生產(chǎn)計劃制定

生產(chǎn)與運(yùn)作管理

ProductionandOperationsManagement生產(chǎn)計劃概述綜合生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃第六講生產(chǎn)計劃制定生產(chǎn)能力與生產(chǎn)能力計劃學(xué)習(xí)曲線產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計劃2生產(chǎn)與運(yùn)作管理的知識體系3第一節(jié)生產(chǎn)計劃概述生產(chǎn)計劃是企業(yè)經(jīng)營計劃的重要組成部分，是企業(yè)對其生產(chǎn)任務(wù)作出的統(tǒng)籌安排。從計劃期的時間長短上，可把生產(chǎn)計劃分為

長期計劃中期計劃短期計劃4生產(chǎn)計劃系統(tǒng)結(jié)構(gòu)示意圖5不同層次計劃的特點(diǎn)：類別比較指標(biāo)長期計劃（戰(zhàn)略層）中期計劃（管理層）短期計劃（作業(yè)層）計劃總?cè)蝿?wù)制定總目標(biāo)獲取所需的資源有效利用現(xiàn)有資源滿足市場需求適當(dāng)配置生產(chǎn)能力執(zhí)行廠級計劃管理層次高層中層低層計劃時間3~5年或更長1~1.5年小于6個月詳細(xì)程度非常概略概略具體、詳細(xì)決策變量產(chǎn)品線工廠規(guī)模設(shè)備選擇供應(yīng)渠道勞工培訓(xùn)生產(chǎn)、庫存管理系統(tǒng)類型選擇工廠作業(yè)時間勞動力數(shù)量庫存水平外包量生產(chǎn)速率生產(chǎn)品種生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)順序生產(chǎn)地點(diǎn)生產(chǎn)時間物料庫存

控制系統(tǒng)6CapacityPlanning,AggregateScheduling,MasterSchedule,andShort-TermSchedulingCapacityPlanning生產(chǎn)能力規(guī)劃1.Facilitysize2.EquipmentprocurementAggregateScheduling綜合計劃1.Facilityutilization2.Personnelneeds3.SubcontractingMasterSchedule主生產(chǎn)計劃1.MRP2.DisaggregationofmasterplanLong-termIntermediate-termShort-termIntermediate-termShort-termScheduling短期排程1.Workcenterloading2.Jobsequencing7滾動式計劃方法生產(chǎn)任務(wù)中不確定部分所占的比重越來越大，只能靠預(yù)測安排計劃。而一旦接到訂貨，交貨期又十分緊迫。近年來，企業(yè)引進(jìn)了許多方法，其中滾動式計劃法用得比較廣泛。2008200720062005200420092008200720062005滾動期執(zhí)行計劃預(yù)計計劃優(yōu)點(diǎn)1、使計劃的嚴(yán)肅性與應(yīng)變性都得到保證。2、提高計劃的連續(xù)性8生產(chǎn)計劃的主要指標(biāo)1、產(chǎn)品品種指標(biāo)：企業(yè)在計劃期內(nèi)出產(chǎn)的產(chǎn)品品名、規(guī)格、型號等?！吧a(chǎn)什么？”2、產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)：企業(yè)在計劃期內(nèi)的產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量。“生產(chǎn)多少？”3、質(zhì)量指標(biāo)：一、產(chǎn)品本身的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量要求：如自行車的負(fù)載量、正常使用壽命、表面光潔度。二、產(chǎn)品生產(chǎn)的工作質(zhì)量：合格品率，一等品率，廢品率等。4、產(chǎn)值指標(biāo)：用貨幣表示的產(chǎn)量指標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)活動的總成果。5、產(chǎn)品出產(chǎn)期指標(biāo)：為保證交貨期，規(guī)定的產(chǎn)品出產(chǎn)日期。9產(chǎn)值指標(biāo)：商品產(chǎn)值：計劃期內(nèi)出產(chǎn)的可供銷售產(chǎn)品的價值；總產(chǎn)值：計劃期內(nèi)完成的以貨幣計算的生產(chǎn)活動總成果的數(shù)量；凈產(chǎn)值：計劃期內(nèi)通過生產(chǎn)活動新創(chuàng)造的價值。10三種產(chǎn)值對照表總產(chǎn)值商品產(chǎn)值凈產(chǎn)值外單位來料加工產(chǎn)品的加工價值對外承做的工業(yè)性作業(yè)價值企業(yè)產(chǎn)品中新創(chuàng)造的價值企業(yè)產(chǎn)品中原材料的價值外單位來料加工產(chǎn)品的原材料價值企業(yè)在制品、自制工具、模具等期末期初結(jié)存量差額價值11工業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量計劃表

××年度產(chǎn)品名稱（型號及規(guī)格）計算單位今年預(yù)計計劃年度全年預(yù)計1－9月實(shí)際全年一季二季三季四季備注甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品維修配件……………………臺臺套550—80450—606035010014030—150—5016020—153—5012工業(yè)產(chǎn)值計劃表

