2023年電大管理案例分析復習題

《管理案例分析復習提綱》中日合資潔麗日用化工公司（課本P4５)分析:(1)有三種也許方案:方案1：品牌重新定位。方法2：收購散戶小股東的股份,使?jié)嶜惞究爻^50%,然后找一流的廠商技術合作,或代理一流產品。方法3:尋找機會脫售持股。（2）方案的分析：方案一:利：可運用原有的銷售渠道、服務人員以及與經銷商的良好關系、化妝品自身的價值較難衡量的較高的附加值,重新定位鎖住目的市場。弊：由于市場變化快，進口關稅逐漸減少，會使整個公司轉型有較高的風險。方案二：利：Ⅰ．可運用原有的銷售渠道與服務人員。Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進入其他市場。Ⅲ.控股權擴大，經營方式較有彈性。弊:Ⅰ.投資金額較大。Ⅱ．日方態(tài)度不易掌握。方案三:利：避免劇烈競爭，可將資金轉作他用。弊：原有的渠道和人員、隊伍所有放棄相稱可惜。(３）建議:采用方案二,接受小股東的退股請求。本題的關鍵點是:1、想要放棄原有的市場或產品，而進入全新的陌生領域,即僅靠發(fā)明新產品,而放棄原有產品來改善公司目前的狀況,都也許使公司受到更大的損傷。2、產品的創(chuàng)新或多角度經營，也有也許為公司發(fā)明更好的將來，成敗的關鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準確。誰來承擔損失(復習指導P２7:大學生田野買書的案例）艾琳化妝品公司(復習指導P２5）機床操作工的工作崗位職責(復習指導P10:組織崗位設計中工作分析的案例)大明服裝公司的激勵案例:大明服裝廠廠長的領導行為大明服裝廠因市場疲軟,經濟效益有所下降,廠長趙茹面對這一困境,認真分析各種因素,積極尋找出路。在分析中她發(fā)現從去年3月份開始發(fā)給每人每月２50元平均獎，并沒有提高職工的勞動生產效率。她便決定取消這筆獎金,以減少生產成本?？墒窍傄粋鞒?，廣大職工便怨聲載道，生產效率也明顯下降。趙廠長得知這一情況后,一邊撤消了這一決定,一邊派人貼出招賢榜，分級獎賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來,生產效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經濟效益全面回升,使公司走出了困境。問題:1.平均獎與獻計獎有什么不同？２.用權變理論來分析趙茹的領導行為。平均獎與獻計獎的區(qū)別在于前者是保健因素,后者是激勵因素。根據赫茨伯格的“雙因素論”來分析,該廠從去年3月份起每人每月2５0元的平均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產率并未因之而提高，但一旦被取消就會導致職工的不滿意，嚴重影響廣大職工的積極性。而獻計獎是在職工沒有不滿意的基礎上,按照職工們共同的需要即把公司搞好來進行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產生出更大的積極性。服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據組織內外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領導人，一方面根據市場變化來尋找問題的根源,這是從公司外部環(huán)境特性著手。然后根據職工的情緒狀態(tài),便決定撤消原決定，增設獻計獎，這是考慮了公司內部環(huán)境的特點,按照豪斯的途徑—目的理論,她的領導方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領導人在一起也難以對付的情況下，經常發(fā)動職工群眾獻計獻策,團結奮斗，共渡難關，奪取勝利。賈廠長的領導行為(復習指導Ｐ8,但參考此處!）請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：1、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的因素,就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理,有用哪一種人性觀來實行管理的傾向？（A)A經濟人假設理論B

社會人假設理論C

自我實現人假設理論Ｄ

復雜人假設理論2、假如賈廠長認定要用經濟杠桿來管理員工,你認為他應當如何對待剛剛公布的關于遲到早退的處罰規(guī)定，才干既保住領導威信又使員工心服口服？（D）Ａ．退一步，重新公布遲到早退都不處罰的規(guī)定

B．恢復本來遲到處罰早退不罰的規(guī)定C.執(zhí)意堅持遲到不罰早退處罰的規(guī)定，以維護領導威信Ｄ．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙3、請運用利克特的領導行為理論來判斷賈廠長的領導方式屬于哪種類型？(B）A．壓榨和權威式

B．開明和權威式Ｃ.協商式

Ｄ．集體參與式4、利克特的領導行為理論被稱為(C）A.連續(xù)流理論

B.管理方格圖C．管理系統理論

D.四分圖理論5、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經驗來解決上海液壓件三廠的新問題,這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素？（B)Ａ.原型啟發(fā)

Ｂ.心理定式C．功能固著

Ｄ.發(fā)散思維問題:１、賈廠長為什么會作出案例中的決定?運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式?答:該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地采用了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退的現象,就做出了早退罰款的決定。他事實上是采用了利克特的領導行為理論中管理方式2,即開明權威式的領導方式。

２、假如你是賈廠長,你該怎么辦?

答：鑒于案例中出現的問題,為了能使新的規(guī)定得到貫徹實行，賈廠長應當改變原有的領導方式,可采用管理方式3或4,在充足與工人討論協商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。王震業(yè)現象(課本Ｐ122）1、王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結構為(C)A．事業(yè)部制

Ｂ．職能制

C.直線職能制

D.矩陣制2、王廠長上任后，該廠是按(Ｃ)劃分部門的。Ａ．產品

B.工藝流程

C．職能

D．行業(yè)3、通過度析本案例，你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。A．5層，３～９人

B．4層,6~8人C．3層，5～９人

D.6層，4~8人4、王廠長工作上不搞遙控,反對事必躬親，意味著王廠長(B)。Ａ.工作不負責任，隨便授權B.具有現代管理觀念，善于在工作中適時授權，集中精力制定戰(zhàn)略決策C．在其位不謀其政

