第5章組織行為學(xué)原理

第5章組織行為學(xué)北京科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院崔健雙OrganizationalBehaviorScience本章主要內(nèi)容一、組織行為學(xué)概述二、個(gè)體行為三、激勵(lì)與行為四、群體行為五、領(lǐng)導(dǎo)行為六、組織與組織變革25.1組織行為學(xué)概述什么是行為科學(xué)？關(guān)于自然或社會(huì)環(huán)境中動(dòng)物行為的產(chǎn)生、發(fā)展和變化規(guī)律的學(xué)科。35.1組織行為學(xué)概述什么是組織？

組織是為了達(dá)成一定目標(biāo)而在時(shí)間和空間上協(xié)調(diào)群體的勞動(dòng)分工、協(xié)作以及決策的有機(jī)團(tuán)體。三個(gè)要素：人、目標(biāo)、有機(jī)45.1組織行為學(xué)概述組織行為學(xué)研究什么？組織行為對(duì)成員工作方式的影響；成員行為對(duì)組織效率和績(jī)效的影響。最終目的：幫助提高人際性管理技能。55.1組織行為學(xué)概述案例1：青田乳膠制品廠(chǎng)65.1組織行為學(xué)概述思考：如果你是廠(chǎng)長(zhǎng)，你會(huì)怎樣處理？75.1組織行為學(xué)概述案例2：白領(lǐng)曬年終獎(jiǎng)曬壞心情85.1組織行為學(xué)概述思考：年終獎(jiǎng)入賬21800元仍不滿(mǎn)?！八昧诉@么多，我為什么沒(méi)有？難道我不如他？”郁悶壞心情跳槽職業(yè)生涯受影響……95.1組織行為學(xué)概述當(dāng)一個(gè)人取得報(bào)酬后，不僅關(guān)心所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心相對(duì)量。對(duì)員工的激勵(lì)程度來(lái)源于參照對(duì)象所得報(bào)酬和投入的比例的主觀(guān)感覺(jué)。如何準(zhǔn)確合理地分配報(bào)酬，是關(guān)系到激發(fā)人在組織中工作動(dòng)機(jī)的重要因素和動(dòng)力。105.1組織行為學(xué)概述亞當(dāng)斯公平理論：①公平是激勵(lì)的動(dòng)力—人的知覺(jué)對(duì)于其動(dòng)機(jī)影響很大。公平是客觀(guān)的，但公平感是主觀(guān)的。假設(shè)自己得到的

=A,別人得到的=BA=B——還算公平、心理較為平靜舒暢A>B——產(chǎn)生有效的激勵(lì)A(yù)>>B——刺激性的激勵(lì)、興奮，但帶來(lái)不安全感（如慈善家）A<B——心理不平衡，產(chǎn)生不安全感A<<B——滿(mǎn)腹怨氣、部分人工作不努力、消極怠工

115.1組織行為學(xué)概述②亞當(dāng)斯公平理論方程：Qp/Ip=Qo/Io12③針對(duì)不公平的行為苦惱，緊張不安；行為動(dòng)機(jī)下降，工作效率下降，出現(xiàn)逆反行為；個(gè)體通過(guò)自我解釋達(dá)到自我安慰，以消除不安；或者更換對(duì)比對(duì)象，以獲得主觀(guān)的公平；采取一定行為，改變自己或他人的得失狀況；制造矛盾，發(fā)泄怨氣；暫時(shí)忍耐或逃避。135.1組織行為學(xué)概述5.1組織行為學(xué)概述廠(chǎng)長(zhǎng)的處理手段：分清員工的不公平感主觀(guān)還是客觀(guān)。外企白領(lǐng)對(duì)于年終獎(jiǎng)的心理自我調(diào)節(jié)：判斷是客觀(guān)還是主觀(guān)。145.1組織行為學(xué)概述案例

售票處的一場(chǎng)口角155.1組織行為學(xué)概述問(wèn)題：1.案例涉及心理學(xué)中的溝通理論（Parent-Adult-Children——PAC理論）？2.這位女售票員為什么能順利地處理這一場(chǎng)口角？165.1組織行為學(xué)概述

案例：富士康員工十三連跳175.1組織行為學(xué)概述對(duì)于富士康現(xiàn)象的各種思考：?jiǎn)T工是“社會(huì)人”不是“經(jīng)濟(jì)人”。他們需要最起碼的尊重，特別是心理素質(zhì)不堅(jiān)強(qiáng)的員工“對(duì)效率與秩序的過(guò)度尊重會(huì)導(dǎo)致人的生活被肢解，這在富士康有明顯的表現(xiàn)。這也是導(dǎo)致員工‘異化感’增強(qiáng)的重要原因。”“這是一種病態(tài)的‘工業(yè)化冷漠’。員工感覺(jué)不到成就、尊重，只有挫折與疲憊，他們不愿意關(guān)心他人?！薄耙磺性煳镏凶畛绺叩摹⒆钌儆|及的部分——時(shí)間——被壓進(jìn)了骯臟的商務(wù)利益的網(wǎng)里。創(chuàng)造的組成部分的人被玷污、被侮辱?！?85.1組織行為學(xué)概述為什么要學(xué)習(xí)組織行為學(xué)？（1）幫助企業(yè)管理者提高人際性管理技能；（2）能更多地了解人的本性，更好地與人交往；（3）有助于提高人力資源管理的能力，保證企業(yè)有效地運(yùn)作。195.1組織行為學(xué)概述著名的霍桑實(shí)驗(yàn)（1）時(shí)間：1927-1932（2）地點(diǎn)：美國(guó)芝加哥西部電器公司所屬制造電話(huà)交換機(jī)的霍桑工廠(chǎng)。（3）主持人：哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授梅奧（4）資助方：美國(guó)國(guó)家科學(xué)委員會(huì)（5）研究?jī)?nèi)容：霍桑工廠(chǎng)具有較完善的娛樂(lè)設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人們?nèi)詰崙嵅黄剑a(chǎn)成績(jī)很不理想，為什么？205.1組織行為學(xué)概述

（6）霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論在《工業(yè)文明中的人性問(wèn)題》研究報(bào)告中給出：金錢(qián)不是唯一調(diào)動(dòng)積極性的手段，社會(huì)和心理方面更重要，特別是感情上的慰藉、安全感、和諧感和歸屬感。工作效率主要取決于職工的積極性，取決于人與人之間的關(guān)系，而工作方法和工作條件處于次要地位。正式組織外還存在著非正式團(tuán)體左右著成員的行為，與生產(chǎn)效率的提高有很大關(guān)系。管理人員應(yīng)重視人際關(guān)系，設(shè)身處地地關(guān)心下屬，通過(guò)積極的意見(jiàn)交流，達(dá)到感情的上下溝通。215.1組織行為學(xué)概述