××年度單位:萬元

項目上年預(yù)計計劃年度計劃年為上年預(yù)計達(dá)到的%備注全年一季二季三季四季一、總產(chǎn)值總計（不變價格）其中:主要產(chǎn)品商品產(chǎn)值生產(chǎn)維修配件產(chǎn)值修理產(chǎn)值1318.581054.00108.0094.501559.921247.10135.00105.0036035060400300554003007540030050118119125111二、商品產(chǎn)值總計（現(xiàn)行價格）三、凈產(chǎn)值（現(xiàn)行價格）1018.45347.331211.96409.8529010030510031511030210011911813第二節(jié)綜合生產(chǎn)計劃綜合生產(chǎn)計劃的主要目標(biāo)綜合生產(chǎn)計劃的含義綜合計劃策略圖表法編制綜合生產(chǎn)計劃14綜合生產(chǎn)計劃的含義中期生產(chǎn)計劃，又叫生產(chǎn)計劃大綱。一般按年份編制（1年或生產(chǎn)周期長的產(chǎn)品2-3年）。解決問題：總體安排計劃期內(nèi)產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、人力規(guī)模、庫存水平、外包量等。15綜合生產(chǎn)計劃企業(yè)對生產(chǎn)任務(wù)的概括性計劃，通常并不用于直接指導(dǎo)具體操作。如某自行車廠的綜合生產(chǎn)計劃：1月2月3月……24型自行車10000150002000028型自行車300003000030000總工時68000700007500024型：C—兒童型；D—耐用型；H—豪華型16綜合生產(chǎn)計劃的主要目標(biāo)成本最?。ɡ麧欁畲螅╊櫩头?wù)最大化（最大限度地滿足顧客的要求）最小庫存投資生產(chǎn)速率的穩(wěn)定性人員變動最小設(shè)施、設(shè)備的充分利用17部門經(jīng)理須回答的問題1、庫存是用于吸納計劃期內(nèi)需求的變化嗎？2、需求變動是通過勞動力數(shù)量的變動或采用超時或減時工作來吸納的嗎？3、是否通過轉(zhuǎn)包方式來維持需求增長時的勞動力的穩(wěn)定？4、是用改變價格或其他因素來影響需求嗎？綜合計劃策略18兩種基本的決策思路穩(wěn)妥應(yīng)變型：根據(jù)市場需求制定相應(yīng)的計劃調(diào)節(jié)人力水平加班或部分開工利用庫存調(diào)節(jié)外包外協(xié)延遲交貨積極進(jìn)取型：影響、改變需求，制訂相應(yīng)的計劃調(diào)整價格，刺激淡季需求導(dǎo)入互補(bǔ)產(chǎn)品19進(jìn)行調(diào)整以適用季節(jié)性需求通過導(dǎo)入互補(bǔ)性產(chǎn)品，更好的利用生產(chǎn)能力企業(yè)全年生產(chǎn)工作量季節(jié)性波動變小銷售量時間（月）112121滑雪機(jī)引擎割草機(jī)引擎產(chǎn)品混合20案例：阿根廷鮑吉斯—羅易斯公司的泳裝生產(chǎn)計劃鮑吉斯—羅易斯公司(Porges—Ruiz)是阿根廷的一家泳裝生產(chǎn)廠商。泳裝是一個很受季節(jié)影響的企業(yè)，銷售旺季一般在夏季的三個月，該公司的泳裝產(chǎn)品有3／4銷往海外。多年來鮑吉斯－羅易斯公司一直采用傳統(tǒng)方式來安排泳裝生產(chǎn)，即聘用臨時工，生產(chǎn)大量存貨來應(yīng)付需求大幅度上升。但這種方式帶來的問題很多。一方面，由于公司提前幾個月就將泳裝生產(chǎn)出來，其款式不能適應(yīng)變化的需求情況；另一方面，在這繁忙的三個月，顧客的抱怨、產(chǎn)品需求告急、時間安排變動及出口使得管理人員大為煩惱。為此該公司對生產(chǎn)工作時間進(jìn)行了改革，使生產(chǎn)能力與需求同步，以提高適應(yīng)性，不僅降低了成本，同時也增強(qiáng)了員工對顧客的責(zé)任心。21鮑吉斯—羅易斯公司的解決辦法是在維持工人的正常的每周42小時工作的報酬的同時，相應(yīng)改變生產(chǎn)計劃，從8月到11月中旬改為每周工作52小時(南美洲是夏季時北半球是冬季)。等到高峰期結(jié)束，到第二年4月每周工作30小時。在時間寬松的條件下，進(jìn)行款式設(shè)計和正常生產(chǎn)。這種靈活的調(diào)度使該公司的生產(chǎn)占用資金降低了40％，同時使高峰期生產(chǎn)能力增加了一倍。由于產(chǎn)品質(zhì)量得到保證，該公司獲得了價格競爭優(yōu)勢，因而銷路很廣，擴(kuò)大到了巴西、智利和烏拉圭等國。22綜合計劃選擇：有利與不利選擇有利不利庫存方式人力資源變化較小或不變，沒有突然的生產(chǎn)變動存在庫存持有成本，需求上升時，短缺導(dǎo)致銷售受損通過聘用或暫時解雇改變勞動力數(shù)量避免了其它選擇的成本聘用或暫時解雇及培訓(xùn)成本相當(dāng)可觀通過超時或減時來改變生產(chǎn)率同需求變動保持一致，無需雇傭及培訓(xùn)成本需支付超時工作報酬，使工人疲勞，可能不能滿足需求轉(zhuǎn)包有一定的彈性并使公司產(chǎn)出平衡失去質(zhì)量控制；減少利潤；未來市場受損利用非全日制雇員較全日制工人節(jié)省成本且更有彈性更換率及培訓(xùn)成本高，質(zhì)量下降，計劃較難調(diào)整價格設(shè)法利用過剩的生產(chǎn)力，折價可以吸引更多顧客需求存在不確定性，很難精確保持供求平衡延遲交貨避免超時工作，使產(chǎn)量穩(wěn)定顧客須愿等待，但信譽(yù)受損不同季節(jié)產(chǎn)品或服務(wù)混合可充分利用資源；保有穩(wěn)定的勞動力需要公司專業(yè)生產(chǎn)之外的技術(shù)和設(shè)備23權(quán)衡：選擇一個最有利的方案原則：滿足需求的條件下，選擇成本最低的方案單一策略混合策略采用兩個或兩個以上的策略來制定綜合計劃。如超市：調(diào)整人力水平、庫存24步驟：確定每個時期的需求量；確定正常工作時、超時工作時以及實(shí)行轉(zhuǎn)包時各自的產(chǎn)量；確定用工成本，聘用和暫時解聘成本及庫存持有成本；考慮公司對職員和庫存水平的政策和社會因素；比較各計劃方案，選擇成本低的方案。用圖表法編制綜合生產(chǎn)計劃25用圖表法編制綜合生產(chǎn)計劃綜合計劃的成本員工雇傭和解雇成本加班工資兼職員工的工資缺貨損失質(zhì)量損失庫存費(fèi)用外包成本設(shè)備引進(jìn)技術(shù)改造的成本綜合計劃評價標(biāo)準(zhǔn)成本最低需求預(yù)測月份預(yù)測需求生產(chǎn)日數(shù)每日需求123456900700800120015001100221821212220413938576855合計6200124平均需求＝50（件/天）范例1威克公司是屋頂材料生產(chǎn)廠家，做了屋瓦需求的月預(yù)測。下表列示了1-6月份的情況。日需求量可通過期望需求除以月工作日數(shù)求得。40506070123456月份日產(chǎn)量30預(yù)測需求平均需求范例1（續(xù)）滿足需求的計劃計劃1：庫存方案。在1-6月維持一個固定的勞動力水平（每天生產(chǎn)50件）。通過庫存調(diào)節(jié)需求變化。計劃2：轉(zhuǎn)包方案。保持一穩(wěn)定的能滿足最低需求（3月）的勞動力水平（每天生產(chǎn)38件），通過轉(zhuǎn)包來滿足超過此水平的需求。計劃3：人力資源方案。通過新雇或暫時解雇一些員工以滿足每個月實(shí)際需求。28范例1（續(xù)）成本信息庫存持有成本轉(zhuǎn)包成本平均工資加班工資生產(chǎn)每單位產(chǎn)品的工時提高生產(chǎn)率的成本（培訓(xùn)和新聘）降低生產(chǎn)率的成本（解聘）5元/單位/月10元/單位5元/小時（40元/日）7元/小時（8小時以上）1.6小時/單位10元/單位15元/單位29范例1（續(xù)）——計劃1分析庫存方案：每天生產(chǎn)50單位產(chǎn)品，有穩(wěn)定的勞動力，無超時工作或閑余時間，沒有轉(zhuǎn)包。前3月存貨，后3月逐步銷盡存貨。開始存貨為0，計劃結(jié)束時存貨也為0。

