沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力

沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力主講周明贏在執(zhí)行（一）執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)管理團(tuán)隊(duì)、企業(yè)文化、企業(yè)變革、執(zhí)行力！任何企業(yè)不是單單只靠一個(gè)人就可以做好！——管理團(tuán)隊(duì)看不見的軟件！——企業(yè)文化國(guó)與國(guó)，企業(yè)之間的差別！——企業(yè)變革領(lǐng)導(dǎo)一句話和墻上的一個(gè)標(biāo)語(yǔ)或口號(hào)并不能真正貫徹！——執(zhí)行力執(zhí)行力——execution貫徹力度！——執(zhí)行！建立兩個(gè)觀念

1、執(zhí)行力的真正癥結(jié)在哪里？2、執(zhí)行力好與不好指的是誰(shuí)或誰(shuí)要負(fù)的責(zé)任？電視劇——走向共和的影響力？反響？慈禧太后揮霍北洋海軍的軍費(fèi)，明治天皇則拿出私產(chǎn)來(lái)擴(kuò)建日本海軍，每天只吃一頓飯。

民族性格差異自不言而喻，卻證明中日近代戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵是人，而不是武器。.執(zhí)行之根本——人

甲午戰(zhàn)爭(zhēng)—被打敗的老師，向勝利的學(xué)生學(xué)習(xí)世界領(lǐng)導(dǎo)者看執(zhí)行力？——角度聯(lián)想電腦—柳傳志美國(guó)GE—杰克.韋爾奇美國(guó)戴爾—邁克爾.戴爾2003年國(guó)內(nèi)最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖第二名—柳傳志第一名—接班人楊永慶2003年中國(guó)十大杰出企業(yè)家柳傳志對(duì)執(zhí)行力的看法？積極選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧线€要鍛煉員工隊(duì)伍的執(zhí)行能力。杰克.韋爾奇對(duì)執(zhí)行力的看法？GE最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源浪費(fèi)在行政體系上的做法，摒棄所有美麗外殼的計(jì)劃與預(yù)算。杰克.韋爾奇的接班人——杰弗.伊梅爾特（通用電氣主席，世界第三名CEO）邁克爾.戴爾對(duì)執(zhí)行力的看法？一個(gè)企業(yè)的成功，完全是由于戴爾公司員工在每一個(gè)階段，沒(méi)一個(gè)環(huán)節(jié)，都能一絲不茍的切實(shí)執(zhí)行。第一單元執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)案例：平安保險(xiǎn)董事長(zhǎng)——馬明哲伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)——鄭俊懷問(wèn)題：從韓國(guó)三星的崛起，反思我們國(guó)人對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度。分析：你如何檢查部屬的執(zhí)行力?！皬?qiáng)勢(shì)接軌”企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于執(zhí)行力。怪圈現(xiàn)象。高層中層員工（相互埋怨執(zhí)行力差）

什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？1、核心競(jìng)爭(zhēng)力最簡(jiǎn)單的定義是a、顧客觀點(diǎn)——這個(gè)產(chǎn)品沒(méi)有替代品.b、競(jìng)爭(zhēng)者觀點(diǎn)——這種能力別人無(wú)法模仿.小肥羊能否闖出亞洲？挑戰(zhàn)“60”秒可怕的“麥當(dāng)勞”，善良的“肯德基”。鄭俊懷對(duì)執(zhí)行力的看法？好的執(zhí)行力必須有好的管理團(tuán)隊(duì)；領(lǐng)導(dǎo)以身作則，人力資源就可以發(fā)揮最大的執(zhí)行力；韓國(guó)——李健熙的第一主義！1987年，李健熙擔(dān)任三星集團(tuán)董事長(zhǎng)屆滿五年，診斷出各關(guān)系企業(yè)情況如下：“三星電子癌癥第二期；三星重工營(yíng)養(yǎng)失調(diào)；三星建設(shè)糖尿??；三星化工先天性殘疾，一開始就不應(yīng)該存在了；三星物產(chǎn)……”1993年7月，李健熙在三星集團(tuán)東京會(huì)議發(fā)言：“我們?nèi)敲黠@只有二流水準(zhǔn)…簡(jiǎn)直太不像話了，為什么需要售后服務(wù)呢？為什么不將產(chǎn)品制造到不會(huì)發(fā)生問(wèn)題呢？”“…員工制造出不良的產(chǎn)品，也不會(huì)感到丟臉或生氣。”“…該如何以最便宜、最快速的方式制造出最好的產(chǎn)品，才是關(guān)鍵所在?！?993年8月，李健熙在三星集團(tuán)推動(dòng)變革:“從我開始改變----除了妻兒，一切換新?！薄?010年以前，三星電子躋身世界前三強(qiáng)；美國(guó)GE，日本SONY，韓國(guó)SAMSUNG?！盵問(wèn)題]國(guó)人對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度對(duì)執(zhí)行偏差沒(méi)有感覺(jué)，也不覺(jué)得重要。個(gè)性上，不追求完美。在職責(zé)范圍內(nèi)，不會(huì)自己盡責(zé)處理一切問(wèn)題。對(duì)“要求標(biāo)準(zhǔn)”不能堅(jiān)持。競(jìng)爭(zhēng)就怕認(rèn)真兩字在工作中始終保持緊張感！SOP標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)持.俄羅斯的故事.可以悲痛，不可原諒！對(duì)馬海峽戰(zhàn)爭(zhēng).[分析]檢查部署的執(zhí)行力誰(shuí)是總指揮？他是否被授權(quán)調(diào)度一切？事前有沒(méi)有工作派遣單，將高端愿望解碼成每個(gè)人應(yīng)該做的事。1[分析]檢查部署的執(zhí)行力是否緊盯過(guò)程且隨時(shí)調(diào)整？是否已經(jīng)養(yǎng)成自動(dòng)回報(bào)的習(xí)慣？（反饋）2[補(bǔ)充]回報(bào)與緊盯上司即時(shí)隨時(shí)

