第5章組織行為學(xué)原理

第5章組織行為學(xué)北京科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院崔健雙OrganizationalBehaviorScience本章主要內(nèi)容一、組織行為學(xué)概述二、個體行為三、激勵與行為四、群體行為五、領(lǐng)導(dǎo)行為六、組織與組織變革25.1組織行為學(xué)概述什么是行為科學(xué)？關(guān)于自然或社會環(huán)境中動物行為的產(chǎn)生、發(fā)展和變化規(guī)律的學(xué)科。35.1組織行為學(xué)概述什么是組織？

組織是為了達(dá)成一定目標(biāo)而在時間和空間上協(xié)調(diào)群體的勞動分工、協(xié)作以及決策的有機團(tuán)體。三個要素：人、目標(biāo)、有機45.1組織行為學(xué)概述組織行為學(xué)研究什么？組織行為對成員工作方式的影響；成員行為對組織效率和績效的影響。最終目的：幫助提高人際性管理技能。55.1組織行為學(xué)概述案例1：青田乳膠制品廠65.1組織行為學(xué)概述思考：如果你是廠長，你會怎樣處理？75.1組織行為學(xué)概述案例2：白領(lǐng)曬年終獎曬壞心情85.1組織行為學(xué)概述思考：年終獎入賬21800元仍不滿。“他拿了這么多，我為什么沒有？難道我不如他？”郁悶壞心情跳槽職業(yè)生涯受影響……95.1組織行為學(xué)概述當(dāng)一個人取得報酬后，不僅關(guān)心所得報酬的絕對量，而且關(guān)心相對量。對員工的激勵程度來源于參照對象所得報酬和投入的比例的主觀感覺。如何準(zhǔn)確合理地分配報酬，是關(guān)系到激發(fā)人在組織中工作動機的重要因素和動力。105.1組織行為學(xué)概述亞當(dāng)斯公平理論：①公平是激勵的動力—人的知覺對于其動機影響很大。公平是客觀的，但公平感是主觀的。假設(shè)自己得到的

=A,別人得到的=BA=B——還算公平、心理較為平靜舒暢A>B——產(chǎn)生有效的激勵A(yù)>>B——刺激性的激勵、興奮，但帶來不安全感（如慈善家）A<B——心理不平衡，產(chǎn)生不安全感A<<B——滿腹怨氣、部分人工作不努力、消極怠工

115.1組織行為學(xué)概述②亞當(dāng)斯公平理論方程：Qp/Ip=Qo/Io12③針對不公平的行為苦惱，緊張不安；行為動機下降，工作效率下降，出現(xiàn)逆反行為；個體通過自我解釋達(dá)到自我安慰，以消除不安；或者更換對比對象，以獲得主觀的公平；采取一定行為，改變自己或他人的得失狀況；制造矛盾，發(fā)泄怨氣；暫時忍耐或逃避。135.1組織行為學(xué)概述5.1組織行為學(xué)概述廠長的處理手段：分清員工的不公平感主觀還是客觀。外企白領(lǐng)對于年終獎的心理自我調(diào)節(jié)：判斷是客觀還是主觀。145.1組織行為學(xué)概述案例

售票處的一場口角155.1組織行為學(xué)概述問題：1.案例涉及心理學(xué)中的溝通理論（Parent-Adult-Children——PAC理論）？2.這位女售票員為什么能順利地處理這一場口角？165.1組織行為學(xué)概述

案例：富士康員工十三連跳175.1組織行為學(xué)概述對于富士康現(xiàn)象的各種思考：員工是“社會人”不是“經(jīng)濟(jì)人”。他們需要最起碼的尊重，特別是心理素質(zhì)不堅強的員工“對效率與秩序的過度尊重會導(dǎo)致人的生活被肢解，這在富士康有明顯的表現(xiàn)。這也是導(dǎo)致員工‘異化感’增強的重要原因?！薄斑@是一種病態(tài)的‘工業(yè)化冷漠’。員工感覺不到成就、尊重，只有挫折與疲憊，他們不愿意關(guān)心他人?！薄耙磺性煳镏凶畛绺叩?、最少觸及的部分——時間——被壓進(jìn)了骯臟的商務(wù)利益的網(wǎng)里。創(chuàng)造的組成部分的人被玷污、被侮辱。”185.1組織行為學(xué)概述為什么要學(xué)習(xí)組織行為學(xué)？（1）幫助企業(yè)管理者提高人際性管理技能；（2）能更多地了解人的本性，更好地與人交往；（3）有助于提高人力資源管理的能力，保證企業(yè)有效地運作。195.1組織行為學(xué)概述著名的霍桑實驗（1）時間：1927-1932（2）地點：美國芝加哥西部電器公司所屬制造電話交換機的霍桑工廠。（3）主持人：哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授梅奧（4）資助方：美國國家科學(xué)委員會（5）研究內(nèi)容：霍桑工廠具有較完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人們?nèi)詰崙嵅黄?，生產(chǎn)成績很不理想，為什么？205.1組織行為學(xué)概述

（6）霍桑實驗的結(jié)論在《工業(yè)文明中的人性問題》研究報告中給出：金錢不是唯一調(diào)動積極性的手段，社會和心理方面更重要，特別是感情上的慰藉、安全感、和諧感和歸屬感。工作效率主要取決于職工的積極性，取決于人與人之間的關(guān)系，而工作方法和工作條件處于次要地位。正式組織外還存在著非正式團(tuán)體左右著成員的行為，與生產(chǎn)效率的提高有很大關(guān)系。管理人員應(yīng)重視人際關(guān)系，設(shè)身處地地關(guān)心下屬，通過積極的意見交流，達(dá)到感情的上下溝通。215.1組織行為學(xué)概述