D．表面上分權,隨便授權5、王廠長實現分權的途徑是（C)。A．制度分權

B.在工作中授權

C．A+B

D.以上都不對６、王廠長讓兩位車間主任免職，說明了(

C

)。Ａ.王廠長獨斷專行B．王廠長在選配人員時注意因事設職與因人設職相結合C．王廠長在選配人員時,注意因材施用D．這兩個人被免職的因素是王廠長對他們的印象不好5．新港船廠的成功一方面是認為(A)。A.管理制度的現代化B.人員文化素質高C．王廠長管理水平高Ｄ．新港船廠技術先進６、思考王廠長的領導作風按照管理方格圖理論,王廠長的領導作風應是9·9型的，即團隊式的管理風格。（參考教材P1５7-15８）齊山市帳篷廠的選舉風波案例：齊山市帳篷廠的選舉風波公司概況齊山市帳篷廠擁有300多名職工,連續(xù)4年利潤超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現在達成并保持了同行業(yè)中的領先水平,這一成績重要應歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳，基本上不管事。王展志現年50歲，年富力強，在輕工行業(yè)工作了20數年,在領導和同事中間留下了踏實肯干的印象。90年代初,他被調任為齊山市帳篷廠副廠長，事實上挑起了負責全廠的重任。上任之初，他狠抓產品質量,勇創(chuàng)品牌,不久就打開了局面。在目前國有公司普遍不景氣的情況下，他意識到設備落后是本廠發(fā)展的最大障礙,遂四處籌集資金５0０萬，準備引進新的生產設備。與此同時,他還采用措施完善職工的生產、生活設施,改善職工的勞動條件。上任五六年來,他勤勤懇懇，不辭勞苦,一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。選舉風波19９8年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應上級發(fā)揚職工民主的號召，決定進行民選廠長試點。經研究，帳篷廠的基礎較好,王廠長又在公司界影響較大，因此決定在帳篷廠試點。通過征詢廠領導的意見，并在車間和班組進行了摸底，總公司領導又于3月１4日招標答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。３月14日，總公司領導信心十足,邀請了同行業(yè)準備試點的公司進行觀摩，還特地告知幾家新聞媒體進行采訪,以擴大影響。進行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而安靜的。對這次選舉他十分有把握,認為這是板上釘釘的，在場的總公司領導也滿意地和他握手致意。然而,宣布民主投票的結果時,卻是如此出人意外：２５0名職工參與投票，三名候選人均局限性２0票，其余均為投外國明星、國內名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權或亂投。職工的見解是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇?總公司領導高度重視這個情況。第二天下午,總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。王展志受到的打擊是沉重的,他準備擬寫辭職報告。車間的工作基本上都停了,輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天,不久事情的脈絡就比較清楚了。青年職工說,王廠長的確不容易，天天總是最早到廠，最遲才離開,真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當作自己的家。但他工作方法簡樸，態(tài)度生硬,主觀武斷，一碰到員工有錯誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務，從不與下屬溝通,不去了解員工的需要,職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經常背地里發(fā)牢騷,這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔,他們對王廠長相稱敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達王廠長的桌面上。此外總公司由于帳篷廠效益獨樹一幟,因而從各方面都相稱支持王廠長。并且廠長在公司界由基層干到高層,對管理工廠很有自己的一套,各種規(guī)章制度。計劃組織都嚴格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝采,他們也不敢進行悲觀怠工。而職工認為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機會,能引起總公司關注,并希望能換一個工作作風不同樣的廠長。張得勝認為這樣一個勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長,卻得到這樣的評價，在當前的形勢下，這樣的同志已不適合再當廠長。通過研究,初步定下將其平調到總公司擔任行政職務。事情一波三折消息不久就在公司中傳開了,許多總公司的二級公司領導對此產生了不同的見解。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認為,像王展志這樣能抓敢管、踏實肯干的干部現在不是太多，而是太少。他是有一些缺陷與局限性,但是效益是明擺著的,這在目前各國營公司不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認為王展志繼續(xù)擔任廠長比較合適。下午,勞務公司經理、服裝公司的退居二線的經理等人也來了,這下事情更加復雜了。他們說他們幾個二級公司的廠長經理通了一下氣，對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，公司什么事情都不可以搞得好。尚有人議論,像王廠長這樣好的廠長都要下，那尚有誰敢當廠長?不如早撂擔子算了。服裝公司經理說:“我與王廠長相處數年，我很了解他,他假如不合格，我更不合格,要撤他，干脆把我也撤了吧!”晚上,帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認為王廠長治廠有方,雷厲風行,帳篷廠就是靠著他方可以保持嚴格的秩序和獲得良好的收益。假如離開了他,誰也難料帳篷廠會變成什么樣子?？偣镜膸孜回撠熑思泵ε隽艘幌骂^，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。１9日的民主對話會開了整整一天,王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在此后的工作中克服缺陷。而職工代表在肯定王廠長的優(yōu)點的同時，也鋒利地指出他的缺陷,認為再由他擔任廠長已不合適?？偣镜呢撠熑思皫づ駨S的中高層領導都參與了對話?？偣具B夜研究對策。選擇題1.根據案例提供的情況，王廠長的領導作風屬于(A）Ａ.壓榨式集權領導B．仁慈的集權領導C.協商的民主領導D.參與的民主領導２.發(fā)生這種事件的重要因素在于（D)Ａ.沒有充足注意非正式組織的破壞作用Ｂ.中國的國有公司職工被慣壞了Ｃ..職工的規(guī)定太高,沒有看清以后的后果D.組織內的溝通不充足3．發(fā)生這種事件說明(C）A.國有公司的廠長不應當由該公司的職工選舉產生.B.所謂民主選舉主線沒有必要C.公司上級部門在沒有充足了解情況下,就采用選舉方法是錯誤的Ｄ．對于通過民主選舉的方法產生廠長的方法要慎重使用．4.假如你是王廠長的上級領導你應當如何做（Ｃ）A.與案例中的做法相同,讓他到機關做行政工作B.召開全體職工大會,對青年職工的作法進行批評,并采用斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長C.重新任命王為廠長，給他一年時間改善工作作風.一年后在青年職工內進行信任投票.D.讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.假如新任廠長不能完畢利潤任務,則下崗自謀出路．５.假如你是王展志,并繼續(xù)擔任廠長，你應當采用什么樣的行動？（A,D）A.建立青年職工委員會，負責收集和解決青年職工的生活和工作問題Ｂ.放松工作的嚴格規(guī)定，以博得青年職工的好感Ｃ.要經常運用業(yè)余時間,采用娛樂形式和青年職工進行交往．D.選拔青年職工做紀律和制度實行的負責人案例分析內容與規(guī)定啟發(fā)思考要點:(1）管理者與領導者的聯系與區(qū)別;（２）公司領導者如何發(fā)揮領導職權；（３）領導者應付危機的能力本案例的分析途徑:（1）管理者與領導者的一致性都是指揮協調別人的人。但領導者不僅可以在正式組織中產生也可以在非正式的組織中產生。（2)領導者發(fā)揮領導職權很重要的一點是個人的魅力,影響下屬接受你的指揮。(3）領導者在危機面前應表現出比其別人更強的應對能力和謀劃能力。摩托羅拉的員工培訓(復習指導P１7）愛華公司里的員工溝通問題(講解見中央電大IP課件)案例：愛華公司里的員工溝通問題小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現得冷漠疏遠。開始,她認為李明是憎恨她的工商管理碩士學位，她在公司的快速提高，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關系,因此她邀請他出去吃午飯，一有也許就表揚他的工作,甚至還同他的兒子保持聯絡。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結束了。小花一直盯著這個職位，并認為自己有很大的也許得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。李明不在競爭者之列，由于他沒有研究生文憑，但是李明的意見被認為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現在已成為公司的核心部門,并且高層管理多次對她進行褒獎。她相信,若李明好好推薦的話,她能得到這個職位。但馬德最后得到了提高去了陜西,小花十分失望。她未能得到提高就夠糟的了,使她無法忍受的是選中的居然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，由于他們都受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對自己來說是一個欺侮，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測—李明對決策的作出施加了重大影響—之后,她決定把她同李明的接觸減少到最低限度。辦公室里的關系冷了下來,連續(xù)了一個多月,李明也不久就放棄了試圖同小花修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后,他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！毙』ㄩ_始不認可,她否認她同李明之間的關系有任何變化。后來她看到威恩是嚴厲認真、誓不罷休的，只得說道:“李明似乎更喜歡和馬德打交道?！崩蠲黧@訝地張大了嘴，吭哧了半天,卻什么也說不出來。威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，并且以后你們誰也不用再想法對付他了。但假如你是對那個提高感到不滿的話,你應當知道李明說了許多你的好話,并指出假如我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話,你的收入仍然與馬德同樣多。假如你在這兒的工作繼續(xù)很杰出的話,你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方?！毙』ǜ械绞謱擂危菏紫蚶蠲骺慈?李明聳了聳肩,說道：“你想不想來點咖啡”?在喝咖啡的時候,小花向李明訴說了在過去這個月里她是怎么想的,并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認為的疏遠冷漠事實上是某種敬畏:他看到她的優(yōu)秀和效率，結果他非常小心翼翼,惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了:小花和李明在天天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的和諧狀態(tài)使在他們周邊工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。請你在認真讀完該案例后,對下列問題做出選擇:1、小花和李明之間產生矛盾的因素是：（

C

）Ａ.小花瞧不起人

Ｂ.李明瞧不起人C．由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾Ｄ．李明把馬德給安全地踢走了2、愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得?（D)A．小花B.李明C.威恩D.馬德３、公司領導者采用了什么樣的解決矛盾的方法？(