回

報(bào)

緊盯下屬《注解》匯報(bào)：甲匯總說(shuō)明乙要求事項(xiàng)回報(bào)：甲乙

報(bào)告結(jié)果

[分析]檢查部署的執(zhí)行力是否在一定的時(shí)段，對(duì)誤失、疏忽、敷衍、損害誠(chéng)實(shí)地總結(jié)？是否撤換錯(cuò)誤的人選？3麥當(dāng)勞47年首錄虧損.新CEO力挽狂瀾？麥當(dāng)勞重回盈利軌道.2002年第4季度，快餐業(yè)巨頭麥當(dāng)勞公司出現(xiàn)了自上市以來(lái)的首次季度虧損，加上該公司在美國(guó)及日本大幅關(guān)閉快餐店，麥當(dāng)勞的窘境使人不免擔(dān)心麥當(dāng)勞是否“老矣”。但在2003年的第一財(cái)季，麥當(dāng)勞業(yè)績(jī)訊速上揚(yáng)，重新出現(xiàn)了盈利。..贏在執(zhí)行（二）執(zhí)行力的三個(gè)核心人員流程戰(zhàn)略流程運(yùn)營(yíng)流程第二單元執(zhí)行力的核心案例：華潤(rùn)集團(tuán)總裁——寧高寧上海申沃集團(tuán)副總——干頻問(wèn)題：從運(yùn)營(yíng)誤區(qū)，判斷以上三個(gè)流程的優(yōu)先順序。分析：《致加西亞的信》華潤(rùn)集團(tuán)—寧高寧對(duì)執(zhí)行力的看法？戰(zhàn)略正確不能保證公司的成功。成功的公司一定是戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位。申沃集團(tuán)—胡茂元對(duì)執(zhí)行力的看法？企業(yè)目標(biāo)要變成共識(shí)，才能執(zhí)行。戰(zhàn)略可以復(fù)制，差別在于能否執(zhí)行或貫徹。問(wèn)題要放在桌面上討論。公司文化：精英團(tuán)隊(duì)+執(zhí)行細(xì)節(jié).戰(zhàn)略=做正確的事運(yùn)營(yíng)=把事做正確人員=用正確的人戰(zhàn)略正確與運(yùn)營(yíng)正確只能由人員來(lái)保證。戰(zhàn)略一旦錯(cuò)誤，運(yùn)營(yíng)越積極，企業(yè)陷入泥沼就越深。..第一位人員第二位戰(zhàn)略第三位運(yùn)營(yíng)國(guó)產(chǎn)手機(jī)為外國(guó)廠商創(chuàng)造商機(jī)。摩托羅拉函待奮起直追。諾基亞—約瑪.奧利拉完全移動(dòng)生活——心臟到外殼[分析]《致加西亞的信》加西亞是誰(shuí)？加西亞住在哪里？我怎么去找加西亞？如果加西亞不在？我有沒(méi)有車費(fèi)？我什么時(shí)候去？………一個(gè)故事：

