專題六績效管理課件

企業(yè)文檔引導(dǎo)案例－－拉繩實驗隨著組織規(guī)模的增大，個體在完成組織任務(wù)時的努力將減小。這即是社會懶惰現(xiàn)象。德國科學(xué)家林格爾曼（MaxRingelmann）在拉繩實驗中觀察發(fā)現(xiàn)，一個人單獨拉繩時的拉力為63公斤，3個人拉繩時每人的平均拉力為53公斤，8個人一起拉時每個人的平均拉力為31公斤。如下圖：一個人單干小群體大群體活動方式每個人努力程度企業(yè)文檔“拉繩實驗”中出現(xiàn)1+1〈2的情況，說明人都有與身俱來的惰性，單槍匹馬地獨立操作，能竭盡全力，到了一個集體，則把責(zé)任悄然分解、擴散到其他人身上。這是集體工作時存在的一個普遍特征，可以說這是一種“社會浪費”。其實，這跟人們常說的“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理差不多，老百姓把這種現(xiàn)象叫作“雞多不下蛋，人多胡搗亂”?？磥恚T如“眾人拾柴火焰高”、“人多好辦事”、“人多力量大”一類說法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪費。一般情況下，人都有一種連自己也難以相信的巨大潛力，沒有刺激，這種潛能就不會淋漓盡致地發(fā)揮到極限。如：一個人平時跳過一條水溝時很吃力，如果遇見幾條齜牙咧嘴的狼狗在他身后窮追不舍，就會一躍而過；同一片藍天下，同一方土地上，同樣的人們，實現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制以后，在責(zé)任田里，中國農(nóng)民很快就把窮日子“耕耘”成了好日子。這些都表明，人人都有依賴心理，也有不可限量的潛力，誰能夠把身邊人員的潛力充分挖掘出來，誰就會收獲一筆意想不到的“財富”。企業(yè)文檔社會懶惰現(xiàn)象可以用責(zé)任分散理論來解釋——隨著組織規(guī)模的擴大，個體對組織的貢獻越難分清，個體對努力完成組織任務(wù)的責(zé)任感就越小。社會懶惰現(xiàn)象也可以用貢獻模糊理論來解釋：——由于組織中其他成員的存在，個體會感到自己的貢獻可有可無或大小無關(guān)緊要，因此付出的努力就小了。企業(yè)文檔消除社會懶惰的途徑1、明確每個人的貢獻——個體對組織的績效的貢獻都要能清楚的識別。（海爾OEC管理）2、增加任務(wù)的重要性和趣味性。研究發(fā)現(xiàn)，任務(wù)越令人厭倦，社會懶惰就越嚴重。（工作再設(shè)計）3、根據(jù)個體對組織的貢獻提供報酬，以增強組織成員對組織的關(guān)心。（從按勞分配到按貢獻分配）4、利用激勵手段，正負強化。（公司獎、希望獎、授予功臣等）5、利用懲罰威脅，如發(fā)現(xiàn)偷懶，將嚴厲懲罰或公布于眾。企業(yè)文檔以上說明：績效管理成為明確貢獻、區(qū)分責(zé)任的重要手段和方式。績效管理成為組織中一項必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高績效就成為人們關(guān)注的焦點。企業(yè)文檔（二）、績效考核與績效管理1、績效管理過程績效計劃制定績效考核結(jié)果的運用績效溝通數(shù)據(jù)收集與處理績效考核企業(yè)文檔企業(yè)文檔2、績效考核與績效管理的區(qū)別（1）、績效考核是績效管理的一個局部環(huán)節(jié)。（2）、績效考核主要側(cè)重于對以往業(yè)績的考核與判斷，面向過去。（3）、績效管理主要側(cè)重于信息的溝通、幫助指導(dǎo)和由此帶來的績效的提高，面向未來。企業(yè)文檔（三）工作態(tài)度考核（四）、工作潛力評價（五）、適應(yīng)性評價1、人與工作之間的適應(yīng)性2、人與人之間的適應(yīng)性企業(yè)文檔一、績效考核的程序