A

）A.轉移目的的策略

B．委任態(tài)度開明的管理者C.鼓勵競爭

Ｄ.重新編組４、根據案例,下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關系？（B）A．平等的原則

B.競爭的原則C.互利的原則

D．相容的原則５、愛華公司的團隊精神應當涉及哪些重要內容?(AＢC）A.團隊的凝聚力

Ｂ．團隊合作的意識Ｃ.團隊高昂的士氣

D．個人英雄主義用群體沖突理論來分析：(1)小花和李明產生矛盾的因素是缺少有效信息的溝通,以及小花個性上的因素。（2）威恩通過采用行政手段發(fā)明溝通環(huán)境、提供準確的信息的方法，消除下級人員的矛盾沖突。(３）從個人和領導兩個角度來分析如何改善人際關系。1.小花和李明之間產生矛盾的因素是什么？小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然積極，但溝通目的不是非常明確;李明一方則明顯地表現出溝通技巧的局限性；因信息溝通障礙而產生矛盾,最終雙方由職權之爭引發(fā)沖突。2．威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行？威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目的的策略，在促進溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點,并促進小花和李明之間溝通信息，協調認知。3．本案例對如何解決人際關系有何啟發(fā)?改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解,且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應當依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬對的解決好人際關系方面的問題。同時，也可以結識到:明確的溝通目的和恰當的溝通技巧是改善人際溝通所必不可少的前提條件和手段。重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理(復習指導P3７）飛龍集團的失誤案例１2飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤19９0年10月,飛龍集團只是一個注冊資金雊有７5萬元，員工幾十人的小公司，而１991年實現利潤400萬元,1992年實現利潤60０0萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達,“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風起兮龍騰飛,五洲蔽日起飛龍”,“問鼎世界,再鑄輝煌”。可自19９５年6月飛龍集團忽然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡,似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活,誰也說不清他們在干什么。19９7年6月消失兩年的姜偉忽然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和沉思,姜偉的復出,為中國公司提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關于“人才的四大失誤”。⑴沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略。市場經濟的本質是人才的競爭,這是老生常談的問題。回顧飛龍集團的發(fā)展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外,歷來沒有對人才結構認真地進行過戰(zhàn)略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象,并且連續(xù)３年之久。作為已經發(fā)展成為國內醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象,公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章;一個市場經濟競爭的前沿公司,竟沒有實現人才管理、人才競聘、人才使用的市場化。人員素質的偏低,導致公司處在一種低水平、低質量的運營狀態(tài)。公司人才素質單一,知識互補能力很弱,不能成為一個有機的快速發(fā)展的整體。人才結構的不合理又導致公司各部門發(fā)展不均衡，出現弱公司、大市場、弱質檢、大生產、弱財務、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協調發(fā)展的局面，經常出現由于人才結構的不合理,導致弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發(fā)展的局面。最后導致整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構想。當公司發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時,才猛然發(fā)現沒有人才儲備，所以在公司發(fā)展中經常處在人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。⑵人才機制沒有市場化。飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才容易不流動,二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用,導致了目前人員素質偏低、公司難以高質量運營的錯誤。⑶單一的人才結構。由于專業(yè)的特性,飛龍集團從1９93年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才,并且安插在公司所有部門和機構，導致公司高層、中層知識結構單一，導致公司人才結構不合理,嚴重地阻礙了一個大型公司的發(fā)展。⑷人才選拔不暢。19９3年3月，一位高層領導的失誤導致營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現象——弱帥強將。導致這一現象的主線因素在于集團內部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來,強將主線不接受弱帥的管理，弱帥從主線上也管理不了強將，這樣一來,事實上就導致了無法管理和不管理，出現軍閥割據,占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營公司蔓延。問題:１、請結合案例，談談公司應如何建設自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？答：假如把人比作水,公司比作舟。顯然，水能載舟,亦能覆舟。有學者說:一切自然劫難并不可怕，由于我們堅信:人定勝天。但是由于人的因素導致的劫難,實際上,世界上任何形式的劫難,大都是“人的劫難”,這其實才是最為可怕的。只有人的劫難被化解了,人生的希望、公司的希望，也就會隨之降臨。做公司的人,不也許不知道“人才對公司的至關重要性”，飛龍集團的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的公司由于人才資源的缺少、不合理，而陷入困境,乃至絕境呢從其主線上來說,重要有以下幾方面的因素：（１)以董事長或總經理為核心的公司決策集體在長期的市場運作中，會由于核心人物的人格特質作用,在公司中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的公司行為風格。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案;巨人集團崇尚冒險、個人絕對權威的決策風格等。在公司的發(fā)展過程中，都會導致人才結構不合理、缺少公司所需要的人才、人才素質偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、公司人才近親繁殖等現象。(2）公司中負責人力資源管理的工作人員缺少具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學方法、程序的有效培訓?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺少公司所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有公司所需要的人才結構的有效分析。公司就會由于高的人才流失率、人才不能為公司發(fā)明利潤等,而致使公司極大地提高公司所需要的人力成本,導致嚴重損失。(3）由于公司采用“自我中心式、非理性化家族管理”,而不是采用“以人為中心、理性化團隊管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色,這樣一來,在公司中工作的各種人才也許都是自己的親戚朋友。飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤,決不僅僅是某一個公司的失誤，而是我國大部分公司在相稱長的一段時期內，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這一“致命問題”,我們認為,公司在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作。(１）公司決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念,確立對的的人才選拔標準、原則。（2)按照科學的程序選拔人才,把人才選拔作為一門科學來對待。（3)作為主管人力資源招聘工作的人員，應純熟掌握人力資源招聘技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。2、通過案例分析，你有什么體會?請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的,自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經濟、提高市場競爭力的需要,也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證,更是一個現代人充足開發(fā)自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下:(1)通過合理的管理，實現人力資源的精干和高效,取得最大的使用價值。人的使用價值達成最大=人的有效技能最大地發(fā)揮。(２）通過采用一定措施，充足調動廣大員工的積極性和發(fā)明性,也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。(3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。事實上，現代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里,我們認為現代人力資源管理對公司的意義,至少體現在以下幾方面:（１）對公司決策層。