第4章供應(yīng)鏈運作的協(xié)調(diào)管理

供應(yīng)鏈運作的協(xié)調(diào)管理供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈運作的協(xié)調(diào)管理供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法供應(yīng)鏈的激勵機(jī)制供應(yīng)契約幾種常見的供應(yīng)契約2《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著一、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式供應(yīng)鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象物料齊套比率差的現(xiàn)象雙重邊際效應(yīng)3《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著

這種現(xiàn)象是由寶潔公司在調(diào)查其產(chǎn)品“尿不濕”的定貨情況時發(fā)現(xiàn)的。該產(chǎn)品的零售數(shù)量較穩(wěn)定，波動不大，而分銷商向?qū)殱嵐径ㄘ洉r，其定單的波動程度比零售數(shù)量的波動要大得多，寶潔公司向其供應(yīng)商定貨時，定單的變化量更大了。這種越往供應(yīng)鏈上游走，需求波動程度越大的現(xiàn)象，稱為“牛鞭效應(yīng)”(theBullwhipEffect)。供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象

供應(yīng)鏈中“需求變異放大”現(xiàn)象

美國斯坦福大學(xué)的李教授（HauL.Lee）對需求放大現(xiàn)象進(jìn)行了深入的研究，把其產(chǎn)生的原因歸納為4個方面：（1）需求預(yù)測修正（2）訂貨批量決策（3）價格波動（4）短缺博弈

注意：牛鞭效應(yīng)通常發(fā)生在暢銷產(chǎn)品銷售中需求預(yù)測修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號時，即產(chǎn)生需求放大。需求預(yù)測方法引起的需求修正以指數(shù)平滑法為例，未來的需求被連續(xù)修正，這樣，送到供應(yīng)商的需求訂單反映的是經(jīng)過修正的未來庫存補(bǔ)給量。需求預(yù)測修正是需求放大的主要原因。訂貨批量決策訂貨批量決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是考慮訂貨成本。周期性訂貨是指當(dāng)公司向供應(yīng)商訂貨時，不是來一個需求下一個訂單，而是考慮庫存的原因，采用周期性分批訂貨，比如一周、一月訂一次?？紤]補(bǔ)給供貨期的需求訂貨批量決策加劇了需求放大?？紤]訂單處理成本和運輸成本高價格波動價格波動反映了一種商業(yè)行為：“預(yù)先購買(ForwardBuy)”，價格波動是由于一些促銷手段造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票等。商業(yè)促銷行為使許多推銷人員預(yù)先采購的訂貨量大于實際的需求量，造成訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象。短缺博弈當(dāng)需求大于供應(yīng)量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的50%，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的50%。用戶為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當(dāng)需求降溫時，訂貨又突然消失。這種由于個體參與的組織的完全理性經(jīng)濟(jì)決策導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致需求放大。曲棍球棒現(xiàn)象

(Hockey-Stick）在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，所以被形象的稱為“曲棍球(Hockey-Stick)現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象公司的生產(chǎn)和物流運作都非常不利，在期初生產(chǎn)和物流能力被閑置，但是在期末又會形成能力的緊張甚至短缺10《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-212-3020062005圖4-22005年、2006年公司全年每日銷售出庫量變化趨勢圖曲棍球棒現(xiàn)象（續(xù)）曲棍球棒現(xiàn)象的原因公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策—前期不努力后期努力促銷公司為了促使經(jīng)銷商長期更多地購買，普遍采用一種稱之為總量折扣(Volumediscounts)的價格政策曲棍球棒現(xiàn)象對公司運營的影響MTS:最大庫存量建設(shè)倉庫公司的庫存費用比需求均衡時高很多

公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車輛在期初閑置，而在期末拼命加班也處理不完增加加班和物流費用，工作人員差錯率增加，服務(wù)水平下降終端客戶流失11《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著物料齊套比率差現(xiàn)象基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式-HP/DELL汽車零部件的供應(yīng)商分別根據(jù)制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式供應(yīng)商們在地理上坐落在不同區(qū)域，彼此之間沒有聯(lián)系12《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式存在的問題供應(yīng)商投資巨大，自建或租用第三方后期管理成本高導(dǎo)致供應(yīng)方和需求方之間緊張的矛盾關(guān)系供應(yīng)商各自為政而導(dǎo)致的嚴(yán)重缺料的現(xiàn)象上述問題對于生產(chǎn)和提供核心零部件但規(guī)模又不大的供應(yīng)商更是處于兩難境地。

分銷中心（歐洲代理商）總機(jī)裝配（通用打印機(jī)）（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應(yīng)商消費者消費者