（一）、制定績效考核計劃（二）、確定績效考核標(biāo)準（三）、實施考核評價（四）、考核結(jié)果的反饋與應(yīng)用1、績效考核意見認可2、績效考核面談第二節(jié)績效考核體系設(shè)計企業(yè)文檔二、績效考核體系設(shè)計

（一）考核的主體選擇1、直屬上級考核:適用于對一線工人的考核2、直屬下級考核：適用于集團公司中下級子公司對集團公司只能部門的考核3、同級部門考核：適用于對組織中擔(dān)當(dāng)服務(wù)職能部門的考核4、考核小組考評：針對部門或中層領(lǐng)導(dǎo)考核尤其有效5、360度考核及其延伸：通用企業(yè)文檔（二）考核指標(biāo)體系設(shè)計1、考核制表體系設(shè)計的原則——SMART原則（1）、具體描述的（2）、可以衡量的（3）、可獲得的（4）、有結(jié)果導(dǎo)向的（5）、有時間性的企業(yè)文檔2、績效指標(biāo)設(shè)計工具之一——平衡計分卡（1）、平衡計分卡的含義由財務(wù)、學(xué)習(xí)與成長、顧客和內(nèi)部經(jīng)營四個方面的指標(biāo)組成一個結(jié)構(gòu)化的指標(biāo)體系。員工/功能財務(wù)狀況與市場份額產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)品與渠道顧客滿意與忠誠學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財務(wù)外部外部外部外部2、績效指標(biāo)設(shè)計工具之一——平衡計分卡（1）、平衡計分卡的含義由財務(wù)、學(xué)習(xí)與成長、顧客和內(nèi)部經(jīng)營四個方面的指標(biāo)組成一個結(jié)構(gòu)化的指標(biāo)體系。企業(yè)文檔平衡記分卡的績效指標(biāo)體系財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評指標(biāo)企業(yè)內(nèi)部角度目標(biāo)測評指標(biāo)我們必須擅長什么？我們怎樣滿足股東？顧客怎樣看我們？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？企業(yè)文檔案例分析

××保險是一家從事財產(chǎn)和人身傷害保險的公司，公司在過去10年的經(jīng)營中一向采取的戰(zhàn)略是試圖向所有客戶和全部市場提供所有擔(dān)保業(yè)務(wù)，但令人失望的經(jīng)營業(yè)績促使公司重新審視戰(zhàn)略的有效性。通過對公司自身特點及存在問題的深入分析，并結(jié)合行業(yè)的競爭狀況，公司管理層制定了新戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略包括以下幾個關(guān)鍵因素：（1）更深入了解客戶特征，選定公司力圖競爭的客戶和市場部分；（2）為目標(biāo)客戶選擇能提供良好服務(wù)的代理人；（3）將保險定價置于關(guān)鍵地位；（4）在保險定價過程中綜合分析索賠要求，以便更好地選擇客戶。

具體目標(biāo)及評價指標(biāo)制定：

HumanResourceManagement

第9章績效管理

××保險公司運用平衡計分卡系統(tǒng)展開戰(zhàn)略，設(shè)立評價指標(biāo)

企業(yè)文檔案例分析

HumanResourceManagement

第9章績效管理

××保險公司運用平衡計分卡系統(tǒng)展開戰(zhàn)略，設(shè)立評價指標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)

評價指標(biāo)

業(yè)績結(jié)果評價指標(biāo)

業(yè)績動因指標(biāo)

財務(wù)：滿足股東的期望提高經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)利潤增長降低股東風(fēng)險

股東報酬率綜合業(yè)務(wù)收入利潤增長率重大損失數(shù)量

客戶：改善代理機構(gòu)的表現(xiàn)讓目標(biāo)投保人滿意獲得新代理人/保持老代理人（與計劃相比）獲得新客戶/保持老客戶（按投保領(lǐng)域相比）

