第1章工程項(xiàng)目管理概述

工程項(xiàng)目管理主講何長全安徽建筑工業(yè)學(xué)院管理學(xué)院第一章概述第一節(jié)工程項(xiàng)目管理概述第二節(jié)工程項(xiàng)目管理的基本原理第三節(jié)工程項(xiàng)目管理模式第四節(jié)工程管理發(fā)展的趨勢(shì)

工程項(xiàng)目管理緒論——經(jīng)典案例導(dǎo)讀工程項(xiàng)目管理學(xué)是研究工程項(xiàng)目建設(shè)全過程客觀規(guī)律、管理理論和管理方法的一門新興學(xué)科是管理科學(xué)、工程技術(shù)、工程經(jīng)濟(jì)、建設(shè)法規(guī)等眾多學(xué)科理論與知識(shí)的集成其研究目的是使工程項(xiàng)目在使用功能、費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量及其他方面均取得最佳效果，盡快發(fā)揮投資效益，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目綜合效益最大化基于整體系統(tǒng)思想案例l：宋皇宮修復(fù)工程

宋真宗祥符年間，皇城開封失火，宮殿被全部燒毀，皇帝派大臣丁胃（962-1033，蘇州人，太祖-宋太宗-真宗，寇準(zhǔn)，副相丁謂-劉太后），主持皇宮修復(fù)工程，計(jì)劃工期14年。丁渭經(jīng)通盤籌劃，提出了一套完整的施工方案，該方案體現(xiàn)了系統(tǒng)工程中的全局性與最優(yōu)性觀點(diǎn)。首先，把皇宮前的大街挖成溝渠，用挖出的土燒磚，從而就地解決了部分建筑材料問題；其次，再將這條溝渠同開封附近的汴水接通，形成航道，使用當(dāng)時(shí)最經(jīng)濟(jì)有效的水運(yùn)方式運(yùn)輸建筑材料，從而節(jié)省了大量的人力、物力和時(shí)間；最后，在皇宮修復(fù)后撤水，再把碎磚廢土等工程廢棄物填入溝中，修復(fù)了大街。本方案使燒磚、運(yùn)輸建筑材料與處理廢物等三項(xiàng)繁重的工作任務(wù)都最佳地得到解決，同時(shí)極大地節(jié)約了建造成本，可謂“一舉多得”。

該工程從1008開始修建至1014年而成，實(shí)際工期7年。案例2：都江堰水利工程

戰(zhàn)國秦昭王時(shí)，約公元前256年，蜀郡守李冰父子，為治理水患，造福于民，率眾興建了都江堰水利工程。都江堰水利工程位于岷江上游，是全世界至今為止，年代最久、惟一留存、以無壩引水為特征的宏大水利系統(tǒng)工程。都江堰水利工程分為三個(gè)部分,如圖所示1、魚嘴分水堤

都江堰魚嘴分水堤迎水臥于岷江江心，把岷江分成內(nèi)外二江。西邊為外江，是岷江主干道，流向長江，主要用于排洪。內(nèi)江在東邊山腳流向?qū)毱靠诤惋w沙堰，是人工開鑿的引水渠道，主要用于灌溉。由于內(nèi)江河床略低于外江河床，枯水季節(jié)水往低處流，大部分岷江水流進(jìn)內(nèi)江，經(jīng)寶瓶口進(jìn)入成都平原，內(nèi)外江分流量約為6:4。洪水期間，魚嘴以上的河道彎段使洪水順?biāo)畡?shì)大部分流入外江。同時(shí)，彎道環(huán)流又迫使急流的底層水挾帶的沙石趨向外江；內(nèi)江由于彎道長，流速相對(duì)緩慢，流進(jìn)的則是含沙量少的表層水，內(nèi)外江分流量約為4:6。這樣，魚嘴的設(shè)計(jì)充分起到了正面取水、側(cè)面排沙，分四六、平澇旱的理想作用。2、飛沙堰溢洪道

飛沙堰，主要功能是泄洪排沙。飛沙堰高出內(nèi)江江底2m，堰長240m，當(dāng)內(nèi)江水深度在2m以內(nèi)，剛好全部進(jìn)入寶瓶口確保灌溉；當(dāng)內(nèi)江水量超過寶瓶口上限時(shí)，多余的水便從飛沙堰自行溢出到外江。更妙的是，飛沙堰剛好在內(nèi)江水進(jìn)入寶瓶口的急轉(zhuǎn)彎處，內(nèi)江洪水越大，沖在東面山腳陡岸上所產(chǎn)生的回流越急，被托起的泥沙、卵石便會(huì)奇跡般地從飛沙堰上面拋進(jìn)外江，避免了寶瓶口和灌區(qū)的淤積。古時(shí)的飛沙堰是用竹籠和卵石堆砌的堤壩，假若遇到特大洪水，它還會(huì)自行潰堤，讓大量江水回歸岷江正流。3、寶瓶口

寶瓶口處在內(nèi)江的南端，是內(nèi)江水向東流進(jìn)成都平原的咽喉。它是在岷江東岸的玉壘山伸向岷江的長脊上開鑿的，因形似瓶頸而功能奇特，被稱為寶瓶口。寶瓶口寬度和底高都有極嚴(yán)格的控制，古人在巖壁上刻了幾十條分劃，取名“水則”，是我國最早的水位標(biāo)。當(dāng)內(nèi)江流量大于300m/s時(shí)，不能及時(shí)通過狹窄的寶瓶口的洪水，便被拒之口外，迅速回流。有口無閘的寶瓶口，使成都平原免受洪水災(zāi)害。

魚嘴、飛沙堰、寶瓶口這三個(gè)部分巧妙地結(jié)合成一個(gè)整體，使都江堰水利工程兼有防洪、灌溉、漂木、行舟等多種功能。該工程持續(xù)不斷的歲修養(yǎng)護(hù)制度，使工程經(jīng)久不衰，至今仍能充分發(fā)揮它的效益。工程充分體現(xiàn)了完善的整體觀念、優(yōu)化方法和開放的、發(fā)展的系統(tǒng)思路，即使從現(xiàn)在的觀點(diǎn)來看，仍不愧是世界上一項(xiàng)宏偉的系統(tǒng)工程建設(shè)。

工程建設(shè)項(xiàng)目是最普遍、最典型、最為重要的項(xiàng)目類型，項(xiàng)目管理的手段和方法在工程建設(shè)領(lǐng)域有著廣闊的應(yīng)用空間;項(xiàng)目管理在工程建設(shè)項(xiàng)目中的具體應(yīng)用，為加速我國工程建設(shè)管理現(xiàn)代化步伐將起著巨大的推動(dòng)作用。

典型的項(xiàng)目諸葛亮草船借箭的故事10萬只箭——目標(biāo)10天不行，3天之內(nèi)——時(shí)限船多少、草人多少、鼓手多少——成本立下軍令狀一次性、獨(dú)特性典型的項(xiàng)目建造一座大樓、一座工廠或一座水庫舉辦各種類型的活動(dòng)，如一次會(huì)議、一次晚宴、一次慶典等新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā)進(jìn)行一個(gè)組織的規(guī)劃、規(guī)劃實(shí)施一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行一次旅行、解決某個(gè)研究課題、開發(fā)一套軟件舉世矚目的三峽總投資2000多個(gè)億！西氣東輸工程建設(shè)投資估計(jì)1200個(gè)億！

國家大劇院投資估算50多個(gè)億葛洲壩水利工程南水北調(diào)工程

青藏公路工程

工程項(xiàng)目管理屬于項(xiàng)目管理知識(shí)體系（ProjectManagementBodyofKnowledge）的范疇。項(xiàng)目管理知識(shí)體系是指項(xiàng)目管理這一專業(yè)領(lǐng)域中的知識(shí)總和。項(xiàng)目管理知識(shí)體系包括正在廣泛應(yīng)用的已被公認(rèn)的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，也包括在某個(gè)領(lǐng)域內(nèi)開始被采用的先進(jìn)技術(shù)和創(chuàng)新。

第一節(jié)工程項(xiàng)目管理概述

一、工程項(xiàng)目（一）工程項(xiàng)目的定義工程項(xiàng)目是指建設(shè)領(lǐng)域中的項(xiàng)目。一般是指某種特定的建設(shè)工程，或是指某一項(xiàng)具體的建設(shè)工作。它既是指項(xiàng)目建造的結(jié)果（包括產(chǎn)品和服務(wù)），同時(shí)也是建造這一結(jié)果的過程。（二）工程項(xiàng)目的特征

