)，并在30多年的發(fā)展中不斷實現(xiàn)理念更新，是一種先進的管理理念，是財務管理的一種重大創(chuàng)新和有益嘗試。如今，世界《財富》500強中，80%以上的企業(yè)已經(jīng)建立或正在建立財務共享服務中心，其代表著一種發(fā)展趨向和潮流。共享服務“云”化財務管理說起共享服務，信息系統(tǒng)自然是一個重要支撐。在財務共享服務邁向“智慧財務”的步伐中，以云計算、大數(shù)據(jù)為代表的新興技術(shù)的應用成了財務創(chuàng)新的催化劑。在此基礎(chǔ)上，共享服務可以說為財務人員提供了“無微不至”的最佳客戶體驗，中興通訊將其描繪為“5A”服務。也就是說，當任意一位用戶（Anyone）需要相關(guān)財務信息（Anything）時，他可以在任意時間（Anytime）、任意地點（Anywhere），借助任意設(shè)備（Anydevice），提出需求。用戶并不知道財務共享服務中心身在何處，也不知道內(nèi)部處理流程如何，但只要他輸入自己的請求，財務共享服務中心就可以為其提供所要求的輸出。而也正是在互聯(lián)網(wǎng)和通信技術(shù)的推動下，財務步入一個大數(shù)據(jù)時代，大量的財務和非財務數(shù)據(jù)都會集中在企業(yè)的財務部門。海量數(shù)據(jù)襲來，財務部門必須要從“存”數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為“用”數(shù)據(jù)，而財務人員則要掌握更多的業(yè)務知識，會做更多的非財務工作。陳虎說，大數(shù)據(jù)、云計算、移動互聯(lián)為財務共享服務在基礎(chǔ)技術(shù)上提供了更好的支持，也為財務共享服務發(fā)揮作用提供了更多的可能。未來的財務共享，要做到信息傳遞無紙化、基礎(chǔ)業(yè)務自動化、信息系統(tǒng)云端化、多語言多業(yè)務，進一步支持公司財務轉(zhuǎn)型、配合公司發(fā)展戰(zhàn)略。余蔚平表示，財務共享服務符合信息化發(fā)展潮流。黨的十八大報告提出，堅持走中國特色新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化道路，推動信息化和工業(yè)化深度融合、工業(yè)化和城鎮(zhèn)化良性互動、城鎮(zhèn)化和農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化相互協(xié)調(diào)，促進工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化同步發(fā)展。而信息化在其中正是起到了解放生產(chǎn)力和創(chuàng)造價值的作用?！敦斦筷P(guān)于全面推進我國會計信息化工作的指導意見》進一步明確了我國會計信息化工作的目標、任務、措施、標準體系等。財政部2013年年底發(fā)布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》更是明確提出，分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。余蔚平說，中興通訊可以繼續(xù)在推廣財務共享服務模式乃至開展更多財務管理和企業(yè)管理模式創(chuàng)新方面做出貢獻，助力實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動國家戰(zhàn)略。同時，他希望中興通訊積極進行經(jīng)驗溢出或提供相關(guān)解決方案，與國內(nèi)眾多有意于共享服務建設(shè)的企業(yè)進行經(jīng)驗分享，共同推動財務共享服務在國內(nèi)的發(fā)展。我國企業(yè)試建財務共享服務中心核心提示：企業(yè)建立財務共享服務中心是今后發(fā)展的方向，但有多名專家表示，企業(yè)建立財務共享中心任重而道遠。財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式已在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣。根據(jù)歐洲的一項調(diào)查，30多家在歐洲建立財務共享服務中心的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。財政部日前發(fā)布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。這項規(guī)定為我國企業(yè)探索建立財務共享服務中心提供了政策支持。記者從采訪中了解到，企業(yè)建立財務共享服務中心是今后發(fā)展的方向，但有多名專家表示，企業(yè)建立財務共享中心任重而道遠。堅實的基礎(chǔ)工作隨著國內(nèi)企業(yè)集團化、國際化的發(fā)展，越來越多的企業(yè)希望把內(nèi)部不同的事業(yè)單元之間相同的、重復設(shè)置的財務流程集中拿到獨立的共享中心進行處理。也因此，財務共享服務中心的建立是企業(yè)發(fā)展過程中的大趨勢。中國電信集團公司創(chuàng)新業(yè)務事業(yè)部財務負責人李志杰告訴記者，財務共享服務中心引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的三個趨勢：第一是市場化，這種市場化指的是企業(yè)內(nèi)部的市場化，可以提高資源配置效率和增強核心競爭力；第二是集約化，像中國電信目前已經(jīng)實現(xiàn)了全國31個省市區(qū)之間的共享，今后將逐步建立全國共享，形成全國的“一本賬”；第三是互聯(lián)網(wǎng)化，從傳統(tǒng)的會計電算化到今天的云計算、大數(shù)據(jù)，財務共享服務中心使得企業(yè)的成本更加可控、企業(yè)戰(zhàn)略的支撐更加有力、整個企業(yè)的發(fā)展更加有彈性。中海油進出口公司財務總監(jiān)侯曉告訴記者：“財務共享中心在企業(yè)中發(fā)揮的主要作用體現(xiàn)在四個方面：一是強化內(nèi)部控制及風險管理；二是優(yōu)化財務流程，提高對業(yè)務支持的效率和標準化；三是有效降低成本；四是提升財務部門能力，實現(xiàn)財務管理轉(zhuǎn)型?！睆纳鲜鏊膫€方面看，對于需要建立財務共享服務中心的大型企業(yè)來說，基礎(chǔ)性工作的扎實程度就顯得格外重要。記者了解到，國內(nèi)有企業(yè)因為基礎(chǔ)網(wǎng)絡建設(shè)的耽誤導致了整個財務共享服務中心的建設(shè)受阻。從現(xiàn)階段來看，企業(yè)建立財務共享服務中心的外部條件基本已經(jīng)完善，國家為企業(yè)提供了政策上的支持。因此，財務共享服務中心的建立就需要企業(yè)進一步完善內(nèi)