霍桑實驗的重要意義（1）是管理科學(xué)史上劃時代意義的事件，它推翻了以往泰勒科學(xué)管理理論把人看成出純粹“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，為管理學(xué)開辟了一個新領(lǐng)域，即開始重視和研究人在組織中的行為。（2）霍桑實驗可以說是組織行為學(xué)的先驅(qū)性研究。225.1組織行為學(xué)概述組織行為學(xué)的兩個發(fā)展階段1970年前，主要從人的本性、個性、動機、需要等角度來研究人的行為，基本是以激勵研究為核心，比較注重微觀層次（個體行為、群體行為）的研究。1970年后，越來越重視聯(lián)系社會環(huán)境來研究人的行為，1980年代出現(xiàn)了企業(yè)文化的研究熱潮。組織行為學(xué)仍在不斷發(fā)展、完善之中！235.1組織行為學(xué)概述組織行為學(xué)主要研究內(nèi)容一個組織是由個體（個人）、群體（班組）、領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成的一個整體。因此，組織行為學(xué)從個體行為、群體行為、領(lǐng)導(dǎo)行為和組織行為四個角度來展開。企業(yè)文化是熱門。245.1組織行為學(xué)概述（1）個體行為：從感知和個性入手介紹個體的普遍特征，然后圍繞著個體需求來探討激勵的作用。例如，發(fā)多少獎金？如何發(fā)？何時發(fā)？（2）群體行為：研究群體的靜態(tài)、動態(tài)特征和群體決策行為。

例如，小團(tuán)體集會對組織的影響255.1組織行為學(xué)概述（3）領(lǐng)導(dǎo)行為：比較領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別；領(lǐng)導(dǎo)影響力的內(nèi)涵；探討領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。（4）組織行為：組織的概念、組織變革等。265.2個體行為感知個體通過感官（眼耳鼻舌口等）對自己所處環(huán)境進(jìn)行認(rèn)識和評價的過程稱為感知（perception）不同的個體看到相同的事物往往產(chǎn)生不同的感知結(jié)論。275.2個體行為視覺感知：28繆勒-萊爾錯覺海林錯覺奧爾比森錯覺5.2個體行為人多以對現(xiàn)實感知為基礎(chǔ)，而不是以客觀現(xiàn)實為基礎(chǔ)。但是往往眼見不為實！感知摻雜了許多人為主觀因素，即所謂的感知誤區(qū)，這也是造成許多矛盾的原因之一。295.2個體行為哪些因素影響人的感知結(jié)果？(1)感知者：個性、態(tài)度、需要、動機、興趣、經(jīng)驗和期望。一片變化云彩感知頗多。(2)感知對象：對象的大小、動靜、背景、重復(fù)、遠(yuǎn)近等因素；(3)感知情境：周圍的環(huán)境因素。305.2個體行為感知誤區(qū)有哪幾種？造成什么樣的結(jié)果？

(1)選擇性感知：由于沒有接收到所有相關(guān)信息，感知者往往依據(jù)自己的經(jīng)驗、態(tài)度、興趣、背景等進(jìn)行主動選擇。

造成的結(jié)果：結(jié)論不準(zhǔn)確。315.2個體行為32胖老太還是少婦？馬隊向左還是向右？5.2個體行為33獎杯還是對臉？5.2個體行為(2)光環(huán)(暈輪)效應(yīng)：對他人的認(rèn)知判斷首先是根據(jù)個人的好惡得出的，然后再從這個判斷推論出認(rèn)知對象的其他品質(zhì)。得到愛屋及烏的明星效應(yīng)。

造成的結(jié)果：局部特征代替整體評價，以偏概全。345.2個體行為(3)對比效應(yīng)：對感知對象的評價常受到臨近對象的影響。

造成的結(jié)果：對感知對象評價失真。355.2個體行為1.第一印象2.首因效應(yīng)：初次見面印象3.近因效應(yīng)：最近的印象最深4.暈輪效應(yīng)5.刻板印象：看法固定366.從眾心理效應(yīng)7.心理相容效應(yīng)：趨向容忍別人的缺點8.錯誤的邏輯推理9.以已度人10.歸因傾向：根據(jù)個人經(jīng)驗歸因社會知覺的常見錯覺：5.2個體行為37自我知覺構(gòu)成要素：自我要素自我認(rèn)識與評價自我追求行為物質(zhì)自我對自己身體、衣著、儀表、家庭等的認(rèn)知與評價追求身體外表、欲望的滿足。如裝飾、打扮、愛護(hù)家庭社會自我對自己的社會地位、名譽、財產(chǎn)及與他人關(guān)系的認(rèn)知和評價引人注目、討好別人、追求名譽、愛與隸屬等精神自我對自己的智慧、能力、道德水準(zhǔn)及自卑與優(yōu)越的認(rèn)知與評價追求智慧、宗教、道德與良心5.2個體行為總結(jié)：

感知知覺誤區(qū)存在于生活和管理實踐中，極大地影響管理者的判斷力和評價的公正性，特別是在績效考評、招聘面試等方面。管理者要了解感知知覺的機理，盡可能地避免感知誤區(qū)，提高判斷的準(zhǔn)確性。385.2個體行為個性