霍桑實(shí)驗(yàn)的重要意義（1）是管理科學(xué)史上劃時(shí)代意義的事件，它推翻了以往泰勒科學(xué)管理理論把人看成出純粹“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，為管理學(xué)開(kāi)辟了一個(gè)新領(lǐng)域，即開(kāi)始重視和研究人在組織中的行為。（2）霍桑實(shí)驗(yàn)可以說(shuō)是組織行為學(xué)的先驅(qū)性研究。225.1組織行為學(xué)概述組織行為學(xué)的兩個(gè)發(fā)展階段1970年前，主要從人的本性、個(gè)性、動(dòng)機(jī)、需要等角度來(lái)研究人的行為，基本是以激勵(lì)研究為核心，比較注重微觀(guān)層次（個(gè)體行為、群體行為）的研究。1970年后，越來(lái)越重視聯(lián)系社會(huì)環(huán)境來(lái)研究人的行為，1980年代出現(xiàn)了企業(yè)文化的研究熱潮。組織行為學(xué)仍在不斷發(fā)展、完善之中！235.1組織行為學(xué)概述組織行為學(xué)主要研究?jī)?nèi)容一個(gè)組織是由個(gè)體（個(gè)人）、群體（班組）、領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成的一個(gè)整體。因此，組織行為學(xué)從個(gè)體行為、群體行為、領(lǐng)導(dǎo)行為和組織行為四個(gè)角度來(lái)展開(kāi)。企業(yè)文化是熱門(mén)。245.1組織行為學(xué)概述（1）個(gè)體行為：從感知和個(gè)性入手介紹個(gè)體的普遍特征，然后圍繞著個(gè)體需求來(lái)探討激勵(lì)的作用。例如，發(fā)多少獎(jiǎng)金？如何發(fā)？何時(shí)發(fā)？（2）群體行為：研究群體的靜態(tài)、動(dòng)態(tài)特征和群體決策行為。

例如，小團(tuán)體集會(huì)對(duì)組織的影響255.1組織行為學(xué)概述（3）領(lǐng)導(dǎo)行為：比較領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別；領(lǐng)導(dǎo)影響力的內(nèi)涵；探討領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。（4）組織行為：組織的概念、組織變革等。265.2個(gè)體行為感知個(gè)體通過(guò)感官（眼耳鼻舌口等）對(duì)自己所處環(huán)境進(jìn)行認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)的過(guò)程稱(chēng)為感知（perception）不同的個(gè)體看到相同的事物往往產(chǎn)生不同的感知結(jié)論。275.2個(gè)體行為視覺(jué)感知：28繆勒-萊爾錯(cuò)覺(jué)海林錯(cuò)覺(jué)奧爾比森錯(cuò)覺(jué)5.2個(gè)體行為人多以對(duì)現(xiàn)實(shí)感知為基礎(chǔ)，而不是以客觀(guān)現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)。但是往往眼見(jiàn)不為實(shí)！感知摻雜了許多人為主觀(guān)因素，即所謂的感知誤區(qū)，這也是造成許多矛盾的原因之一。295.2個(gè)體行為哪些因素影響人的感知結(jié)果？(1)感知者：個(gè)性、態(tài)度、需要、動(dòng)機(jī)、興趣、經(jīng)驗(yàn)和期望。一片變化云彩感知頗多。(2)感知對(duì)象：對(duì)象的大小、動(dòng)靜、背景、重復(fù)、遠(yuǎn)近等因素；(3)感知情境：周?chē)沫h(huán)境因素。305.2個(gè)體行為感知誤區(qū)有哪幾種？造成什么樣的結(jié)果？

(1)選擇性感知：由于沒(méi)有接收到所有相關(guān)信息，感知者往往依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度、興趣、背景等進(jìn)行主動(dòng)選擇。

造成的結(jié)果：結(jié)論不準(zhǔn)確。315.2個(gè)體行為32胖老太還是少婦？馬隊(duì)向左還是向右？5.2個(gè)體行為33獎(jiǎng)杯還是對(duì)臉？5.2個(gè)體行為(2)光環(huán)(暈輪)效應(yīng)：對(duì)他人的認(rèn)知判斷首先是根據(jù)個(gè)人的好惡得出的，然后再?gòu)倪@個(gè)判斷推論出認(rèn)知對(duì)象的其他品質(zhì)。得到愛(ài)屋及烏的明星效應(yīng)。

造成的結(jié)果：局部特征代替整體評(píng)價(jià)，以偏概全。345.2個(gè)體行為(3)對(duì)比效應(yīng)：對(duì)感知對(duì)象的評(píng)價(jià)常受到臨近對(duì)象的影響。

造成的結(jié)果：對(duì)感知對(duì)象評(píng)價(jià)失真。355.2個(gè)體行為1.第一印象2.首因效應(yīng)：初次見(jiàn)面印象3.近因效應(yīng)：最近的印象最深4.暈輪效應(yīng)5.刻板印象：看法固定366.從眾心理效應(yīng)7.心理相容效應(yīng)：趨向容忍別人的缺點(diǎn)8.錯(cuò)誤的邏輯推理9.以已度人10.歸因傾向：根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)歸因社會(huì)知覺(jué)的常見(jiàn)錯(cuò)覺(jué)：5.2個(gè)體行為37自我知覺(jué)構(gòu)成要素：自我要素自我認(rèn)識(shí)與評(píng)價(jià)自我追求行為物質(zhì)自我對(duì)自己身體、衣著、儀表、家庭等的認(rèn)知與評(píng)價(jià)追求身體外表、欲望的滿(mǎn)足。如裝飾、打扮、愛(ài)護(hù)家庭社會(huì)自我對(duì)自己的社會(huì)地位、名譽(yù)、財(cái)產(chǎn)及與他人關(guān)系的認(rèn)知和評(píng)價(jià)引人注目、討好別人、追求名譽(yù)、愛(ài)與隸屬等精神自我對(duì)自己的智慧、能力、道德水準(zhǔn)及自卑與優(yōu)越的認(rèn)知與評(píng)價(jià)追求智慧、宗教、道德與良心5.2個(gè)體行為總結(jié)：

感知知覺(jué)誤區(qū)存在于生活和管理實(shí)踐中，極大地影響管理者的判斷力和評(píng)價(jià)的公正性，特別是在績(jī)效考評(píng)、招聘面試等方面。管理者要了解感知知覺(jué)的機(jī)理，盡可能地避免感知誤區(qū)，提高判斷的準(zhǔn)確性。385.2個(gè)體行為個(gè)性