代理機構(gòu)的業(yè)績表現(xiàn)

投保人滿意度調(diào)查

內(nèi)部經(jīng)營過程：開發(fā)目標(biāo)市場承保業(yè)務(wù)要有利可圖把索賠同業(yè)務(wù)掛鉤

業(yè)務(wù)范圍（按領(lǐng)域劃分）虧損業(yè)務(wù)比例索賠頻率索賠嚴重度

業(yè)務(wù)發(fā)展（與計劃相比）承保質(zhì)量審計得分理賠質(zhì)量審計得分

學(xué)習(xí)與成長：提高員工能力獲得戰(zhàn)略性信息

員工生產(chǎn)效率

員工的個人發(fā)展（與計劃相比）戰(zhàn)略信息覆蓋比例

企業(yè)文檔案例分析

思

考

題

1．通過本案例，你對平衡計分卡在組織戰(zhàn)略實施和績效考核中的作用有何認識？2．本案例中，組織目標(biāo)、關(guān)鍵驅(qū)動因素和績效指標(biāo)是怎樣連接的？給予分析和評論。HumanResourceManagement

第9章績效管理

××保險公司運用平衡計分卡系統(tǒng)展開戰(zhàn)略，設(shè)立評價指標(biāo)

企業(yè)文檔資本報酬率現(xiàn)金流項目盈利性利潤預(yù)測可靠性銷售儲備財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面創(chuàng)新與學(xué)習(xí)價格指數(shù)顧客排名調(diào)查顧客滿意度指數(shù)市場份額與顧客討論新工作的小時數(shù)投標(biāo)成功率返工安全事件指數(shù)項目業(yè)績指數(shù)項目終止周期新服務(wù)收入所占比例提高指數(shù)員工態(tài)度調(diào)查員工合理化建議數(shù)員工人均收益羅克沃特的平衡計分卡評估HumanResourceManagement企業(yè)文檔3、績效考核指標(biāo)的設(shè)計工具之二——經(jīng)濟增加值（EVA）（1）、經(jīng)濟增加值又稱經(jīng)濟利潤，是經(jīng)營所得在支付所有成本（含機會成本）之后的剩余部分。（2）、EVA的核心思想A、只允許正的EVA項目（部門或公司）存在，不允許負的EVA項目（部門或公司）存在。B、其主要目的和功效在于通過一種合理的考核與有效的激勵機制相結(jié)合，使得員工更加為股東的利益而努力C、其核心理念就是資本獲得的收益至少能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險D、采用單一財務(wù)指標(biāo)的形式，對公司的績效水平進行考核企業(yè)文檔舉例：華為集團的戰(zhàn)略KPI的內(nèi)部導(dǎo)向形成工作氛圍HR系統(tǒng)能力文化產(chǎn)品多樣化市場相應(yīng)研發(fā)有效件服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項目管理供應(yīng)商管理物料管理產(chǎn)品質(zhì)量資產(chǎn)管理收入管理成本管理市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場競爭力人與文化制造優(yōu)秀客戶服務(wù)市場領(lǐng)先技術(shù)創(chuàng)新利潤增長企業(yè)文檔舉例：財務(wù)人員工作職責(zé)與崗位KPI崗位工作目標(biāo)KPI財務(wù)人員融資準備報告預(yù)算財務(wù)費用減少10%每月5日提交月財務(wù)報告對超過±5%的所有費用變化，進行調(diào)查研究并提出報告采購主管整理采購訂單和申購單訂貨保證準時發(fā)貨在接到申購單后1天內(nèi)整理完畢并開成訂單5天以內(nèi)訂貨98%按照發(fā)貨日期發(fā)貨企業(yè)文檔5、確定績效指標(biāo)的外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準法（1）、定義標(biāo)桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及績效改進的最優(yōu)策略的程序和方法企業(yè)文檔（2）、標(biāo)桿基準法的基本操作步驟第一步：確定企業(yè)基準化的內(nèi)容和領(lǐng)域第二步：選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共同特征，構(gòu)架行業(yè)標(biāo)桿的基本框架第三步：收集資料與數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源，總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。第四步：溝通與交流，擬定績效目標(biāo)，提出改進方案第五步：制定具體的行動方案，采取行動第六步：將標(biāo)桿基準法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，發(fā)現(xiàn)新的問題、情況及時進行改進第七步：將標(biāo)桿基準融入到日常管理當(dāng)中去，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)改進企業(yè)文檔四、績效考核結(jié)果的應(yīng)用（一）、傳統(tǒng)的績效考核結(jié)果應(yīng)用主要應(yīng)用在培訓(xùn)管理、薪酬管理、員工流動管理、員工升遷管理以及員工職業(yè)生涯規(guī)劃等幾個方面（二）通過績效考核結(jié)果分析改善員工績效1、進行績效考核結(jié)果分析2、分析原因，提出改進措施3、提出績效改進計劃，實施改進活動企業(yè)文檔績效考核結(jié)果的應(yīng)用HumanResourceManagement