個性是指一個人身上經(jīng)常表現(xiàn)出來的、比較一貫的、穩(wěn)定且持久出現(xiàn)的心理特征。這些特征決定著特定的個人在各種不同情況下的行為表現(xiàn)。395.2個體行為中國人個性“七維說”：外向、善良、行事風(fēng)格、才干、情緒、人際關(guān)系、處事態(tài)度。

七維分別對應(yīng)的形容詞，又組成18種處世關(guān)系：合群、樂觀、活躍、利他、誠信、重感情、嚴(yán)謹(jǐn)、沉穩(wěn)、自制、決斷、堅韌、機敏、耐性、爽直、寬厚、熱情、自信、淡泊。

405.2個體行為研究個性的目的？有助于管理者懂得他人的行為，進(jìn)而預(yù)見并影響他人的行為；有助于管理者根據(jù)每人的個性安排工作，從而提高管理的有效性。415.2個體行為個性的特征（1）獨特性：世界上沒有兩個完全相同的人。（2）穩(wěn)定性：所謂本性難移。（3）漸變性：先天遺傳因素和后天的社會影響會逐漸形成不同的個性。425.2個體行為如何測評個性？（1）主觀觀察法：根據(jù)一段時期的接觸，憑主觀感覺來描述評價一個人的個性。

缺點：帶有很大的主觀性和片面性。（2）算卦：即所謂的相面。435.2個體行為(3)科學(xué)的個性測量法量表法：通過某種標(biāo)準(zhǔn)的測量工具讓被測者自己來描述和表現(xiàn)個性。例如，問卷測量法，詳細(xì)分為：人格測試、智力測試、心理健康測試、心理狀態(tài)測試等等。445.2個體行為中國人個性測量表編號中文名稱題數(shù)1自我—社會取向152寬容—刻薄153內(nèi)向—外向154和諧性155領(lǐng)導(dǎo)性156面子157人情158親情159樂觀—悲觀1510靈活性154511理智—情感1512現(xiàn)代化1513情緒性1514節(jié)儉—奢移1515責(zé)任感1516冒險性1517嚴(yán)謹(jǐn)性1518防御性（阿Q精神）1519老實—圓滑1520務(wù)實性1521外—內(nèi)控制點1522自卑—自信155.2個體行為投射法利用某些材料，如一些模糊的人形或墨跡圖，或讓受試者講故事等，在自由問答時不知不覺地泄露出思想、情感態(tài)度等。因受試者通常不知道在測量什么？所以很難偽裝其內(nèi)心世界，所以投射法偏差較小。465.2個體行為情景模擬法設(shè)置一定的模擬情況，要求被測試者扮演某一角色并進(jìn)入角色情景去處理各種事務(wù)及各種問題和矛盾。通過對受試者在情景中所表現(xiàn)出來的行為進(jìn)行觀察和記錄，以測評其個性素質(zhì)潛能。475.2個體行為實際測試中要根據(jù)測評目的、測評適用范圍開展測評，最好選用標(biāo)準(zhǔn)化的測評手段，包括固定的實施方法、標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)語、標(biāo)準(zhǔn)題目、標(biāo)準(zhǔn)分析答案、計分統(tǒng)一、取樣常模標(biāo)準(zhǔn)等。485.2個體行為案例

測量你的性格（中國人個性測評表之一—內(nèi)向還是外向、冒險精神、自卑還是自信）495.2個體行為個性與行為的關(guān)系

個性并非決定行為的唯一因素。環(huán)境是另外一個因素。勒溫（K.Lewin）的行為函數(shù)：B（行為）=f{P（個性），E（環(huán)境）}

505.2個體行為勒溫認(rèn)為：環(huán)境約束越強，個性特征對行為的預(yù)測越不準(zhǔn)。當(dāng)環(huán)境處于常態(tài)時，才會得到較真實行為。515.2個體行為結(jié)論：(1)嚴(yán)格的規(guī)章制度限制成員的隨意行動，個性發(fā)揮受到壓抑，不利于組織的創(chuàng)新發(fā)展。(2)人在事業(yè)上的成功與失敗，與智力和個性有關(guān)，個性為主因。自信心、進(jìn)取心、毅力等個性品質(zhì)成功者明顯高于不成功者。525.2個體行為(3)個性作為人的獨特心理特征的總和，并無好壞之分。管理者要明確員工在個性上差異，采取不同的管理方法，提高管理效果。在分派工作時，根據(jù)個性類型合理使用人員，做到優(yōu)劣各得其所，員工各盡所能。即所謂因人而發(fā)，因人而動！535.2個體行為(4)鼓勵創(chuàng)新，發(fā)揮個性的獨特作用是一個組織乃至于一個民族發(fā)展壯大的根本動力之一。545.3激勵與行為上下同欲者勝。

－－孫子?《謀攻篇》555.3激勵與行為什么是激勵？激勵即調(diào)動人的積極性。通過精神或物質(zhì)的某些刺激，促使員工產(chǎn)生一股內(nèi)在的工作動機和工作干勁，朝著所期望的目標(biāo)努力的心理活動。

