績效管理重點

4、績效管理的系統(tǒng)平臺系統(tǒng)平臺就是指將所有影響績效管理的因素有序地整合起來，使績效管理活動運行的組織環(huán)境與工作流程有效配合，從而提高績效管理工作的效率與效果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)平臺的三個要素：（許玉林,2013,教材)戰(zhàn)略牽引：績效管理作為企業(yè)人力資源管理活動的重要組成部分，其目標必須要與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略相一致，從本質上來說，績效管理是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的牽引下，基于組織平臺支持，通過系統(tǒng)有效的運行，來實現戰(zhàn)略落地的人力資源活動。4.績效管理的系統(tǒng)平臺系統(tǒng)平臺就是指將所有影響績效管理的因素有序地整合起來，使績效管理活動運行的組織環(huán)境與工作流程有效配合，從而提高績效管理工作的效率與效果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)平臺的三個要素：（許玉林,2013,教材)系統(tǒng)運行：績效管理是一個循環(huán)的、動態(tài)的運行系統(tǒng)，分類五步流程：5P模型（績效計劃設計plan）；績效過程督導（prepareandprogram）；績效評價實施（perform）；績效反饋與面談（processandcommunicate）；績效改進（perfect）；4、績效管理的系統(tǒng)平臺系統(tǒng)平臺就是指將所有影響績效管理的因素有序地整合起來，使績效管理活動運行的組織環(huán)境與工作流程有效配合，從而提高績效管理工作的效率與效果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)平臺的三個要素：（許玉林,2013,教材)組織支持：組織支持是指工作分析、素質模型和薪酬設計等方面的支持，包括整個組織運行環(huán)境的影響。4、績效管理的系統(tǒng)平臺系統(tǒng)平臺就是指將所有影響績效管理的因素有序地整合起來，使績效管理活動運行的組織環(huán)境與工作流程有效配合，從而提高績效管理工作的效率與效果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)平臺的三個要素：（許玉林,2013,教材)組織支持：組織支持是指工作分析、素質模型和薪酬設計等方面的支持，包括整個組織運行環(huán)境的影響。一、績效管理的基本流程績效計劃過程督導評價實施反饋面談績效改進1、績效計劃績效計劃績效管理過程的起點主要目的是幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略落地，通過將戰(zhàn)略分解，落實到各個崗位上?？冃Ч芾淼幕A：管理者和員工共同參與績效指標體系構建績效指標：企業(yè)對工作產出進行衡量或評估的方面績效標準：各個績效指標所應達到的水平1、績效計劃設計績效計劃的階段的主要工作內容確定績效評價目標建立工作期望構建評價體系總的來說（定義）：績效計劃設計即是從工作期望出發(fā)，提取績效評價指標，衡量績效指標標準，明細績效這個人責任，選定績效評價方法。即從把握工作期望開始，逐步形成評價思想。2、績效過程督導績效管理關鍵是要贏在執(zhí)行，有效的過程督導則是有力執(zhí)行的前提。過程督導，首先是灌輸和績效考核方法的宣導。過程督導，需要通過持續(xù)有效和溝通，收集和分析獲得信息，完善績效計劃設計中存在的不足。3、績效評價實施工作績效考核評價是一個按事先確定的工作目標及其衡量標準，考察員工實際完成的績效情況的過程。月、季、半年、年度考核考核期開始時簽訂績效合同（考核依據）績效一般包括兩方面：工作結果考核是對考核期間員工工作目標實現程度的測量工作行為考核是針對員工在績效周期內表現出來的具體行為態(tài)度的評估。另外：員工素質考核是定性考核，但定量的表達出來。為員工晉升提供參考。重在體現員工潛力。3、績效評價實施績效評價實施（perform)是整個績效管理體系的核心環(huán)節(jié)。需要從工作期望出發(fā)，提取績效評價指標，選定科學的衡量標準，繼而對員工的業(yè)績水平、行為與態(tài)度、綜合素質進行考核。評價實施，一定要明確評價考核的思想：“要什么，考什么”績效是結果?？冃切袨??？冃撬刭|。4、績效反饋與面談通過績效反饋使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級指導績效反饋主要通過績效面談這一方式來實現。5、績效改進及考核結果的應用績效改進是終效考核的后續(xù)工作。