月份產(chǎn)量（50件/天）預(yù)測需求量月存貨12345611009001050105011001000900700800120015001100200200250-150-400-100期末庫存20040065050010001850每天所需勞動力=50*1.6/8=10（人）成本計算庫存持有成本$9250(1850件*5美元/件)正常工作報酬$49000(10名工人*40美元/工人*124天)其他成本（超時，聘用，暫時解聘）0總成本$5885030范例1（續(xù)）——計劃2分析轉(zhuǎn)包方案：所需勞動力能滿足最低需求水平（3月份）的生產(chǎn)即可。每天生產(chǎn)38件產(chǎn)品，則需要7.6個工人。每月其余需求由轉(zhuǎn)包來實(shí)現(xiàn)。計劃2沒有庫存持有成本。每天所需勞動力=38*1.6/8=7.6（人）本企業(yè)完成量=38件/天×124天=4712件轉(zhuǎn)包量=6200-4712=1488件成本計算職工工資$37696(7.6人*$40/人天*124天)轉(zhuǎn)包$14880(1488件*$10/件)總成本$5257631人力資源方案：根據(jù)需要新雇或暫時解雇一些員工，使生產(chǎn)能力能滿足各月的實(shí)際需求。下表列出了有關(guān)計算及計劃3的總成本。范例1（續(xù)）——計劃3分析減產(chǎn)額外成本（暫時裁員）月份預(yù)測需求量增產(chǎn)額外成本（新增雇員）123456900700800120015001100——100040003000——3000———6000基本生產(chǎn)成本需求量×1.6×57200560064009600120008800496008000合計9000總成本＝49600+8000+9000=$6660032范例1（續(xù)）____三個計劃的比較