比如：尊重+金錢+升職+…565.3激勵與行為案例

敲鑼臺灣有一家公司，在公司的大廳里，裝置了一個大銅鑼，只要業(yè)績突破新臺幣100萬的人，就可以去敲它一響，突破200萬就敲它兩響。。。。該公司的辦公室緊臨著大廳，所以，只要這個銅鑼被敲，它的聲音馬上會傳入辦公室內(nèi)，也等于是告知全辦公室內(nèi)的人，有人的業(yè)績突破了百萬大關(guān)了，當(dāng)這位敲鑼的同仁步入辦公室的同時，所有的人又都會起立鼓掌，給予他英雄式的歡呼。據(jù)該公司管理部門有關(guān)人員表示，這種被大家鼓掌歡呼的場面，是多么有面子的一件事，當(dāng)然，誰都希望自己是下一個敲鑼者，也接受大家的歡呼，不過，想要敲響它，首先是把業(yè)績給做到，這正是該公司裝置這個大銅鑼的目的。企業(yè)的激勵手法，是沒有一定的標(biāo)準(zhǔn)模式可尋的，只要它能發(fā)揮鼓舞士氣的作用，就是一種好的激勵手法，像這家公司的這種敲鑼作法，是不是很有創(chuàng)意呢?575.3激勵與行為激勵的作用（1）激發(fā)員工潛能，提高企業(yè)競爭力；（2）保持工作效率；（3）吸引人才。585.3激勵與行為工作績效函數(shù)

激勵（積極性）、能力與條件之間的關(guān)系:

P—工作績效（Performance）；Ab—工作能力（Ability）；M—動機（Motivation）--激勵因素；

E—工作條件和環(huán)境（Environment）P=f(Ab，M，E)595.3激勵與行為Ab——通過培訓(xùn)和積累經(jīng)驗得以提高；E——通過調(diào)整安排來保證；M——通過激勵手段產(chǎn)生需要來實現(xiàn)。

管理者需要學(xué)習(xí)更多的激勵知識，掌握更多的激勵方法。605.3激勵與行為需要和動機需要是個體因某種有用而重要的事物匱缺、喪失或被剝奪時內(nèi)心的一種緊張狀態(tài)。動機是一種想去行動的意圖和念頭。需要是動機的源泉。615.3激勵與行為需要（激勵源）與動機的關(guān)系需要、動機與行為關(guān)系模型625.3激勵與行為需要的兩個來源（1）外在的個體依靠組織所掌握和分配的資源（或獎酬）來滿足的需要稱為外在需要，它產(chǎn)生外在激勵。635.3激勵與行為（2）內(nèi)在的個體依靠其自身的體驗、愛好與判斷所產(chǎn)生的需要為內(nèi)在需要，是真正的激勵源，不管環(huán)境如何變化都能持續(xù)地發(fā)揮作用。

內(nèi)在來源是激勵產(chǎn)生作用的必要條件。645.3激勵與行為關(guān)于激勵的四個經(jīng)典理論：需要激勵源馬斯洛的需要層次論奧爾德弗（Clayton.Alderfer）的ERG需求論赫茨伯格（F.Herzberg）的雙因素論麥克利蘭（D.C.McClelland）的高成就需要論65自我實現(xiàn)：個人的理想、抱負(fù)自尊：榮譽、地位、成就、美麗社交：包括友愛和歸屬安全：擺脫各種對自身安全的威脅生理：維持自身生存的最基本要求5.3激勵與行為馬斯洛需要層次論人的多種需要可以劃分為五個層次。著作：《動機與個性》高級低級665.3激勵與行為說明：（1）需要的發(fā)展遵循“滿足／激活”律（2）需要的強弱受“剝奪／主宰”律的影響（3）可同時存在幾種需要，占支配地位的是優(yōu)先需要（4）外部條件滿足低級需要，內(nèi)部因素驅(qū)動高級需要，而且高級需要是無止境的。（5）生活在高需求層次的人意味著其物質(zhì)性的事物較充分，較長壽，較少生病，睡得較好，胃口較佳。675.3激勵與行為不同時期的主導(dǎo)需要685.3激勵與行為美國公共議程基金會調(diào)查結(jié)果顯示美員工的需要：1和尊重你的人在一起2有趣的工作3對出色工作的認(rèn)可4提高技能的機會5為能傾聽我創(chuàng)意的人工作6有獨立思考的機會7看中我的最終工作成果8為有效率的領(lǐng)導(dǎo)人工作9有挑戰(zhàn)性的工作10運籌帷幄的感覺11工作安全感12

高薪13好的福利待遇695.3激勵與行為國內(nèi)MBA某次調(diào)查結(jié)果顯示員工的需要：和尊重你的人在一起高薪對出色工作的認(rèn)可有挑戰(zhàn)性的工作提高技能的機會705.3激勵與行為奧爾德弗的生存、關(guān)系、發(fā)展（ERG：Existence、Relationship、Growth）需求論人的需要有三種：生存需要—維持生存的物質(zhì)條件；關(guān)系需要—維持重要人際關(guān)系；成長需要—追求自我發(fā)展。715.3激勵與行為說明：（1）三種需要之間不存在絕對的界限。（2）若其中層次較高的需要不能得到有效的滿足就會轉(zhuǎn)而追求較低層次的需求。（3）即使在低層次需要上得不到滿足或者得到很小程度的滿足時，個體也可能轉(zhuǎn)而尋求更高層次的需要725.3激勵與行為赫茨伯格（F.Herzberg）的雙因素論保健因素（Hygienefactor，情緒安定因素）：改善后只能消除員工的不滿，但不能使員工變得非常滿意，也不能充分激發(fā)其積極性。激勵因素（Motivationfactor）：往往能激發(fā)員工的責(zé)任感、榮譽感和自信心，增進(jìn)員工的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動他們努力工作、積極上進(jìn)的積極性。735.3激勵與行為成就認(rèn)可工作本身責(zé)任晉升成長政策與行政管理監(jiān)督與主管的關(guān)系工作條件薪金同事關(guān)系個人生活與下屬的關(guān)系地位安全保障保健因素激勵因素745.3激勵與行為說明：（1）激勵因素是與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的因素。（2）不同人看重的激勵因素不同。（3）負(fù)面評價：由于調(diào)查對象類型單一，缺乏代表性，調(diào)查手段只是簡單的問答，缺乏可信度和可靠性，因而在遭致不少行為學(xué)家非議。755.3激勵與行為（4）正面評價：所提示的內(nèi)在激勵的規(guī)律，為許多管理者更好地激發(fā)員工的工作動機提供了一種思路，具有重要的指導(dǎo)和應(yīng)用價值。765.3激勵與行為三者關(guān)系自我實現(xiàn)尊重的需要社交、愛的需要安全需要生理需要Maslow’sHierarchyofNeedsAlderfer’sERGNeeds成長關(guān)系生存Herzberg’sTwoFactors激勵因素保健因素775.3激勵與行為麥克利蘭的高成就需要論