第9章績效管理

績效結(jié)果管理培訓(xùn)管理薪酬管理員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工升遷果管理員工流動管理應(yīng)用階段企業(yè)文檔績效考核結(jié)果的運用包括兩個層次的內(nèi)容：一是直接根據(jù)績效考核的結(jié)果做出相關(guān)的獎懲決策；二是對績效考核的結(jié)果進行分析，從而為人力資源管理其他職能的實施提供指導(dǎo)或依據(jù)。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工績效考核的結(jié)果給予他們相應(yīng)的獎勵或懲罰。這種獎懲主要體現(xiàn)在兩個方面：一是工資獎金的變動；二是職位的變動。當(dāng)用于不同的方面時，績效項目在最終結(jié)果中所占的權(quán)重也應(yīng)當(dāng)有所不同，一般來說，用于獎懲時，工作業(yè)績和工作態(tài)度所占的比重應(yīng)當(dāng)相對較高；用于晉升時，工作業(yè)績和工作能力所占的比重要相對較高。企業(yè)文檔工作業(yè)績考核工作態(tài)度考核工作能力考核獎金提薪６０％４０％３０％

４０％

３０％

對獎金分配來說，６０％依據(jù)成績考核，４０％依據(jù)態(tài)度考核；對提薪來說，３０％依據(jù)成績考核，４０％依據(jù)態(tài)度考核，另30%依據(jù)工作能力考核。當(dāng)然，根據(jù)企業(yè)的具體情況，比例可以適當(dāng)調(diào)整。譬如說，在一些勞動紀律特別差的企業(yè)中，獎金和提薪，可以主要依據(jù)工作態(tài)度考核結(jié)果，把參考的比重提高到６０％以上。甚至可以調(diào)整“考核內(nèi)容”，在工作態(tài)度考核中，增加勞動紀律方面的考核要素，并增大級數(shù)；使后繼的獎金與提薪向服從命令、遵守紀律者傾斜。其他方面也是這樣。企業(yè)文檔

與此相應(yīng)的“晉升”為目的的考核工作，就可以納人日常工作的考核過程之中。也就是說把日常工作能力、工作態(tài)度和工作成績的考核結(jié)果，用之于“提薪”和“獎金”的同時，作為“晉升”的依據(jù)，如下圖所示。