計劃2是成本最低的計劃計劃3計劃2計劃1（根據(jù)需要增減）（7.6工人加轉(zhuǎn)包）（10個工人）成本庫存持有工資超時報酬新聘解聘轉(zhuǎn)包總成本925049600000058850037696000144805257604960008000900006660033案例2某集團(tuán)的2008年的牛奶切入計劃34一、競爭對手分析：雀巢、雙匯、完達(dá)山、華西乳業(yè)二、問題與機(jī)會分析三、牛奶產(chǎn)品形象定位1.產(chǎn)品內(nèi)容色彩搭配；2.產(chǎn)品規(guī)格形態(tài)；3.產(chǎn)品的形象定位；4.產(chǎn)品包裝等。四、牛奶市場切入選擇1.幼兒園；2.學(xué)校；3.火車站；4.旅游景區(qū)；5.超市商場；6.小賣部；7.酒店和家庭社區(qū)等。五、牛奶的宣傳與促銷六、牛奶的市場調(diào)研七、綜合生產(chǎn)計劃351.公司發(fā)現(xiàn)面臨問題適于公司新增銷售網(wǎng)點(diǎn)的潛在地盤十分有限華西乳業(yè)在成都市場銷售方面表現(xiàn)出了極大的潛力各競爭對手都紛紛向市場投放各種各樣的產(chǎn)品進(jìn)行促銷很難雇傭到合格的工人。362.公司發(fā)現(xiàn)企業(yè)有著如下的市場機(jī)會市場調(diào)查表明，顧客將會對公司即將推出的全營養(yǎng)牛奶做出積極的反應(yīng)公司與美國的一家牛奶公司合作，這樣公司可以用美國公司的品牌聯(lián)合進(jìn)行宣傳公司的地區(qū)合作團(tuán)體和當(dāng)?shù)靥卦S經(jīng)營組織市場營銷在同行業(yè)中是最強(qiáng)的公司收購和兼并了全國17家牛奶生產(chǎn)公司公司的廣告費(fèi)只占銷售額3%左右，在同行業(yè)中廣告費(fèi)用是最低的。37牛奶的宣傳與促銷A、從綜合營養(yǎng)食品的角度考慮，編繪一本兒童卡通畫冊，內(nèi)容不多，精美簡單，有趣味性，免費(fèi)發(fā)給試品嘗的兒童，每本成本0.5元以內(nèi)；B、設(shè)計招貼畫，貼到牛奶所在地；C、選擇《中小學(xué)生報》開展以文字和連環(huán)畫的方式投入廣告，開展征文有獎活動；D、開展牛奶品嘗大贈送活動，買二送一，現(xiàn)場抽獎等。38保質(zhì)期3個月2008年需求預(yù)測單位：打季度1234合計需求300008000013000030000270000單位產(chǎn)品庫存成本0.1元/季度單位產(chǎn)品加班生產(chǎn)成本0.5元單位產(chǎn)品正常生產(chǎn)成本0.3元單位產(chǎn)品外協(xié)成本0.8元季度1234正常生產(chǎn)60000600006000060000加班生產(chǎn)10000100001000010000外協(xié)20000200002000020000成本費(fèi)用單位：打生產(chǎn)能力單位：打39問題根據(jù)以上數(shù)據(jù)，制訂綜合生產(chǎn)計劃，在滿足需求的條件下尋找總成本最小的方案？并求此時的總成本？402008年綜合生產(chǎn)計劃季度正常生產(chǎn)（0.3）加班生產(chǎn)（0.5）外協(xié)（0.8）需求期末庫存（0.1）1600001000003000040000260000100001000080000400003600001000020000130000043000000300000總成本：11萬元41另思考：根據(jù)預(yù)測，該需求狀況可以保持3年3年后企業(yè)將轉(zhuǎn)產(chǎn)，因此要求期末庫存為0問：生產(chǎn)計劃又將是如何的？42思考：下面兩種策略有何共同缺陷？1、庫存方式；2、需求高峰時期延遲交貨。討論：一家空調(diào)企業(yè)在制定綜合生產(chǎn)計劃時可能會考慮的策略組合？43第三節(jié)主生產(chǎn)計劃（MPS）解決問題：確定企業(yè)生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的出產(chǎn)時間和出產(chǎn)數(shù)量。即確定企業(yè)每一最終產(chǎn)品在每一具體時間段（周）的生產(chǎn)數(shù)量。最終產(chǎn)品：企業(yè)最終完成的，要出廠的產(chǎn)品。直接用于消費(fèi)的消費(fèi)品自行車其他企業(yè)零部件的產(chǎn)品輪胎主生產(chǎn)計劃的時間單位：周，旬，月，季。44主生產(chǎn)計劃與綜合生產(chǎn)計劃產(chǎn)量（臺）1月2月……12月產(chǎn)品A20003000……4000產(chǎn)品B60006000……6000某公司綜合生產(chǎn)計劃產(chǎn)量（臺）1月2月……12月產(chǎn)品A20003000……4000產(chǎn)品B60006000……600045某公司主生產(chǎn)計劃

單位：臺

主生產(chǎn)計劃與綜合生產(chǎn)計劃周次產(chǎn)品1月2月…12月12345678

45464748A1型產(chǎn)量

320

320

480

480

640

640A2型產(chǎn)量300300300300450450450450

600600600600A3型產(chǎn)量80

80

120

120

160

160

合計20003000

400046制定主生產(chǎn)計劃的基本模型1、計算現(xiàn)有庫存量（POH）現(xiàn)有庫存：每期的需求被滿足后手頭仍有的、可利用的庫存量。

It=It-1+Pt–max(Ft,Cot)It：t期末現(xiàn)有庫存量Pt：t期生產(chǎn)量Ft：t期預(yù)計需求

COt：t期顧客訂貨量472、決定MPS的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時間生產(chǎn)量：計劃期總生產(chǎn)量和每次批量確定生產(chǎn)時間原則：MPS的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時間應(yīng)保證現(xiàn)有庫存量非負(fù)3、計算待分配庫存（ATP）ＡＴＰ：營銷部門可用來答應(yīng)顧客在確切時間內(nèi)供貨的產(chǎn)品數(shù)量。用途：針對新訂單，營銷部門可據(jù)此決定是否簽定新的供貨合同。第一周：期初庫存＋本周ＭＰＳ-直到下一次ＭＰＳ到達(dá)為止的全部訂貨量以后各周，只有有了ＭＰＳ量時才計算。該周ＭＰＳ量-下一次ＭＰＳ到達(dá)為止的全部訂貨量制定主生產(chǎn)計劃的基本模型48范例某工業(yè)閥門制造廠３型號產(chǎn)品的ＭＰＳ期初庫存：４５生產(chǎn)批量：８０4月5月周次周次12345678需求預(yù)測2020202040404040顧客訂貨2315840000現(xiàn)有庫存量MPS量ATP量盡量使用現(xiàn)有庫存22262422422420080008008049范例（續(xù)）期初庫存：４５生產(chǎn)批量：８０4月5月周次周次12345678需求預(yù)測2020202040404040顧客訂貨2315840000現(xiàn)有庫存量2226242242242MPS量00800080080ATP量768808050范例（續(xù)）新訂單訂單序號訂貨量（個）交貨時間（周序號）123453824152534思考若接受了新訂單1、2、3，MPS是否發(fā)生了變化？51范例（續(xù)）期初庫存：４５生產(chǎn)批量：８０4月5月周次周次12345678需求預(yù)測2020202040404040顧客訂貨232032438000現(xiàn)有庫存量MPS量00800080080ATP量2225030-1030-103026808052第四節(jié)生產(chǎn)能力與生產(chǎn)能力計劃生產(chǎn)能力的分類生產(chǎn)能力的概念生產(chǎn)能力的影響因素生產(chǎn)能力的核定生產(chǎn)能力的計算方法生產(chǎn)能力的綜合平衡生產(chǎn)能力計劃53新華社天津08年8月18日電，天津正著力建立完善的汽車生產(chǎn)、研發(fā)和營銷體系，到２０１０年，天津汽車生產(chǎn)能力將達(dá)到１５０萬輛，成為國內(nèi)重要的轎車生產(chǎn)基地。年產(chǎn)3.4萬噸以下草漿生產(chǎn)裝置、年產(chǎn)1.7萬噸以下化學(xué)制漿生產(chǎn)線、排放不達(dá)標(biāo)的年產(chǎn)1萬噸以下以廢紙為原料的紙廠將在十一五期間被淘汰據(jù)美國石油化工與石油煉制協(xié)會(NPRA)2008年潤滑油和石蠟?zāi)芰y(tǒng)計報告，包括埃克森美孚公司二套基礎(chǔ)油裝置在內(nèi)，截至2008年1月1日，美國基礎(chǔ)油能力為21.89萬桶/天，比2007年初統(tǒng)計減少1.4%。