企業(yè)應當將員工能力素質的提升和績效的持續(xù)改進作為根本目的。獎懲中是手段而非目的?？冃Э己说慕Y果有多種用途:制定績效改進計劃組織培訓薪酬獎金分配職務調整員工職業(yè)發(fā)展開發(fā)人力資源規(guī)劃、處理內部員工關系（提薪、獎懲、晉升、調動、辭退）二、績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合績效管理是一個循環(huán)的動態(tài)的系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)所包括的幾個環(huán)節(jié)緊密聯系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導致績效管理的失敗，所以在績效管理過程中應重視每個環(huán)節(jié)的工作，并將各個環(huán)節(jié)有效地整合在一起，力求做到完美。二、績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合崗位職責工作分析組織目標計劃任務確認權重確認導入培訓宣導完善體系評價提取指標評估審定反饋與面談反饋評價結果溝通達成共識績效改進制定實施計劃結果應用：組織培訓、薪酬獎金分配、職務調整、員工職業(yè)發(fā)展開發(fā)、是否再聘用二、績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合一個循環(huán)結束，又回到起點：績效計劃再設計。上一周期績效周期中暴露的問題，將構成下一周期的關鍵考核要素。如此循環(huán)往復，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，以流程為基礎，著力解決問題，實現提高組織績效。二、績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合績效計劃：前瞻性、最基本的環(huán)節(jié)持續(xù)的績效溝通（督導）：分享信息、雙向交互過程績效考核實施：動態(tài)的持續(xù)的過程應將績效考核放在績效管理過程中考慮，重視考核前后的工作績效反饋和績效改進、績效結果應用針對績效考核結果分析問題，幫助員工改進績效縱向比較，將當前評估與過去績效聯系起來前饋控制階段過程控制階段反饋控制階段一、績效計劃績效計劃，是關于工作目標和工作標準的契約，是績效雙方在充分溝通的基礎上就績效目標和績效標準達成的一致認識，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的細化和分解。是確定組織對員工績效期望并得到員工認可的過程是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解體系，主要功能是支持和監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現（一）設定績效計劃的原則社會心理學家有一個重要發(fā)現（參與和承諾）：當人們親身參與了某項決策的制定過程時，他們一般會傾向于堅持立場，并且在外部力量作用下也不會輕易改變立場。而這種堅持產生的可能性主要取決于兩種因素：一是他在形成這種態(tài)度時卷入的程度，即是否參與態(tài)度形成的過程；二是他是否為此進行了公開表態(tài)，即做出正式承諾。（一）設定績效計劃的原則戰(zhàn)略相關性工作標準與組織戰(zhàn)略目標的相關程度?？蓽y量性工作目標是可以清晰測量的，可以根據具體標準將工作績效與所列標準相比較，從而確定工作完成的好壞。（二）績效計劃的內容員工的績效契約中至少應包包含以下內容：-員工在本次績效周期內所要達到的工作目標是什么？（量化和非量化的）-如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責？-完成目標的結果是怎樣的？-我們如何判別員工是否取得了成功？這些結果可以從哪些方面去衡量，評判的標準是什么？（二）績效計劃的內容工作目標和結果的重要性如何？從何處獲得關于員工工作結果的信息？員工的各項工作目標的權重如何？員工在完成工作時可以擁有哪些權力？可以得到哪些資源？員工在達到目標的過程中可能遇到哪些困難和障礙？經理人員會為員工提供哪些支持和幫助？績效周期內，經理人員將如何與員工進行溝通？員工工作的好壞對部門和公司有什么影響?員工是否需要學習新技能以確保完成任務？（二）績效計劃的內容績效過程是一個雙向溝通的過程，這就意味著績效計劃管理人員和被管理人員在績效計劃中都負有責任。一般管理人員要向被管理對象解釋和說明以下內容：組織整體的目標是什么？了完成這樣的整體目標，我們所處的業(yè)務單元的目標是什么？為了達到這樣的目標，對被管理者的期望是什么？