別問(wèn)加西亞是誰(shuí)，只管把信送給他。問(wèn)題是我們“問(wèn)得太多，做得太少?！?.贏在執(zhí)行（三）國(guó)內(nèi)企業(yè)家在“人員流程”上的缺失A不具備挑選人才的能力.B缺乏對(duì)人才的信任C不注重也不開發(fā)他們的價(jià)值

（沒(méi)有價(jià)值，也不拿掉）[補(bǔ)充]歐萊雅的KPI哲學(xué)KPI=KeepPerformanceIndicators

（一切作為表現(xiàn)均按照預(yù)先的指令行使）戰(zhàn)略講得漂亮沒(méi)有用，問(wèn)題是能不能有效執(zhí)行。光是執(zhí)行也不夠，重點(diǎn)是有沒(méi)有偏差或出軌（脫鉤）。第三單元執(zhí)行力的解碼案例：上海波特曼麗嘉酒店副總裁——狄志高招聘網(wǎng)CEO——?jiǎng)⒑茊?wèn)題：從中國(guó)歐萊雅的KPI要求，檢討我們國(guó)人對(duì)問(wèn)題的解碼能力。分析：你如何挑選有執(zhí)行力的人？招聘網(wǎng)的廣告

三句話的啟示？第一句進(jìn)來(lái)的時(shí)候你計(jì)算過(guò)他的價(jià)值嗎？第二句每年注意到他有增值還是貶值嗎？第三句他的價(jià)值是哪里出來(lái)的？血型？.ABOAB+—++++————說(shuō)明：（1）共振現(xiàn)象（2）搭配原則信任的資本化建立高信任度的社會(huì)，從而降低社會(huì)的交易成本，應(yīng)當(dāng)是一個(gè)社會(huì)追求的目標(biāo)。三星觀點(diǎn)———100個(gè)人當(dāng)中只有一個(gè)扯后腿的人；也要將他趕出公司。聚焦中國(guó)內(nèi)地“最佳雇主”狄高志（左）靳羽西[說(shuō)明]波特曼—狄高志對(duì)執(zhí)行力的看法？執(zhí)行力首要在于員工的士氣。企業(yè)關(guān)心員工

員工關(guān)心顧客顧客對(duì)酒店忠誠(chéng)。招聘網(wǎng)—?jiǎng)⒑茖?duì)執(zhí)行力的看法？選人首先要誠(chéng)信，沒(méi)有誠(chéng)信執(zhí)行就會(huì)偏離。執(zhí)行力有三個(gè)方面：明確目標(biāo)（方向正確）有創(chuàng)造性（會(huì)做判斷）有韌性（求勝欲望）兩招充分授權(quán)現(xiàn)場(chǎng)人員由自己下最有利的判斷，為客戶提供真正的服務(wù)。現(xiàn)場(chǎng)人員一聽到客戶有任何不滿或建議，應(yīng)立刻回報(bào)總部。[問(wèn)題]許多國(guó)人的解碼能力為什么不強(qiáng)？不會(huì)自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題—與“希望”或“標(biāo)準(zhǔn)”比較如何？不會(huì)自己思考問(wèn)題—造成這個(gè)結(jié)果的“原因”或“原因的原因”是什么？不會(huì)自己解決問(wèn)題—我自己有什么“方法”？我在別人那里學(xué)到什么“技巧”？原因的原因？原因的原因的原因？是什么？原因以上的毛病又有一個(gè)基本原因：公司主管或領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有強(qiáng)制要求手下養(yǎng)成以上的習(xí)慣，當(dāng)然也沒(méi)有培養(yǎng)這種氛圍。[分析]有執(zhí)行力的人的特色自動(dòng)、自發(fā).注意細(xì)節(jié).為人誠(chéng)信、負(fù)責(zé).善于分析、判斷、應(yīng)變.樂(lè)于學(xué)習(xí)、求知.具有創(chuàng)意.韌性---對(duì)工作投入.人際關(guān)系（團(tuán)隊(duì)精神）良好.求勝欲望強(qiáng)烈.時(shí)刻培養(yǎng)自己的積極心態(tài)一個(gè)人的成功，學(xué)歷、能力、運(yùn)氣、財(cái)產(chǎn)是不起決定性作用的，最重要的決定性作用因素是積極的心態(tài)。深圳華為—任正非張、柳以后的中國(guó)企業(yè)家！華為的文化——“狼”企業(yè)的發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。簡(jiǎn)單的概括：