1．唯一性唯一性是指工程項(xiàng)目具有明確的目標(biāo)——提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)。其產(chǎn)品或服務(wù)在某些特定的方面有別于其他類似的產(chǎn)品或服務(wù)。2．一次性一次性是指每個(gè)工程項(xiàng)目都有其確定的終點(diǎn)。一次性并不意味著時(shí)間短，實(shí)際上許多工程項(xiàng)目要經(jīng)歷若干年。然而，在任何情況下工程項(xiàng)目的期限都是有限的，它不是一種持續(xù)不斷的工作。3．整體性一個(gè)工程項(xiàng)目往往由多個(gè)子項(xiàng)目和多個(gè)部位組成，彼此之間緊密相關(guān)，必須結(jié)合到一起才能發(fā)揮工程項(xiàng)目的功能。4.固定性工程項(xiàng)目受項(xiàng)目所在地的資源、氣候、地質(zhì)因素制約和當(dāng)?shù)卣约吧鐣?huì)文化的干預(yù)和影響很大。

5．不確定性一個(gè)工程項(xiàng)目要建成往往需要幾年，有的甚至需要數(shù)十年，同時(shí)又是由不同的參與者共同完成的，受客觀環(huán)境的影響也很大，不可預(yù)見因素多。

6．不可逆轉(zhuǎn)性工程項(xiàng)目的實(shí)施是通過完成一系列項(xiàng)目任務(wù)，也就是許多不重復(fù)的任務(wù)以一定的順序來完成，進(jìn)而達(dá)到工程項(xiàng)目目標(biāo)，因此它具有不可逆轉(zhuǎn)性?，F(xiàn)代工程（建設(shè)）項(xiàng)目的特征建設(shè)規(guī)模日趨龐大組成結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜化、多樣化（見后圖）技術(shù)密集性（新知識(shí)、新工藝要求，技術(shù)復(fù)雜、新穎）資金密集性商務(wù)糾紛紛繁（某城市地鐵業(yè)主簽訂四千多份合同）與環(huán)境相關(guān)性日趨密切工程風(fēng)險(xiǎn)日趨增大（受多目標(biāo)限制，如時(shí)間、資金、環(huán)境等）左；吉隆坡世界第一雙塔

右：上海.金茂大廈圖為超高層建筑13層觀光城堡可環(huán)視整個(gè)柏林城

（三）工程項(xiàng)目的分類

（1）按專業(yè)不同分為：建筑、安裝、橋梁、公路、鐵路、水電、航道、隧道工程等（2）按建設(shè)性質(zhì)不同劃分：新建項(xiàng)目、擴(kuò)建項(xiàng)目、改建項(xiàng)目、恢復(fù)項(xiàng)目、遷建項(xiàng)目等（3）按用途不同劃分：生產(chǎn)性建設(shè)項(xiàng)目（工、農(nóng)、林、水、氣、交、郵、商設(shè)施建設(shè)，地質(zhì)）、非生產(chǎn)性建設(shè)項(xiàng)目（住、文、衛(wèi)、公設(shè)施建設(shè)，科學(xué)實(shí)驗(yàn)研究）

（4）按建設(shè)過程不同劃分預(yù)備項(xiàng)目：按中長期投資計(jì)劃擬建而又未立項(xiàng)的項(xiàng)目籌建項(xiàng)目：批準(zhǔn)立項(xiàng)正進(jìn)行建設(shè)準(zhǔn)備，還未施工項(xiàng)目在建項(xiàng)目：計(jì)劃年度內(nèi)正在建設(shè)的項(xiàng)目，新開和續(xù)建投產(chǎn)項(xiàng)目：計(jì)劃年度內(nèi)按設(shè)計(jì)文件規(guī)定建成主體工程和相應(yīng)配套工程經(jīng)驗(yàn)收合格并正式投產(chǎn)或交付使用的項(xiàng)目。包括全部投產(chǎn)項(xiàng)目、部分投產(chǎn)項(xiàng)目和建成投產(chǎn)單項(xiàng)工程。收尾項(xiàng)目：以前年度已經(jīng)全部建成投產(chǎn)，但尚有少量不影響正常生產(chǎn)或使用的輔助工程或非生產(chǎn)性工程，在本年內(nèi)繼續(xù)施工的項(xiàng)目。（5）按建設(shè)投資規(guī)模不同劃分（6）按建設(shè)投資來源渠道不同劃分（四）工程項(xiàng)目的組成（1）建設(shè)項(xiàng)目：統(tǒng)計(jì)意義上的建設(shè)項(xiàng)目是指在一個(gè)總體設(shè)計(jì)范圍內(nèi)，經(jīng)濟(jì)上實(shí)行獨(dú)立核算，行政上具有獨(dú)立的組織形式的建設(shè)工程。如一座工廠，一所學(xué)校，一所醫(yī)院即是一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目。（2）單項(xiàng)工程：單項(xiàng)工程是建設(shè)項(xiàng)目的組成部分，一般是指在一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目中，具有獨(dú)立的設(shè)計(jì)文件，建成后能夠獨(dú)立發(fā)揮生產(chǎn)能力或效益的工程。工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目的單項(xiàng)工程，一般是指各個(gè)生產(chǎn)車間、辦公樓、食堂、住宅等；非工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目中，每棟住宅樓、劇院、商店、教學(xué)樓、圖書館、辦公樓等，各為一個(gè)單項(xiàng)工程。

（3）單位工程：是單項(xiàng)工程的組成部分，它一般是指具有獨(dú)立組織施工條件及單獨(dú)作為計(jì)算成本對(duì)象，但建成后不能獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)或發(fā)揮效益的工程。民用項(xiàng)目的單位工程較容易劃分。以一棟住宅樓為例，其中一般土建工程、給排水、采暖、通風(fēng)、照明工程等各為一個(gè)單位工程。工業(yè)項(xiàng)目由于工程內(nèi)容復(fù)雜，且有時(shí)出現(xiàn)交叉，因此單位工程的劃分比較困難。以一個(gè)車間為例，其中土建工程、機(jī)電設(shè)備安裝、工藝設(shè)備安裝、工業(yè)管道安裝、給排水、采暖、通風(fēng)、電器安裝、自控儀表安裝等各為一個(gè)單位工程。從投資構(gòu)成角度而言，一個(gè)單項(xiàng)工程可以劃分為建筑工程、安裝工程、設(shè)備及工器具購置等單位工程。（4）分部工程：分部工程是單位工程的組成部分。一般是按單位工程的結(jié)構(gòu)部位、使用的材料、工種或設(shè)備種類和型號(hào)等的不同而劃分的工程。例如，一般土建工程可以劃分為土石方工程、打樁工程、磚石工程、鋼筋混凝土工程、木結(jié)構(gòu)工程、樓地面工程、屋面工程、裝飾工程等分部工程。（5）分項(xiàng)工程：分項(xiàng)工程是分部工程的組成部分。一般是按照不同的施工方法，不同的材料及構(gòu)件規(guī)格，將分部工程分解為一些簡單的施工過程，是建設(shè)工程中最基本的單位內(nèi)容，即通常所指的各種實(shí)物工程量。如土方分部工程，可以分為人工平整場地、人工挖土方、人工挖地槽地坑等分項(xiàng)工程。安裝工程的情況比較特殊，通常只能將分部分項(xiàng)工程合并成一個(gè)概念來表達(dá)工程實(shí)物量。（五）工程項(xiàng)目建設(shè)程序建設(shè)程序是指項(xiàng)目在建設(shè)過程中，各項(xiàng)工作必須遵循的先后順序，建設(shè)程序是對(duì)基本建設(shè)工作的科學(xué)總結(jié)，是項(xiàng)目建設(shè)過程中所固有的客觀規(guī)律的集中體現(xiàn)。（1）項(xiàng)目建議書階段（2）可行性研究階段

（3）設(shè)計(jì)階段（4）列入年度固定資產(chǎn)投資計(jì)劃（5）設(shè)備訂貨和施工準(zhǔn)備（6）施工階段（7）生產(chǎn)準(zhǔn)備

（8）竣工驗(yàn)收交付使用（9）項(xiàng)目后評(píng)價(jià)二、國際工程項(xiàng)目國際工程項(xiàng)目是指國際工程領(lǐng)域中的項(xiàng)目，也可以說是國際領(lǐng)域中的工程項(xiàng)目。它是跨國的，就某一國家而言分為海外工程和國內(nèi)涉外工程；就一個(gè)項(xiàng)目來說從咨詢、融資、招標(biāo)、投標(biāo)、施工、監(jiān)理到培訓(xùn)等各階段或環(huán)節(jié)的主要參與者（單位或個(gè)人，產(chǎn)品或服務(wù)）來自不止一個(gè)國家（或地區(qū)）；它一般需要按照國際上通用的項(xiàng)目管理模式通過國際性公開招標(biāo)投標(biāo)競爭取得參與資格，并進(jìn)行建設(shè)的項(xiàng)目。

﹡設(shè)立工程項(xiàng)目總目標(biāo)；﹡分解工程總目標(biāo)為若干各子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)，并落實(shí)到工程項(xiàng)目建設(shè)周期的各個(gè)階段和各個(gè)責(zé)任人，建立由上而下，由整體到局部的目標(biāo)控制系統(tǒng)，保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第二節(jié)工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)原理

一、工程項(xiàng)目目標(biāo)