541、生產(chǎn)能力的概念企業(yè)所輸入的資源在一定時間內(nèi)，并在先進(jìn)合理的技術(shù)組織條件下，所能生產(chǎn)的一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量。552、生產(chǎn)能力的分類（1）設(shè)備能力、人員能力、管理能力廣義的生產(chǎn)能力是設(shè)備能力、人員能力、管理能力的總和。設(shè)備能力：主要指設(shè)備和生產(chǎn)面積數(shù)量、水平、生產(chǎn)率、使用時間等諸因素的組合。人員能力：人員的數(shù)量、技術(shù)水平、出勤率、有效工作時間等。管理能力：管理機(jī)構(gòu)及其效率管理人員素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度管理理論、方法。56（2）正常生產(chǎn)能力和最大生產(chǎn)能力正常生產(chǎn)能力：經(jīng)濟(jì)意義上，指在設(shè)備正常使用下的生產(chǎn)能力。正常使用：企業(yè)合理使用人員，合理安排時間，實(shí)現(xiàn)設(shè)備的合理利用。從經(jīng)濟(jì)意義上說是最優(yōu)的，也叫最優(yōu)生產(chǎn)能力。最大生產(chǎn)能力：技術(shù)意義上，指設(shè)備最大限度地使用時的產(chǎn)出能力。扣除設(shè)備所需的正常維修保養(yǎng)時間，設(shè)備是在不停地連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。從技術(shù)上可以達(dá)到，從經(jīng)濟(jì)上則不是最優(yōu)的。企業(yè)有時也會把其生產(chǎn)能力發(fā)揮達(dá)最大。最大生產(chǎn)能力可超過正常生產(chǎn)能力，但仍有限度，不能無限制地增長。

57（３）設(shè)計能力、核定能力、計劃能力

設(shè)計能力：投產(chǎn)前設(shè)計任務(wù)書和技術(shù)文件所規(guī)定的生產(chǎn)能力；假定生產(chǎn)人員和勞動對象能保質(zhì)保量充分供應(yīng)，結(jié)合固定資產(chǎn)便形成生產(chǎn)能力；一種潛在能力；核定能力：新條件下可能實(shí)現(xiàn)的能力；重大變化后，原有設(shè)計能力不能反映實(shí)際情況，重新核定的能力；計劃能力：計劃期內(nèi)，已充分考慮現(xiàn)有生產(chǎn)條件和能夠?qū)崿F(xiàn)的各種措施后，必須達(dá)到的生產(chǎn)能力；作為生產(chǎn)計劃基礎(chǔ)的現(xiàn)實(shí)能力。583、生產(chǎn)能力的影響因素非固定不變，是生產(chǎn)過程中許多因素發(fā)展變化的結(jié)果，影響因素主要有下列五項：產(chǎn)品的種類、技術(shù)復(fù)雜程度及生產(chǎn)組織方式；生產(chǎn)設(shè)備與生產(chǎn)面積的數(shù)量、生產(chǎn)率及有效利用率；人員掌握科技水平和勞動技能的熟練程度，勞動組織的完善程度及人員數(shù)量和勞動積極性的發(fā)揮程度；是生產(chǎn)能力中最具決定意義的因素。59企業(yè)能獲取的物質(zhì)資源：原料及能源的數(shù)量、質(zhì)量等，往往直接限制企業(yè)生產(chǎn)能力的發(fā)展；經(jīng)營管理水平：生產(chǎn)能力是相關(guān)因素綜合作用的結(jié)果；勞動者和管理這兩個因素對生產(chǎn)能力影響很大！3、生產(chǎn)能力的影響因素604、生產(chǎn)能力的核定意義：經(jīng)營決策的前提：首先必須清楚生產(chǎn)能力，才能知曉能否滿足市場對產(chǎn)品的需要，合理組織生產(chǎn)經(jīng)營活動等；實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)：才能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的薄弱環(huán)節(jié)和富裕能力，明確改建、擴(kuò)建或技術(shù)改造的方向；有助于提高經(jīng)濟(jì)效益：才能明確能力的大小，生產(chǎn)中各項要素之間關(guān)系是否協(xié)調(diào)，資源利用是否合理，采用什么措施，可得到什么結(jié)果，為提高效益制定具體措施。61步驟：確定企業(yè)經(jīng)營方向：根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件，確定企業(yè)產(chǎn)品方向和經(jīng)營策略；動員、組織和資料準(zhǔn)備：核定工作與工人生產(chǎn)任務(wù)、勞動定額和報酬密切相關(guān)，須取得工人支持和配合；從基層開始，自下而上：先核定設(shè)備、生產(chǎn)線、班組生產(chǎn)能力，再核定車間生產(chǎn)能力，最后核定企業(yè)生產(chǎn)能力，有助于發(fā)現(xiàn)薄弱和富裕環(huán)節(jié)，從而制定措施，進(jìn)行調(diào)整。4、生產(chǎn)能力的核定62計量單位：核定生產(chǎn)能力須采用實(shí)物指標(biāo)作為統(tǒng)一的計量單位，實(shí)物指標(biāo)可是以下類型：某種具體產(chǎn)品某種代表產(chǎn)品假定產(chǎn)品各個工種各能提供多少工時采用代表產(chǎn)品或假定產(chǎn)品作為計量單位時，其他產(chǎn)品應(yīng)以勞動定額為基礎(chǔ)進(jìn)行換算。4、生產(chǎn)能力的核定63多品種企業(yè)中，可從結(jié)構(gòu)、工藝和勞動量構(gòu)成相似的產(chǎn)品中，選出代表產(chǎn)品，其他產(chǎn)品通過系數(shù)進(jìn)行換算；產(chǎn)品種類較多，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝和勞動量構(gòu)成差別較大的情況下，可采用假定產(chǎn)品作為生產(chǎn)能力的計量單位；某些企業(yè)或車間，常用某種技術(shù)參數(shù)作為計量單位：電機(jī)廠、柴油機(jī)廠：功率數(shù)，如千瓦；鑄造、鍛造、重型機(jī)器、造紙：重量，如噸；織布廠：長度，如米；紡紗廠：棉紗件數(shù)；建筑：面積，如平方米。計量單位：4、生產(chǎn)能力的核定64校核類型：流水線生產(chǎn)能力校核設(shè)備組的生產(chǎn)能力校核可提供工時與所需工時比較作業(yè)場地（生產(chǎn)面積）的生產(chǎn)能力校核勞動能力計算4、生產(chǎn)能力的核定655、生產(chǎn)能力的計算方法代表產(chǎn)品法假定產(chǎn)品法標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品法各工種各能提供多少工時法作業(yè)場地生產(chǎn)能力的計算法勞動能力計算法66代表產(chǎn)品法對于大批生產(chǎn)，品種數(shù)少，可用代表產(chǎn)品數(shù)表示生產(chǎn)能力。代表產(chǎn)品是結(jié)構(gòu)與工藝有代表性，且產(chǎn)量與勞動量乘積最大的產(chǎn)品671）選擇代表產(chǎn)品；即產(chǎn)量與臺時定額乘積最大者。2）將各種產(chǎn)品的計劃產(chǎn)量換算為以代表產(chǎn)品表示的產(chǎn)量；ki—第i種產(chǎn)品的換算系數(shù)；ti—第i種產(chǎn)品的臺時定額；t代—代表產(chǎn)品的臺時定額。代表產(chǎn)品法計算步驟68計算以代表產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力M代——代表產(chǎn)品表示的設(shè)備組生產(chǎn)能力；S——設(shè)備組內(nèi)設(shè)備的數(shù)量；Fe——計劃期設(shè)備組有效工作時間；t代——代表產(chǎn)品的臺時定額。694）計算各具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力；