個(gè)性是指一個(gè)人身上經(jīng)常表現(xiàn)出來(lái)的、比較一貫的、穩(wěn)定且持久出現(xiàn)的心理特征。這些特征決定著特定的個(gè)人在各種不同情況下的行為表現(xiàn)。395.2個(gè)體行為中國(guó)人個(gè)性“七維說(shuō)”：外向、善良、行事風(fēng)格、才干、情緒、人際關(guān)系、處事態(tài)度。

七維分別對(duì)應(yīng)的形容詞，又組成18種處世關(guān)系：合群、樂(lè)觀(guān)、活躍、利他、誠(chéng)信、重感情、嚴(yán)謹(jǐn)、沉穩(wěn)、自制、決斷、堅(jiān)韌、機(jī)敏、耐性、爽直、寬厚、熱情、自信、淡泊。

405.2個(gè)體行為研究個(gè)性的目的？有助于管理者懂得他人的行為，進(jìn)而預(yù)見(jiàn)并影響他人的行為；有助于管理者根據(jù)每人的個(gè)性安排工作，從而提高管理的有效性。415.2個(gè)體行為個(gè)性的特征（1）獨(dú)特性：世界上沒(méi)有兩個(gè)完全相同的人。（2）穩(wěn)定性：所謂本性難移。（3）漸變性：先天遺傳因素和后天的社會(huì)影響會(huì)逐漸形成不同的個(gè)性。425.2個(gè)體行為如何測(cè)評(píng)個(gè)性？（1）主觀(guān)觀(guān)察法：根據(jù)一段時(shí)期的接觸，憑主觀(guān)感覺(jué)來(lái)描述評(píng)價(jià)一個(gè)人的個(gè)性。

缺點(diǎn)：帶有很大的主觀(guān)性和片面性。（2）算卦：即所謂的相面。435.2個(gè)體行為(3)科學(xué)的個(gè)性測(cè)量法量表法：通過(guò)某種標(biāo)準(zhǔn)的測(cè)量工具讓被測(cè)者自己來(lái)描述和表現(xiàn)個(gè)性。例如，問(wèn)卷測(cè)量法，詳細(xì)分為：人格測(cè)試、智力測(cè)試、心理健康測(cè)試、心理狀態(tài)測(cè)試等等。445.2個(gè)體行為中國(guó)人個(gè)性測(cè)量表編號(hào)中文名稱(chēng)題數(shù)1自我—社會(huì)取向152寬容—刻薄153內(nèi)向—外向154和諧性155領(lǐng)導(dǎo)性156面子157人情158親情159樂(lè)觀(guān)—悲觀(guān)1510靈活性154511理智—情感1512現(xiàn)代化1513情緒性1514節(jié)儉—奢移1515責(zé)任感1516冒險(xiǎn)性1517嚴(yán)謹(jǐn)性1518防御性（阿Q精神）1519老實(shí)—圓滑1520務(wù)實(shí)性1521外—內(nèi)控制點(diǎn)1522自卑—自信155.2個(gè)體行為投射法利用某些材料，如一些模糊的人形或墨跡圖，或讓受試者講故事等，在自由問(wèn)答時(shí)不知不覺(jué)地泄露出思想、情感態(tài)度等。因受試者通常不知道在測(cè)量什么？所以很難偽裝其內(nèi)心世界，所以投射法偏差較小。465.2個(gè)體行為情景模擬法設(shè)置一定的模擬情況，要求被測(cè)試者扮演某一角色并進(jìn)入角色情景去處理各種事務(wù)及各種問(wèn)題和矛盾。通過(guò)對(duì)受試者在情景中所表現(xiàn)出來(lái)的行為進(jìn)行觀(guān)察和記錄，以測(cè)評(píng)其個(gè)性素質(zhì)潛能。475.2個(gè)體行為實(shí)際測(cè)試中要根據(jù)測(cè)評(píng)目的、測(cè)評(píng)適用范圍開(kāi)展測(cè)評(píng)，最好選用標(biāo)準(zhǔn)化的測(cè)評(píng)手段，包括固定的實(shí)施方法、標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)語(yǔ)、標(biāo)準(zhǔn)題目、標(biāo)準(zhǔn)分析答案、計(jì)分統(tǒng)一、取樣常模標(biāo)準(zhǔn)等。485.2個(gè)體行為案例

測(cè)量你的性格（中國(guó)人個(gè)性測(cè)評(píng)表之一—內(nèi)向還是外向、冒險(xiǎn)精神、自卑還是自信）495.2個(gè)體行為個(gè)性與行為的關(guān)系

個(gè)性并非決定行為的唯一因素。環(huán)境是另外一個(gè)因素。勒溫（K.Lewin）的行為函數(shù)：B（行為）=f{P（個(gè)性），E（環(huán)境）}

505.2個(gè)體行為勒溫認(rèn)為：環(huán)境約束越強(qiáng)，個(gè)性特征對(duì)行為的預(yù)測(cè)越不準(zhǔn)。當(dāng)環(huán)境處于常態(tài)時(shí)，才會(huì)得到較真實(shí)行為。515.2個(gè)體行為結(jié)論：(1)嚴(yán)格的規(guī)章制度限制成員的隨意行動(dòng)，個(gè)性發(fā)揮受到壓抑，不利于組織的創(chuàng)新發(fā)展。(2)人在事業(yè)上的成功與失敗，與智力和個(gè)性有關(guān)，個(gè)性為主因。自信心、進(jìn)取心、毅力等個(gè)性品質(zhì)成功者明顯高于不成功者。525.2個(gè)體行為(3)個(gè)性作為人的獨(dú)特心理特征的總和，并無(wú)好壞之分。管理者要明確員工在個(gè)性上差異，采取不同的管理方法，提高管理效果。在分派工作時(shí)，根據(jù)個(gè)性類(lèi)型合理使用人員，做到優(yōu)劣各得其所，員工各盡所能。即所謂因人而發(fā)，因人而動(dòng)！535.2個(gè)體行為(4)鼓勵(lì)創(chuàng)新，發(fā)揮個(gè)性的獨(dú)特作用是一個(gè)組織乃至于一個(gè)民族發(fā)展壯大的根本動(dòng)力之一。545.3激勵(lì)與行為上下同欲者勝。

－－孫子?《謀攻篇》555.3激勵(lì)與行為什么是激勵(lì)？激勵(lì)即調(diào)動(dòng)人的積極性。通過(guò)精神或物質(zhì)的某些刺激，促使員工產(chǎn)生一股內(nèi)在的工作動(dòng)機(jī)和工作干勁，朝著所期望的目標(biāo)努力的心理活動(dòng)。