1．工程項(xiàng)目目標(biāo)的定義

工程項(xiàng)目目標(biāo)就是實(shí)施一個(gè)工程項(xiàng)目所要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果。

2．工程項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)滿足的條件（1）目標(biāo)應(yīng)是具體的，具有可評(píng)估性和可量化性，不應(yīng)含混模糊；（2）工程項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)與上級(jí)組織目標(biāo)一致；（3）在可能時(shí)候，以可交付成果的形式對(duì)目標(biāo)進(jìn)行說明，如評(píng)估報(bào)告、設(shè)計(jì)圖紙等；（4）目標(biāo)是可理解的，即必須讓其他人知道你正努力去達(dá)到什么；

（5）目標(biāo)是現(xiàn)實(shí)的，即是你應(yīng)該去做的事情；（6）目標(biāo)應(yīng)具有時(shí)間性，如果目標(biāo)沒有時(shí)間限制，可能永遠(yuǎn)無法達(dá)到；（7）目標(biāo)是可達(dá)到的，但需要努力和承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)；（8）目標(biāo)的可授權(quán)性，即工程項(xiàng)目的每個(gè)目標(biāo)都可授權(quán)給具體的人來負(fù)責(zé)。

3．工程項(xiàng)目目標(biāo)的特點(diǎn)

（1）多目標(biāo)性。工程項(xiàng)目目標(biāo)的三方面：時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量。三大目標(biāo)是對(duì)立統(tǒng)一的，處于一個(gè)統(tǒng)一體中，如圖所示。

（2）優(yōu)先性。工程項(xiàng)目的多目標(biāo)性和各目標(biāo)之間的相互沖突等特點(diǎn)，使工程項(xiàng)目組織在建立工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)，協(xié)調(diào)各目標(biāo)之間的關(guān)系時(shí)，表現(xiàn)為需要對(duì)某些目標(biāo)優(yōu)先考慮。

（3）層次性。工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)表現(xiàn)為一個(gè)遞階層次的結(jié)構(gòu)，上層目標(biāo)是下層目標(biāo)的目的、下層目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)上層目標(biāo)的手段。層次越低，目標(biāo)越具體和易于操作。

二、目標(biāo)系統(tǒng)

1．目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程

建立過程包括：工程項(xiàng)目構(gòu)思、識(shí)別需求、提出工程項(xiàng)目目標(biāo)和建立目標(biāo)系統(tǒng)等工作如圖所示：（1）工程項(xiàng)目構(gòu)思任何一個(gè)工程項(xiàng)目都是從構(gòu)思開始的，國家政府、地方政府、部門或企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略豆可能需要建造某些工程項(xiàng)目，這就是工程項(xiàng)目構(gòu)思。（2）識(shí)別需求在工程項(xiàng)目構(gòu)思的基礎(chǔ)上，需要對(duì)工程項(xiàng)目投資方的具體需求進(jìn)行識(shí)別和評(píng)價(jià)，形成理性的目標(biāo)概念，使投資方的需求更加合理化。（3）提出工程項(xiàng)目目標(biāo)通過工程項(xiàng)目本身和工程項(xiàng)目環(huán)境的分析，確定符合實(shí)際情況的需求目標(biāo)。

目標(biāo)系統(tǒng)建立過程（4）建立目標(biāo)系統(tǒng)

﹡工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu)，將工程項(xiàng)目的總目標(biāo)分解成子目標(biāo)，子目標(biāo)再分解成可執(zhí)行的第三級(jí)目標(biāo)，如此一直分解下去，形成層次性的目標(biāo)結(jié)構(gòu)。

﹡目標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)成：系統(tǒng)目標(biāo)、子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)。如圖所示：工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)

﹡系統(tǒng)目標(biāo)。即整個(gè)工程項(xiàng)目的總目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)通?？梢苑譃椋汗こ添?xiàng)目功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)和生態(tài)目標(biāo)等。

﹡子目標(biāo)。由系統(tǒng)目標(biāo)分解得到。它僅適用于工程項(xiàng)目的某一方面，相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標(biāo)。

﹡可執(zhí)行目標(biāo)。該級(jí)目標(biāo)應(yīng)具有可操作性，也稱作操作目標(biāo)，用于確定工程項(xiàng)目的詳細(xì)構(gòu)成。

2．目標(biāo)系統(tǒng)建立的依據(jù)（1）業(yè)主的需求說明。（2）國家、地方政府頒布的法律、規(guī)定、細(xì)則等。（3）國家和行業(yè)頒布的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、操作規(guī)程等。（4）其他資料。3．工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立方法

可采用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）方法建立工程項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將工程項(xiàng)目劃分為可以管理的工程項(xiàng)目單元，通過控制這些單元的費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)，達(dá)到控制整個(gè)工程項(xiàng)目的目的。三、工程項(xiàng)目目標(biāo)管理目標(biāo)管理技術(shù)是一種把目標(biāo)系統(tǒng)中的各級(jí)目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體計(jì)劃相聯(lián)系的一種管理方法。工程項(xiàng)目管理實(shí)際上就是一種目標(biāo)管理.目標(biāo)系統(tǒng)中的各級(jí)目標(biāo)對(duì)應(yīng)工程項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中相應(yīng)級(jí)別的職能部門。工程項(xiàng)目、職能部門和員工的關(guān)系如圖所示：工程項(xiàng)目、職能部門和員工目標(biāo)關(guān)系1．目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)

（1）目標(biāo)管理的系統(tǒng)性將工程項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)、工程項(xiàng)目組織中各職能部門目標(biāo)、以及工程項(xiàng)目組各成員目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起，使每個(gè)成員明確自己的地位和懂得自己在實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)中的重要性，有利于增強(qiáng)責(zé)任感。（2）明確的個(gè)人目標(biāo)在滿足工程項(xiàng)目目標(biāo)要求的同時(shí)，也滿足了實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的需要，是一種有效的激勵(lì)機(jī)制，可以最大程度地調(diào)動(dòng)工程項(xiàng)目組成員的積極性。（3）目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)最終的結(jié)果，而不在意其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，可充分發(fā)揮工程項(xiàng)目組成員的主觀能動(dòng)性。

2．工程項(xiàng)目目標(biāo)管理的任務(wù)（1）立項(xiàng)階段：主要任務(wù)是識(shí)別業(yè)主需求，建立工程目標(biāo)投資和投資估算額。（2）可行性研究階段：主要任務(wù)是將業(yè)主需求進(jìn)一步具體化，建立更詳細(xì)的工程項(xiàng)目投資目標(biāo)和投資估算額。（3）設(shè)計(jì)階段：是決定和影響工程項(xiàng)目投資的主要階段，通過設(shè)計(jì)進(jìn)一步細(xì)化業(yè)主的需求。設(shè)計(jì)階段一般分為初步設(shè)計(jì)階段和施工圖設(shè)計(jì)階段，對(duì)大型和復(fù)雜的工程項(xiàng)目分為初步、技術(shù)和施工圖設(shè)計(jì)三個(gè)階段。（4）施工階段施工階段是一個(gè)將虛擬產(chǎn)品變成實(shí)物產(chǎn)品的過程。這一階段，也是業(yè)主資金投人量最大的階段。該階段目標(biāo)控制的主要任務(wù)選擇滿足工程項(xiàng)目資質(zhì)要求的監(jiān)理單位和施工單位，嚴(yán)格按合同文件的規(guī)定完成工程項(xiàng)目。3．目標(biāo)管理的系統(tǒng)控制方法控制是工程項(xiàng)目過程中的一項(xiàng)重要管理活動(dòng)，通常是指工程項(xiàng)目管理人員在執(zhí)行計(jì)劃的過程中，按計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)來衡量所取得的成果，糾正發(fā)生的偏差，最終實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)的管理過程。

第三節(jié)工程項(xiàng)目管理模式

隨著社會(huì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展，建設(shè)工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展，總的趨勢(shì)是希望簡化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服務(wù)，更好地實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標(biāo)。與此相適應(yīng)，建設(shè)項(xiàng)目管理模式也在不斷發(fā)展，國際上出現(xiàn)了許多項(xiàng)目管理模式。

1.傳統(tǒng)的（通用的）項(xiàng)目管理模式設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式（Design-Bid-Build）DBB

在國際上最為通用，世行和亞行貸款項(xiàng)目以及采用。

FIDIC施工合同條件（99年第一版）的項(xiàng)目均采用這種模式，傳統(tǒng)模式招標(biāo)文件中一般采用FIDIC“紅皮書”或“新紅皮書”。工程項(xiàng)目通用管理模式基本關(guān)系簡圖工程師（咨詢、監(jiān)理）業(yè)主規(guī)劃設(shè)計(jì)單位承包商（I）承包商（II）分包商分包商分包商分包商合同關(guān)系