人的高層次需要包括權(quán)力、情誼和成就。這三種需要不僅可以并存，而且可以同時發(fā)揮激勵作用，只不過在不同的人身上會有不同的強度組合，從而形成每個人獨特的需要結(jié)構(gòu)。不但影響人的追求與行為，而且對組織的發(fā)展有重要作用。785.3激勵與行為（1）權(quán)力需要：對影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。表現(xiàn)出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問題和要求，喜歡教訓(xùn)別人，并樂于演講。795.3激勵與行為（2）情誼需要：對良好人際關(guān)系與真摯深厚情感與友誼的追求，與馬斯洛的社交需要基本相同。追求從友愛、情誼的社交中得到歡樂和滿足。805.3激勵與行為（3）成就需要：經(jīng)?？紤]個人事業(yè)的前途、發(fā)展問題；對工作的勝任感和成功有強烈的要求；把做好工作取得成就作為人生最大的樂趣。這類人一般不常休息，喜歡長時間、全身心地工作，并從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現(xiàn)失敗也不會過分沮喪。815.3激勵與行為高成就需要者的特征樂于設(shè)置自己的目標(biāo)，并承擔(dān)責(zé)任。敢于冒風(fēng)險，又能以現(xiàn)實的態(tài)度對待冒險。喜歡那些在達(dá)到目標(biāo)的過程中能得到及時和明確反饋信息的職業(yè)和工作。注重內(nèi)在激勵，從工作的完成中得到很大的滿足，而并不單純追求物質(zhì)報酬。825.3激勵與行為案例

偉嚴(yán)為何要跳槽？835.3激勵與行為缺乏科學(xué)、合理的績效管理制度以及對員工的工作績效進(jìn)行及時有效反饋的渠道；缺乏團(tuán)隊業(yè)績，僅以個體的業(yè)績作為評價唯一指標(biāo)組織內(nèi)部的信息渠道不暢通，溝通不及時，人際關(guān)系不融洽845.3激勵與行為

對管理者的啟示優(yōu)秀的管理者需要具備良好的溝通技巧、協(xié)調(diào)能力、組織能力并善于授權(quán)。高成就需要者不一定是一個優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個大企業(yè)中。855.3激勵與行為弗魯姆（V.Vroom,1964工作與激勵）的期望理論865.3激勵與行為弗魯姆的期望理論—VIE（Valence效價,Instrumentality工具值,Expectancy期望）弗魯姆認(rèn)為，當(dāng)人們有需要同時又有達(dá)到目標(biāo)的可能性時，激勵才能起作用，其積極性才可能高。某一活動對某人的激勵水平（效價）取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。875.3激勵與行為弗魯姆的期望模型885.3激勵與行為（1）期望E：對通過努力達(dá)到某種結(jié)果的可能性大小的主觀估計。0~1之間。（2）工具值I：獎酬。895.3激勵與行為（3）效價V:某個目標(biāo)對于滿足個人需要的價值。同一目標(biāo)對不同人效價不同，僅當(dāng)效價>0時才能對人起激勵作用。905.3激勵與行為結(jié)論：

如果一個人認(rèn)為某種目標(biāo)或某種獎酬對他有重要的價值V，而且他（她）估計通過自己的努力有把握達(dá)到這個目標(biāo)可能性為E，同時他相信達(dá)到目標(biāo)之后可能會得到獎酬I，那么他的積極性就會以受到激發(fā)M=E×I×V，從而有可能努力去實現(xiàn)這個目標(biāo)。915.3激勵與行為案例

小吳到底會不會揭榜？用期望理論加以分析。925.3激勵與行為期望論模型的術(shù)語和概念來加以表達(dá)，歸納在下表中：935.3激勵與行為答案：M=E1*E2i*Vi=0.5*[0.2×0.8+0.3×0.5+0.5×0.2+(-0.8×1)+1×0.2]=-0.095一番計算的結(jié)果，激勵水平是一個負(fù)值，說明小吳不會主動去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關(guān)系，又估計干成之后多半（八成）會把他所珍視的同事關(guān)系搞壞。為什么E1取值范圍未包括負(fù)值在內(nèi)？因為估計即使難題沒解決，也不至于造成事故或損失，所以不會出現(xiàn)負(fù)值。945.3激勵與行為對管理者的啟示：給期望：要為員工設(shè)置切實可行的目標(biāo)。給獎勵：要根據(jù)員工績效制定合理、公平的獎勵制度，最好與組織當(dāng)前目標(biāo)行為明確地聯(lián)系起來。多效價：要根據(jù)組織的需要，設(shè)置效價豐富的目標(biāo)，不同的人追求不同效價。955.3激勵與行為什么是公平感？人們對組織中資源或獎酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公正合理的個人判斷和感受。分配公平感是激勵理論中一個重要而復(fù)雜的概念，分配公平感將直接影響成員們的工作積極性的變化。965.3激勵與行為什么是公平感？人們對組織中資源或獎酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公正合理的個人判斷和感受。分配公平感是激勵理論中一個重要而復(fù)雜的概念，分配公平感將直接影響成員們的工作積極性的變化。975.3激勵與行為亞當(dāng)斯公平方程O—收益，即結(jié)果;