比如：尊重+金錢(qián)+升職+…565.3激勵(lì)與行為案例

敲鑼臺(tái)灣有一家公司，在公司的大廳里，裝置了一個(gè)大銅鑼?zhuān)灰獦I(yè)績(jī)突破新臺(tái)幣100萬(wàn)的人，就可以去敲它一響，突破200萬(wàn)就敲它兩響。。。。該公司的辦公室緊臨著大廳，所以，只要這個(gè)銅鑼被敲，它的聲音馬上會(huì)傳入辦公室內(nèi)，也等于是告知全辦公室內(nèi)的人，有人的業(yè)績(jī)突破了百萬(wàn)大關(guān)了，當(dāng)這位敲鑼的同仁步入辦公室的同時(shí)，所有的人又都會(huì)起立鼓掌，給予他英雄式的歡呼。據(jù)該公司管理部門(mén)有關(guān)人員表示，這種被大家鼓掌歡呼的場(chǎng)面，是多么有面子的一件事，當(dāng)然，誰(shuí)都希望自己是下一個(gè)敲鑼者，也接受大家的歡呼，不過(guò)，想要敲響它，首先是把業(yè)績(jī)給做到，這正是該公司裝置這個(gè)大銅鑼的目的。企業(yè)的激勵(lì)手法，是沒(méi)有一定的標(biāo)準(zhǔn)模式可尋的，只要它能發(fā)揮鼓舞士氣的作用，就是一種好的激勵(lì)手法，像這家公司的這種敲鑼作法，是不是很有創(chuàng)意呢?575.3激勵(lì)與行為激勵(lì)的作用（1）激發(fā)員工潛能，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；（2）保持工作效率；（3）吸引人才。585.3激勵(lì)與行為工作績(jī)效函數(shù)

激勵(lì)（積極性）、能力與條件之間的關(guān)系:

P—工作績(jī)效（Performance）；Ab—工作能力（Ability）；M—?jiǎng)訖C(jī)（Motivation）--激勵(lì)因素；

E—工作條件和環(huán)境（Environment）P=f(Ab，M，E)595.3激勵(lì)與行為Ab——通過(guò)培訓(xùn)和積累經(jīng)驗(yàn)得以提高；E——通過(guò)調(diào)整安排來(lái)保證；M——通過(guò)激勵(lì)手段產(chǎn)生需要來(lái)實(shí)現(xiàn)。

管理者需要學(xué)習(xí)更多的激勵(lì)知識(shí)，掌握更多的激勵(lì)方法。605.3激勵(lì)與行為需要和動(dòng)機(jī)需要是個(gè)體因某種有用而重要的事物匱缺、喪失或被剝奪時(shí)內(nèi)心的一種緊張狀態(tài)。動(dòng)機(jī)是一種想去行動(dòng)的意圖和念頭。需要是動(dòng)機(jī)的源泉。615.3激勵(lì)與行為需要（激勵(lì)源）與動(dòng)機(jī)的關(guān)系需要、動(dòng)機(jī)與行為關(guān)系模型625.3激勵(lì)與行為需要的兩個(gè)來(lái)源（1）外在的個(gè)體依靠組織所掌握和分配的資源（或獎(jiǎng)酬）來(lái)滿(mǎn)足的需要稱(chēng)為外在需要，它產(chǎn)生外在激勵(lì)。635.3激勵(lì)與行為（2）內(nèi)在的個(gè)體依靠其自身的體驗(yàn)、愛(ài)好與判斷所產(chǎn)生的需要為內(nèi)在需要，是真正的激勵(lì)源，不管環(huán)境如何變化都能持續(xù)地發(fā)揮作用。

內(nèi)在來(lái)源是激勵(lì)產(chǎn)生作用的必要條件。645.3激勵(lì)與行為關(guān)于激勵(lì)的四個(gè)經(jīng)典理論：需要激勵(lì)源馬斯洛的需要層次論奧爾德弗（Clayton.Alderfer）的ERG需求論赫茨伯格（F.Herzberg）的雙因素論麥克利蘭（D.C.McClelland）的高成就需要論65自我實(shí)現(xiàn)：個(gè)人的理想、抱負(fù)自尊：榮譽(yù)、地位、成就、美麗社交：包括友愛(ài)和歸屬安全：擺脫各種對(duì)自身安全的威脅生理：維持自身生存的最基本要求5.3激勵(lì)與行為馬斯洛需要層次論人的多種需要可以劃分為五個(gè)層次。著作：《動(dòng)機(jī)與個(gè)性》高級(jí)低級(jí)665.3激勵(lì)與行為說(shuō)明：（1）需要的發(fā)展遵循“滿(mǎn)足／激活”律（2）需要的強(qiáng)弱受“剝奪／主宰”律的影響（3）可同時(shí)存在幾種需要，占支配地位的是優(yōu)先需要（4）外部條件滿(mǎn)足低級(jí)需要，內(nèi)部因素驅(qū)動(dòng)高級(jí)需要，而且高級(jí)需要是無(wú)止境的。（5）生活在高需求層次的人意味著其物質(zhì)性的事物較充分，較長(zhǎng)壽，較少生病，睡得較好，胃口較佳。675.3激勵(lì)與行為不同時(shí)期的主導(dǎo)需要685.3激勵(lì)與行為美國(guó)公共議程基金會(huì)調(diào)查結(jié)果顯示美員工的需要：1和尊重你的人在一起2有趣的工作3對(duì)出色工作的認(rèn)可4提高技能的機(jī)會(huì)5為能傾聽(tīng)我創(chuàng)意的人工作6有獨(dú)立思考的機(jī)會(huì)7看中我的最終工作成果8為有效率的領(lǐng)導(dǎo)人工作9有挑戰(zhàn)性的工作10運(yùn)籌帷幄的感覺(jué)11工作安全感12