第一個(gè)：狼嗜血隨時(shí)掌握商機(jī).第二個(gè)：狼寒天出動(dòng)景氣再壞都要生存.第三個(gè)：狼成群結(jié)隊(duì)，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神.華為公司廠房唯有文化才會(huì)生生不息！.贏在執(zhí)行（四）決策的首要問(wèn)題不在速度，在是否可行和是否有方法————A.、策略沒(méi)有充分論證和估計(jì)實(shí)際執(zhí)行中的問(wèn)題與變化B、員工等待老板自己發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤第四單元ERP案例：溫州民企的特質(zhì)長(zhǎng)虹與華為的

ERP經(jīng)驗(yàn)問(wèn)題：從中國(guó)民企的平均壽命和財(cái)富100指出一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的通病分析：執(zhí)行力不好的

8個(gè)原因精明＋膽色＝溫州人將事情從小處做起將財(cái)富從小錢贊起[說(shuō)明]溫州人任何地方、任何時(shí)間、任何事情、任何東西都應(yīng)該有錢可賺[說(shuō)明]長(zhǎng)虹與華為的ERP世界上ERP項(xiàng)目很成功的企業(yè)極少大公司都上ERP，我們?cè)跄苈浜?？汽車制造業(yè)的未來(lái)趨勢(shì)有三點(diǎn)：1、科技不可或缺2、順暢的供應(yīng)鏈3、提升全要素生產(chǎn)力海爾集團(tuán)——張瑞敏不抓物流，就將無(wú)物可流！張瑞敏原話：我認(rèn)為一只手要抓住用戶的需求，另外一只手就要抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈。把這兩種能力結(jié)合在一起就是核心競(jìng)爭(zhēng)力21世紀(jì)IT.海爾電腦的困境倪潤(rùn)峰、趙勇與長(zhǎng)虹ERP擱淺問(wèn)題調(diào)查打通供應(yīng)鏈，大企業(yè)更難直接---直接---直接---戴爾的成功歸結(jié)于直接模式（thedirectmodel）的管理模式，它的核心是從零件提供商到生產(chǎn)廠商到顧客的供應(yīng)鏈管理富豪殺戮戰(zhàn)場(chǎng)五年來(lái)，中國(guó)的富豪有九成被淘汰！財(cái)富100去年上榜：丁磊、陳天橋、張朝陽(yáng)、童錦泉、關(guān)凌翔、霍東嶺、鄺會(huì)珍、劉長(zhǎng)樂(lè)、黃俊欽、顧雛軍、吳炳新、張芝庭、李永軍去年落馬：周正毅、榮海、夏朝嘉、李海倉(cāng)、吳一堅(jiān)、張果喜、黃巧靈、周慶治一年時(shí)間13人上榜8人落馬[問(wèn)題]中國(guó)民企的通病模仿他人的經(jīng)營(yíng)手法時(shí)忘了有一定的時(shí)空背景對(duì)重大的計(jì)劃沒(méi)有放大失敗的機(jī)率和預(yù)留最壞狀況的退路所有必備的條件與資源，均未一一確定在執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問(wèn)題障礙、困難、錯(cuò)誤、都沒(méi)有事先仔細(xì)評(píng)估，也沒(méi)有預(yù)想對(duì)應(yīng)的方法最后的一招：大不了認(rèn)賠出場(chǎng)，（反正又不是我一個(gè)人的錢）或撒手不管中國(guó)快餐VS美國(guó)快餐.VS新品失敗的理由1、市場(chǎng)分析不足32%2、產(chǎn)品缺失233、高成本，超出預(yù)估144、時(shí)效不佳105、競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)86、行銷努力不足77、時(shí)間不夠6

100%全國(guó)政法工作會(huì)議指示——把人民群眾的呼聲作為第一信號(hào)把人民群眾的需要作為第一選擇把人民群眾的利益作為第一考慮把人民群眾的滿意作為第一標(biāo)準(zhǔn)[分析]執(zhí)行力不佳的8個(gè)原因1、管理者沒(méi)有常抓不懈—虎頭蛇尾2、管理者出臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)—朝令夕改3、制度本身不合理—缺少針對(duì)性、可行性4、執(zhí)行的過(guò)程過(guò)于繁瑣—困于條款，不知變通5、缺少良好的方法—不會(huì)把工作分解匯總6、缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制—沒(méi)人監(jiān)督，也沒(méi)有監(jiān)督方法7、只有形式上的培訓(xùn)—忘了改造人的思想與心態(tài)8、缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化—沒(méi)有形成凝聚力.競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是品牌