I—投入，即貢獻(xiàn)

p與r分別代表“當(dāng)事者”與“參照者”。說明：以雙方的收獲與投入之比來做出比較。當(dāng)公式中兩端不相等時，當(dāng)事者會產(chǎn)生不平感，對分配有意見，不滿意。方程又分為橫向和縱向比較。Op/Ip＝Or/Ir985.3激勵與行為對不公平的反應(yīng)：報酬不滿意請求提高工資報酬攻擊性語言抱怨行動減低工作興趣工作消極破壞流動曠工995.3激勵與行為三種基本的公平觀：貢獻(xiàn)律、平均律、需要律（1）貢獻(xiàn)律（功勞律、比例律）：多勞應(yīng)該多得（2）平均律（平等律）：等額分配（3）需要律：按需分配，不考慮貢獻(xiàn)多少1005.3激勵與行為常用的激勵方式及注意事項工作豐富化、擴(kuò)大化、工作條件優(yōu)越化賦予更大的責(zé)任協(xié)助達(dá)成工作目標(biāo)，增強工作滿足感股權(quán)分配特殊獎金表揚1015.3激勵與行為獎勵深造、特殊培訓(xùn)公費學(xué)習(xí)、考察獎品、禮品升職加薪參與管理決策會議安排會見重要公司客戶1025.3激勵與行為代表公司出席會議安排參加有關(guān)學(xué)術(shù)會、展示會等提供各種生活福利參與大型社會文娛活動參加特殊活動(登山、滑雪、潛水等)領(lǐng)導(dǎo)探問塑造榜樣…………1035.3激勵與行為激勵注意事項：要指向組織目標(biāo)要強調(diào)具體激勵措施的總體效果制度性與靈活性相結(jié)合物質(zhì)性與精神性相結(jié)合踐諾的及時性、完整性多方位性、系統(tǒng)性激勵措施的個性與針對性重基礎(chǔ)氛圍，輕投機取巧勿給人以“示惠”感警惕“激勵失效”1045.3激勵與行為總結(jié)：激勵不是一種操縱人的巧妙手段，而是真正滿足人某種需要后的行為導(dǎo)控。激勵既具有個性化特征，又具有整體性特征。每種激勵理論重點強調(diào)了激勵的某一特性，應(yīng)全面理解和把握。激勵的實踐必須因事、因人而異。1055.4群體行為案例，員工集體辭職事件1065.4群體行為什么是群體？群體是指兩個或兩個以上的個體為了實現(xiàn)共同的工作目的和目標(biāo)而形成的互相依賴、互相作用的集合體。1075.4群體行為群體的兩大類功能是什么？（1）工作功能：分工、協(xié)作、溝通、執(zhí)行（2）人際功能：交往、歸屬感1085.4群體行為正式群體與非正式群體正式群體:有正式文件明文規(guī)定的群體。非正式群體：以情緒和個人好惡、喜愛為基礎(chǔ)。1095.4群體行為非正式群體規(guī)范指群體成員之間的約定俗成，其特點是：（1）潛規(guī)則；（2）強約束力，違規(guī)者將受到孤立、排斥、打擊；（3）一旦形成，難以更改。1105.4群體行為什么是從眾行為？“隨大流”現(xiàn)象：當(dāng)個人意見與多數(shù)人意見相左，迫于壓力違背個人意愿，做出相反舉動，社會心理學(xué)稱之為“順從”或“從眾”（conformity）。1115.4群體行為從眾行為產(chǎn)生的根源環(huán)境因素：若群體較團(tuán)結(jié)，其成員就易在群體壓力下從眾。個性因素：個人依賴心較強、智力較差、情緒不穩(wěn)、缺乏自信等。1125.4群體行為思考：群體決策優(yōu)于個體決策？113案例，賈廠長的困惑1145.5領(lǐng)導(dǎo)行為⑴請分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？⑵如果你是賈廠長，你該怎么辦？1155.5領(lǐng)導(dǎo)行為5.5領(lǐng)導(dǎo)行為管理就是領(lǐng)導(dǎo)嗎？管理是一系列的職能活動計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮影響力的過程

116管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注愿景、目標(biāo)和方向，管理關(guān)注如何實現(xiàn)達(dá)到愿景、目標(biāo)和方向；領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注做正確的事，管理關(guān)注正確地做事；管理包括四項職能計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，領(lǐng)導(dǎo)是其中之一；領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)人，體現(xiàn)人與人之間的關(guān)系；管理強調(diào)事，體現(xiàn)人與事之間的關(guān)系。5.5領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者具備的三個硬性權(quán)利（1）合法性：組織明文規(guī)定的權(quán)力。（2）獎酬性：擁有給別人獎酬的資源和能力。（3）強制性：有權(quán)對他人進(jìn)行懲罰、約束、訓(xùn)誡等。