按各產(chǎn)品用代表產(chǎn)品計算的產(chǎn)量比重分?jǐn)偪偵a(chǎn)能力，再按折算系數(shù)折算為各具體產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力。

5）判定各產(chǎn)品計劃產(chǎn)量完成情況。

比較各產(chǎn)品的計劃產(chǎn)量與具體產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力。

70代表產(chǎn)品法例題某廠生產(chǎn)甲、乙、丙、丁四種產(chǎn)品，它們的結(jié)構(gòu)、工藝相似，各產(chǎn)品年計劃產(chǎn)量分別為400、1000、600、200件，在銑床組的臺時定額分別為18、60、30、90小時。該銑床組共有30臺機(jī)床，采用兩班制生產(chǎn)，設(shè)備停修率為10%。試求該銑床組用代表產(chǎn)品表示的年生產(chǎn)能力。71代表產(chǎn)品法生產(chǎn)能力計算表

產(chǎn)品名稱甲乙丙丁合計①計劃產(chǎn)量臺時定額換算系數(shù)換算為乙的產(chǎn)量(臺)各產(chǎn)品的產(chǎn)量比重(%)代表產(chǎn)品生產(chǎn)能力(臺)各具體產(chǎn)品生產(chǎn)能力(臺)能力平衡②③④=③/60⑤=②×④⑥=⑤∕∑⑤⑦=SFe/t乙⑧=⑦×⑥÷④⑨=⑧–②4001000600200186030900.310.51.512010003003006.9858.1417.4417.4418724361088653218+36+88+53+182200

17201.0018722395+19572其中：73假定產(chǎn)品法對于多品種、中小批量生產(chǎn)，則只能以假定產(chǎn)品的產(chǎn)量來表示生產(chǎn)能力。假定產(chǎn)品是按各種具體產(chǎn)品工作量比重構(gòu)成的一種實(shí)際上不存在的產(chǎn)品

74計算假定產(chǎn)品的臺時定額t假——假定產(chǎn)品的臺時定額；n——產(chǎn)品品種數(shù)；θi——第i種產(chǎn)品的產(chǎn)量在企業(yè)計劃總產(chǎn)量中的比；ti——第i種產(chǎn)品的臺時定額。假定產(chǎn)品法計算步驟75計算用假定產(chǎn)品表示的設(shè)備組生產(chǎn)能力M假——用假定產(chǎn)品表示的設(shè)備組生產(chǎn)能力；S——設(shè)備組設(shè)備的數(shù)量。76將M假換算為各具體產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力Mi——第i種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。77某廠生產(chǎn)A、B、C、D四種產(chǎn)品，已知各產(chǎn)品的臺時定額分別為25小時、25小時、40小時、15小時及計劃產(chǎn)量分別為900臺、600臺、300臺、1200臺，該設(shè)備組有車床16臺（均在運(yùn)轉(zhuǎn)中），兩班制生產(chǎn)，設(shè)備停修率為15%。試計算該設(shè)備組以假定產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力。假定產(chǎn)品法例題78假定產(chǎn)品法生產(chǎn)能力計算表