高薪13好的福利待遇695.3激勵(lì)與行為國(guó)內(nèi)MBA某次調(diào)查結(jié)果顯示員工的需要：和尊重你的人在一起高薪對(duì)出色工作的認(rèn)可有挑戰(zhàn)性的工作提高技能的機(jī)會(huì)705.3激勵(lì)與行為奧爾德弗的生存、關(guān)系、發(fā)展（ERG：Existence、Relationship、Growth）需求論人的需要有三種：生存需要—維持生存的物質(zhì)條件；關(guān)系需要—維持重要人際關(guān)系；成長(zhǎng)需要—追求自我發(fā)展。715.3激勵(lì)與行為說(shuō)明：（1）三種需要之間不存在絕對(duì)的界限。（2）若其中層次較高的需要不能得到有效的滿(mǎn)足就會(huì)轉(zhuǎn)而追求較低層次的需求。（3）即使在低層次需要上得不到滿(mǎn)足或者得到很小程度的滿(mǎn)足時(shí)，個(gè)體也可能轉(zhuǎn)而尋求更高層次的需要725.3激勵(lì)與行為赫茨伯格（F.Herzberg）的雙因素論保健因素（Hygienefactor，情緒安定因素）：改善后只能消除員工的不滿(mǎn)，但不能使員工變得非常滿(mǎn)意，也不能充分激發(fā)其積極性。激勵(lì)因素（Motivationfactor）：往往能激發(fā)員工的責(zé)任感、榮譽(yù)感和自信心，增進(jìn)員工的滿(mǎn)意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)他們努力工作、積極上進(jìn)的積極性。735.3激勵(lì)與行為成就認(rèn)可工作本身責(zé)任晉升成長(zhǎng)政策與行政管理監(jiān)督與主管的關(guān)系工作條件薪金同事關(guān)系個(gè)人生活與下屬的關(guān)系地位安全保障保健因素激勵(lì)因素745.3激勵(lì)與行為說(shuō)明：（1）激勵(lì)因素是與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的因素。（2）不同人看重的激勵(lì)因素不同。（3）負(fù)面評(píng)價(jià)：由于調(diào)查對(duì)象類(lèi)型單一，缺乏代表性，調(diào)查手段只是簡(jiǎn)單的問(wèn)答，缺乏可信度和可靠性，因而在遭致不少行為學(xué)家非議。755.3激勵(lì)與行為（4）正面評(píng)價(jià)：所提示的內(nèi)在激勵(lì)的規(guī)律，為許多管理者更好地激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)提供了一種思路，具有重要的指導(dǎo)和應(yīng)用價(jià)值。765.3激勵(lì)與行為三者關(guān)系自我實(shí)現(xiàn)尊重的需要社交、愛(ài)的需要安全需要生理需要Maslow’sHierarchyofNeedsAlderfer’sERGNeeds成長(zhǎng)關(guān)系生存Herzberg’sTwoFactors激勵(lì)因素保健因素775.3激勵(lì)與行為麥克利蘭的高成就需要論

人的高層次需要包括權(quán)力、情誼和成就。這三種需要不僅可以并存，而且可以同時(shí)發(fā)揮激勵(lì)作用，只不過(guò)在不同的人身上會(huì)有不同的強(qiáng)度組合，從而形成每個(gè)人獨(dú)特的需要結(jié)構(gòu)。不但影響人的追求與行為，而且對(duì)組織的發(fā)展有重要作用。785.3激勵(lì)與行為（1）權(quán)力需要：對(duì)影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。表現(xiàn)出喜歡爭(zhēng)辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問(wèn)題和要求，喜歡教訓(xùn)別人，并樂(lè)于演講。795.3激勵(lì)與行為（2）情誼需要：對(duì)良好人際關(guān)系與真摯深厚情感與友誼的追求，與馬斯洛的社交需要基本相同。追求從友愛(ài)、情誼的社交中得到歡樂(lè)和滿(mǎn)足。805.3激勵(lì)與行為（3）成就需要：經(jīng)常考慮個(gè)人事業(yè)的前途、發(fā)展問(wèn)題；對(duì)工作的勝任感和成功有強(qiáng)烈的要求；把做好工作取得成就作為人生最大的樂(lè)趣。這類(lèi)人一般不常休息，喜歡長(zhǎng)時(shí)間、全身心地工作，并從工作的完成中得到很大的滿(mǎn)足，即使真正出現(xiàn)失敗也不會(huì)過(guò)分沮喪。815.3激勵(lì)與行為高成就需要者的特征樂(lè)于設(shè)置自己的目標(biāo)，并承擔(dān)責(zé)任。敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，又能以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度對(duì)待冒險(xiǎn)。喜歡那些在達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程中能得到及時(shí)和明確反饋信息的職業(yè)和工作。注重內(nèi)在激勵(lì)，從工作的完成中得到很大的滿(mǎn)足，而并不單純追求物質(zhì)報(bào)酬。825.3激勵(lì)與行為案例

偉嚴(yán)為何要跳槽？835.3激勵(lì)與行為缺乏科學(xué)、合理的績(jī)效管理制度以及對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行及時(shí)有效反饋的渠道；缺乏團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，僅以個(gè)體的業(yè)績(jī)作為評(píng)價(jià)唯一指標(biāo)組織內(nèi)部的信息渠道不暢通，溝通不及時(shí)，人際關(guān)系不融洽845.3激勵(lì)與行為

對(duì)管理者的啟示優(yōu)秀的管理者需要具備良好的溝通技巧、協(xié)調(diào)能力、組織能力并善于授權(quán)。高成就需要者不一定是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個(gè)大企業(yè)中。855.3激勵(lì)與行為弗魯姆（V.Vroom,1964工作與激勵(lì)）的期望理論865.3激勵(lì)與行為弗魯姆的期望理論—VIE（Valence效價(jià),Instrumentality工具值,Expectancy期望）弗魯姆認(rèn)為，當(dāng)人們有需要同時(shí)又有達(dá)到目標(biāo)的可能性時(shí)，激勵(lì)才能起作用，其積極性才可能高。某一活動(dòng)對(duì)某人的激勵(lì)水平（效價(jià)）取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。875.3激勵(lì)與行為弗魯姆的期望模型885.3激勵(lì)與行為（1）期望E：對(duì)通過(guò)努力達(dá)到某種結(jié)果的可能性大小的主觀(guān)估計(jì)。0~1之間。（2）工具值I：獎(jiǎng)酬。895.3激勵(lì)與行為（3）效價(jià)V:某個(gè)目標(biāo)對(duì)于滿(mǎn)足個(gè)人需要的價(jià)值。同一目標(biāo)對(duì)不同人效價(jià)不同，僅當(dāng)效價(jià)>0時(shí)才能對(duì)人起激勵(lì)作用。905.3激勵(lì)與行為結(jié)論：

如果一個(gè)人認(rèn)為某種目標(biāo)或某種獎(jiǎng)酬對(duì)他有重要的價(jià)值V，而且他（她）估計(jì)通過(guò)自己的努力有把握達(dá)到這個(gè)目標(biāo)可能性為E，同時(shí)他相信達(dá)到目標(biāo)之后可能會(huì)得到獎(jiǎng)酬I，那么他的積極性就會(huì)以受到激發(fā)M=E×I×V，從而有可能努力去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。915.3激勵(lì)與行為案例