協(xié)調(diào)管理關(guān)系

傳統(tǒng)模式的優(yōu)點(diǎn)：由于這種模式長期的、廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方對(duì)有關(guān)程序都很熟悉；業(yè)主可自由選擇咨詢?cè)O(shè)計(jì)人員，可控制設(shè)計(jì)要求；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。傳統(tǒng)模式的缺點(diǎn)：項(xiàng)目設(shè)計(jì)－招投標(biāo)－建造的周期較長；管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜；業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；總造價(jià)不易控制，變更時(shí)容易引起較多的索賠；建筑師/工程師對(duì)項(xiàng)目的工期不易控制；出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)設(shè)計(jì)和施工雙方易互相推諉責(zé)任。傳統(tǒng)模式存在的問題⑴業(yè)主對(duì)監(jiān)理工程師控制工期和造價(jià)的能力信心不足⑵出現(xiàn)質(zhì)量事故，設(shè)計(jì)與施工方互相推諉責(zé)任⑶設(shè)計(jì)—投標(biāo)—施工(DBB)過程太長⑷承包商容易從咨詢單位編制的大量文件中尋找差異，導(dǎo)致爭端⑸設(shè)計(jì)圖紙供應(yīng)不及時(shí)易導(dǎo)致索賠2設(shè)計(jì)－建造（Design-Build）模式（1）.傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)－建造模式（Design-BuildD/B)

業(yè)主工程師（或業(yè)主代表）進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究，確定項(xiàng)目采購策略的專業(yè)咨詢公司設(shè)計(jì)－建造總承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢?cè)O(shè)計(jì)分公司合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系主要優(yōu)點(diǎn)由一個(gè)承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，有利于在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段預(yù)先考慮施工因素，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可減少由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤引起的變更以及對(duì)設(shè)計(jì)文件解釋引發(fā)的爭端；在選定承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評(píng)標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計(jì)；在項(xiàng)目初期選定承包商項(xiàng)目組成員，連續(xù)性好，項(xiàng)目責(zé)任單一；總價(jià)包干，業(yè)主可得到早期的成本保證；可對(duì)分包采用階段發(fā)包方式，縮短了工期，項(xiàng)目可以提早投產(chǎn)，業(yè)主能節(jié)約費(fèi)用，減少利息及價(jià)格上漲的影響；承包商對(duì)整個(gè)工程承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。主要缺點(diǎn)業(yè)主無法參與設(shè)計(jì)人員（單位）的選擇；業(yè)主對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制能力降低；由于造價(jià)包干可能影響設(shè)計(jì)和質(zhì)量。

（2）.設(shè)計(jì)—管理（Design-Manage）模式設(shè)計(jì)－管理模式可以看作是CM模式與設(shè)計(jì)－建造兩種模式相結(jié)合的產(chǎn)物，該模式由同一實(shí)體向業(yè)主提供設(shè)計(jì)，并進(jìn)行施工管理服務(wù)的工程管理方式，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計(jì)也包括管理服務(wù)在內(nèi)的合同。設(shè)計(jì)—管理模式的實(shí)現(xiàn)可以有兩種形式：形式1:是業(yè)主與設(shè)計(jì)－管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計(jì)－管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理。形式2:業(yè)主只與設(shè)計(jì)－管理公司簽訂合同，由設(shè)計(jì)公司分別與各個(gè)單獨(dú)的承包商和供應(yīng)商簽訂分包合同。常常對(duì)承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進(jìn)度。形式一形式二這種模式的優(yōu)點(diǎn)是：可對(duì)總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進(jìn)度。設(shè)計(jì)--管理公司的設(shè)計(jì)能力相對(duì)較強(qiáng)，能充分發(fā)揮其在設(shè)計(jì)方面的長項(xiàng)。這種模式的缺點(diǎn)是：由于設(shè)計(jì)--管理公司往往設(shè)計(jì)能力強(qiáng)，管理能力較差，因此可能不會(huì)管理施工承包商，特別是在形式二的情況下，要管理好眾多的分包商和供應(yīng)商，對(duì)設(shè)計(jì)--管理公司的項(xiàng)目管理能力提出了更高的要求。

（3）.更替型合同模式（NC）業(yè)主在項(xiàng)目實(shí)施初期委托某一設(shè)計(jì)咨詢公司進(jìn)行項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)，一部分工作完成（達(dá)到全部設(shè)計(jì)要求的30％～80％）時(shí)，業(yè)主可開始招標(biāo)選擇承包商，承擔(dān)全部未完成的設(shè)計(jì)與施工工作，規(guī)定承包商必須與原設(shè)計(jì)咨詢公司簽訂設(shè)計(jì)合同，設(shè)計(jì)咨詢公司成為設(shè)計(jì)分包商。主要優(yōu)點(diǎn)既可以保證業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的總體要求，又可以保持設(shè)計(jì)工作的連貫性；可以在施工詳圖設(shè)計(jì)階段吸收承包商的施工經(jīng)驗(yàn)，有利于加快工程進(jìn)度、提高施工質(zhì)量；可減少施工中設(shè)計(jì)的變更；由承包商更多地承擔(dān)這一實(shí)施期的風(fēng)險(xiǎn)管理，為業(yè)主方減輕了風(fēng)險(xiǎn)；后一階段由承包商承擔(dān)了全部設(shè)計(jì)建造責(zé)任，合同管理也較易操作。缺點(diǎn)和需注意事項(xiàng)業(yè)主方必須在前期對(duì)項(xiàng)目有一個(gè)周到的考慮，因?yàn)樵O(shè)計(jì)合同轉(zhuǎn)移后，變更就會(huì)比較困難；在簽訂新合同時(shí)，要仔細(xì)研究新舊設(shè)計(jì)合同更替過程中的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的重新分配，以盡量減少以后的糾紛。

更替型合同模式風(fēng)險(xiǎn)雙方風(fēng)險(xiǎn)基本上與傳統(tǒng)模式相同，業(yè)主方要特別注意在合同更替時(shí)的設(shè)計(jì)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的重新分配。承包商一方也有上述問題，同時(shí)要承擔(dān)后一階段的設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。3設(shè)計(jì)－采購－施工交鑰匙模式