人、財、物、信息等,可以說是公司管理關注的重要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源,只有管理好了“人”這一資源,才算抓住了管理的要義、大綱，綱舉才干目張。(２)對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為公司組織的決策提供有效信息,永遠都是人力資源管理部門的課題。(3）對一般管理者。任何管理者都不也許是一個“萬能使者”，更多的應當是扮演一個“決策、引導、協調”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完畢業(yè)務工作，更需要培訓下屬,開發(fā)員工潛能，建立良好的團隊組織等。(4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運,但自己適合做什么、公司組織的目的、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合公司組織目的如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關心,而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理睬為每位員工提供有效的幫助。誰是派往海外子公司的最佳人選（復習指導P４1)浪濤公司（課本P124）【問題】１．浪濤公司組織結構調整前的組織結構是（B）A．直線制B.職能制C．矩陣制D．事業(yè)部制2．浪濤公司由于產品多樣性需求重組后的組織結構是（Ｂ）Ａ．直線制B．事業(yè)部制C.職能制Ｄ.矩陣制3．事業(yè)部制的特點為(D）A．統一決策、分散經營B．事業(yè)部制適合于超大型公司C．各事業(yè)部通常是獨立核算的利潤中心D.以上三者都是４.對于公司總裁從分權到集權的做法,你認為最合理的評價是(C)A.他在一開始分權是對的，公司發(fā)展到一定限度后,通常都會規(guī)定組織結構進行調整B.他在一開始就不應當分權,分權通常都會導致失控Ｃ.他的分權和組織結構調整的思緒是對的的，但是在具體操作上有些暴躁Ｄ.他后來撤回分公司經理的某些職權的做法是對的,避免了一場重大危機５.根據公司的發(fā)展，你認為該公司最也許采用的部門化方式是（A)A．產品部門化B.地區(qū)部門化Ｃ.顧客部門化C.業(yè)務部門化6.總裁在設立８個獨立的分公司時,你認為其最大的失誤是（B)A.沒有考慮矩陣結構等組織結構B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權職責劃分問題C．主線就不應當設立獨立的分公司D．既沒有找顧問征詢,也沒有和分公司經理進行廣泛的溝通7.當總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠時，他撤回了分公司經理的某些職權,這是行使了（A）A.直線職權Ｂ．參謀職權C.職能職權D．個人職權8．你認為本案例最能說明的管理原則是（C）A.管理幅度原則B.指揮鏈原則C.集權與分權相結合的原則D.權責對等原則９.公司總裁決定收回分公司經理的一些職權,強調以后總裁擁有下列決策權：超過10萬元的資本支出；新產品的研發(fā);發(fā)展戰(zhàn)略的制定;關鍵人員的任命等。這些事項的決策最也許屬于（B）A.程序性決策B.非程序性決策Ｃ.戰(zhàn)術決策D．業(yè)務決策１０.假如你是總裁的助理,請就如何解決好集權與分權的關系向總裁提出你的建議。（1）集權是指決策權重要集中在組織的較高管理層次上;分權是指決策權重要分散在組織的較低管理層次上。(2）集權和分權對組織來講都是不可缺少的,但集權與分權是個相對的概念。也就是說,完全集權或完全分權的組織均難以有效地運營。(3)作為公司總裁的助理,可根據以下因素來決定一個組織是更為集權還是更為分權，并提出相應建議。當環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經驗;低層次管理者不樂意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機或失敗的危險；公司規(guī)模大;公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事擁有發(fā)言權時,可建議采用集權方式。當環(huán)境復雜且不擬定;低層管理者擁有做出決策的能力和經驗;低層管理者要參與決策；決策的影響相對小；公司文化允許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權；公司各部在地區(qū)上相稱分散;公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采用分權方式“銥星”的隕落（復習指導P22）美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司(課本P２91：創(chuàng)新先鋒3Ｍ）答案:１、C2、Ａ3、D4現代高科技越來越成為經濟發(fā)展的首要因素。技術已經成為了未來公司競爭的制高點。在公司技術創(chuàng)新管理中,應當給予創(chuàng)新關鍵人員足夠的自主權，讓他們可以相對獨立的開展創(chuàng)新工作，營造良好的創(chuàng)新環(huán)境和公司文化，建立制度加以保障和鼓勵，并重視對員工的物質和精神激勵,同時允許員工在創(chuàng)新過程中錯誤和失敗。銷售部經理人選案例銷售部經理人選S實業(yè)公司是一家電子計算機芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設在廣州市,其銷售網點遍及北京、上海、武漢等地,用戶達八千余家,每年的銷售業(yè)務以５0％以上的速度遞增。S公司中設有產品、銷售、服務、人事部等部門,其中銷售部在武漢、南京、西安等地設有分部，負責本地的銷售業(yè)務。S公司總經理邵剛現在面臨一個難題:公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經理楊帆向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有改變他的決定?，F在，急需任命一位銷售部經理來代替楊帆。同時，邵剛從這件事中得出教訓：為公司長遠利益著想,必須從現在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才干形成人才梯隊,使公司不致于出現一個人走,整個部門都得進行大變動的局面。因此,邵剛決定再擬定一兩個作為銷售經理未來接班人的人選?？墒?問題并沒有想象的那么簡樸。邵剛和公司其他部門幾位負責人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急！邵剛一方面考慮銷售部經理人選。他私下認為現任副經理于多不錯,可以接楊帆的班。但邵剛的這個想法遭到其他幾個人的反對,他記得前天開會的情景。當時他把想法向公司其他部門負責人宣布時,這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們:“你們該不會反對他吧？你們都是有目共睹的，他的表現堪稱一流。”人事部經理周林發(fā)言道:“于多這個人能力的確不錯。他才思靈敏、犀利過人、分析透徹,對于外在變化永不畏縮,也能立刻適應新情況，但我認為他擔任銷售部經理恐怕不合適。他實在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見,目中無人。假如提拔他當經理，我緊張他日后和下屬關系搞不好而導致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學畢業(yè)生,他們會不會對讓這樣一個沒有什么學歷的人來擔任經理表達不服氣呢?此外,現在單位任命主管干部都考慮知識化，一般主管于部都規(guī)定有較高學歷。我們這樣做,會不會自毀公司形象呢了?”產品部負責人插言:“我認為于多是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過度熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點不安。他也許無法進行對的而實際的市場調查和研究工作。而這一點對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認為他不宜出任公司銷售主管?！逼渌麕讉€人也批準這種見解。邵剛幾乎不相信自己的耳朵,他沒想到他歷來欣賞的于多竟受到如此批評。雖然可以堅持己見任命于多,但其結果必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會面目全非，往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛歷來看重公司的和諧，尊重下屬意見。為了公司長遠發(fā)展著想,他或許應當換一個人選？可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢?假如真是這樣,對公司是一個損失呀!想到這些，邵剛就覺得心緒難平。邵剛又想到銷售部另一位副經理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼,但他生性平和，擅于團結下屬，能讓手下一群人很好地結合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓,名利也看得很淡，做事不喜歡張揚。比如去年,胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚：“我們開始并不想與貴公司合作，由于我們認為貴公司在這一方面經驗局限性，但你們的代表胡波先生，把我們說服了。而結果也證明,合作對大家都有利?！奔偃缱尯ǔ鋈武N售部經理,似乎順應民心，可邵剛還是躊躇不定。胡波有時做事不夠果斷，缺少領導魄力。他有時心太軟,在他手下，有幾位表現欠佳的銷售員,按理說應當把這幾個人辭掉，可胡波不忍心這樣做,他讓這些人繼續(xù)留在銷售部,干些不重要的事情。關于這件事,財務主管已向邵剛反映過，公司不能容納吃閑飯的人,但胡波據理力爭，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔任銷售部主管呢?邵剛沒有想好,既然如此,再考慮其別人選吧。邵剛下一個想到的是現任西安分部負責人張慶。張慶計算機專業(yè)畢業(yè),懂技術、頭腦聰明,從事銷售工作以突進步神速,積累了不少管理經驗。去年被公司任命為西安分部負責人。他上任以來，西安分部的銷售業(yè)績突飛猛進,大大改變了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對銷售部進行改組的這幾天,邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關。信的重要內容是檢舉張慶運用公款大吃大喝,在吃喝中拉攏用戶,他的業(yè)績都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信,覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機會給張慶“使絆子”，但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”?，F在居然鬧得滿城風雨。