118資歷權(quán)力影響力傳統(tǒng)職位5.5領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者追求的三個軟性權(quán)利（1）信息性影響力：以掌握組織所必需的信息性資源的能力為基礎(chǔ)。（2）參照性影響力：源于領(lǐng)導(dǎo)者個人資歷和榮譽，如特殊品質(zhì)、吸引力與魅力，被領(lǐng)導(dǎo)者敬慕與認(rèn)同并自愿追隨和接受影響。（3）專長性影響力：以在某一特定專業(yè)領(lǐng)域中的專長（知識、技術(shù)和經(jīng)驗）為基礎(chǔ)。119能力知識情感品格5.5領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威

軟硬權(quán)利結(jié)合在一起就是領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威。其中偏軟性的威信對領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮影響力具有更基礎(chǔ)、更關(guān)鍵的作用。1205.5領(lǐng)導(dǎo)行為雙維領(lǐng)導(dǎo)行為理論第一維，以任務(wù)為重心：任務(wù)明確、獎懲分明，職責(zé)清晰，監(jiān)控得當(dāng)。第二維，以人際關(guān)系為重心：尊重下級，友愛溫暖，關(guān)懷個人福利與需要，溝通對話，鼓勵下級參與決策的制定。1215.5領(lǐng)導(dǎo)行為要點：兩個維度高低組合在一起產(chǎn)生四種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為組合。只重視一維的領(lǐng)導(dǎo)是單維領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，兩維都注重被認(rèn)為是好領(lǐng)導(dǎo)。122領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖

低組織高關(guān)心人

高組織高關(guān)心人低組織低關(guān)心人高組織低關(guān)心人高關(guān)心人低抓工作高領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖5.5領(lǐng)導(dǎo)行為5.5領(lǐng)導(dǎo)行為124管理方格圖高鄉(xiāng)村俱樂部型1.9

團(tuán)隊型9.99對人的關(guān)心程度

8

7

6

5.5中庸型

5

4

3

2貧乏型1.1

任務(wù)型9.11低對任務(wù)的關(guān)心程度高123456789好差領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖與管理方格理論的結(jié)合0123456789低組織高關(guān)心人高組織高關(guān)心人低組織低關(guān)心人高組織低關(guān)心人(1.9型)(9.9型)(1.1型)(9.1型)987654321低

關(guān)心工作高高關(guān)心人低(5.5型)5.5領(lǐng)導(dǎo)行為5.5領(lǐng)導(dǎo)行為權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)觀理論不存在適用于一切情境的唯一最佳領(lǐng)導(dǎo)方式。任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)都可能有效，關(guān)鍵是要與情境相適應(yīng)。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)觀理論門派較多。126領(lǐng)導(dǎo)者行為情景的需要適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的有效性5.5領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)效能函數(shù)

領(lǐng)導(dǎo)效能不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特征，而且要受被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境特征的影響，有時后者影響可能更大。領(lǐng)導(dǎo)效能=f（領(lǐng)導(dǎo)者特征，被領(lǐng)導(dǎo)者特征，情境特征）1275.5領(lǐng)導(dǎo)行為菲德勒（Fiedler）的領(lǐng)導(dǎo)情境論影響領(lǐng)導(dǎo)效果好壞的情境因素有以下三個方面：（1）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：下屬對領(lǐng)導(dǎo)者信任、喜愛、忠誠以及愿意追隨的程度；領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的吸引力。（2）工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)：下屬對所擔(dān)任工作的明確程度。（3）領(lǐng)導(dǎo)者所處職位的權(quán)力大?。褐概c領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)人從上級和整個組織各個方面所取得的支持的程度。（正式、代理、臨時等）1285.5領(lǐng)導(dǎo)行為129由此，領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境從最有利到最不利，可分為八種類型：三個條件齊備是領(lǐng)導(dǎo)最有利的環(huán)境；三者都缺的是最不利的環(huán)境；領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式，應(yīng)該與環(huán)境類型相適應(yīng)，才能獲得有效的領(lǐng)導(dǎo)。5.5領(lǐng)導(dǎo)行為為了測定一個領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，菲德勒設(shè)計了一種調(diào)查問卷，這種問卷是讓領(lǐng)導(dǎo)人對“最不喜歡的同事”做正反兩極的評分。如果一個領(lǐng)導(dǎo)對其最不喜歡的同事們能給予高的評價，那么認(rèn)為他是關(guān)心人或?qū)捜菪偷念I(lǐng)導(dǎo)（高LPC）；而對其最不喜歡的同事給予低評價的，被認(rèn)為是以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)（低LPC），(LeastPreferredCo-workerQuestionnaire)1305.5領(lǐng)導(dǎo)行為菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)情境模型：1315.5領(lǐng)導(dǎo)行為結(jié)論：（1）領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式，應(yīng)該與環(huán)境類型相適應(yīng)，才能獲得有效的領(lǐng)導(dǎo)。（2）在最不利和最有利兩種情況下，采用以“任務(wù)為中心”的指令型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好；而對處于中間狀態(tài)的環(huán)境，則采用“以人為中心”的寬容型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。1325.5領(lǐng)導(dǎo)行為133案例：大明服裝廠的平均獎5.5領(lǐng)導(dǎo)行為134問題：（1）平均獎與獻(xiàn)計獎有什么不同？（2）用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。5.5領(lǐng)導(dǎo)行為保羅.赫塞的領(lǐng)導(dǎo)情境理論：