產(chǎn)品名稱計劃產(chǎn)量產(chǎn)量比重(%)臺時定額(小時)假定產(chǎn)品臺時定額假定產(chǎn)品生產(chǎn)能力具體產(chǎn)品生產(chǎn)能力/(臺)①②③=②∕∑②④⑤=④×③⑥=SFe∕∑⑤⑦=⑥×③ABCD900600300120030201040252540157.554625147545022511007合計300010022.5251425147980標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品法選定（而非計算）某整數(shù)定額工時的假定產(chǎn)品作標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，企業(yè)的所有產(chǎn)品均可經(jīng)過換算折合成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品；換算方法與代表產(chǎn)品法相似。81各工種能提供多少工時法設(shè)備或設(shè)備組在有效的工作時間段內(nèi)可提供的工時減去產(chǎn)品生產(chǎn)所需工時：結(jié)果為正時，生產(chǎn)能力足夠；結(jié)果為負(fù)時，生產(chǎn)能力不足。82可提供工時與所需工時比較法舉例解：車床組可提供工時（每臺每年可提供3600臺時）：M供=250×8×2×0.9×20=72000（臺時）生產(chǎn)全部產(chǎn)品所需工時：M需=100×200+80×250+150×150+170×50=20000+20000+22500+8500=71000（臺時）機(jī)床負(fù)荷率：Ki

=71000/72000=98.61%。ABCD四種產(chǎn)品計劃產(chǎn)量分別100,80,150,170臺；車床計劃臺時分別200,250,150,50小時,車床20臺，兩班制，每班8小時，設(shè)備停修率10%，校核車床組生產(chǎn)能力。83案例

某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評估后確認(rèn)接受，由PMC部門負(fù)責(zé)計劃：

客戶訂單明細(xì)表產(chǎn)品ABC數(shù)量300500200交期30天84說明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工機(jī)械機(jī)械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺機(jī)械能力（單機(jī)）

=25(天)×8(小時/天)×90%=180(小時)基準(zhǔn)能力:甲機(jī)械=3×180=540(H)乙機(jī)械=1×180=180(H)丙機(jī)械=2×180=360(H)85①產(chǎn)品、機(jī)械負(fù)荷產(chǎn)品制程使用機(jī)械標(biāo)準(zhǔn)工時/個負(fù)荷（工時）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)86②機(jī)械、制程負(fù)荷機(jī)械產(chǎn)品制程負(fù)荷（H）負(fù)荷合計（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①5087

③負(fù)荷、生產(chǎn)能力分析調(diào)整乙負(fù)荷超過乙正常能力（242-180=62H）；為保證交期，必須安排乙加班62H（負(fù)荷能力調(diào)整）100200300400500600540(能力)361(負(fù)荷)180242(負(fù)荷)135(負(fù)荷)360(能力)甲（3臺）乙（1臺）丙（2臺）負(fù)荷、生產(chǎn)能力累計表88作業(yè)場地生產(chǎn)能力計算法當(dāng)作業(yè)組生產(chǎn)能力主要取決于作業(yè)面積時，計算如下：M

——某作業(yè)組的生產(chǎn)能力(臺或件)；F

——作業(yè)面積的有效利用時間總數(shù)(小時)；A——作業(yè)面積的數(shù)量(平方米)；a——制造單位產(chǎn)品所需的生產(chǎn)面積(平方米／臺或件)；t——制造單位產(chǎn)品所需的時間(小時)。89某水泥預(yù)制品廠有工作場地1000米2；生產(chǎn)時每塊樓板平均占地面積5米2，生產(chǎn)過程：澆注反應(yīng)固化起預(yù)制件清理預(yù)制件清理場地，時間約48小時；無霜期（260天計）內(nèi)每天上班（三班制，24小時），則該廠年產(chǎn)水泥樓板多少塊？解：水泥樓板的年產(chǎn)量：M年=FA/at=260×24×1000/5×48=26000（塊）作業(yè)場地生產(chǎn)能力計算舉例90勞動能力計算法當(dāng)作業(yè)組生產(chǎn)能力主要取決于勞動力時，計算如下：M

——某作業(yè)組的生產(chǎn)能力(臺或件)；F

——計劃期每個工人的有效工作時間(小時)；D——作業(yè)組的工人數(shù)；t——制造單位產(chǎn)品的工時定額。91勞動能力計算法舉例某玩具廠平均每人每天可制作玩具熊10只，今有訂單2000只，要求5天內(nèi)交貨，該批任務(wù)5天內(nèi)每天至少要有多少名員工？解題：每天至少必須完成的產(chǎn)量：M天=2000/5=400（只）；5天內(nèi)每天至少員工數(shù)量：P=400/10=40（人）；92

設(shè)備組生產(chǎn)能力的計算當(dāng)作業(yè)組生產(chǎn)能力主要取決于設(shè)備時，計算如下：M

——某設(shè)備組的生產(chǎn)能力(臺或件)；F

——計劃期單臺設(shè)備的有效工作時間；S——設(shè)備組的設(shè)備數(shù)量；P——單臺設(shè)備每小時加工某種產(chǎn)品的產(chǎn)量定額；t——制造單位產(chǎn)品所需設(shè)備的臺時數(shù)。93流水線生產(chǎn)能力的計算流水線生產(chǎn)能力主要取決于節(jié)拍，計算如下：M

——某流水線生產(chǎn)能力(臺或件)；Fe

——流水線的有效工作時間；R——流水線節(jié)拍。94某產(chǎn)品節(jié)拍12秒/套，兩班制，每班時間8小時，時間利用率為0.9，問：①班產(chǎn)量為多少？②年產(chǎn)量為多少？班產(chǎn)量：年產(chǎn)量：流水線生產(chǎn)能力計算例題956、生產(chǎn)能力的綜合平衡目的：發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的薄弱環(huán)節(jié)和富裕環(huán)節(jié)，再根據(jù)計劃期內(nèi)可用資源條件，采取組織、技術(shù)措施進(jìn)行調(diào)整；生產(chǎn)能力是企業(yè)內(nèi)各環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力綜合平衡的結(jié)果，各環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力的不平衡是絕對的，平衡是相對的；步驟：計算各環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力；由下而上逐級平衡；最后進(jìn)行全廠生產(chǎn)能力綜合平衡：基本生產(chǎn)車間之間；基本生產(chǎn)能力與輔助生產(chǎn)能力之間；生產(chǎn)能力與生產(chǎn)準(zhǔn)備能力之間；生產(chǎn)能力與儲運(yùn)能力之間的平衡等。96結(jié)論1、經(jīng)過平衡之后的能力才是系統(tǒng)的生產(chǎn)能力2、平衡的關(guān)鍵是要抓住并設(shè)法消除瓶頸環(huán)節(jié)。977、生產(chǎn)能力計劃在現(xiàn)代市場條件下，企業(yè)不僅要運(yùn)用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力來保證其生產(chǎn)計劃的實(shí)現(xiàn)，還應(yīng)有一套積極發(fā)展其生產(chǎn)能力的計劃，即企業(yè)的生產(chǎn)能力計劃。制定生產(chǎn)能力計劃的目的是為了保證其生產(chǎn)計劃的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的生產(chǎn)計劃有長期、中期、短期之分，相應(yīng)的生產(chǎn)能力計劃也有長期、中期、短期生產(chǎn)能力計劃。98長期生產(chǎn)能力計劃