（EPCTurnkey）

設(shè)計(jì)－采購－施工（Engineer-Procure-Construct）交鑰匙工程項(xiàng)目的管理模式，如下圖所示

業(yè)主業(yè)主代表確定項(xiàng)目原則的專業(yè)咨詢公司設(shè)計(jì)/建造或EPC交鑰匙承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢?cè)O(shè)計(jì)分公司在國際上對(duì)“EPC交鑰匙”模式還沒有公認(rèn)的定義。此模式的承包商可提供從項(xiàng)目策劃開始，提出方案、進(jìn)行設(shè)計(jì)、市場調(diào)查、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的全套服務(wù)。設(shè)計(jì)、采購、施工（EPC）的工作范圍大致包括：設(shè)計(jì)（Engineer）：除包括設(shè)計(jì)計(jì)算書和圖紙外，還根據(jù)“業(yè)主的要求”中列明的設(shè)計(jì)工作，即項(xiàng)目可行性研究，配套公用工程設(shè)計(jì)，輔助工程設(shè)施的設(shè)計(jì)以及結(jié)構(gòu)/建筑設(shè)計(jì)等。采購（Procure）：可能包括獲得項(xiàng)目或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設(shè)計(jì)中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等。施工（Construct）：一般包括全面的項(xiàng)目施工管理：如施工方法，安全管理，費(fèi)用控制，進(jìn)度管理及設(shè)備安裝調(diào)試、工作協(xié)調(diào)等。該模式的優(yōu)點(diǎn)：由單個(gè)承包商對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工全面負(fù)責(zé)，項(xiàng)目責(zé)任單一，簡化了合同組織關(guān)系，有利于業(yè)主管理。EPC項(xiàng)目屬于總價(jià)包干（不可調(diào)價(jià)），因此業(yè)主的投資成本在早期即可得到保證。可以采用階段發(fā)包方式以縮短工程工期。能夠較好的將工藝的設(shè)計(jì)與設(shè)備的采購及安裝緊密結(jié)合起來，有利于項(xiàng)目綜合效益的提升。業(yè)主方承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較小。該模式的缺點(diǎn)：能夠承擔(dān)EPC大型項(xiàng)目的承包商數(shù)量較少承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大，因此工程項(xiàng)目的效益、質(zhì)量完全取決于EPC項(xiàng)目承包商的經(jīng)驗(yàn)及水平。工程的造價(jià)可能較高適用情況以交鑰匙方式提供工藝或動(dòng)力設(shè)備的工廠大型土木工程，基礎(chǔ)設(shè)施工程。EPCTurnkey模式下業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)專業(yè)咨詢公司對(duì)項(xiàng)目前期的可行性研究不深入，立項(xiàng)不正確工程師（或業(yè)主代表）不稱職業(yè)主不能自如的控制設(shè)計(jì)報(bào)價(jià)可能較高EPCTurnkey模式下承包商的風(fēng)險(xiǎn)業(yè)主資金不到位投標(biāo)報(bào)價(jià)過低總承包商的管理能力差設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)：錯(cuò)誤、返工、變更等承包商的設(shè)計(jì)單位和施工單位能力不協(xié)調(diào)工程師（或業(yè)主代表）的拖延或刁難供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)：不及時(shí)、不合格、索賠等施工中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)通貨膨脹不可抗力EPC交鑰匙總承包的變通形式(1)設(shè)計(jì)－采購－施工管理（EPCm,m-management）指EPCm總承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和施工管理，不負(fù)責(zé)組織施工，但對(duì)工程的進(jìn)度、質(zhì)量全面負(fù)責(zé)。(2)設(shè)計(jì)－采購－施工監(jiān)理（EPCs,s-superintendence）指EPCs總承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和施工監(jiān)理。業(yè)主和施工承包商另外簽訂合同。(3)設(shè)計(jì)－采購－施工咨詢（EPCa,a-advisory）指EPCa總承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和施工階段向業(yè)主提供施工咨詢服務(wù)，但不負(fù)責(zé)施工的管理和監(jiān)理。4.項(xiàng)目管理承包（ProjectmanagementcontractingPMC）模式施工承包商施工承包商工料測(cè)量師建筑師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師管理承包商供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商施工承包商業(yè)主分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商近年來，國際上石化項(xiàng)目在建設(shè)管理與實(shí)踐方面有了較大的變化，總承包已不是從項(xiàng)目可研批準(zhǔn)開始直到考核、驗(yàn)收，而是分成兩個(gè)階段來進(jìn)行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段，在這兩個(gè)階段里，業(yè)主委托一家工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理，即“項(xiàng)目管理承包商”。南海乙烯項(xiàng)目總投資40億美元，采用PMC模式PMC要負(fù)責(zé)組織/或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計(jì)方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；作出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算（正負(fù)10%），并編制出工程設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)的招標(biāo)書，最終確定工程中各個(gè)項(xiàng)目的總承包商（EPC或EP+C），這就是所謂的定義階段和定義工作。第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個(gè)階段里，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)工作。PMC在這個(gè)階段里，要代業(yè)主負(fù)起全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。在各個(gè)階段，PMC應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì)PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。南海80萬噸乙烯項(xiàng)目采用PMC管理的辦法。各方對(duì)在合資企業(yè)的參股百分比：殼牌南海有限公司為50%，中國海洋石油總公司為40%，廣東投資發(fā)展公司和中國招商局各為5%?？偼顿Y約40億美元。柏克德、中國石化工程建設(shè)公司、福斯特惠勒組成的聯(lián)合體（BSF）作為PMC。PMC的主要工作PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項(xiàng)目目標(biāo)的完成；完成基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)包，負(fù)責(zé)組織EP/EPC的招標(biāo)工作;完成正負(fù)20%及正負(fù)10%投資估算；負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計(jì)并取得中國有關(guān)部門批準(zhǔn)；為業(yè)主融資提供支持；在執(zhí)行階段，不管采用EP+C方案，還是EPC方案，PMC都應(yīng)對(duì)詳細(xì)設(shè)計(jì)（主要由中國設(shè)計(jì)院承擔(dān)）、采購和建設(shè)（由中國的建設(shè)公司承擔(dān)）進(jìn)行管理，PMC也應(yīng)直接參與試車、直到投料的管理，投料后，PMC要協(xié)助業(yè)主開車和性能考核。PMC模式的主要優(yōu)點(diǎn)可充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，減少矛盾；如果管理承包商負(fù)責(zé)管理施工前階段和施工階段，則有利于減少設(shè)計(jì)變更；可方便地采用階段發(fā)包，有利于縮短工期；一般管理承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較低，有利于激勵(lì)其在項(xiàng)目管理中的積極性和主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長PMC模式的主要缺點(diǎn)業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因而控制施工難度較大；與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個(gè)管理層，也就增加了一筆管理費(fèi)；在什么情況下需要PMC國際融資銀團(tuán)在項(xiàng)目融資的方式下提出的要求；業(yè)主股東的母公司或其政府不提供貸款擔(dān)保；業(yè)主是不同國家的公司之間的合資企業(yè)；業(yè)主的項(xiàng)目管理人力資源缺乏；業(yè)主的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足以承擔(dān)該項(xiàng)目管理；項(xiàng)目龐大，工藝裝置多而復(fù)雜，業(yè)主對(duì)這些工藝不熟悉；5.建筑工程管理模式

ConstructionManagementApproach,CM這種模式又稱階段發(fā)包方式（PhasedConstructionMethod），或快速軌道方式(FastTrackMethod)，是國外較為流行的一種合同管理模式。傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式的招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包模式的對(duì)比如下圖所示：招標(biāo)、簽訂合同設(shè)計(jì)階段施工階段雇傭設(shè)計(jì)工作人員單一的施工合同連續(xù)建設(shè)發(fā)包方式設(shè)計(jì)階段雇傭設(shè)計(jì)工作人員和CM工作人員基礎(chǔ)工程鋼架工程屋頂構(gòu)筑設(shè)備安裝外墻工程間壁工程裝修室外綠化施工階段分階段發(fā)包的多個(gè)施工合同階段發(fā)包方式

1

2

3

方案

設(shè)計(jì)

擴(kuò)初

設(shè)計(jì)

施工圖

設(shè)計(jì)

1

2

1

2

3

3

招標(biāo)

施

工

時(shí)間

111222333由業(yè)主委托的CM經(jīng)理與建筑師組成一個(gè)聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工，但CM經(jīng)理對(duì)設(shè)計(jì)的管理是協(xié)調(diào)作用，完成一部分工程的設(shè)計(jì)后，即對(duì)這一部分工程進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，由業(yè)主直接就每個(gè)分部工程與承包商簽訂承包合同。要挑選精明強(qiáng)干，懂工程、懂經(jīng)濟(jì)、又懂管理的人才來擔(dān)任CM經(jīng)理。CM經(jīng)理與各個(gè)承包商之間是管理和協(xié)調(diào)關(guān)系。階段發(fā)包方式的最大優(yōu)點(diǎn)可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，整個(gè)工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，可以較早地取得收益；CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計(jì)管理，因而設(shè)計(jì)者可聽取CM經(jīng)理的建議，預(yù)先考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計(jì)的可建造性（Buildability），還可運(yùn)用價(jià)值工程以節(jié)省投資；設(shè)計(jì)一部分，競爭性招標(biāo)一部分，并及時(shí)施工，因而設(shè)計(jì)變更較少。這種方式的缺點(diǎn)分項(xiàng)招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好分析比較，研究項(xiàng)目分項(xiàng)的多少，選定一個(gè)最優(yōu)的結(jié)合點(diǎn);業(yè)主方在項(xiàng)目完成前對(duì)項(xiàng)目總造價(jià)心中無數(shù)。特點(diǎn)著眼于縮短項(xiàng)目周期，也稱快速路徑法；CM單位的服務(wù)，分代理型和非代理型；代理型CM：以業(yè)主代理身份工作，收取服務(wù)酬金。風(fēng)險(xiǎn)型CM：以總承包身份，可直接進(jìn)行分發(fā)包，合同價(jià)包括：CM利潤、工程費(fèi)（兩者的總和不超過預(yù)定的最大值為責(zé)任目標(biāo)）。CM單位承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。CM常用的兩種形式代理型CM模式（“Agency”CM）風(fēng)險(xiǎn)型CM模式（“At-Risk”CM）（1）代理型CM模式代理型（“Agency”CM）模式，業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同是以固定酬金加管理費(fèi)辦法。優(yōu)點(diǎn)是：業(yè)主可自由選定建筑師／工程師；招標(biāo)前可確定完整的工作范圍和項(xiàng)目原則；完善的管理與技術(shù)支持。缺點(diǎn)是：CM經(jīng)理不對(duì)進(jìn)度和成本作出保證；可能索賠與變更的費(fèi)用較高，即業(yè)主方風(fēng)險(xiǎn)很大（2）風(fēng)險(xiǎn)型CM模式風(fēng)險(xiǎn)型CM（“At-Risk”CM）模式，CM經(jīng)理同時(shí)也擔(dān)任施工總承包商的角色，業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用（GuaranteedMaximumPrice,GMP），超過GMP，由CM公司賠償，低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可對(duì)承包商按約定比例獎(jiǎng)勵(lì)。GMP包括工程的預(yù)算總成本和CM經(jīng)理的酬金。優(yōu)點(diǎn)是：可提前開工提前竣工，業(yè)主任務(wù)較輕，風(fēng)險(xiǎn)較小。缺點(diǎn)是：總成本中包含設(shè)計(jì)和投標(biāo)的不確定因素；可供選擇的風(fēng)險(xiǎn)型CM公司較少。CM模式業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目前期策劃失誤CM公司不易選擇設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目進(jìn)度控制風(fēng)險(xiǎn)（某一子項(xiàng)目拖期）保證最大工程費(fèi)用（GMP）過高CM模式承包商的風(fēng)險(xiǎn)與傳統(tǒng)模式承包商的風(fēng)險(xiǎn)基本相同，但設(shè)不設(shè)監(jiān)理工程師由CM經(jīng)理根據(jù)CM小組本身管理能力與項(xiàng)目特點(diǎn)而定。PMC與CM的區(qū)別業(yè)主