我們的公司畢竟同西方國家的公司有所不同,在提拔干部時不能不顧及到社會影響。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費用，用于必要的業(yè)務開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當呢？難道就沒有比吃喝更好的方式嗎?合法邵剛沉思時，周林走了進來。他興沖沖地對邵剛說：“經理,既然我們對現有公司人選拿不定主意,為什么不把目光投到別的公司呢?M公司銷售部經理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機會把她挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時，我們也可把握時機，擊敗M公司呀!”邵剛聽后，覺得這也不失為一個解決問題的辦法。但他認真考慮后,又覺得不太妥當。真如周林所說的那樣,王穎的確是一位難得的人才,公司應不應當把她挖過來？把她挖過來后,公司又如何解決她的職務問題?假如任命她為銷售部經理，是否能理順各種關系,不久熟悉本公司的業(yè)務，有效地開展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會念經。再說，這樣做很也許會挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋?有也許出現這種局面：挖來一個人，走了一批人,公司得不償失。此事必須三思而后行……問題:１、假如你處在邵剛的位置，如何解決眼前的問題?請給出有說服力的解決方案。答:關鍵是要在分析外部環(huán)境與內部條件的基礎上,進行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施:(1）考慮因事設職與因人設職相結合。銷售經理這個職位需要有較強的實際市場調研能力、分析能力和與較強的人際交往能力。（２）在根據組織的整體利益和目的的實現進行滿意的人選決策選人財時重視“用于之長”的原則,于胡、張、王各有利弊?？紤]到該職位人選擬定的緊迫性,無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應盡快選出合理人選。(3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽取各方面意見后,應果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問題，此后應根據需要與實際情況，采用有效培訓方式對后備人員進行培訓。(4)沒有十全十美的人,高層管理者應根據組織的整體利益和目的的實現進行最合理的人員決策。2、為了避免此后再出現這種波動局面，邵剛應在主管人員的配備上做哪些工作？人員選定后,公司應建立有效控制、做好管理人同的培訓、考核和儲備、搞好激勵工作,做好各職能部門的有效協調與溝通。波音公司的新計算機系統案例波音公司的新計算機系統１990年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門,安裝公司有史以來最大的計算機系統。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統的目的是要使該部門的許多工作任務自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統的安裝規(guī)定對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的7０0名雇員發(fā)生影響，并且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統的技術方面。例如,該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。此外,由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息,人際關系會變得更加互相依賴。雇員們必須理解，忽然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓協調人在實行培訓計劃時體會到:“我們結識到僅提供技術培訓不能保證新系統的成功運營。”這個新系統的用戶需要掌握和解決當系統投入運營時他們將經歷的變化的手段。這個培訓小組想做到,通過培訓將系統運營也許引起的壓力和混亂降到最低。更準確地說，它想做到使每一個使用新系統的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣,波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負責部件的裝運、收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。并且，這些人的受教育限度也參差不齊。在擬定培訓計劃的性質時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內部培訓部,可以由內部培訓部來實行培訓;但另一方面，要在很短的時間內對7００名雇員進行培訓也許需要一個適應這個培訓計劃運作規(guī)定的征詢、培訓、開發(fā)公司的服務。培訓部還必須考慮要采用的各種培訓方式，如研討班,錄象教學，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設在舊金山的征詢公司來做，該公司在迅速設計大規(guī)模培訓計劃方面享有盛譽,其培訓開發(fā)方式重要是運用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習、范例以及講座實行研修。但是，在決定究竟是由公司內部還是讓征詢公司來組織實行培訓計劃之前，波音公司認為必須使實際培訓目的更明確。例如,除純技術方面的培訓之外，還需要使使用計算機系統的雇員更進一步以顧客為中心,也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能,以便在他們需要從該計算機系統得到數據輸入員目前不能提供的特殊信息時，可以讓有關人員了解他們的需求。問題：1、你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓?答:員工培訓涉及崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓和業(yè)余自學四種類型。建議以在崗培訓為主,鼓勵員工業(yè)余學習,同時少量(好的或差的）人員進行離崗培訓。2、如何擬定具體的培訓目的？答:培訓目的即培訓結束時受訓者應掌握哪些技能或目的。也就是說,零部件部門應掌握哪些知識,會哪些技能才干滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓才干做好、有效。3、你認為波音公司請外部的征詢公司來組織這個培訓比較合適,還是由本公司自己來組織實行比較合適？為什么?答:兩者結合。以自主為主，結合外部征詢機構。(自己展開)4、無論是由本公司還是由征詢公司來做這個培訓項目，請說明你如何設計這項培訓計劃。答：培訓計劃設計要考慮以下幾個問題:明確培訓對象;擬定培訓目的;確立培訓時間；貫徹實行機構；選擇合適的培訓方法；培訓設施。（需要略展開)前景內燃機公司的激勵問題(復習指導P19)肯德基炸雞進入中國市場的秘訣(課本P68)１、宏觀市場環(huán)境（人口環(huán)境,含人口總量、人口地理分布等）、經濟環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。比如通過劃分和選擇商圈,測算與選擇聚客點,并結合針對競爭對手的策略“跟進策略”,使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。2、市場調查和市場預測在環(huán)境研究中的地位和作用重要是在環(huán)境研究中處在先導作用,地位十分重要。市場調查和市場預測的作用重要綜合體現為以下幾個方面:（１）市場調查和市場預測為制定科學的計劃和政策提供依據。具體來說，一方面,國民經濟和社會發(fā)展計劃和規(guī)劃必須依據記錄資料,即必須根據我國過去和現在的各種國民經濟和社會發(fā)展的記錄指標,結合實際來制定計劃和規(guī)劃,否則就會脫離實際,缺少科學性和可行性。市場調查資料就是其中重要的資料,可以最集中地反映商品生產的數量、結構和商品的供求關系等。另一方面,國民經濟和社會發(fā)展計劃和規(guī)劃必須依據經濟預測結果,即根據對未來一定期期經濟情況的預計和估計，來制定各項計劃與規(guī)劃,否則也會脫離實際,缺少科學性和可行性。(2）市場調查和市場預測是管理決策和提高經濟效益的必要條件。經濟調查和預測的重要內容之一就是對市場做出科學的調查和預測，為此才干使科學的決策有根據,有基礎,使決策取得預期的效果。同時，市場調查和預測在提高經濟效益方面起著重要作用,即根據市場調查和預測結果所進行的商品營銷活動，大大減少了盲目性,增強了自覺性，必然給商品營銷部門或公司帶來較高的經濟效益，也促進了商品流通,滿足了消費者的需求。(3）市場調查和市場預測對社會生產的合理化起到了促進作用。市場調查和預測不僅是決定各生產部門生產總量的重要依據,并且是搞好各生產部門間生產聯系的重要依據。(4）市場調查和市場預測對促進和滿足消費需求的顯著作用。通過市場調查和市場預測，可以全面系統地了解需求狀況，涉及需求數量、需求結構和需求發(fā)展變化的規(guī)律等，向生產部門或生產公司提供可靠的信息,才干使消費者各種需求得到滿足，使生產和消費結合的更為緊密年度銷售計劃是如何制定的（課本P7９）（紅字斜體是可以展開時的參考內容)1、選C2、一方面，按照計劃工作的程序（見P74)來科學的制定計劃,即估量機會→擬定目的→擬定前提條件→擬定可供選擇的方案→評估可供選擇的方案→選擇方案→擬定派生計劃→編制預算等程序。另一方面,要掌握先進的計劃工作的方法（見P７7），如滾動計劃法、甘特圖法、網絡計劃技術和投入產出法等。漢諾公司的成功之道(課本Ｐ７9）根據案例所提供的材料，回答下列問題：1、上述漢諾公司采用的控制方法重要是什么，體現在哪幾個方面?答:公司對各工廠的控制重要體現在預算審批、內部報告管理和協調會三個方面,而這三個方面都屬于財務控制方式。２、“公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經理協調會，解決部分預算偏差,互換市場信息和減少成本的經驗,發(fā)現并解決本執(zhí)行部存在的重要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經理睬議，解決重大預算偏離或作出相應的預算修改,對近期市場進行預測,考察重大投資項目的執(zhí)行情況,調劑內部資源”，這屬于什么控制方法,進行簡要分析。答:屬于內部審計。這是一種由組織內部的審計人員對組織的會計、財務和其他業(yè)務活動所做的定期和獨立的評估。也就是說，內部審計工作不僅兼有外部審計的內容和目的，并且還需要對組織發(fā)展的政策、資源的運用效率、組織工作程序與計劃的遵循限度進行評估,并提出改善建議。所以這是一種內部審計。3、漢諾公司通過切實有效的財務控制，使公司的銷售收入和利潤呈現穩(wěn)定增長的態(tài)勢。公司總部也從煩瑣的平常管理中解脫出來,重要從事戰(zhàn)略決策、公共關系、內部資源協調、重大項目投資等工作，這從另一個角度來看,也反映了控制的什么原理？對你的選擇給予恰當的解釋。Ａ.反映計劃規(guī)定的原理