分銷中心（亞洲代理商）美洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機(jī)箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成圖6-3惠普公司Deskjet打印機(jī)SC系統(tǒng)四、雙重邊際效應(yīng)

“雙重邊際效應(yīng)（Doublemarginalization）”是供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象。

企業(yè)個體利益最大化的目標(biāo)與整體利益最大化的目標(biāo)不一致，是造成“雙重邊際效應(yīng)”的根本原因。為了減弱這種效應(yīng)，就要努力實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性，盡可能消除不協(xié)調(diào)因素的影響。

設(shè)計合理的供應(yīng)契約形式，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，從而有效地解決“雙重邊際效應(yīng)”和“牛鞭效應(yīng)”等現(xiàn)象，在最大化供應(yīng)鏈的整體利潤的同時，優(yōu)化供應(yīng)鏈績效。案例分析本田公司與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系位于俄亥俄州的本田美國公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。1982年，27個美國供應(yīng)商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個美國的供應(yīng)商為它提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過150哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。二、提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法緩解曲棍球棒現(xiàn)象的方法緩解物料齊套比率差的方法17《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法提高供應(yīng)鏈企業(yè)對需求信息的共享性科學(xué)確定定價策略提高營運管理水平，降低訂貨成本，縮短提前期提高供應(yīng)能力的透明度18《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法天天低價為了消除曲棍球棒現(xiàn)象，平衡物流，公司可以采用總量折扣和定期對部分產(chǎn)品降價相結(jié)合的方式對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期-對沖與經(jīng)銷商共享需求信息，根據(jù)每期經(jīng)銷商的實際銷量提供折扣方案19《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著緩解物料齊套比率差的方法基于集配中心的運作模式集配中心負(fù)責(zé)制造裝配廠商所需原材料等物料集中統(tǒng)一采購、運輸并中轉(zhuǎn)入庫集配中心負(fù)責(zé)把小批量的轉(zhuǎn)運聚集成具有大批量的整合運輸（拆箱、拼箱業(yè)務(wù)）集配中心負(fù)責(zé)將集中采購入庫的原材料、零部件等根據(jù)制造裝配廠商的需求計劃進(jìn)行揀選、組裝并準(zhǔn)時配送到生產(chǎn)線的各個工位伯靈頓全球（BAXGLOBAL）、UPS等第三方物流集配商專注與提供集配中心服務(wù)20《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著緩解物料齊套比率差的方法（續(xù)）基于集配中心的供應(yīng)鏈協(xié)同運作模式21《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier制造商Manufacturer庫存信息補(bǔ)貨實現(xiàn)庫存信息補(bǔ)貨實現(xiàn)庫存信息補(bǔ)貨實現(xiàn)JIT集配中心Supply-hub案例分享

戴爾的物料保姆

伯靈頓全球（BAXGLOBAL)

第三節(jié)

供應(yīng)鏈的激勵機(jī)制一、供應(yīng)鏈激勵問題的提出

(一)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機(jī)制存在的問題零售商制造商供應(yīng)鏈￥50,000￥-30000￥-10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥130000￥4006008001000120014001600訂貨量期望利潤圖5傳統(tǒng)批發(fā)價契約下的供應(yīng)鏈?zhǔn)找媸疽鈭D供應(yīng)契約（Supplycontracts)是指通過合理設(shè)計契約，減少合作雙方的機(jī)會主義行為，促進(jìn)企業(yè)之間的緊密合作，確保有效完成雙方的訂單交付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高用戶滿意度，降低供應(yīng)鏈成本，提高整條供應(yīng)鏈的績效及每一個企業(yè)的績效。(三)基于供應(yīng)契約的激勵模式

仍以上面的例子為討論的對象。現(xiàn)在，制造商向零售商提出了一個激勵機(jī)制。他向零售商承諾，如果零售商增加了訂貨量而沒有銷售出去的話，制造商以80元/件的價格將未銷售出去的產(chǎn)品回收。

零售商通過努力將產(chǎn)品銷售出去了，不僅他的收益增加了，為45769元，制造商的收益也隨之增加，為64365元，整個供應(yīng)鏈的收益也增加了，為110134元。圖6回購契約下的供應(yīng)鏈?zhǔn)找鎴笸Ｐ蛦栴}報童售報：(零售價)a>(購進(jìn)價)b>(退回價)c售出一份賺a-b；退回一份賠b-c