工作業(yè)績考核工作態(tài)度考核工作能力考核獎金提薪６０％４０％

３０％

４０％３０％晉升３０％

2０％

5０％

企業(yè)文檔第三節(jié)績效考核的方法一、主觀工作行為評價法（一）排序法1、簡單排序法從最好到最差進行排列適用于員工數(shù)量比較少的評價需求2、交錯排序法先排第一名和最后一名，然后排第二名和倒數(shù)第二名，依此類推適用范圍：小型組織的員工考核，而且被考核對象最好是從事同一性質(zhì)的工作企業(yè)文檔交替排序法的績效評價等級交替排序法的工作績效評價等級評價所依據(jù)的要素：說明：針對評價所依據(jù)的要素，將所有員工的姓名都列出來。將績效評價最高的員工的姓名列在第1格中；將績效評價最低的員工的姓名列在第10格中。然后將次最好的員工姓名列在第2格中，將次最差的員工的姓名列在第9格中。依次交替進行，直到所有的員工姓名都被列出。評價等級最高的員工16273849510評價等級最低的員工企業(yè)文檔（二）配對比較法將每一位被評價者按照所有評價要素，如工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作態(tài)度等與所有其他員工進行一一比較，優(yōu)者記為“+”或“1”，遜者記為“-”或“0”，然后計算每一個被考核者所得的正負號或得分，排出次序。企業(yè)文檔配對比較法示例使用配對比較法對員工工作績效的評價就“工作態(tài)度”這一評價要素所作的比較甲乙丙丁戊甲++--乙----丙-++-丁++-+戊+++-就“創(chuàng)造性”這一評價要素所作的比較甲乙丙丁戊甲+-+-乙-+--丙+---丁-++-戊++++企業(yè)文檔員工姓名勝出次數(shù)排名乙71丙52甲43丁34戊15配對比較法的評價結(jié)果企業(yè)文檔配對比較法被比較者1被比較者2得分被比較者2張三李四王五趙六劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結(jié)論：被考核的5名員工按績效從優(yōu)至劣次序為：趙六、張三、李四、王五、劉七。企業(yè)文檔頻率（三）強制分布法也稱為強制正態(tài)分布法，這種方法基于這樣一種假設(shè)：企業(yè)的所有的部門都同樣具有優(yōu)秀、一般、較差的員工，因此要求考核人員依據(jù)正態(tài)分布規(guī)律，預(yù)先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。5%20%50%20%5%不合格很一般合格較好很好強制分布企業(yè)文檔3、團體評價制度——克服強制正態(tài)分布缺陷的方法團體評價制度將員工的個人激勵與員工集體激勵更好地結(jié)合了起來。實施步驟：（1）確定A、B、C、D、E各個等級的獎金分配點數(shù)。（2）每個部門的每個員工都給本部門中其他所有員工評分。（3）對稱去掉若干最高和最低分，計算每個員工平均分。企業(yè)文檔（4）將部門每個員工平均分加總，求出部門平均分。（5）用每個員工的平均分除以部門平均分，求出標(biāo)準化的評價得分，并將標(biāo)準化得分與1比較，確定等級。（6）計算單個點數(shù)的獎金金額，并計算員工獎金額企業(yè)文檔二、客觀工作評價方法（一）、行為關(guān)鍵事件法指負責(zé)評價的主管人員把員工完成工作任務(wù)時表現(xiàn)出的特別有效的行為和特別無效的行為紀錄下來，形成一份書面報告，評價者在對員工的優(yōu)點、缺點、潛在能力進行評價的基礎(chǔ)上提出改進工作績效的意見。作為其他評價方法的補充企業(yè)文檔行為關(guān)鍵事件法負有的職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵事件(加分、減分項目)安排工廠的生產(chǎn)計劃充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充足的原材料供應(yīng)前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的定購卻短缺了30%監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器故障而阻止了機器的損壞企業(yè)文檔（二）、評級量表法根據(jù)考評目的和需要設(shè)計等級量表，表中列出有關(guān)的績效考核項目，并說明每一項目的具體含義，然后將每一考核項目分成若干等級，并給出每一等級相應(yīng)的分數(shù)，由考核者對員工每一考核項目的表現(xiàn)作出評價和記分，最后計算出總分，得出考核結(jié)果。