Ｂ.控制關鍵點原理C．控制趨勢原理

D.控制的例外原理答：B。由于控制不也許面面俱到，事無巨細同等對待，因此，在控制過程中,領導者必須選擇特別關注的地方，以保證整個工作按計劃按規(guī)定執(zhí)行。那些需要管理者特別關注的地方就是關鍵點,而戰(zhàn)略決策、公共關系、內部資源協調、重大項目投資等工作都是公司最重要的事務。4.通過對本案例的學習，你是如何理解控制與管理的關系的?答：從案例中可以看出，控制對于該公司的重大意義?？刂剖墙M織的一項重大管理活動；沒有良好的控制,就不也許有良好的管理;控制職能是管理活動的基本職能之一。忙碌的生產部長（課本P63)１.

王雷和張立分別是這家公司哪一層次的管理人員？（B

)A．

高層和中層的

B．

中層和基層的C.

高層和基層的

D.

都是中層的２.

關于鎖裝配不善問題,公司總經理應當一方面責成誰負起最終責任?這依據的是什么原則？(

C

)Ａ.

裝配車間主任,監(jiān)督職責明確原則?Ｂ.

裝配車間的工人們,執(zhí)行職責明確原則Ｃ.

生產部長,責任的不可下授原則? D.

依據責權對等原則,沒人該對此負責３.

王雷向總經理報告說他這星期做了幾件重要的工作，請在下列空格里依次寫下這些工作所體現的活動或職能性質:（)Ａ.計劃

B.領導

Ｃ.

組織

D.

非管理

E．組織

F.控制4.

依據王雷所提供的資料分析,金星公司上半年的賺錢情況如何（不嬴不虧)？假如按照王雷的方案對生產活動進行調整，下半年的賺錢將會如何（賺錢40０萬）？5．

勞資糾紛的解決和工傷補償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（B

）A．

人際技能

B．

技術技能C.

概念技能

D.

主線不需要管理方面的技能6．

產品更新換代和制造工藝改善都對管理工作的職能和技能有些什么規(guī)定？(

D

）A．

它們都是技術方面的問題,與管理工作無關B.

它們都涉及到管理中的決策職能，所以只要具有概念技能就可做好該類工作C.

它們是純粹技術領域內的業(yè)務決策，做好該項決策需要有一定的管理技能,但重要限于技術技能方面D.

技術領域的決策是一項富有挑戰(zhàn)性的管理工作,規(guī)定同時具有概念技能和技術技能，甚至有時還需要人際技能7.

打電話請供應廠商來換一臺同目前用壞的機器同樣的設備,這是設備簡樸替換問題，需要的管理技能重要是（Ｂ

）。A.

概念技能和技術技能

B.

人際技能和技術技能C.