小吳到底會(huì)不會(huì)揭榜？用期望理論加以分析。925.3激勵(lì)與行為期望論模型的術(shù)語(yǔ)和概念來(lái)加以表達(dá)，歸納在下表中：935.3激勵(lì)與行為答案：M=E1*E2i*Vi=0.5*[0.2×0.8+0.3×0.5+0.5×0.2+(-0.8×1)+1×0.2]=-0.095一番計(jì)算的結(jié)果，激勵(lì)水平是一個(gè)負(fù)值，說(shuō)明小吳不會(huì)主動(dòng)去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關(guān)系，又估計(jì)干成之后多半（八成）會(huì)把他所珍視的同事關(guān)系搞壞。為什么E1取值范圍未包括負(fù)值在內(nèi)？因?yàn)楣烙?jì)即使難題沒(méi)解決，也不至于造成事故或損失，所以不會(huì)出現(xiàn)負(fù)值。945.3激勵(lì)與行為對(duì)管理者的啟示：給期望：要為員工設(shè)置切實(shí)可行的目標(biāo)。給獎(jiǎng)勵(lì)：要根據(jù)員工績(jī)效制定合理、公平的獎(jiǎng)勵(lì)制度，最好與組織當(dāng)前目標(biāo)行為明確地聯(lián)系起來(lái)。多效價(jià)：要根據(jù)組織的需要，設(shè)置效價(jià)豐富的目標(biāo)，不同的人追求不同效價(jià)。955.3激勵(lì)與行為什么是公平感？人們對(duì)組織中資源或獎(jiǎng)酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公正合理的個(gè)人判斷和感受。分配公平感是激勵(lì)理論中一個(gè)重要而復(fù)雜的概念，分配公平感將直接影響成員們的工作積極性的變化。965.3激勵(lì)與行為什么是公平感？人們對(duì)組織中資源或獎(jiǎng)酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公正合理的個(gè)人判斷和感受。分配公平感是激勵(lì)理論中一個(gè)重要而復(fù)雜的概念，分配公平感將直接影響成員們的工作積極性的變化。975.3激勵(lì)與行為亞當(dāng)斯公平方程O(píng)—收益，即結(jié)果;

I—投入，即貢獻(xiàn)

p與r分別代表“當(dāng)事者”與“參照者”。說(shuō)明：以雙方的收獲與投入之比來(lái)做出比較。當(dāng)公式中兩端不相等時(shí)，當(dāng)事者會(huì)產(chǎn)生不平感，對(duì)分配有意見(jiàn)，不滿(mǎn)意。方程又分為橫向和縱向比較。Op/Ip＝Or/Ir985.3激勵(lì)與行為對(duì)不公平的反應(yīng)：報(bào)酬不滿(mǎn)意請(qǐng)求提高工資報(bào)酬攻擊性語(yǔ)言抱怨行動(dòng)減低工作興趣工作消極破壞流動(dòng)曠工995.3激勵(lì)與行為三種基本的公平觀(guān)：貢獻(xiàn)律、平均律、需要律（1）貢獻(xiàn)律（功勞律、比例律）：多勞應(yīng)該多得（2）平均律（平等律）：等額分配（3）需要律：按需分配，不考慮貢獻(xiàn)多少1005.3激勵(lì)與行為常用的激勵(lì)方式及注意事項(xiàng)工作豐富化、擴(kuò)大化、工作條件優(yōu)越化賦予更大的責(zé)任協(xié)助達(dá)成工作目標(biāo)，增強(qiáng)工作滿(mǎn)足感股權(quán)分配特殊獎(jiǎng)金表?yè)P(yáng)1015.3激勵(lì)與行為獎(jiǎng)勵(lì)深造、特殊培訓(xùn)公費(fèi)學(xué)習(xí)、考察獎(jiǎng)品、禮品升職加薪參與管理決策會(huì)議安排會(huì)見(jiàn)重要公司客戶(hù)1025.3激勵(lì)與行為代表公司出席會(huì)議安排參加有關(guān)學(xué)術(shù)會(huì)、展示會(huì)等提供各種生活福利參與大型社會(huì)文娛活動(dòng)參加特殊活動(dòng)(登山、滑雪、潛水等)領(lǐng)導(dǎo)探問(wèn)塑造榜樣…………1035.3激勵(lì)與行為激勵(lì)注意事項(xiàng)：要指向組織目標(biāo)要強(qiáng)調(diào)具體激勵(lì)措施的總體效果制度性與靈活性相結(jié)合物質(zhì)性與精神性相結(jié)合踐諾的及時(shí)性、完整性多方位性、系統(tǒng)性激勵(lì)措施的個(gè)性與針對(duì)性重基礎(chǔ)氛圍，輕投機(jī)取巧勿給人以“示惠”感警惕“激勵(lì)失效”1045.3激勵(lì)與行為總結(jié)：激勵(lì)不是一種操縱人的巧妙手段，而是真正滿(mǎn)足人某種需要后的行為導(dǎo)控。激勵(lì)既具有個(gè)性化特征，又具有整體性特征。每種激勵(lì)理論重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)的某一特性，應(yīng)全面理解和把握。激勵(lì)的實(shí)踐必須因事、因人而異。1055.4群體行為案例，員工集體辭職事件1065.4群體行為什么是群體？群體是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)共同的工作目的和目標(biāo)而形成的互相依賴(lài)、互相作用的集合體。1075.4群體行為群體的兩大類(lèi)功能是什么？（1）工作功能：分工、協(xié)作、溝通、執(zhí)行（2）人際功能：交往、歸屬感1085.4群體行為正式群體與非正式群體正式群體:有正式文件明文規(guī)定的群體。非正式群體：以情緒和個(gè)人好惡、喜愛(ài)為基礎(chǔ)。1095.4群體行為非正式群體規(guī)范指群體成員之間的約定俗成，其特點(diǎn)是：（1）潛規(guī)則；（2）強(qiáng)約束力，違規(guī)者將受到孤立、排斥、打擊；（3）一旦形成，難以更改。1105.4群體行為什么是從眾行為？“隨大流”現(xiàn)象：當(dāng)個(gè)人意見(jiàn)與多數(shù)人意見(jiàn)相左，迫于壓力違背個(gè)人意愿，做出相反舉動(dòng)，社會(huì)心理學(xué)稱(chēng)之為“順從”或“從眾”（conformity）。1115.4群體行為從眾行為產(chǎn)生的根源環(huán)境因素：若群體較團(tuán)結(jié)，其成員就易在群體壓力下從眾。個(gè)性因素：個(gè)人依賴(lài)心較強(qiáng)、智力較差、情緒不穩(wěn)、缺乏自信等。1125.4群體行為思考：群體決策優(yōu)于個(gè)體決策？113案例，賈廠(chǎng)長(zhǎng)的困惑1145.5領(lǐng)導(dǎo)行為⑴請(qǐng)分析賈廠(chǎng)長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？⑵如果你是賈廠(chǎng)長(zhǎng)，你該怎么辦？1155.5領(lǐng)導(dǎo)行為5.5領(lǐng)導(dǎo)行為管理就是領(lǐng)導(dǎo)嗎？管理是一系列的職能活動(dòng)計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮影響力的過(guò)程