（二）績效計劃的內容一般管理人員要向被管理對象解釋和說明以下內容：對被管理者的工作應該制定什么樣的標準？完成工作的期限應該如何制定？被管理者在開展工作的過程中有何權限與資源。而被管理者應該向管理者表達的是：自己對工作目標和如何完成工作的認識;工作中可能會遇到的困難與問題；需要組織給予的支持與幫助。（三）設定績效計劃的步驟1、準備階段（充分的資料準備）組織戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃年度企業(yè)經營計劃業(yè)務單元的工作計劃團隊計劃個人的職責描述員工上一個績效周期的績效考核結果（三）設定績效計劃的步驟2、績效計劃的溝通階段管理人員要與員工進行充分溝通，就這個考核周期內的工作目標和計劃達成共識。注意以下問題：營造良好的溝通環(huán)境溝通原則溝通過程溝通形式（一）績效指標績效指標的分類1、軟指標和硬指標軟指標：指主要通過人的主觀評價方能得出評價結果的評價指標硬指標：指可以以統(tǒng)計數據為基礎，把統(tǒng)計數據作為主要評價信息，建立評價數學模型，以數學工具求得評價結果，并以數量表示評價結果的評價指標二、構建績效指標體系（一）績效指標績效指標的分類2、“特質、行為、結果”三類績效指標特質類指標：關注員工的素質與發(fā)展?jié)摿?，在選拔性評價中更為常用行為類指標：關注績效實現的過程，適用于通過單一方式或程序化的方式達到績效目標的職位結果類指標：更多關注績效結果或績效目標的實現程度（一）績效指標績效指標的分類3、結果指標與行為指標結果指標：一般與公司目標、部門目標以及員工的個人指標相對應（反映員工和部門過去的工作績效）行為指標：一般與工作態(tài)度、協調能力、合作能力、知識文化水平、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜讼鄬教幱诠芾斫鹱炙捻攲?，績效評價中結果指標就越多，行為指標就越少將結果指標與行為指標結合使用（二）建立有效的績效指標體系績效指標設計考慮兩個方面的問題：績效指標的選擇(原則、依據）各個績效指標之間的整合（二）建立有效的績效指標體系績效指標設計的五個原則：定量指標為主，定性指標為輔的原則少而精的原則可測性的原則獨立性與差異性的原則目標一致性的原則（二）建立有效的績效指標體系績效指標的選擇依據績效評價的目的被評價人員所承擔的工作內容和績效標準取得評價所需信息的便利程度績效評估的目的1．薪資管理2．工作反饋3．衡量個人優(yōu)缺點4．記錄員工決策5．確認個人工作6．決定提升7．衡量劣質工作8．幫助目標確定9．繼續(xù)或終止聘用決策10．評價目標完成情況11．滿足法律要求12．調任和分配決策13．臨時解雇決策14．滿足員工培訓需求15．確定企業(yè)培訓需求等級(7分制)5.855.675.415.155.024.804.964.904.754.724.583.663.513.422.74（二）建立有效的績效指標體系績效指標之間的關系系統(tǒng)性目標一致性績效目標之間的目標一致性績效評價過程中的目標一致性（二）建立有效的績效指標體系績效指標體系的框架（目標梯形）企業(yè)層面部門層面職位層面（二）建立有效的績效指標體系績效指標來源于兩個方面：部門和員工的工作任務企業(yè)的戰(zhàn)略目標提取評價指標的方法：（二）建立有效的績效指標體系建立績效指標體系的基本步驟通過工作分析與業(yè)務流程分析確定績效評價指標粗略劃分績效指標的權重通過各個管理階層員工之間的溝通，確定績效評價指標體系修訂（二）建立有效的績效指標體系設定績效考評指標權重的方法主觀經驗法等級序列法對偶加權法倍數加權法權值因子判斷表法1、主觀經驗法一種主要依靠歷史數據和專家直觀判斷確定權重的簡單方法2、等級序列法一種簡單易行的方法，通常需要一個評價小組對各種評價指標的相對重要性進行判斷3、對偶加權法將各考評要素進行比較，然后再將比較結果匯總比較，從而得出權重4、倍數加權法該方法首先要選擇出最次要的考評要素，以此為1，然后將其他考評要素的重要性與該考評要素相比較，得出重要性的倍數，然后再進行歸一處理5、權值因子判斷表法組成專家評價小組制定評價權值因子判斷表由各專家分別填寫評價權值因子判斷表（表2-5）對各位專家所填的判斷表進行統(tǒng)計，將統(tǒng)計結果折算為權重（表2-6）5、權值因子判斷表法組成專家評價小組制定評價權值因子判斷表由各專家分別填寫評價權值因子判斷表（表2-5）對各位專家所填的判斷表進行統(tǒng)計，將統(tǒng)計結果折算為權重（表2-6）（二）建立有效的績效指標體系績效指標體系設計應注意的問題指標的簡單、明確、清晰指標的有效性量化指標和定性指標之間尋求基本平衡績效考核指標之間保持內在的相關性和一定的互補性重視績效考評指標及其結構“本土化”國內企業(yè)更關注績效結果；國外企業(yè)在關注績效結果的同時，也關注績效產生的過程。