品牌的核心是特色

特色的保障是文化

文化的源泉是歷史——海南航空這種日子多美好—去公安局

一次就能把事情辦好

一句話就能把事情說(shuō)明白

一個(gè)簡(jiǎn)易的窗口就能包辦一切華泰財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的CEO—王梓木CEO第一個(gè)負(fù)責(zé)就是制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略第二個(gè)選擇公司領(lǐng)導(dǎo)成員第三個(gè)傳播公司文化..贏在執(zhí)行（五）我們更需要一個(gè)執(zhí)行型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人他要打造一個(gè)

———

執(zhí)行力企業(yè)文化還要建構(gòu)一個(gè)

———執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)第五單元打造執(zhí)行力

我們更需要一個(gè)執(zhí)行型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人他要打造一個(gè)執(zhí)行力企業(yè)文化還要構(gòu)建一個(gè)執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)案例：英特爾公司總裁大眾影視文化廣告公司副總—吳佳華碩電腦副董事長(zhǎng)—童子賢問(wèn)題：從德國(guó)足球隊(duì)的表現(xiàn)和韓國(guó)LG的思想認(rèn)同，追究很多企業(yè)為什么沒(méi)有執(zhí)行力文化分析：執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者要做的7件事補(bǔ)充：“科學(xué)的程序”是執(zhí)行的保障[說(shuō)明]英特爾作風(fēng)強(qiáng)悍,準(zhǔn)時(shí)上班沒(méi)有獨(dú)立辦公室、正直、勤儉認(rèn)同他認(rèn)同公司文化

有執(zhí)行力[說(shuō)明]華碩電腦員工個(gè)人生活不得妨礙工作先營(yíng)建執(zhí)行力環(huán)境:1、良好的溝通2、員工與公司愿景連結(jié)3、適應(yīng)環(huán)境4、發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力5、打造文化[問(wèn)題]德國(guó)足球隊(duì)和韓國(guó)LG給我們的啟示1、一般公司的文化都是形面上、好高騖遠(yuǎn)的抽象口號(hào)2、組織成員對(duì)貫徹主管（教練）的意圖，完成自己擔(dān)負(fù)的任務(wù)，沒(méi)有強(qiáng)烈的意愿3、公司沒(méi)有解決員工的思想問(wèn)題，也沒(méi)有描繪美好的愿景，更沒(méi)有教育他們熱愛自己的工作[說(shuō)明]德國(guó)隊(duì)的執(zhí)行力文化貫徹教練的意圖

完成自己位置的擔(dān)負(fù)任務(wù)血液里流著執(zhí)行力文化LG白色家電打贏海外戰(zhàn)韓國(guó)LG把未來(lái)的賭注押在中國(guó)企業(yè)文化與作秀大部分企業(yè)的所謂文化其實(shí)僅停留在口號(hào)階段，有些略有進(jìn)步的到了“作秀”的階段文化是一種共有的價(jià)值觀，最終要融入思想與行為說(shuō)明：文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān)

[例]醫(yī)療/醫(yī)藥健康與關(guān)愛便利店快速與便捷人壽保險(xiǎn)信賴與可靠最高主管的期望員工的認(rèn)知實(shí)際的表現(xiàn)[分析]執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者要做的7件事1、了解你的企業(yè)和員工你是否親自參與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)？你是否深入了解公司的真實(shí)情況和員工心理你是否會(huì)問(wèn)一些尖銳或一針見血的話，迫使手下思考問(wèn)題，探索答案？2、堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)你是否知道員工和下層主管都常常有意地掩蓋事實(shí)？你是否可以確保在組織中進(jìn)行任何談話的時(shí)候，都把“實(shí)事求是”作為基準(zhǔn)？3、樹立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序

你是否集中精力在幾個(gè)重要目標(biāo)上？你是否調(diào)整自己的視角，為組織擬定幾個(gè)現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)？你是否可以為這些目標(biāo)尋求一個(gè)切入點(diǎn)并附帶方法？4、跟進(jìn)你是否沒(méi)有及時(shí)跟進(jìn)，白白浪費(fèi)了很多很好的機(jī)會(huì)？5、對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)你是否賞罰分明，讓人們對(duì)公司做出更大的貢獻(xiàn)或只造成很小的損害？你是否提拔真正有執(zhí)行力的員工？6、提高員工的能力和素質(zhì)