企業(yè)文檔評級量表法示例考核項目考核要素說明評定基本能力知識是否具備現(xiàn)任職務(wù)所要求的基礎(chǔ)理論知識和實際業(yè)務(wù)知識ABCDE108642業(yè)務(wù)能力理解力是否能充分理解上級的指示，干脆利落的完成本職工作任務(wù)而不需上級反復(fù)指示和指導(dǎo)ABCDE108642判斷力是否能充分理解上級指示，正確把握現(xiàn)狀，隨機應(yīng)變，恰當(dāng)處理ABCDE108642表達力是否具有現(xiàn)任職務(wù)所要求的表達力，能否進行一般的聯(lián)絡(luò)說明工作ABCDE108642交涉力在與企業(yè)內(nèi)外的對手交涉時，是否具有使得雙方誠服、接受、同意或達成協(xié)商的表達交涉力ABCDE108642工作態(tài)度紀律性是否嚴格遵守工作紀律和規(guī)定，是否…...ABCDE108642協(xié)調(diào)性在工作中是否充分考慮別人的處境……ABCDE108642企業(yè)文檔考核項目考核要素說明評定工作態(tài)度積極性責(zé)任感對分配的任務(wù)是否講條件，主動積極，盡量多作工作，主動進行改良、改進，向困難挑戰(zhàn)ABCDE108642評定標(biāo)準A——非常優(yōu)秀B——優(yōu)秀，滿足要求C——略有不足D——不滿足要求E——非常差，完全不滿足要求最后評定分數(shù)換算A——48分以上B——24-47分C——23分以下合計分：評語：評定人簽字接上表企業(yè)文檔（三）360度績效反饋體系是一種比較全面的績效考核方法，它是指幫助一個組織的員工（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。這些信息的來源包括：上級監(jiān)督者自上而下的反饋，下屬自下而上的反饋，平級同事的反饋，被考評者本人的自我評價，企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商。企業(yè)文檔360度績效考核反饋體系模式上級同事客戶或供應(yīng)商被考核者自評下級企業(yè)文檔1、360度績效考核反饋體系模式（1）員工自評（2）上級的評價（3）同事的評價（4）下級的評價（5）客戶或供應(yīng)商的評價企業(yè)文檔（四）行為對照表法人力資源管理部門給評價者提供一份描述員工規(guī)范的工作行為的表格，評價者將員工的工作行為與表中的描述行為進行對照，找出準確描述員工行為的陳述。同時，行為對照表對于每一個反映員工工作行為的陳述都給出一系列相關(guān)的程度判斷，每一個判斷賦予不同的分數(shù)。評價者根據(jù)員工的行為表現(xiàn)進行選擇后將員工在各項上的得分加總就是這一員工的總分。行為對照表法的一個改進方法就是所謂的強制選擇系統(tǒng)企業(yè)文檔行為對照表法

優(yōu)秀：7中等：4極差：1教師能夠向?qū)W生介紹國際前沿的知識，并給予清楚的講解6教師能夠使用適當(dāng)?shù)睦虞o助自己講解5教師講課能夠生動地傳授知識，但是缺乏新意

3教師講課缺乏新知識，照本宣科2

教師講課知識有錯誤大學(xué)教授授課考核知識傳授維度企業(yè)文檔企業(yè)文檔（五）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理就是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實行自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度和方法。1、目標(biāo)管理法的過程

目標(biāo)管理方法通常用來對經(jīng)理人員進行考核，但目標(biāo)管理的作用并不限于這種考核。根據(jù)目標(biāo)管理所制定的有引導(dǎo)的自我考核制度，是一個包括四個階段的過程，下圖中列出了這四個階段。企業(yè)文檔目標(biāo)管理過程訂立期望目標(biāo)訂立完成目標(biāo)所需要的資源、時間和標(biāo)準比較實際結(jié)果和預(yù)期目標(biāo)，探討原因