目標內容評估標準權重

績效目標客戶滿意度客戶滿意度比上季度提高5％0.3銷售收入及增長率銷售收入完成**萬元，比上季度增長10％0.2人均凈利潤人均利潤達到**萬元0.2產品銷售成本率產品銷售成本率控制在**％至**％范圍內0.1

績效改進目標市場占有率**產品市場占有率提高至**％，躍居全國第一0.1營銷隊伍建設提高**區(qū)營銷人員技能，使人均銷售額提高**萬元0.1（三）績效標準指標：企業(yè)需要評價“什么”，才能實現其戰(zhàn)略目標標準：被評價對象需要在各個指標上做的“怎樣”或完成“多少”績效指標與績效標準相互對應（三）績效標準績效標準的分類描述性標準用來區(qū)分被評價者能力或者特質差異的行為因素需要借助行為指標和相應的描述性標準區(qū)分優(yōu)劣量化標準標準的基準點基準點就是企業(yè)為被評價對象設定的期望其實現的基本標準。等級間的差距尺度本身的差距、每一尺度差所對應的績效差距（三）績效標準制定績效標準的步驟描述性標準的制定步驟（以行為標準的制定為例）對不同績效水平的員工的工作行為進行長期而連續(xù)的觀察和詳細的記錄分析、整理收集的行為資料，分辨造成員工績效差異的一系列關鍵行為或代表性行為將選擇的行為分配到已有的行為指標下運用凝練明了的陳述句對篩選出的一系列行為進行詳細、客觀的描述對各個行為指標下的行為分等分級，建立具有參照性的行為標準（三）績效標準制定績效標準的步驟量化標準的制定步驟以公司層面、部門層面和職位層面的績效目標和績效指標為依據，初步確定各個層面的量化考核標準參考企業(yè)最近幾年的績效標準，對上述績效標準進行調整將調整后的各級量化考核標準分發(fā)給各級管理人員和相關員工各級管理人員及其下屬就各級量化考核標準進行討論企業(yè)匯總各級的量化標準，形成最終的量化考核標準（三）績效標準設計績效標準時應注意的問題考核標準的壓力要適度考核標準要有一定的穩(wěn)定性制定的績效標準應符合SMART原則SMART原則1.目標必須是具體的（Specific）2.目標必須是可以衡量的（Measurable）3.目標必須是可以達到的（Attainable）4.目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）5.目標必須具有明確的截止期限（Time-based）SMART原則S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限S（Specific）——明確性所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。示例：目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現在把它減低到１．５％或者１％。提升服務的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務流程，也是增強客戶意識的一個方面。有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。實施要求：目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。M（Measurable）——衡量性衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問“這個目標離實現大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數據。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，學員的評分在８５分以上，低于８５分就認為效果不理想，高于８５分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應該首先從數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。A（Attainable）——可實現性目標是要可以讓執(zhí)行人實現、達到的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。“控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。R（Relevant）——相關性目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務質量有關聯，即學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習6sigma，就比較跑題了，因為前臺學習6sigma這一目標與提高前臺工作水準這一目標相關度很低。T（Time-based）——時限性目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。實施要求：目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃?？傊?，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現代化管理能力歷練和實踐的過程。黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。黑熊想，蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它也花了很多錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量，并把測量結果張榜公布。它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。一年過去了，兩只熊查看比賽結果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