以變化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格配合下屬的不同發(fā)展階段，才能高效達(dá)成目標(biāo)。1355.5領(lǐng)導(dǎo)行為案例：情境領(lǐng)導(dǎo)模式——電腦維修公司1365.5領(lǐng)導(dǎo)行為新員工成長過程分為四個階段（成熟度）M1：沒意愿，沒能力;M2：有意愿，沒能力;M3：沒把握，有能力;M4：有信心，有能力。1375.5領(lǐng)導(dǎo)行為138卡曼提出了領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論5.5領(lǐng)導(dǎo)行為相對于員工的四個不同階段，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式:S1命令：高指揮，低支持S2說服：高指揮，高支持S3授權(quán)：高支持，低指揮S4參與：低支持，低指揮139

某校校長管理教師分三種情況：對青年教師，尤其是新來的教師，他每月交代一次任務(wù)，并告訴他們怎樣去具體完成。對中年教師，他很注意關(guān)心他們的生活困難，教學(xué)工作上喜歡聽取他們的意見。對老教師，除關(guān)心他們的身體外，對日常教學(xué)工作，基本不問。你贊成這位校長的做法嗎？為什么？案例5.5領(lǐng)導(dǎo)行為5.5領(lǐng)導(dǎo)行為什么是領(lǐng)導(dǎo)力？

領(lǐng)導(dǎo)者一系列組合行為稱為領(lǐng)導(dǎo)力。這些行為將會激勵人們跟隨領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)組織目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)力包括個人領(lǐng)導(dǎo)力和組織領(lǐng)導(dǎo)力。1415.5領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)力模型？142領(lǐng)導(dǎo)力模型是領(lǐng)導(dǎo)力5大構(gòu)成要素及各要素的綜合作用系統(tǒng)。5.5領(lǐng)導(dǎo)行為班尼士領(lǐng)導(dǎo)力觀點：創(chuàng)造一個令下屬追求的愿景和目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為大家的行為，以達(dá)到所追求的愿景和目標(biāo)。斯蒂芬科維領(lǐng)導(dǎo)力觀點：領(lǐng)導(dǎo)力包括Pathfinding,Aligning，Empowering和Modeling，即把握方向、整合資源、授權(quán)和樹立榜樣四大能力。1435.5領(lǐng)導(dǎo)行為卓越領(lǐng)導(dǎo)的五種習(xí)慣行為共同愿景：展望、感召、激勵他人為共同愿景激勵人心：表彰認(rèn)可他人、弘揚集體精神以身作則：為他人樹立榜樣挑戰(zhàn)現(xiàn)狀：勇于試新、從試驗冒險中攫取機會使眾人行：通過權(quán)力分享來增強他人的權(quán)利144領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的三項技能技術(shù)技能人際技能概念技能概念技能人際技能技術(shù)技能高層中層基層5.5領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者節(jié)約時間的途徑先做最重要的事用較多的時間處理困難的問題經(jīng)常分析自己對時間利用的有效性5.5領(lǐng)導(dǎo)行為5.6組織變革什么情況下需要進(jìn)行組織變革？（1）決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤；（2）組織溝通渠道阻塞、信息不靈、人際關(guān)系混亂、部門協(xié)調(diào)不力；（3）組織職能難以正常發(fā)揮，目標(biāo)不能如期實現(xiàn)，人員素質(zhì)低下，產(chǎn)品產(chǎn)量及質(zhì)量下降等；（4）缺乏創(chuàng)新。1475.6組織變革組織變革的阻力來自哪些方面？（1）觀念的阻力。（2）利益的阻力。（3）習(xí)慣的阻力。（4）人際方面的阻力。組織變革是一項長期而艱巨的工作，需要自上而下的重視、周密的變革計劃和堅持不懈的實施。唯有如此，才能達(dá)到組織變革預(yù)期的目標(biāo)——提高組織的機能和效益。1485.6組織變革案例

組織變革（古代削藩）149管理學(xué)中的一些定律（1）馬太效應(yīng)：強者恒強，弱者恒弱，或者說，贏家通吃。例如，名家效應(yīng)、品牌效應(yīng)、人才效應(yīng)等等。（2）墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。如果你擔(dān)心某種情況發(fā)生，那么它就更有可能發(fā)生?！吧系纳蕉嘟K遇虎”“禍不單行越不想讓人看見，越會遇見熟人150（3）垃圾桶理論：在管理中，如果只是硬性地規(guī)定員工應(yīng)該做什么，怎么做，否則受怎樣的處罰，結(jié)果往往是事倍功半。（4）蘑菇管理定律：“蘑菇管理”指的是組織或個人對待新進(jìn)者的一種心態(tài)。151管理學(xué)中的一些定律（5）破窗效應(yīng)：一間房子如果窗戶破了，沒有人去修補，隔不久，其他的窗戶也會莫名其妙地被人打破涂鴉效應(yīng)扔垃圾效應(yīng)千里之堤，潰于蟻穴152管理學(xué)中的一些定律（5）SMART原則（經(jīng)理必須掌握）目標(biāo)必須是具體的（Specific）

目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）

目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）

目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）

目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）無論是制定團(tuán)隊的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。153管理學(xué)中的一些定律作業(yè)：案例分析案例1白泰銘跳槽白泰銘在讀大學(xué)時成績不算突出，老師和同學(xué)都認(rèn)為他不是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，以為他今后無多大作用。他的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般。可是隨著他對業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20名了。下一年他很有信心估計自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍了。不過這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了２５％，到了九月初他就完成了這個銷售額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。

154十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。在他要走時，那經(jīng)理