技術技能

D．

人際技能和概念技能喬森家具的五年目的（課本Ｐ82)問題1：你認為約翰遜董事長為公司制定的發(fā)展目的合理嗎？為什么?答案:當然不合理：1、作為戰(zhàn)略研究探討會，應當把困難和問題作為課題來探討和研究，而不是嚴厲得到批評;２、“會上一方面”作出發(fā)展目的，違反了會議的功能——研究探討;3、臥室和會客室家具經營近202３了銷售量只但是是翻兩倍,而面臨嚴重困難的規(guī)定10０%,非困難五年只需增長的20%，顛倒了。4、既然要增長銷售額，并且規(guī)定不低的話，最多只能減少單位成本,而不也許“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”,“總生產費用”只能控制提高率不超過多少%。５、生產線尚未建成，就定具體年目的，有點讓人摸不著頭腦。問題:２.喬森家具公司的市場經營情況怎么樣?答:公司有多個產品但是不同產品在市場中所占的市場份額不同可以用BCG分析問題：3.喬森家具公司內部存在哪些問題?答:內在問題存在戰(zhàn)略目的不統一,管理層缺少凝聚力,產品市場份額差異過大，銷售團隊思想代謝，生產技術有待于提高,人力無法完全滿足公司需要,公司缺少新產品。4你如何看待約翰先生提出的目的及與托馬斯的分歧?答:約翰先生提出的目的過于主觀，缺少宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足Ｓ.Ｍ．A.R.T.的標準?！畠扇说姆制缱钪匾囊蛩厥窃谟?，一個是老板一個是職業(yè)經理人，約翰先生已經想轉賣公司,對自己的公司已經沒有了感情,不了解公司實際的情況,而托馬斯先生是一位職業(yè)經理人,最主線的任務是“股東利益最大化”，而不是滿足一個人的規(guī)定。這種矛盾直接引發(fā)公司執(zhí)行力下降，甚至失去核心競爭力。5.你能為解決這一問題提出建議嗎?答:多多與員工溝通，了解實際情況，進行內外部分析(PEST，SWＯＴ等）建立新的公司文化，提高團隊的凝聚力及士氣,從新共同制定戰(zhàn)略,公司必須保持目的一致性,從而保證較高的工作效能。年輕人辭職引發(fā)風波的案例（復習指導Ｐ21）管理案例分析作業(yè)1忙碌的生產部長問題：１.王雷和張立分別是這家公司哪一層次的管理人員？2．關于鎖裝配不善問題，公司總經理應當一方面負責成誰負起最終責任?這根據的是什么原則?3．王雷向總經理報告說他這星期做了幾件重要的工作,請在下列空格里依次寫下這些工作所體現的活動或職能性質。4.依據王雷所提供的資料分析,金星公司上半年的賺錢情況如何?假如按照王雷的方案對生產活動進行調整，下半年的賺錢將會如何？答：1,王雷是中層管理人員,張立是基礎管理人員。2,應當是生產部長負起最終責任,依據的是責任的不可下授原則。３，A.計劃Ｂ.領導C.組織D.非管理工作Ｅ．組織Ｆ.領導4，上半年有微利,下半年利潤將增長到900萬元。新東方學校的戰(zhàn)略選擇2023年12月１９日星期日02:05參考答案,歡迎討論問:1.為新東方未來的發(fā)展提供適當的戰(zhàn)略建議。2.針對日益強勁的競爭對手,新東方應當采用哪些競爭戰(zhàn)略?答:1,a.定位英語培訓,在全國進行地區(qū)擴張b.把英語培訓的品牌延伸到整個培訓行業(yè)c．發(fā)展遠程教育d.通過培訓帶動學歷教育，成為民辦大學。（或者這個:a．打響品牌，提高知名度，由全國化向國際化轉變。ｂ.通過上市或選取一些有實力的伙伴進行品牌輸出的合作或進行戰(zhàn)略聯盟，這樣可以吸取資金，減少風險，如可以跟ETS進行戰(zhàn)略聯盟,不僅可解決知識產權的問題,還可以提高自身的競爭力。ｃ．發(fā)展特色，注重核心。新東方的特色與核心是英語的教育,現在全國對英語的教育甚求較廣。所以一方面作好英語。然后發(fā)展其他。慢慢做大做廣。ｄ.進行教育投資，搞一些暑期培訓。）2，a．用新興技術來發(fā)明規(guī)模經濟，標準化市場需求。新東方進行地區(qū)擴張將面臨一個問題，如何控制產品質量。培訓不同于傳統公司的產品,在原材料和工藝既定的條件下，傳統公司產品的質量是大體相同的。新東方的產品質量重要取決于教學質量的好壞。雖然新東方有一套給老師評分的質量控制系統，但是很多學員是沖著某一位特定的老師來聽課的。傳統的培訓方式很難滿足用戶的需求。教育的信息化,正好可以填補傳統教育的局限性。把一個老師的錄音制作成標準的多媒體課程，學員根據自己的實際情況,選擇聽課的進度和難度。這樣做可以同時滿足學員對老師的規(guī)定和學校對產品質量的規(guī)定。華爾街培訓學院的成功也證明了教育的信息化是學員樂于接受的。b.拓展營銷手段。到目前為止，新東方學校的市場宣傳重要是口碑宣傳和傳單宣傳,在北京的各個高校宣傳欄和馬路旁的宣傳欄上、甚至電線桿上，都可以找到新東方的單頁傳單。各個高校中流傳著新東方的故事和笑話。尚有在各地高校進行的校長巡回演講。新東方沒有做過品牌宣傳，不太重視市場活動。在這方面,新東方應當向“華爾街英語”等競爭對手學習，進行系統的市場宣傳活動。(或者這個：A－-多元化戰(zhàn)略：有同心多元化和混合多元化兩種具體戰(zhàn)略。新東方在發(fā)展英語培訓業(yè)務的過程中不斷根據市場需求的變化增設了很多細分市場，如出國留學考試培訓,英語證書考試培訓,少兒英語培訓等，這些都是與英語培訓相關的，屬于同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。而針對IＴ,會計師,律師等方面的綜合業(yè)務培訓又是和英語培訓相區(qū)別的,屬于混合多元發(fā)展戰(zhàn)略。Ｂ－-加強型戰(zhàn)略:a--市場滲透：指公司通過加強市場營銷,提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額。新東方很聰明的運用自己的品牌優(yōu)勢加強滲透，不斷拓展新的營銷手段。其市場宣傳重要是口碑宣傳和傳單宣傳,這應當是從其面對的重要消費群體考慮的，雖然范圍還是很小卻抓住了其他競爭對手忽視和漠視的地方，是很有頭腦的，但還是要適改變一下宣傳手段不能太局限。并且注意保持這種培養(yǎng)優(yōu)勢，鞏固口碑！b--市場開發(fā)：指公司將現有產品或服務打入新的區(qū)域市場。新東方在高速發(fā)展階段注意到要要想保持這種競爭優(yōu)勢就必須跨地區(qū)發(fā)展,于是就在全國范圍內嘗試建分校,這在實踐中得到了肯定和回報，市場份額擴大,品牌打的更響，收益更多。而面對網絡經濟迅速發(fā)展的情況,新東方也毫不手軟毫不躊躇的投身遠程教育領域，與聯想的品牌輸出合作使其如虎添翼。c-－產品開發(fā)：指公司通過改善或改變產品或服務來提高銷售。新對方不斷進行業(yè)務擴展，緊跟時代腳步的創(chuàng)新之舉正是為了提高其銷售,保持其魅力的。)管理案例分析作業(yè)2喬森家具公司的五年目的２０２3年12月1９日星期日00:05參考答案,歡迎討論思考題:1．你認為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目的合理嗎？為什么?你能否從本案例中概括出制定目的需注意那些基本規(guī)定？2．約翰董事長的目的制定體現了何種決策和領導方式?其利弊如何?3.假如你是托馬斯，假如董事長在聽取了你的意見后批準重新考慮公司目的的制定,并責成你提出更合理的公司發(fā)展目的，你將怎么做?答:1,這些目的并非從公司發(fā)展和市場的實際出發(fā)制定的,而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只要看他的戰(zhàn)略意圖,假如他是為了賣掉公司，這個目的的短期實現是有助于這個戰(zhàn)略目的的。但假如說是為了公司的長期經營目的,不切實際的目的必然要犧牲公司的長期利益來換取短期的經營業(yè)績。(或者這個：我認為不合理,表現的太過急功近利。沒有說出為什么要這么做。對市場，對公司有什么意義。假如只是為了賣一個好價錢。他應當找個策劃來幫忙宣傳,而不是提高營業(yè)額。）(或者這個:約翰董事長制定的目的過于主觀，缺少宏觀及微觀環(huán)境的分析,是不合理的。他制定目的時沒有進行前期調研,也沒有和其他中高層人員進行協商，而是自己拿注意就把目的定了下來,所以副總經理和大部分與會者都不太滿意這個目的。)目的制定期,一方面要和中高層管理人員進行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內外部的調研,最后根據綜合調研和分析的結果,做目的的制定和分解，保證目的制定的合理性。并且，在目的宣貫時要得到大多數人的支持和認可,以保證大家可以同心合力的為實現目的努力,最終實現既定目的。總的來說，在制定目的的過程中要特別注重兩點,一是保證目的的合理性，二是保證目的執(zhí)行的順暢性，即保證目的被大部分人接受并執(zhí)行。2,約翰董事長的目的制定是一種戰(zhàn)略決策,個體決策；體現了集權型的領導方式。約翰董事長的目的決定了做什么，但沒有交代怎么樣做,所以目的實行起來有難度，雖然個體決策帶來了高效率,但沒有通過大家討論，目的的認同限度較低；獨裁式的領導方式并不容易讓下屬們接受，但是在下決策的時候更有一錘定音的效果。３,第一項目的——既然容易實現，不妨給自己一些挑戰(zhàn)。用更合理的方式讓這個市場做大、做穩(wěn)。第二項目的——在這領域的市場上，公司既然不如競爭對手,加強產品設計和提高產品質量等等都應當有投入，要和老板說清楚。第三項目的——削減費用要從多個方面,不是說花錢的同時就不能省錢,可以使技術上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。第四項目的——加強培訓給予深造機會或支撐深造的制度,改變管理方式和細化相應的制度對減少補缺職工人數更有效。第五項目的——生產線尚未建成,就定具體年目的，實在是不切實際,應當做足充足的調研再下目的。