打樁

承包商

基礎(chǔ)

承包商

MC管理承包商

其他

承包商

機(jī)械

工程師

結(jié)構(gòu)

工程師

建筑師/

設(shè)計(jì)師

工料測(cè)量師

設(shè)計(jì)

承包商

CM經(jīng)理

業(yè)主

打樁

承包商

基礎(chǔ)

承包商

其他

承包商

機(jī)械

工程師

結(jié)構(gòu)

工程師

建筑師/

設(shè)計(jì)師

工料測(cè)量師

設(shè)計(jì)

承包商

專業(yè)承包商專業(yè)承包商6BOT（Build-Operate-Transfer）模式BOT定義：政府(中央或地方政府/部門)通過特許權(quán)協(xié)議，授權(quán)項(xiàng)目發(fā)起人(主要是民營/外商，也可是法人國企)聯(lián)合其他公司/股東為某個(gè)項(xiàng)目(主要是自然資源開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目)成立專門的項(xiàng)目公司，負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的融資、設(shè)計(jì)、建造、運(yùn)營和維護(hù)，在規(guī)定的特許期內(nèi)向該項(xiàng)目(產(chǎn)品/服務(wù))的使用者收取適當(dāng)?shù)馁M(fèi)用，由此回收項(xiàng)目的投資、經(jīng)營和維護(hù)等成本，并獲得合理的回報(bào)；特許期滿后，項(xiàng)目公司將項(xiàng)目(一般免費(fèi))移交給政府。

BOT模式的典型結(jié)構(gòu)框架項(xiàng)目公司用戶政府項(xiàng)目股東（股本金）各債權(quán)人（貸款）總承包商(設(shè)計(jì)－建造)工程監(jiān)理

公司項(xiàng)目發(fā)起人保險(xiǎn)公司設(shè)計(jì)、咨詢公司分包商供應(yīng)商顧問機(jī)構(gòu)（法律、財(cái)務(wù)等）各綜合開發(fā)公司各種金融機(jī)構(gòu)各種投資者股票、債券各種基金商業(yè)銀行出口信貸（收費(fèi)）（移交）特許權(quán)協(xié)議經(jīng)營開發(fā)公司（運(yùn)營）BOT的基本形式及其演變BOT是一種統(tǒng)稱，共有三種基本形式和十多種演變形式BOT的基本形式：BOT(Build-Operate-Transfer，建造-經(jīng)營-移交)BOOT(Build-Own-Operate-Transfer，建造-擁有-經(jīng)營-移交)：既有經(jīng)營權(quán)又有所有權(quán)，項(xiàng)目的產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)格較低，特許期比BOT長BOO(Build-Own-Operate，建造-擁有-經(jīng)營)：不移交，項(xiàng)目產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)格更低、特許期更長BOT的十四種演變形式BT(Build-Transfer，建造-移交)BOOST(Build-Own-Operate-Subsidy-Transfer，建-擁有-營-補(bǔ)貼-移交)ROT(Rehabilitate-Operate-Transfer，修復(fù)-經(jīng)營-移交)BLT(Build-Lease-Transfer，建造-租賃-移交)ROMT(Rehabilitate-Operate-Maintain-Transfer，修復(fù)-營-維護(hù)-交)ROO(Rehabilitate-Own-Operate，修復(fù)-擁有-經(jīng)營)TOT(Transfer-Operate-Transfer，移交-經(jīng)營-移交)SOT(Sold-Operate-Transfer，出售-經(jīng)營-移交)DBOT(Design-Build-Operate-Transfer，設(shè)計(jì)-建造-經(jīng)營-移交)DOT(Develop-Operate-Transfer，開發(fā)-經(jīng)營-移交)OT(Operate-Transfer，經(jīng)營-移交)OMT(Operate-Manage-Transfer，經(jīng)營-管理-移交)DBFO(Design-Build-Finance-Operate，設(shè)計(jì)-建造-融資-經(jīng)營)DCMF(Design-Construct-Manage-Finance，設(shè)計(jì)-施工-管理-融資)BOT項(xiàng)目的本質(zhì)特征BOT項(xiàng)目是一種(長期)特許權(quán)項(xiàng)目：最適用于資源開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施(所有權(quán)歸國家)政府將建設(shè)和經(jīng)營特許權(quán)交給外國/私營發(fā)展商但政府擁有終極所有權(quán)特許期一般為10至30年，期滿后無償移交政府BOT項(xiàng)目具有狹義項(xiàng)目融資的典型特征：利用(主要是自然資源和基礎(chǔ)設(shè)施)項(xiàng)目的期望收益和資產(chǎn)進(jìn)行融資，債權(quán)人對(duì)項(xiàng)目發(fā)起人的其它資產(chǎn)沒有追索權(quán)或僅有有限的追索權(quán)建成項(xiàng)目投入使用所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量成為償還貸款和提供投資回報(bào)的唯一來源融資不是依賴于發(fā)起人資信或涉及的有形資產(chǎn)，放貸者主要考慮項(xiàng)目本身是否可行及其現(xiàn)金流和收益是否可還本付息融資負(fù)債比一般較高，結(jié)構(gòu)較復(fù)雜；多為中長期融資，資金需求量大，風(fēng)險(xiǎn)也大，融資成本相應(yīng)較高；放款人參與全程監(jiān)控；所融資金?？顚Ｓ庙?xiàng)目發(fā)起人以股東身份組建項(xiàng)目公司，該項(xiàng)目公司為獨(dú)立法人，是項(xiàng)目貸款的直接債務(wù)人項(xiàng)目發(fā)起人對(duì)項(xiàng)目借款人(即項(xiàng)目公司)提供某種擔(dān)保，但一般不涵蓋項(xiàng)目的所有風(fēng)險(xiǎn)合同文件(如擔(dān)保/保險(xiǎn))相當(dāng)多，以合理分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)也較多，以規(guī)避不可抗力和政治等風(fēng)險(xiǎn)BOT項(xiàng)目的主要參與者及合同內(nèi)容參與者主要角色及合同內(nèi)容政府授權(quán)、批準(zhǔn)和擔(dān)保+可能的資本金等股東資本金協(xié)議:基本承購額和超額承購項(xiàng)目公司專為項(xiàng)目而成立的公司，負(fù)責(zé)BOT放貸方(+代理銀行)銀行、保險(xiǎn)公司等的貸款協(xié)議設(shè)計(jì)建造商設(shè)計(jì)建造合同:成本、進(jìn)度和保函運(yùn)營商運(yùn)營合同保險(xiǎn)商保險(xiǎn)合同:范圍、有效性、收費(fèi)等用戶或取或付(TakeorPay)合同、價(jià)格調(diào)整合同等原料供應(yīng)商供應(yīng)和運(yùn)輸合同第三方融資/財(cái)務(wù)/技術(shù)/法律/保險(xiǎn)/市場顧問+受托帳號(hào)BOT的優(yōu)點(diǎn)-對(duì)發(fā)起人而言充分利用項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)狀況的彈性，減少資本金支出，實(shí)現(xiàn)“小投入做大項(xiàng)目”或“借雞下蛋”拓寬項(xiàng)目資金來源，減輕借款方的債務(wù)負(fù)擔(dān)提高了項(xiàng)目發(fā)起人/項(xiàng)目公司的談判地位達(dá)到最有利的稅收條件轉(zhuǎn)移特定的風(fēng)險(xiǎn)給放貸方(有限追索權(quán))，極小化項(xiàng)目發(fā)起人的政治風(fēng)險(xiǎn)，加上其它風(fēng)險(xiǎn)管理措施合理分配風(fēng)險(xiǎn)，減少風(fēng)險(xiǎn)危害但保留投資收益避免合資企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)轫?xiàng)目公司可100%獨(dú)資創(chuàng)造發(fā)展商/承包商的商業(yè)機(jī)會(huì)(如果他們作為發(fā)起人/項(xiàng)目公司)BOT的優(yōu)點(diǎn)-對(duì)放貸方而言承擔(dān)同樣風(fēng)險(xiǎn)但收益率較高易于評(píng)估中等信用借款方的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橹恍柙u(píng)估項(xiàng)目本身提供了良好的投資機(jī)會(huì)，而且較少競爭投資額一般巨大需工程知識(shí)BOT的優(yōu)點(diǎn)-對(duì)政府而言拓寬資金來源，引進(jìn)外資和利用本國民間資本，減少政府的財(cái)政支出和債務(wù)負(fù)擔(dān)，加快發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施和其它設(shè)施降低政府風(fēng)險(xiǎn)(基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目周期長、投資大、風(fēng)險(xiǎn)大)，政府無須承擔(dān)融資、設(shè)計(jì)、建造和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，大多轉(zhuǎn)移給項(xiàng)目公司承擔(dān)(后者再轉(zhuǎn)移他人)發(fā)揮外資和私營機(jī)構(gòu)的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高建設(shè)、經(jīng)營、維護(hù)和管理效率，引進(jìn)先進(jìn)的管理和技術(shù)，從而帶動(dòng)本國企業(yè)水平的提高合理利用資源，因?yàn)檫€貸能力在于項(xiàng)目本身效益且大多采取國際招標(biāo)，可行性論證較嚴(yán)謹(jǐn)，避免了無效益項(xiàng)目開工或重復(fù)建設(shè)有利于發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)和金融資本市場BOT的缺點(diǎn)對(duì)政府而言：承擔(dān)政治和外匯等風(fēng)險(xiǎn)，稅收流失使用價(jià)格較高，造成國民不滿耗時(shí)長，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)多/合同結(jié)構(gòu)復(fù)雜，談判難外商/私營公司可能出現(xiàn)掠奪性經(jīng)營對(duì)項(xiàng)目發(fā)起人而言：融資成本較高投資額大、融/投資期長、收益不確定性大合同文件繁多、復(fù)雜有時(shí)融資桿杠能力不足母公司仍承擔(dān)部份風(fēng)險(xiǎn)(有限追索權(quán))應(yīng)用BOT的國際趨勢(shì)發(fā)達(dá)國家：發(fā)揮私營機(jī)構(gòu)的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高效率減少政府開支，從而減少政府債務(wù)和赤字發(fā)展中國家：經(jīng)濟(jì)發(fā)展推動(dòng)，對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的需求資本市場推動(dòng)，國際資本尋找投資機(jī)會(huì)政府推動(dòng)，缺少資金或私有化政策或?yàn)樘岣咝屎痛龠M(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)移1995計(jì)委:外商特許權(quán)審批；外貿(mào)部:BOT外商投資；外匯局:項(xiàng)目融資；96計(jì)委等:暫行規(guī)定；上海:規(guī)定2003.8.28北京市城市基礎(chǔ)設(shè)施特許經(jīng)營辦法2004.5.1建設(shè)部市政公用事業(yè)特許經(jīng)營管理辦法最新：2005.2.24國務(wù)院關(guān)于鼓勵(lì)…私營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的若干意見發(fā)達(dá)國家發(fā)展商/承包商推動(dòng)，以承攬項(xiàng)目最適用于BOT的項(xiàng)目任何項(xiàng)目，但主要是資源開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施、大型制造業(yè)和公共服務(wù)設(shè)施項(xiàng)目，例如(按融資易難為序)：采礦/油/氣、煉油廠(產(chǎn)品供出口)電廠、供水或廢水/物處理廠(政府購買服務(wù))通訊(主要靠國際收益)公路、隧道或橋梁鐵路、地鐵機(jī)場、港口此外，制造業(yè)(如大型輪船、飛機(jī)制造等)，文/體設(shè)施、醫(yī)院、政府辦公樓、警崗、監(jiān)獄等也適用項(xiàng)目適用原則：提高效率7.伙伴關(guān)系模式