導入案例：兩熊賽蜜（1)首先它在員工績效考核上定位失焦。它所評估的績效并不與最終的績效直接相關。也就是說，黑熊在蜂蜜工作性質的認識上是膚淺的。這樣做的結果只能是鼓勵蜜蜂盡量提高對花的訪問量，而不是采更多的花蜜，因為采的花蜜越多，會增加蜜蜂的負重，他們因此飛得越慢，從而減少了對花的訪問量。（比如：有的企業(yè)在考核營銷人員時，不但上班要打卡，還過度強調對客戶的拜訪頻率，并要求一一記錄，結果帶來了管理上的失?。?。在這種情況下，科學管理的應用邊界就顯露出來。此時，最佳的考核辦法就是只考核員工的工作結果而不是過程。(2)

和棕熊相比，黑熊對蜂蜜的獎勵范圍過小，而且它只獎勵蜜蜂對花的訪問量。這樣，蜜蜂間的競爭壓力過大，同時它們之間的競爭只是關于信息的競爭。所以一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。而棕熊不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存采集回來的花蜜，并將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危相互拆臺的地步。激勵員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工向上的團隊精神尤為重要?？梢哉f，合理地設計考核工具之外，有效地使用激勵也是企業(yè)績效考核成功的關鍵?？冃Э己耸菍Ｗ⒂诨顒?，還是專注于最終成果，管理者必須細細思量。而無論管理者注重前者還是后者，溝通在其中都起到至關重要的作用。一、績效考核技術績效考核的重要性：確定員工以往的工作為什么是有效的或無效的；確認應如何對以往的工作方法加以改善以提高績效；確認員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足；確認如何改善員工的行為和能力；確認管理者和管理方法的有效性；確認和選擇更為有效的管理方式和方法。一、績效考核技術1、按評估的相對性或絕對性分相對評估法絕對評估法2、按評估標準的類型分特征導向評估方法行為導向評估方法結果導向評估方法一、績效考核技術（一）相對評估法相對評估法是指在對員工進行相互比較的基礎上對員工進行排序，提供一個員工工作的相對優(yōu)劣的評價結果。1、簡單排序法（最簡便）2、交錯排序法3、配對比較法4、強制分布法（最常用）1、簡單排序法考核者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來。例如，部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最后面。優(yōu)點：簡單實用考核結果也令人一目了然缺點：當個人的業(yè)績水平相近時難以進行準確排序容易對員工造成心理壓力，在感情上也不易接受。2、交錯排序法根據某些工作績效考核要素將員工從績效最好的人到績效最差的人進行排序，要比絕對地對他們的績效進行考核容易得多。按照員工績效先排最好，再排最差；接著排次好，再排次差，依此類推進行排序。運用交替排序法對員工績效進行考核考核所依據的要素：_________________針對你所要考核的每一種要素，將所有員工的姓名都列舉出來。將工作績效考核最高的員工姓名列在第1行的位置上；將考核最低的員工姓名列在第10行的位置上。然后將次最好的員工姓名列在第2行的位置上；將次最差的員工姓名列在第9行的位置上。將這一交替排序繼續(xù)下去，直到所有的員工都被排列出來考核等級最高的員工1．_____________________10．_____________________2．_____________________9．_____________________3．_____________________8．_____________________4．_____________________7．_____________________5．_____________________6．_____________________3、配對比較法其基本做法是，將每一位員工按照所有的考核要素（“工作數量”、“工作質量”等等）與所有其他員工進行比較，根據配對比較的結果，排列出他們的績效名次，而不是把各被考核者籠統(tǒng)地排隊。缺點：人數比較多時，工作量就很大不能反映被考核者之間的差距有多大。3、配對比較法4、強制分布法（最常用）考核者將被考核者按照績效考核結果分配到一種類似于正態(tài)分布的標準中去。要求評定者在每一個檔次上都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀5%、良好20%、中50%、中下20%、差5%優(yōu)點：有利于管理控制，具有強制激勵和鞭策功能。缺點：如果一個部門員工的確都十分優(yōu)秀，強制進行正態(tài)分布劃分等級，可能會帶來多方面的弊端。（一）相對評估法優(yōu)點：成本低、實用評定所花費的時間和精力非常少有效地消除了某些評定誤差（寬厚性錯誤、評定者的趨中性錯誤）缺點：判定績效的評分標準是模糊或不實在的，評分的準確性和公平性就可能受到很多質疑。沒有具體說明一個員工必須做什么才能得到好的評分，因而它們不能充分地指導或監(jiān)控員工行為。不能公平地對來自不同部門的員工的績效進行比較。一、績效考核技術（二）絕對評估法絕對評估法是指在對每一個員工自己的工作績效進行評估，而不是對員工進行相互比較的基礎上評出員工的績效結果。1、自我報告法2、業(yè)績評定表法3、因素考核法4、360度考核5、工作標準法（勞動定額法）6、自我考核法7、短文法