116管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注愿景、目標(biāo)和方向，管理關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)達(dá)到愿景、目標(biāo)和方向；領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注做正確的事，管理關(guān)注正確地做事；管理包括四項(xiàng)職能計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，領(lǐng)導(dǎo)是其中之一；領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)人，體現(xiàn)人與人之間的關(guān)系；管理強(qiáng)調(diào)事，體現(xiàn)人與事之間的關(guān)系。5.5領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者具備的三個(gè)硬性權(quán)利（1）合法性：組織明文規(guī)定的權(quán)力。（2）獎(jiǎng)酬性：擁有給別人獎(jiǎng)酬的資源和能力。（3）強(qiáng)制性：有權(quán)對(duì)他人進(jìn)行懲罰、約束、訓(xùn)誡等。

118資歷權(quán)力影響力傳統(tǒng)職位5.5領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者追求的三個(gè)軟性權(quán)利（1）信息性影響力：以掌握組織所必需的信息性資源的能力為基礎(chǔ)。（2）參照性影響力：源于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人資歷和榮譽(yù)，如特殊品質(zhì)、吸引力與魅力，被領(lǐng)導(dǎo)者敬慕與認(rèn)同并自愿追隨和接受影響。（3）專(zhuān)長(zhǎng)性影響力：以在某一特定專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中的專(zhuān)長(zhǎng)（知識(shí)、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)）為基礎(chǔ)。119能力知識(shí)情感品格5.5領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威

軟硬權(quán)利結(jié)合在一起就是領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威。其中偏軟性的威信對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮影響力具有更基礎(chǔ)、更關(guān)鍵的作用。1205.5領(lǐng)導(dǎo)行為雙維領(lǐng)導(dǎo)行為理論第一維，以任務(wù)為重心：任務(wù)明確、獎(jiǎng)懲分明，職責(zé)清晰，監(jiān)控得當(dāng)。第二維，以人際關(guān)系為重心：尊重下級(jí)，友愛(ài)溫暖，關(guān)懷個(gè)人福利與需要，溝通對(duì)話(huà)，鼓勵(lì)下級(jí)參與決策的制定。1215.5領(lǐng)導(dǎo)行為要點(diǎn)：兩個(gè)維度高低組合在一起產(chǎn)生四種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為組合。只重視一維的領(lǐng)導(dǎo)是單維領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，兩維都注重被認(rèn)為是好領(lǐng)導(dǎo)。122領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖

低組織高關(guān)心人

高組織高關(guān)心人低組織低關(guān)心人高組織低關(guān)心人高關(guān)心人低抓工作高領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖5.5領(lǐng)導(dǎo)行為5.5領(lǐng)導(dǎo)行為124管理方格圖高鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型1.9

團(tuán)隊(duì)型9.99對(duì)人的關(guān)心程度

8

7

6

5.5中庸型

5

4

3

2貧乏型1.1

任務(wù)型9.11低對(duì)任務(wù)的關(guān)心程度高123456789好差領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖與管理方格理論的結(jié)合0123456789低組織高關(guān)心人高組織高關(guān)心人低組織低關(guān)心人高組織低關(guān)心人(1.9型)(9.9型)(1.1型)(9.1型)987654321低

關(guān)心工作高高關(guān)心人低(5.5型)5.5領(lǐng)導(dǎo)行為5.5領(lǐng)導(dǎo)行為權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)觀(guān)理論不存在適用于一切情境的唯一最佳領(lǐng)導(dǎo)方式。任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)都可能有效，關(guān)鍵是要與情境相適應(yīng)。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)觀(guān)理論門(mén)派較多。126領(lǐng)導(dǎo)者行為情景的需要適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的有效性5.5領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)效能函數(shù)

領(lǐng)導(dǎo)效能不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特征，而且要受被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境特征的影響，有時(shí)后者影響可能更大。領(lǐng)導(dǎo)效能=f（領(lǐng)導(dǎo)者特征，被領(lǐng)導(dǎo)者特征，情境特征）1275.5領(lǐng)導(dǎo)行為菲德勒（Fiedler）的領(lǐng)導(dǎo)情境論影響領(lǐng)導(dǎo)效果好壞的情境因素有以下三個(gè)方面：（1）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任、喜愛(ài)、忠誠(chéng)以及愿意追隨的程度；領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的吸引力。（2）工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)：下屬對(duì)所擔(dān)任工作的明確程度。（3）領(lǐng)導(dǎo)者所處職位的權(quán)力大?。褐概c領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)人從上級(jí)和整個(gè)組織各個(gè)方面所取得的支持的程度。（正式、代理、臨時(shí)等）1285.5領(lǐng)導(dǎo)行為129由此，領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境從最有利到最不利，可分為八種類(lèi)型：三個(gè)條件齊備是領(lǐng)導(dǎo)最有利的環(huán)境；三者都缺的是最不利的環(huán)境；領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式，應(yīng)該與環(huán)境類(lèi)型相適應(yīng)，才能獲得有效的領(lǐng)導(dǎo)。5.5領(lǐng)導(dǎo)行為為了測(cè)定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，菲德勒設(shè)計(jì)了一種調(diào)查問(wèn)卷，這種問(wèn)卷是讓領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)“最不喜歡的同事”做正反兩極的評(píng)分。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其最不喜歡的同事們能給予高的評(píng)價(jià)，那么認(rèn)為他是關(guān)心人或?qū)捜菪偷念I(lǐng)導(dǎo)（高LPC）；而對(duì)其最不喜歡的同事給予低評(píng)價(jià)的，被認(rèn)為是以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)（低LPC），(LeastPreferredCo-workerQuestionnaire)1305.5領(lǐng)導(dǎo)行為菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)情境模型：1315.5領(lǐng)導(dǎo)行為結(jié)論：（1）領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式，應(yīng)該與環(huán)境類(lèi)型相適應(yīng)，才能獲得有效的領(lǐng)導(dǎo)。（2）在最不利和最有利兩種情況下，采用以“任務(wù)為中心”的指令型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好；而對(duì)處于中間狀態(tài)的環(huán)境，則采用“以人為中心”的寬容型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。1325.5領(lǐng)導(dǎo)行為133案例：大明服裝廠(chǎng)的平均獎(jiǎng)5.5領(lǐng)導(dǎo)行為134問(wèn)題：（1）平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)有什么不同？（2）用權(quán)變理論來(lái)分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。5.5領(lǐng)導(dǎo)行為保羅.赫塞的領(lǐng)導(dǎo)情境理論：