（Partnering,Partnership,PPP）美國建筑業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)于伙伴關(guān)系給出的定義是：“伙伴關(guān)系是在兩個(gè)或兩個(gè)以上的組織之間為了獲取特定的商業(yè)利益，充分利用各方資源而做出的一種相互承諾。參與項(xiàng)目的各方共同組建一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)（Team），通過工作團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作來確保各方的共同目標(biāo)和利益得到實(shí)現(xiàn).”

英國國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展委員會(huì)也對(duì)伙伴關(guān)系下了定義：“伙伴關(guān)系是在雙方或者更多的組織之間，通過所有參與方最大的努力，為了達(dá)到特定目標(biāo)的一種長期的義務(wù)和承諾?！斌w現(xiàn)伙伴關(guān)系模式的合同文本“工程施工合同”（EngineeringConstructionContract，ECC）由英國土木工程師學(xué)會(huì)（ICE）在1995年11月出版“項(xiàng)目伙伴關(guān)系合同標(biāo)準(zhǔn)文本”（TheACAStandardFormofContractforProjectPartnering，簡稱PPC2000）由英國咨詢建筑師協(xié)會(huì)（AssociationofConsultingArchitects，簡稱ACA）2000出版。世界上第一份以項(xiàng)目伙伴關(guān)系命名的標(biāo)準(zhǔn)合同文本案例——國家體育場項(xiàng)目PPP（Public-Private-partnership）模式，即公共部門與私人企業(yè)合作模式。PPP與標(biāo)準(zhǔn)BOT的區(qū)別是政府不是把項(xiàng)目的責(zé)任全部轉(zhuǎn)移給私人企業(yè)，而是由參與合作的各方共同承擔(dān)責(zé)任。除國家體育場、國家游泳中心等奧運(yùn)場館外，北京市政府正醞釀地鐵四、五、九、十號(hào)線整體打包采用PPP模式進(jìn)行建設(shè)。國家體育場是2008年第29屆奧運(yùn)會(huì)的主體育場，能容納觀眾100,000人。位于北京奧林匹克公園中心區(qū)南部。建筑面積約25.8萬平米；東西向長280米，南北向長333米；地上高度69.21米，地下高度7.1米。2008年奧運(yùn)會(huì)期間，體育場將承擔(dān)開幕式、閉幕式、田徑比賽、男子足球決賽等賽事活動(dòng)，賽后可承擔(dān)特殊重大體育比賽、各類常規(guī)賽事以及非競賽項(xiàng)目，并將成為北京市提供市民廣泛參與體育活動(dòng)及享受體育娛樂的大型專業(yè)場所，成為全國具有標(biāo)志性的體育娛樂建筑。由中國中信集團(tuán)公司作為牽頭方的中信聯(lián)合體與北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責(zé)任公司共同組建項(xiàng)目公司，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資、建設(shè)和賽后的運(yùn)營、維護(hù)和移交等。2003年8月9日,中國中信集團(tuán)聯(lián)合體分別與北京市人民政府、北京奧組委、北京市國有資產(chǎn)有限責(zé)任公司分別簽署了《特許權(quán)協(xié)議》、《國家體育場協(xié)議》和《合作經(jīng)營合同》。項(xiàng)目公司將獲得2008年奧運(yùn)會(huì)后30年的國家體育場經(jīng)營權(quán)，中信聯(lián)合體通過30年的運(yùn)行回收投資，2038年將國家體育場移交給北京市人民政府或其指定的接收人。項(xiàng)目融資結(jié)構(gòu)：出資方出資比例北京市國資公司58%中信集團(tuán)聯(lián)合體中信集團(tuán)公司27.30%北京城建集團(tuán)12.60%美國金州集團(tuán)2.10%四種項(xiàng)目管理模式對(duì)比表特征傳統(tǒng)模式設(shè)計(jì)/建造項(xiàng)目管理承包CM1．責(zé)任的分散程度中等有限大大2．承包商的選擇范圍中等有限中等大3．成本確定的時(shí)間中等早晚晚4．需要業(yè)主在項(xiàng)目初期準(zhǔn)確提出其要求否是否否5、是否在確定設(shè)計(jì)大綱時(shí)可獲得第三方的幫助是否是是6．施工動(dòng)員速度慢快快快7．發(fā)布變更的靈活性一般有限一般好8．采用標(biāo)準(zhǔn)合同文本的可行性是是是有限9．對(duì)項(xiàng)目建議不斷完善的能力一般有限一般好10．對(duì)成本的監(jiān)督好差合理好11．施工方參與設(shè)計(jì)過程中等好好好12．對(duì)設(shè)計(jì)過程的管理好*差**好好13．對(duì)專業(yè)承包商選擇的影響有限無好好14．監(jiān)督施工材料和工藝質(zhì)量中等中等中等好15．承包商對(duì)工程款的利用機(jī)會(huì)有有有否16．對(duì)承包商有效管理的激勵(lì)強(qiáng)強(qiáng)弱很小17．產(chǎn)生爭議的可能性高中等中等小8.代建制管理模式“代建制”實(shí)施背景一、政府投資項(xiàng)目“基建指揮部”方式的效率低下“項(xiàng)目開了搭班子，工程完了散攤子”“只有一次教訓(xùn)，沒有兩次經(jīng)驗(yàn)”“投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體，各方主體責(zé)任不明確，過程無法有效控制二、2002年，建設(shè)部“政府投資工程管理方式改革”課題首次

提出：以“代建制”改革現(xiàn)有政府投資工程管理模式云南、重慶、江蘇、四川、北京、黑龍江、山東、湖南、安徽、貴州、福建、上海、天津、深圳等地紛紛開展了相關(guān)的試點(diǎn)工作。

三、《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》出臺(tái)

“加強(qiáng)政府投資項(xiàng)目管理，改進(jìn)建設(shè)實(shí)施方式……對(duì)非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目加快推行“代建制”，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗(yàn)收后移交給使用單位?！?/p>