8、面談考核法

4、強制分布法按照正態(tài)分布規(guī)律，提前確定一種比例，以將各個被評價者分別分布到每個工作績效等級中。要求評定者在每一個檔次上都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀5%、良好20%、中50%、中下20%、差5%使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被評價者分別分布到每一個工作績效等級上去。1、自我報告法自我報告法是利用書面的形式對自己的工作進行總結及考核的一種方法。適用：管理人員的自我考核，并且測評的人數不宜太多。自我考核是自己對自己一段工作結果的總結，讓被考核者主動地對自己的表現加以反省和考核。2、業(yè)績評定表法根據所限定的因素來對員工進行考評。業(yè)績評定表法是在一個等級表上對業(yè)績的判斷進行記錄。這個等級被分成幾類（通常是一個5級或7級的量表），諸如優(yōu)秀、一般和較差這些形容詞來定義。當給出了全部等級時，這種方法通?？梢允褂靡环N以上的業(yè)績考核標準。優(yōu)點：簡單、迅速。3、因素考核法因素考核法是將一定的分數按權重分配給各項績效考核指標，使每一項績效考核指標都有一個考核尺度，然后根據被考核者的實際表現在各考核因素上評分，最后匯總得出的總分。4、360度考核360度考核法同其他考核方法一樣，也是基于事先設定的指標和標準進行評估。但是，360度考核法通過多方績效信息的反饋、補充和比較，更準確地作出評價。4、360度考核主管評估同事評估自我評估下屬評估客戶評估上級下屬服務對象支持者同事自我4.1主管評估優(yōu)點：較熟悉下屬工作情況熟悉評價的內容考評是主管的一種管理工具缺點：方向單一，偏差難防。4.2同事評估優(yōu)點：經常會以與上級不同的眼光看待工作績效接觸時間比較多，能看到其一貫的表現有助于形成關于個人績效意見的一致性，促使評價者更好地接受評價結果缺點:存在某種利益上的沖突對同事間人際關系的影響受到同事間已有關系的影響4.3自我評估優(yōu)點：可以揭示上下級之間關系的協調情況鼓勵員工反映出自己的強項和弱項會使員工在自我技能開發(fā)方面更加積極主動避免光環(huán)效應產生的誤差缺點:有高估工作績效的傾向；常與上級評價存在矛盾4.4下屬評估優(yōu)點：為管理者提供了解自身管理風格的機會參與管理，反映員工的心聲尤其適合某些方面的評估（領導能力、授權、協調團隊）缺點：管理者擔心在評價時受報復，不愿采取不受歡迎但必要的管理行為。下屬擔心會遭到主管的報復，不敢講真話。下屬不了解管理者的管理工作，評價可能存在偏頗。4.5客戶評估有利于保持良好的客戶關系是對主管評價的有益補充4、360度考核優(yōu)點:（1）比較公平公正（2）加強部門間的溝通（3）人事部門據此開展工作比較容易4、360度考核需要采取相應的措施來保證考核信息的質量（1）確保匿名（2）使信息反饋者富有責任感（3）防止對系統(tǒng)“開玩笑”（4）使用統(tǒng)計程序（5）辯認和鑒別偏見5、工作標準法（勞動定額法）制定工作標準或勞動定額，然后把員工的工作與工作標準相比較以考核員工績效，是績效考核方法之一。工作標準確定了員工在某一工作的崗位上正常的或平均的生產產出。工作標準一般是確定每小時生產多少或生產單位產品所需時間。這種工作標準使企業(yè)可以支付員工計件工資，但是制定工作標準不是一項簡單的工作。時間研究可以用來制定特定的崗位上員工的產出標準。一種建立在隨機抽樣基礎上的統(tǒng)計技術——工作抽樣也可以用來制定工作標準。6、自我考核法丹尼遜提出自我考核的8個因素：工作質量工作數量創(chuàng)造性獨立性工作態(tài)度業(yè)務知識交際能力表達技巧每個要素又按優(yōu)劣程度分為8等。6、自我考核法通過一些具體標準，每個自評者可以為自己在這8個等級中選擇一個合適的等級。適用：可以用來考核別人可以由群眾來直接考核7、短文法短文法是指考核者書寫一篇短文以描述員工績效，并特別舉出優(yōu)缺點的例子。適用：以員工開發(fā)為目標的績效考核。優(yōu)點：能夠減少考核者的偏見和暈圈效應能夠減少趨中和過寬誤差8、面談考核法具體形式：企業(yè)規(guī)定上級管理人員定期與下級面談，聽取下級意見，進行指導教育不定期的面談申訴規(guī)定用于績效考核的面談錄用新員工時的面談測驗晉升考評中的面談答辯一、績效考核技術（三）特征導向評估方法特征導向評估方法主要是圖解式考核法。圖解式考核法（圖尺度考核法）圖解式考核法主要是針對每一項評定的重點或考評項目，預先訂立基準，包括：依不間段分數程度表示的尺度：連續(xù)尺度法依等級間斷分數表示的尺度：非連續(xù)尺度法（常用）作用：對員工的工作內容、責任及行為特征進行考核向考核者展示一系列被認為是成功工作績效所必需的個人特征（例如，合作性、適應性、成熟性、動機），并對此進行考核。員工姓名_________部門_________職位______考核人________用下列評定量表按每一品質考核員工：A：衣著和儀表B：自信心C：可靠程度D：機智和圓滿E：態(tài)度F：合作G：熱情H：知識5=優(yōu)秀：你所知道的最好的員工4=良好：滿足所有的工作標準，并超過一些標準3=中等：滿足所有的工作標準2=需要改進：某些方面需要改進1=不令人滿意：不可接受圖解式考核法圖解式考核法圖解式考核法（圖尺度考核法）優(yōu)點：實用、開發(fā)成本小缺點：不能有效地指導行為不能提供一個良好機制以提供具體的、非威脅性的反饋一、績效考核技術（四）行為導向評估方法1、行為錨定等級評定表法2、行為觀察評價法（BOS）3、以關鍵事件為基礎的績效考核（1）關鍵事件法（2）不良事故考核法1、行為錨定等級評定表法行為錨定等級評定表法是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關鍵事件法的結合。行為錨定等級評價法，將每一職務的各考評維度都設計出一個評分量表，并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度或評分標準相對應和聯系，即所謂錨定，作為被考評者實際表現評分時的參考依據?？蛻舴招袨殄^定等級考核表1.行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法，是將某一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評給分的評估方法。行為錨定等級評定表法是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關鍵事件法的結合。對源于關鍵事件中有效和非有效的工作行為進行更客觀的描述。不同的業(yè)績水平會通過一張等級表進行反映，并且根據一名員工的特定工作行為被描述出來。1、行為錨定等級評定表法優(yōu)點：（1）工作績效的計量更為精確（2）工作績效考核標準更為明確（3）具有良好的反饋功能（4）各種工作績效考核要素之間有著較強的相互獨立性（5）具有較好的連貫性1、行為錨定等級評定量表法BARS行為錨定等級評定表法是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關鍵事件法的結合。使用這種方法，可以對源于關鍵事件中有效和非有效的工作行為進行更客觀的描述。不同的業(yè)績水平會通過一張等級表進行反映，并且根據一名員工的特定工作行為被描述出來。優(yōu)秀：7中等：4極差：1教師能夠向學生介紹國際前沿的知識，并給予清楚的講解6教師能夠使用適當的例子輔助自己講解5教師講課能夠生動地傳授知識，但是缺乏新意