你是否常把自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者？你是否把與下屬的會(huì)面看成是一次次指導(dǎo)他們的機(jī)會(huì)？你是否仔細(xì)觀察一個(gè)人的行為，向他提供具體而有用的反饋？7、了解你自己你是否容忍與自己相左的觀點(diǎn)？你是否注意公司倫理，超越自己的情緒？你是否不夠強(qiáng)勢(shì)，姑息表現(xiàn)很差的員工？[補(bǔ)充]“科學(xué)的程序”是執(zhí)行的保障目標(biāo)本身一定要清晰---可度量、可考核、可檢查要明確的起訖時(shí)間表（deadline）按輕重緩急排列各項(xiàng)工作優(yōu)先順序指令要簡(jiǎn)單明確，不能偏誤要求下屬檢視執(zhí)行條件，作出承諾（commitment）過(guò)程中，要不斷關(guān)注、跟進(jìn)、緊盯設(shè)立反饋機(jī)制，對(duì)重要的環(huán)節(jié)或脫鉤，要追究原因全球最受贊賞公司第一名沃爾瑪?shù)诙ㄓ秒娖鞯谌④浀谒拿麖?qiáng)生第五名伯克希爾.哈撒韋第六名戴爾第七名IBM第八名豐田第九名寶潔第十名聯(lián)邦快遞成功的奧秘—執(zhí)行如果沒(méi)有人把任務(wù)當(dāng)一回事，再清晰，再簡(jiǎn)單的目標(biāo)也必定完成不了寶潔CEO—最關(guān)鍵的是把策略，系統(tǒng)及各種能力落實(shí)到恰當(dāng)?shù)牡胤揭粋€(gè)公司管理的好壞，很大部分取決于人事部門的素質(zhì)美國(guó)聯(lián)邦快遞—公司的薪酬都是與目標(biāo)完成程度緊密相連員工敢于挑戰(zhàn)上司而不是盲目服從領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的真誠(chéng)及員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能暢所欲言都受到了這些公司員工的高度肯定一個(gè)公司的運(yùn)作是靠全體員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作制定一個(gè)可行的策略固然重要，但真正把它付諸實(shí)踐，那才算是真正的成功，這也是全球最受贊賞公司的一個(gè)共通之處贏在執(zhí)行（六）在講求團(tuán)隊(duì)分工的現(xiàn)代企業(yè)中，贏得人心信服的能力比過(guò)去任何時(shí)候都更具關(guān)鍵性！第六單元如何具備影響力案例：2003年中國(guó)最具行業(yè)影響力的企業(yè)家問(wèn)題：在生活、求學(xué)、工作的過(guò)程中，列舉幾個(gè)對(duì)你有過(guò)影響力的人，公司中有沒(méi)有這樣的人——包括你自己？分析：有影響力的人的特征風(fēng)云人物網(wǎng)絡(luò)業(yè)：網(wǎng)易—丁磊搜狐—張朝陽(yáng)盛大網(wǎng)絡(luò)—陳天橋金碟—徐少春家電業(yè)：TCL—李東生地產(chǎn)業(yè)：SOHO—潘石屹萬(wàn)科—王石華遠(yuǎn)—任志強(qiáng)首創(chuàng)—?jiǎng)怨饨鹑跇I(yè)：招商銀行—馬蔚華中信—王軍能源業(yè)：中海油—衛(wèi)留成中石油—馬富才汽車業(yè)：一汽—竺延風(fēng)東風(fēng)—苗吁上海通用—陳虹鋼鐵業(yè)和醫(yī)藥業(yè)：復(fù)興集團(tuán)—郭廣昌東盛藥業(yè)—郭家學(xué)電器業(yè)：正泰—南存輝傳媒業(yè)：鳳凰衛(wèi)視—?jiǎng)㈤L(zhǎng)樂(lè)零售業(yè)：聯(lián)華—王宗南擴(kuò)張路上的——王宗南做為中國(guó)的零售企業(yè)，我們的目標(biāo)是一定要在中國(guó)的大地上唱主角上海造500億元級(jí)商業(yè)航母2003年最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖第一名海爾——張瑞敏第二名聯(lián)想——柳傳志第三名TCL——李東生第四名招商銀行——馬蔚華第五名萬(wàn)科——王石第六名華為