——2004年7月16日“代建制”運(yùn)行模式（三種）之一：政府專業(yè)機(jī)構(gòu)管理模式深圳、安徽、珠海等地實(shí)行由政府成立具有較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的代建管理機(jī)構(gòu)，按事業(yè)單位管理，對(duì)所有政府投資項(xiàng)目進(jìn)行代理建設(shè)之二：項(xiàng)目管理公司競爭模式北京、重慶、浙江等地實(shí)行由政府設(shè)立準(zhǔn)入條件，按市場競爭原則，批準(zhǔn)若干家具有較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)實(shí)力，有良好建設(shè)管理業(yè)績并可承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目管理公司參與項(xiàng)目代建的競爭，由政府通過公開招標(biāo)擇優(yōu)選取政府投資人承包商代建單位使用單位代建合同承包合同審核批準(zhǔn)審核批準(zhǔn)之三：政府指定代建公司模式上海、武漢等地實(shí)行由政府指定若干家具備較強(qiáng)實(shí)力的國有建設(shè)公司、咨詢公司或項(xiàng)目管理公司，對(duì)指定項(xiàng)目實(shí)行代理建設(shè)，按企業(yè)經(jīng)營管理

政府主管部門行業(yè)管理部門政府投資公司代建合同政府確認(rèn)的項(xiàng)目管理公司承包商“代建制”運(yùn)行模式比較名稱優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)政府專業(yè)機(jī)構(gòu)管理模式1.政府機(jī)構(gòu)身份便于協(xié)調(diào)各種問題2.便于政府的監(jiān)督與管理3.代建費(fèi)用可以相對(duì)較低1.新設(shè)機(jī)構(gòu)，增加政府財(cái)政支出2.對(duì)建設(shè)資金的節(jié)約意識(shí)不強(qiáng)3.項(xiàng)目過多易導(dǎo)致管理力度和水平下降項(xiàng)目管理公司競爭模式1.引入競爭，提高項(xiàng)目管理的專業(yè)化水平，與國際接軌2.可降低投資、節(jié)約資金1.對(duì)于政府監(jiān)管強(qiáng)度要求較大，并要求較高專業(yè)技術(shù)能力2.使用單位的合理變更通過行政審批手段較難實(shí)現(xiàn)政府指定代建公司模式1.政府意愿可以較好的得到實(shí)現(xiàn)2.市場化運(yùn)作使代建單位積極性較高3.有利于代建方嚴(yán)格控制資金使用1.具有壟斷性，不利于競爭2.合同約束力不強(qiáng)“代建制”實(shí)施效果政府投資項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化的相對(duì)集中管理。投資效益得到了進(jìn)一步提高。截至去年11月，珠海市政府投資建設(shè)工程管理中心共承接建設(shè)工程項(xiàng)目33個(gè)，其中涉及施工招標(biāo)56項(xiàng)，施工招標(biāo)總標(biāo)底價(jià)43829.7萬元，中標(biāo)價(jià)36173.46萬元，節(jié)省投資7656.28萬元?！叭别蠹驳玫搅艘种啤?shí)行代建制的北京市回龍觀醫(yī)院工程，施工圖預(yù)算時(shí)超出概算400萬元。后經(jīng)反復(fù)研究討論，最終在保證工期、保證工程質(zhì)量的前提下，消化了400萬元的超出款?！半p拖”問題受到更大制約?！按ㄖ啤迸c總承包的區(qū)別類型委托主體資金使用方式約束條件代建制投資單位投資方按項(xiàng)目進(jìn)度劃撥給代建方代建合同，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，在工程進(jìn)度、質(zhì)量上受到嚴(yán)格的制約總承包使用單位政府劃撥給使用方，使用方劃撥給總承包方因投資方即使用方，無法控制使用方增加建設(shè)內(nèi)容、擴(kuò)大規(guī)模、提高標(biāo)準(zhǔn)等“代建制”主要問題“建設(shè)”和“使用”不能真正分離“代建制”監(jiān)管機(jī)構(gòu)難以明確絕大多數(shù)地方在實(shí)施代建制的相關(guān)文件中沒有明確設(shè)置代建費(fèi)取費(fèi)下限和嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致各代建單位在投標(biāo)中出現(xiàn)無序競爭的現(xiàn)象，使代建費(fèi)一降再降代建單位的項(xiàng)目管理水平還需要進(jìn)一步提高缺乏“代建制”相關(guān)法律制度“代建制”標(biāo)準(zhǔn)合同范本尚未出臺(tái)

案例介紹三峽工程管理模式★三峽工程是開發(fā)和治理長江的關(guān)鍵性骨干工程，具有防洪、發(fā)電、航運(yùn)等巨大的綜合效益。?！飮鴦?wù)院成立了三峽工程建設(shè)委員會(huì)，負(fù)責(zé)三峽工程建設(shè)重大問題的決策、協(xié)調(diào)、宏觀資源配置和監(jiān)督，把三峽工程建設(shè)的市場運(yùn)作與政府宏觀調(diào)控結(jié)合起來，在宏觀方面保證三峽工程建設(shè)順利實(shí)施?！镏袊L江三峽工程開發(fā)總公司，作為三峽工程建設(shè)項(xiàng)目法人（業(yè)主），全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)和建成后的運(yùn)行管理，負(fù)責(zé)三峽工程建設(shè)資金的籌措和償還，它在整個(gè)工程建設(shè)管理中處于中心和主體地位，通過招標(biāo)承包制、工程監(jiān)理制、合同管理制等對(duì)工程建設(shè)全過程進(jìn)行管理?！锔鶕?jù)三峽工程工期長、規(guī)模大、項(xiàng)目多的特點(diǎn)，三峽總公司為適應(yīng)工程建設(shè)需要，對(duì)工程建設(shè)實(shí)行分階段、分層次、分合同項(xiàng)目的管理，以合同的方式將建設(shè)管理目標(biāo)與責(zé)任關(guān)系分解并延伸到施工.承包商、工程監(jiān)理、設(shè)計(jì)單位，形成了設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等對(duì)項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)、項(xiàng)目法人對(duì)國家負(fù)責(zé)的工程建設(shè)管理機(jī)制。具體到每個(gè)分項(xiàng)合同項(xiàng)目，結(jié)合每個(gè)單項(xiàng)工程具體特點(diǎn)，采取了相應(yīng)的項(xiàng)目管理模式。三峽工程實(shí)行招標(biāo)承包制，根據(jù)工程特點(diǎn)實(shí)行分項(xiàng)招標(biāo)，按照"公開招標(biāo)、公平競爭、公正評(píng)標(biāo)、集體決策"的原則，運(yùn)用市場的競爭機(jī)制，優(yōu)選國內(nèi)的建筑承包商和國內(nèi)外的設(shè)備制造商參與三峽工程的建設(shè)。三峽工程參照國內(nèi)外成功慣例，通過招標(biāo)聘請(qǐng)有資質(zhì)的監(jiān)理單位負(fù)責(zé)建安工程施工和永久工程設(shè)備制造的全過程監(jiān)理。監(jiān)理工程師是項(xiàng)目法人在施工現(xiàn)場和加工車間的代表，全面負(fù)責(zé)施工和制造過程中的質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)、安全等的監(jiān)督和管理。凡涉及重要技術(shù)難題，由項(xiàng)目法人技術(shù)委員會(huì)組織專業(yè)機(jī)構(gòu)或聘請(qǐng)專家專門研究，最后由決策層作出決定。作為業(yè)主的決策支持機(jī)構(gòu)，它所發(fā)揮的作用，有點(diǎn)類似ProjectControlling模式。九、PFI模式PFI（PrivateFinanceInitiative），即"私人主動(dòng)融資"，是英國政府于1992年提出，其含義是公共工程項(xiàng)目由私人資金啟動(dòng)，投資興建，政府授予私人委托特許經(jīng)營權(quán)，通過特許協(xié)議政府和項(xiàng)目的其他各參與方之間分擔(dān)建設(shè)和運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。它在BOT之后又一優(yōu)化和創(chuàng)新了的公共項(xiàng)目融資模式。正如PFI的引入是為了增加私人部分在公共服務(wù)的提供方面的參與一樣,政府采用PFI目的在于獲得有效的服務(wù),而并非旨在最終的建筑的所有權(quán)。在PFI下,公共部門在合同期限內(nèi)因使用承包商提供的設(shè)施而向其付款。在合同結(jié)束時(shí),有關(guān)資產(chǎn)的所有權(quán)或者留給私人部分承包商,或者交回公共部分,取決于原始合同條款規(guī)定。它是國際上用于開發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的一種模式，其要領(lǐng)是利用私有資金來開發(fā)、實(shí)施、建設(shè)公共工程項(xiàng)目。

總之，三峽工程在學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外工程建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了大量、有益的實(shí)踐和探索，形成了一套具有三峽工程特點(diǎn)的成熟、完整的建設(shè)管理模式，對(duì)工程建設(shè)實(shí)現(xiàn)了全過程、全方位的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。開工10年來，工程建設(shè)