（1）擴(kuò)張型生產(chǎn)能力計劃產(chǎn)品的市場前景看好，為了滿足未來市場不斷增長的需求，有計劃地擴(kuò)大其生產(chǎn)能力一次擴(kuò)張策略：即企業(yè)一次性購買設(shè)備，增加人員來擴(kuò)大生產(chǎn)能力。

優(yōu)點(diǎn)：能較快形成生產(chǎn)能力，生產(chǎn)能力增長快。缺點(diǎn)：需要短期籌集大量資金；風(fēng)險較大。逐步擴(kuò)張策略：多次投入資金，購買設(shè)備，逐步增加人員來擴(kuò)大生產(chǎn)能力。

優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險較??；資金籌集容易。缺點(diǎn)：生產(chǎn)能力增長相對緩慢，容易失去市場機(jī)會，造成機(jī)會損失。

99長期生產(chǎn)能力計劃

（2）收縮型生產(chǎn)能力計劃當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品不能適應(yīng)市場需求，經(jīng)營狀況不佳。此時企業(yè)可考慮采用以下兩種策略：轉(zhuǎn)產(chǎn)策略：利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力（設(shè)備、人員等）轉(zhuǎn)而生產(chǎn)其他產(chǎn)品。VCD—DVD退縮策略：逐步退出那些已經(jīng)沒有發(fā)展前途的行業(yè)和產(chǎn)品市場。

100長期生產(chǎn)能力計劃工作1、預(yù)測產(chǎn)品的市場需求2、計算為滿足需求所需投入的設(shè)備與勞動力數(shù)量3、合理配置可獲得的設(shè)備與勞動力4、考慮生產(chǎn)能力的余量設(shè)計能力大于預(yù)計需求101中短期生產(chǎn)能力計劃(1年以內(nèi))

企業(yè)如想在短期內(nèi)擴(kuò)大其生產(chǎn)能力，不能依靠增加固定資產(chǎn)數(shù)量。企業(yè)中短期生產(chǎn)能力的調(diào)整方式1）提高設(shè)備利用率和生產(chǎn)效率2）利用外部資源方式：外購，外協(xié)。3）利用庫存調(diào)節(jié)方式102學(xué)習(xí)效應(yīng)和學(xué)習(xí)曲線的基本概念學(xué)習(xí)曲線的產(chǎn)生學(xué)習(xí)曲線的應(yīng)用學(xué)習(xí)曲線的建立學(xué)習(xí)率的確定第五節(jié)學(xué)習(xí)曲線103學(xué)習(xí)階段標(biāo)準(zhǔn)階段學(xué)習(xí)效應(yīng)和學(xué)習(xí)曲線的基本概念學(xué)習(xí)效應(yīng)：一個人或組織重復(fù)地做某件事或產(chǎn)品，單位產(chǎn)品所需勞動時間會隨著累積產(chǎn)品數(shù)量的增加而逐漸減少，一般經(jīng)歷兩個階段：學(xué)習(xí)階段和標(biāo)準(zhǔn)階段。學(xué)習(xí)曲線：圖中的變化曲線稱為學(xué)習(xí)曲線，LearningCurves。104學(xué)習(xí)曲線的產(chǎn)生背景：最早產(chǎn)生于二戰(zhàn)飛機(jī)制造業(yè)，當(dāng)時人們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)一架飛機(jī)所需直接勞動時間隨著飛機(jī)制造數(shù)量的增加有規(guī)律地減少；調(diào)查表明，無論何種型號飛機(jī)所遵循規(guī)律十分相似，第8架飛機(jī)生產(chǎn)時間是第4架的80%，第12架的時間是第6架的80％即任何一種情況下當(dāng)產(chǎn)量增加一倍，制造時間都減少20％，進(jìn)步速率十分相似，故人們提出學(xué)習(xí)效應(yīng)及學(xué)習(xí)曲線的規(guī)律。105幫助企業(yè)較精確地估計對生產(chǎn)能力的需求幫助企業(yè)制定產(chǎn)品的成本計劃可防止競爭對手的進(jìn)入使用不當(dāng)也有風(fēng)險學(xué)習(xí)曲線的應(yīng)用106學(xué)習(xí)曲線的建立基本假設(shè)：生產(chǎn)第n+1個產(chǎn)品所需直接勞動時間總少于第n個產(chǎn)品生產(chǎn)所需時間；累積生產(chǎn)量增加時，所需直接勞動時間按照一個遞減的速率減少；時間的減少服從指數(shù)分布；這些假設(shè)包含了一個基本規(guī)律：生產(chǎn)數(shù)量每增加一倍，所需直接勞動減少一個固定百分比。107基于上述假設(shè)，學(xué)習(xí)曲線可用下面的模型來表示：k1——第一個產(chǎn)品生產(chǎn)的直接勞動時間；kn

——第n個產(chǎn)品生產(chǎn)的直接勞動時間；n——累計生產(chǎn)的數(shù)量；r——學(xué)習(xí)率。108舉例某