3教師講課缺乏新知識，照本宣科2

教師講課知識有錯誤大學教授授課考核知識傳授維度2、行為觀察量表法BOS行為觀察評價法與行為錨定等級評價法一樣，都是由關鍵事件法發(fā)展而來的績效考核方法。行為觀察評價法與行為錨定等級評價法的區(qū)別：行為觀察評價法用更多的關鍵事件來界定每個績效指標的不同績效等級。行為觀察評價法不對員工的工作行為達到何種程度進行評價，而是評價這些工作行為被表現出來的頻率。2、行為觀察評價法（BOS）行為觀察法是列舉出評估指標（通常是期望員工工作中出現的比較好的行為），然后要求評估人在觀察的基礎上將員工的工作行為同評價標準進行對照，看該行為出現的頻率或完成的程度如何（從“幾乎沒有”到“幾乎總是”）的評估方法。優(yōu)點：（1）BOS是通過使用者提供的數據建立起來的，并用于使用者；（2）從內容上看，BOS是有效的；（3）BOS明確指出了一項特定的工作所要求的全部的工作行為，可以據此建立工作說明書，或對工作說明書進行很好的補充；（4）BOS鼓勵主管與員工針對員工的長處和缺點進行有意義的討論，因此對企業(yè)建立明確的績效反饋系統(tǒng)很有幫助。2.行為觀察量表法行為觀察評價法與行為錨定等級評價法一樣，都是由關鍵事件法發(fā)展而來的績效考核方法。行為觀察評價法與行為錨定等級評價法的區(qū)別：行為觀察評價法用更多的關鍵事件來界定每個績效指標的不同績效等級。行為觀察評價法評價這些工作行為被表現出來的頻率。在工作績效評價的標準上更加明確首先確定衡量業(yè)績水平的角度，如人際溝通的技巧性；然后將每個角度在細分為若干個具體的標準并設計一個評價表，與行為進行對照，進行評分。行為觀察量表說明通過指出員工表現下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指定區(qū)間給出你的評分。5=總是；4=經常；3=有時；2=偶爾；1=極少或從不得分___________________________工作知識對所有的患者和合作者都表現出同情和無條件的關心。系統(tǒng)地陳述可測量的目標，為每位患者提供全面的文件證明和反饋。顯示關于可供治療和/或治療安排的社區(qū)資源的知識。

________臨床技能很快評估患者的心理狀態(tài)并開始恰當的相互配合。________________人際技能與所有的醫(yī)院職員保持開放的溝通。利用恰當的溝通渠道。3、以關鍵事件為基礎的績效考核3.1關鍵事件法關鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到有關工作表現的特別事例進行考核。通常匯集了一系列與特別好的或差的員工表現有關的實際工作經驗。而平常的或一般的工作表現均不予考慮。關鍵事件法一般有如下幾種：

1)年度報告法

2)關鍵事件清單法

3)行為定位評級表3.1關鍵事件法美國學者福萊·諾格（JohnC.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。關鍵事件是指那些會對公司部門或個人的整體工作績效產生積極或消極的影響的重大事件行為及其結果。3.1關鍵事件法關鍵事件法包含了三個重點：第一，觀察；第二，書面記錄員工所做的事情；第三，有關工作成敗的關鍵性的事實。對每一事件的描述內容，包括：（1）導致事件發(fā)生的原因和背景；（2）員工的特別有效或多余的行為；（3）關鍵行為的后果；（4）員工自己能否支配或控制上述后果。負有的職責目標關鍵事件(加分、減分項目)安排工廠的生產計劃充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充足的原材料供應前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的定購卻短缺了30%監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)不出現因機器故障而造成的停產為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現機器故障而阻止了機器的損壞記錄關鍵事件的方法——STARＳ情境。這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。Ｔ目標。他為什么要做這件事。Ａ行動。他當時采取什么行動。Ｒ結果。他采取這個行動獲得了什么結果。3、以關鍵事件為基礎的績效考核3.2不良事故考核法存在這樣的工作：即使這些工作被很好的完成，也不會被列為重要的績效考核指標一旦這些例行的工作出了差錯，卻又會給整個組織帶來巨大損失。如何對以這些常規(guī)性的例行性的工作為主要工作內容的員工進行績效考核，我們使用不良事故法來進行考核，即通過預先設計的不良事故清單對員工行為進行考核以確定員工的績效水平。案例：關鍵事件法安妮是公司的物流主管。負責將客戶從海外運過來的貨，清關、報關，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，負責整個物流的順利進行。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負責這項工作。物流工作除了她再沒人懂了。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關后，要當天六點鐘之前準時運到，而且這是一個很大的客戶。安妮怎么做呢？案例她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出現在辦公室，她的經理和同事都發(fā)現，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個小女孩什么話也沒說，一直做著進出口報關、清關的手續(xù)，把貨從海關提出來，并且在下午五點鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時運到了客戶那里。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。案例情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。目標Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準時的運到客戶那里。行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準時出現在辦公室，提前一個小時把貨發(fā)出去了。結果Ｒ是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。案例這是一個關鍵性事件。如果這件事情她的部門經理沒有發(fā)現，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現，那在其他員工的眼里，六點鐘下班，她五點鐘就走了，會認為是早退。但是，如果部門經理善于觀察，發(fā)現了這件事情，問清楚是怎么回事兒，會發(fā)現這是很光彩的事情。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個物流主管正常的工作，是不會記下來的。但這一天，她置個人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現在辦公室里，提前完成了任務。這是要加分的一件事情，就應當把這件事情記錄下來。一、績效考核技術（五）結果導向評估方法