每天購進(jìn)多少份使收入最大？分析購進(jìn)太多賣不完退回賠錢購進(jìn)太少不夠銷售賺錢少應(yīng)根據(jù)需求確定購進(jìn)量每天需求量是隨機(jī)的優(yōu)化問題的目標(biāo)函數(shù)應(yīng)是長期的日平均收入每天收入是隨機(jī)的存在一個合適的購進(jìn)量等于每天收入的期望隨機(jī)模型建模

設(shè)每天購進(jìn)n份，日平均收入為G(n)調(diào)查需求量的隨機(jī)規(guī)律——每天需求量為r的概率f(r),r=0,1,2…準(zhǔn)備求n使G(n)最大已知售出一份賺a-b；退回一份賠b-c求解將r視為連續(xù)變量結(jié)果解釋0nrp(r)P1P2取n使

a-b~售出一份賺的錢

b-c~退回一份賠的錢第4節(jié)供應(yīng)契約一、供應(yīng)契約的參數(shù)以不同契約參數(shù)為出發(fā)點，就能夠以不同類型的供應(yīng)契約為對象展開研究。契約參數(shù)的具體設(shè)定會影響到供應(yīng)契約的作用。供應(yīng)契約的參數(shù)設(shè)定必須對供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)起到激勵和約束作用，以影響節(jié)點企業(yè)的合作潛力。供應(yīng)契約的參數(shù)類型決策權(quán)的確定價格訂貨承諾訂貨柔性利潤分配原則退貨方式提前期質(zhì)量控制激勵方式信息共享機(jī)制二、供應(yīng)契約分類按照合作程度劃分：單方?jīng)Q策型和聯(lián)合決策型供應(yīng)契約按照需求的特點劃分：需求確定性需求不確定型供應(yīng)契約按照契約參數(shù)劃分：

(1)削價契約（Markdowncontract）

(2)收入共享契約（Revenuesharingcontract）

(3)數(shù)量折扣契約（Quantitydiscountcontract）

(4)最小購買數(shù)量契約（Minimumpurchasecontract）二、供應(yīng)契約分類按照契約參數(shù)劃分：

(5)數(shù)量柔性契約（Quantityflexibilitycontract）

(6)帶有期權(quán)的數(shù)量柔性契約（Flexibilityquantitycontractwithoption）

(7)回購契約（Buybackcontract）

(8)備貨契約（Backupcontract）

(9)質(zhì)量擔(dān)保契約（Qualitycontract）三、供應(yīng)契約的作用降低“牛鞭效應(yīng)”的影響實現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，消除“雙重邊際效應(yīng)”增強(qiáng)了供應(yīng)鏈成員的合作關(guān)系第五節(jié)幾種常見的供應(yīng)契約一、回購契約（BuybackContract）

回購契約的基本過程為：將零售價格P看作常數(shù)，供應(yīng)商和零售商的交易過程為：首先，供應(yīng)商公布批發(fā)價格w和回購價格b；然后，零售商決定訂購量q；最后，制造商生產(chǎn)或采購q單位產(chǎn)品（邊際成本為CS）運送給零售商，在銷售季節(jié)末，制造商以回購價b回購零售商未能銷售的產(chǎn)品。如果實際需求低于零售商的購買量，則零售商將未售出產(chǎn)品返回給制造商（假設(shè)不考慮回購處理、運輸?shù)荣M用）。1）回購契約下的零售商期望利潤零售商的最優(yōu)訂貨量為：q*R=F-1()2)在已知零售商訂購量的情況下，采取回購契約的制造商期望利潤∏s(q*R)=(w-CS)q*R-(b-S)(q*R-Q(q*R))=

F-1(丨p)(w-CS)F-1(丨p)-(b-s)分散決策情況下，制造商為了激勵零售商訂購更多的產(chǎn)品，采取了批發(fā)價契約

零售商的最優(yōu)訂購量：q*R≠q*I制造商可通過協(xié)調(diào)批發(fā)價格w和回購價格b來使得q*R=q*I可得出：

F(q*R∣p)=F(q*I∣p)即

于是，有

b(q)=

在零售價格為常數(shù)且制造商采取回購契約時，制造商可跟據(jù)b與w的關(guān)系式來確定合適的b與w的值，從而使得零售商出于自身利益考慮決定的訂購量等于供應(yīng)鏈系統(tǒng)的最優(yōu)訂購量，而使得供應(yīng)鏈達(dá)到協(xié)調(diào)運作。二、收益共享契約（Revenue-SharingContract）?

收益共享契約包括兩個參數(shù)θ表示零售商所保留的收益份額參數(shù)w≥0，是批發(fā)價?交易過程中，由制造商決定收益共享的條約三、最低購