以變化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格配合下屬的不同發(fā)展階段，才能高效達(dá)成目標(biāo)。1355.5領(lǐng)導(dǎo)行為案例：情境領(lǐng)導(dǎo)模式——電腦維修公司1365.5領(lǐng)導(dǎo)行為新員工成長(zhǎng)過(guò)程分為四個(gè)階段（成熟度）M1：沒(méi)意愿，沒(méi)能力;M2：有意愿，沒(méi)能力;M3：沒(méi)把握，有能力;M4：有信心，有能力。1375.5領(lǐng)導(dǎo)行為138卡曼提出了領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論5.5領(lǐng)導(dǎo)行為相對(duì)于員工的四個(gè)不同階段，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式:S1命令：高指揮，低支持S2說(shuō)服：高指揮，高支持S3授權(quán)：高支持，低指揮S4參與：低支持，低指揮139

某校校長(zhǎng)管理教師分三種情況：對(duì)青年教師，尤其是新來(lái)的教師，他每月交代一次任務(wù)，并告訴他們?cè)鯓尤ゾ唧w完成。對(duì)中年教師，他很注意關(guān)心他們的生活困難，教學(xué)工作上喜歡聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。對(duì)老教師，除關(guān)心他們的身體外，對(duì)日常教學(xué)工作，基本不問(wèn)。你贊成這位校長(zhǎng)的做法嗎？為什么？案例5.5領(lǐng)導(dǎo)行為5.5領(lǐng)導(dǎo)行為什么是領(lǐng)導(dǎo)力？

領(lǐng)導(dǎo)者一系列組合行為稱(chēng)為領(lǐng)導(dǎo)力。這些行為將會(huì)激勵(lì)人們跟隨領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)力包括個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力和組織領(lǐng)導(dǎo)力。1415.5領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)力模型？142領(lǐng)導(dǎo)力模型是領(lǐng)導(dǎo)力5大構(gòu)成要素及各要素的綜合作用系統(tǒng)。5.5領(lǐng)導(dǎo)行為班尼士領(lǐng)導(dǎo)力觀(guān)點(diǎn)：創(chuàng)造一個(gè)令下屬追求的愿景和目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為大家的行為，以達(dá)到所追求的愿景和目標(biāo)。斯蒂芬科維領(lǐng)導(dǎo)力觀(guān)點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)力包括Pathfinding,Aligning，Empowering和Modeling，即把握方向、整合資源、授權(quán)和樹(shù)立榜樣四大能力。1435.5領(lǐng)導(dǎo)行為卓越領(lǐng)導(dǎo)的五種習(xí)慣行為共同愿景：展望、感召、激勵(lì)他人為共同愿景激勵(lì)人心：表彰認(rèn)可他人、弘揚(yáng)集體精神以身作則：為他人樹(shù)立榜樣挑戰(zhàn)現(xiàn)狀：勇于試新、從試驗(yàn)冒險(xiǎn)中攫取機(jī)會(huì)使眾人行：通過(guò)權(quán)力分享來(lái)增強(qiáng)他人的權(quán)利144領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的三項(xiàng)技能技術(shù)技能人際技能概念技能概念技能人際技能技術(shù)技能高層中層基層5.5領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者節(jié)約時(shí)間的途徑先做最重要的事用較多的時(shí)間處理困難的問(wèn)題經(jīng)常分析自己對(duì)時(shí)間利用的有效性5.5領(lǐng)導(dǎo)行為5.6組織變革什么情況下需要進(jìn)行組織變革？（1）決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤；（2）組織溝通渠道阻塞、信息不靈、人際關(guān)系混亂、部門(mén)協(xié)調(diào)不力；（3）組織職能難以正常發(fā)揮，目標(biāo)不能如期實(shí)現(xiàn)，人員素質(zhì)低下，產(chǎn)品產(chǎn)量及質(zhì)量下降等；（4）缺乏創(chuàng)新。1475.6組織變革組織變革的阻力來(lái)自哪些方面？（1）觀(guān)念的阻力。（2）利益的阻力。（3）習(xí)慣的阻力。（4）人際方面的阻力。組織變革是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的工作，需要自上而下的重視、周密的變革計(jì)劃和堅(jiān)持不懈的實(shí)施。唯有如此，才能達(dá)到組織變革預(yù)期的目標(biāo)——提高組織的機(jī)能和效益。1485.6組織變革案例

組織變革（古代削藩）149管理學(xué)中的一些定律（1）馬太效應(yīng)：強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者恒弱，或者說(shuō)，贏家通吃。例如，名家效應(yīng)、品牌效應(yīng)、人才效應(yīng)等等。（2）墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會(huì)發(fā)生。如果你擔(dān)心某種情況發(fā)生，那么它就更有可能發(fā)生?！吧系纳蕉嘟K遇虎”“禍不單行越不想讓人看見(jiàn)，越會(huì)遇見(jiàn)熟人150（3）垃圾桶理論：在管理中，如果只是硬性地規(guī)定員工應(yīng)該做什么，怎么做，否則受怎樣的處罰，結(jié)果往往是事倍功半。（4）蘑菇管理定律：“蘑菇管理”指的是組織或個(gè)人對(duì)待新進(jìn)者的一種心態(tài)。151管理學(xué)中的一些定律（5）破窗效應(yīng)：一間房子如果窗戶(hù)破了，沒(méi)有人去修補(bǔ)，隔不久，其他的窗戶(hù)也會(huì)莫名其妙地被人打破涂鴉效應(yīng)扔垃圾效應(yīng)千里之堤，潰于蟻穴152管理學(xué)中的一些定律（5）SMART原則（經(jīng)理必須掌握）目標(biāo)必須是具體的（Specific）

目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）

目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）

目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）

目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）無(wú)論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績(jī)效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。153管理學(xué)中的一些定律作業(yè)：案例分析案例1白泰銘跳槽白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不算突出，老師和同學(xué)都認(rèn)為他不是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，以為他今后無(wú)多大作用。他的專(zhuān)業(yè)是日語(yǔ)，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷(xiāo)員。他很滿(mǎn)意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過(guò)專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練的自己比不過(guò)別人。若拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子。剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷(xiāo)售成績(jī)只屬一般?？墒请S著他對(duì)業(yè)務(wù)和他與客戶(hù)們的關(guān)系越來(lái)越熟悉，他的銷(xiāo)售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷(xiāo)售員中頭20名了。下一年他很有信心估計(jì)自己當(dāng)屬推銷(xiāo)員中的冠軍了。不過(guò)這公司的政策，是不公布每人的銷(xiāo)售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能說(shuō)很有把握說(shuō)自己一定會(huì)坐上第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了２５％，到了九月初他就完成了這個(gè)銷(xiāo)售額。根據(jù)他的觀(guān)察，同事中間還沒(méi)有人完成定額。

154十月中旬，日方銷(xiāo)售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。聽(tīng)完他用日語(yǔ)做的匯報(bào)后，那日本佬對(duì)他格外客氣，祝賀他已取得的成績(jī)。在他要走時(shí)，那經(jīng)理