(或者這個：一方面要和中高層管理人員進行公司戰(zhàn)略的分解,然后做公司內外部的調研,最后根據綜合調研和分析的結果，做目的的制定,保證目的制定的合理性。并且,在目的宣貫時要得到大多數人的支持和認可，以保證大家可以同心合力的為實現目的努力，最終實現既定目的。）管理案例分析作業(yè)3樂百氏的組織結構2０23年12月19日星期日０1:0８參考答案，歡迎討論?1、樂百氏的初期組織結構為什么是有效的，而后來卻不適應了?答:初期的組織結構是直線職能制組織結構,這種組織結構是絕大多數剛成型的公司的首選，之所以在初期有效，是公司高層管理者能將公司的發(fā)展目的有效的傳遞到公司基層,作為高層管理者也可以有效的監(jiān)管。當公司的發(fā)展目的對的，高層決策無誤的情況下，公司能得到很好的發(fā)展。但是，隨著公司的發(fā)展和壯大,本來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來,把時間注重于公司的長遠發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的初期組織結構是有效的,而后來卻不適應了的真實因素。2.結合本案例,談談樂百氏組織結構變化的歷程。答:從19８9年創(chuàng)業(yè)到２０２3年8月，樂百氏一直都采用的直線職能制，按產、供、銷提成幾大部門，再由全國各分公司負責銷售;從2０23年8月到2023年３月,實行了產品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實行的時間很短，但為現在實行區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎,實現了組織結構變革中的平穩(wěn)過渡。３．組織結構與人的心理與行為有關系嗎?為什么?答：組織結構與人的心理與行為有關系。因素在于:組織結構擬定了人與人之間的關系,而這種關系的擬定直接決定了人們在工作中對與別人關系的解決心理與解決方式。組織結構也決定了人在組織系統的位置和定位,而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位,涉及責任的定位、利益的定位以及工作權限和方法的定位。4．結合本案例討論各種組織結構的合用性及特點？是否存在一種完美無缺的組織結構？答：案例可以看出來前期使用直線職能制，后面使用事業(yè)部制。直線職能制以職銜制為基礎，在行政領導下行駛相應的職能,在這種直線制統一指揮的原則下,增長參謀機會。事業(yè)部以某個產品地區(qū)或顧客為依據，將相關的研究開發(fā)、采購、生產銷售等部門結合成相對一個獨立的組織形式。重要表現在公司領導下面設立各多個事業(yè)部,各事業(yè)部有獨立性產品和市場,在市場上有獨立性和自主性，實行獨立核算，屬于分權式的管理結構。5.你從組織機構改革的實踐中得到了什么啟示?答：組織要想保持連續(xù)的發(fā)展，就必須與時俱進，與周邊的環(huán)境相適應。環(huán)境總是處在變化之中,有時變化劇烈，有時變化緩慢。當環(huán)境變化到足以阻礙組織的發(fā)展時，組織就必須進行調整和改革,以適應變化后的環(huán)境。組織的變革除了對的地診斷問題與選擇變革的方法外,還要分析變革所受到的條件制約。(1）領導的支持。任何一項變革計劃或改革者得不到上級和管理部門的支持和認可,其成功的也許性是很小的,變革不僅是下面人員和制度的改變，也涉及上級的觀念和政策改變。所以，在采用變革之前,應盡也許得到上級的支持、贊助或保持中立,允許實驗，只有得到領導的支持，變革才干有方向,行為才干踏實。假如一項改革具有普遍意義加以推廣到其它單位，高層領導態(tài)度的轉變更具有決定意義。(２）改革要綜合配套進行。任何一項改革不能孤立單一的進行,必須在政策、組織、結構、控制方法、改革進度、工作制度,人們的行為習慣上作相應的改變，對也許出現的問題作相應的調整。(３)變革規(guī)定人們在思想和價值觀念作出相應的改變。假如變革和現有的組織文化相對立，那么改革就必須對預期的阻撓采用防止措施；另一方面也要考慮社會和人們的承受能力，考慮周邊條件的影響。不顧現實條件而進行的變革會把事情搞糟，不追求抱負的變革方案，有時只能滿足于審慎的有節(jié)制的變革,有些變革的目的也不是一次能完畢的,要有計劃的分環(huán)節(jié)實行。星巴克:“人和”成就公司問:１.你認為星巴克的取得成功的最關鍵因素是什么？為什么?2．星巴克對合作人的激勵是從哪幾方面進行的？你認為其中最為有效的方式是什么?為什么?3．常用的激勵手段和方法有哪些？結合星巴克的案例你認為如何提高激勵的有效性？答：１,星巴克取得成功的最關鍵因素是:啟發(fā)并孕育人文關懷，每杯、每人、每個社區(qū)皆有體會。星巴克成功得因素，是由"伙伴"和他們?yōu)槊棵櫩桶l(fā)明的特殊體驗所造就的，觸及整個社區(qū),傾聽每位員工和顧客的聲音,抓隹每個市場里的成長機會，為顧客設計一種真正滿意的體驗從而使涉及到的每個人獲益。它可以發(fā)明個性化的顧客體驗，促進公司成長，發(fā)明利潤，賦予員工活力，保證顧客忠誠，而所有這一切都在同一時間內達成。2，星巴克對合作人的激勵從以下幾方面進行:一，實行“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權方案。二,工資和福利十分優(yōu)厚,每年都有固定的調薪。三,為合作人提供衛(wèi)生、員工扶助方案、傷殘保險。我認為最有效的方式是第一種,由于將公司雇員變成公司的股東，可以有效的把每個員工與公司的總體業(yè)績聯系起來,提高員工的工作能動性,使員工們采用同樣的工作態(tài)度，為公司的發(fā)展與擴張奠定扎實的基礎。3，常用的激勵手段和方法有:目的激勵、工作激勵、持股激勵、楷模激勵、榮譽激勵、組織文化激勵和危機激勵。根據效用理論,當管理者對員工支付的薪酬越高，邊際薪酬的增長對員工的激勵作用卻越小,從而使得員工的行為也越來越趨向保守和不思進取,也越來越不利于公司發(fā)展。同時,隨著達成某一盼望的距離越短,其盼望會不斷下降，使員工付出努力的動力也就會不斷下降。所以要提高激勵的有效性,需要從多個方面入手，不能單靠提高薪酬這種單一的方式。星巴克采用的就是多種激勵方式一同作用，弱化薪酬與任務的聯系,并對員工經行栽培和輔導訓練，提高員工的技能,使他們得到可連續(xù)的成長發(fā)展空間。管理案例分析作業(yè)4諾基亞的工作團隊問題:１．請分析諾基亞工作團隊的構建有什么特點？2.結合諾基亞工作團隊的案例,分析如何構建高績效的工作團隊？３.諾基亞采用了哪些種類的溝通方式？其對工作團隊起到了什么樣的作用？４.員工俱樂部屬于哪種群體？它對于工作團隊會起到什么作用?1、請分析諾基亞工作團隊的構建有什么特點？答：重要以自我管理型團隊為主,強調員工自我管理的模式．經營過程和經營狀態(tài),在生產手機通訊產品服務等方面.對員工的自身的狀態(tài),自我管理型的團隊。2、結合諾基亞工作團隊的案例,分析如何構建高績效的工作團隊?答：（一)構筑工作團隊規(guī)模不要超過１2人。（二）高績效工作團隊成員能力結構問題,規(guī)定技術專長,決策技術和解決人際關系的能力.。（三)角色分派，分為九種.第一,創(chuàng)新革新的角色.第二種,探索和發(fā)明者．第三種,評價者和開放者.第四,推動和組織者.第五.總結者和生產者．第六.控制和檢查者．第七．支持者和維護者.第八.報告者和建議者.第九．團隊聯絡者。建立高績效團隊，共同目的的承諾,建立具體的目的,擬定有有效的領導和組織的結構．強調團隊必須有責任心.恰當的績效考核和評懲體系.培養(yǎng)互相信任的精神.3、諾基亞采用了哪種類型的溝通方式？其對工作團隊起到了什么樣的作用?答:采用了員工俱樂部專屬的網上論壇,在溝通方面員工平常工作之外建立了非正式的交友平臺.4、員工俱樂部屬于哪種群體?他對于工作團隊會起到什么作用？答:屬于友誼型的群體.維持齊心合力，增強每個員工的責任感,互相取長補短,互相作用.從而使大家共同合作的完畢工作任務,取得較大的績效．有益于工作團隊華為的狼文化20２3年12月19日星期日0１:51參考答案,歡迎討論問題:1.華為“狼文化”的內涵是什么？2.華為是如何將“做實”的公司文化做實的?3.簡述公司文化對公司發(fā)展的重要性。1.華為“狼文化”的內涵是什么？答：華為內涵是“狼文化”,這是由于狼有三種特性被華為人運用。一是嗜血，反映出對市場信息的敏感性;二是耐寒,反映出百折不撓進取精神和不畏艱難的意志；三是結群，反映出團隊合作的精神。2.華為是如何將“做實”的公司文化做實的?答:縱觀華為文化,其產生和發(fā)展與三方面因素有關:一是公司的核心價值觀和公司家的價值導向，如,華為認為“資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息”?！叭A為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先公司”二是公司不同發(fā)展階段需要解決的核心命題，如,“產業(yè)報國”、“自我批判”、“集體奮斗”、“職業(yè)化”、“誠信”、“國際化”,文化建設必須配合公司戰(zhàn)略來進行。目前華為正在加緊國際公司文化的建設,如,“客戶導向文化”、“高績效文化”、“誠信文化”、“團隊文化”、“敬業(yè)奉獻文化”、“不斷進步”、“成本意識”等等。三是對員工關鍵事件整理歸納和宣傳，如，“紅、黑事件”等。從文化的結構層次看，華為文化大約有四個層面:物質層面,建筑風格、工作環(huán)境與國際化大公司接軌;行為層面,華為員工正逐步實現國際職業(yè)化,團結合作為客戶服務；制度層面，華為初步建立了全面與國際接軌的管理體系；精神層面,營造奮發(fā)向上、平實、成熟的文化氛圍。談到文化建設的作用,華為人常用“搬石頭與修教堂”的故事來解讀。說的是有兩個人在搬石頭,有個過路的人問，“你們在忙什么？”，其中一人回答說“我在搬石頭”,而另