1、個人績效合約法2、產量衡量法3、目標管理法1、個人績效合約法個人績效合約借用了目標管理的核心思想，強調員工績效目標的實現以及員工對組織目標達成的具體承諾。2、產量衡量法產量衡量法指純粹通過產量來衡量績效的方法。如對銷售人員，衡量其銷售量和銷售額；對生產工人，衡量其產品的數量。與目標管理法的區(qū)別：在于事先未必有一個目標，衡量的結果是具體的數字，而不是衡量結果是“高于”、“低于”還是“等于”某個特定目標。實施的過程也比較簡單，并不像目標管理法那樣有一個循環(huán)的系統(tǒng)。員工的參與度也比較低。3、目標管理法實施步驟：自上而下的制定組織的、部門的、主管的和員工個人的目標。主管和員工共同商討員工的績效目標和衡量標準，直至達成協議。在評價期間，主管要定期對員工的績效進行審核，看其是否達到績效目標。在評價期間的結束（通常是六個月或一年后）員工對自己的績效進行評估，總結自己是否完成了既定的目標；主管對員工進行評估；主管和員工針對評估結果進行面談溝通。組織要去復核一下個人績效和組織績效的聯系。二、績效考核中可能出現的問題（一）主觀因素導致的問題1、考核目的不明確不清楚績效考核的作用盲目地隨大流“考核處處在,結果不實在”2、績效考核受到抵觸（1）績效考核自身（2）評估者角度（3）被評估者角度二、績效考核中可能出現的問題（一）主觀因素導致的問題3、因考核者心理、行為而出現的偏差（1）暈輪效應。（2）趨中效應。（3）近期效應。（近因性錯誤）（4）對比效應。（類比錯誤)（5）過寬或過嚴傾向。(寬厚性和嚴厲性錯誤)（6）定勢反應。（7）自我比較錯誤。（8）以往評價記錄的影響（9）直線管理者角色定位錯誤暈輪效應由美國心理學家桑代克于20世紀20年代提出。在評估過程中，評估者往往會因為被評估者在某一特性上受到很高的評價，而高估其他特征，反向亦如此。有時我們抓住的事物的個別特征并不反映事物的本質。在績效評價時防止暈輪效應評定者每次只就一個評價維度對所有的被評價者進行評定，然后再進行第二評價維度的評定。潛在假設:每次只評價一個維度迫使評定者去考慮特定的內容而不是對被評價者的總體印象。

評估者個人偏見（刻板印象）指人們用對某一類人或事物產生的比較固定、概括而籠統(tǒng)的看法，來推斷個體特征的做法。問題在于:忽視了個體差異的存在?？贪逵∠蟮男纬桑褐荒苡伤佑|到群體中的部分成員，去推知這個群體的“全體”?！拔镆灶惥?，人以群分”，屬于某一群體的人會有一些共同的特征。寬大化傾向評價者對評價對象的評價高于實際績效。原因：保護下屬，避免留下不良記錄,獲得下屬擁戴不原意嚴格地評價下屬，破壞“融洽氣氛”希望自己部下的成績優(yōu)于其他部門員工,顯得“領導有方”對評價工作缺乏信息，盡量避免引起評價爭議評價者想鼓勵工作績效有所提高的員工評價標準本身不明確嚴格化傾向評價者對評價對象的評價低于實際績效原因：懲罰促使員工主動辭職為有計劃地裁員提供證據為減少薪酬提供證據為了遵守組織的規(guī)定（組織不提倡管理者給出高評價）對評價指標缺乏足夠的了解類己效應是指評估者對和自己具有相似特征和專長的被評估者給予較高評價。近因效應近因效應:指在多種刺激依次出現的時候，印象的形成主要取決于后來出現的刺激，即最近、最新的認識占了主體地位，掩蓋了以往形成的印象和評價首因效應:人們根據最初獲得的信息所形成的印象不易改變，甚至會左右對后來獲得的新信息的解釋。趨中效應（centraltendency）對工作表現不同的個體總是保守性地給出處于中間狀態(tài)的平均分，避免給出高分和低分。產生原因：不愿意作出極端評價對評價對象不太了解，難以作出準確評價對評價工作缺乏信心評價指標的定義不完整，評價方法不明確有些組織要求評價者對過高或者過低的評價寫出書面鑒定，以免引起爭議。二、績效考核中可能出現的問題（一）主觀因素導致的問題3、因考核者心理、行為而出現的偏差（1）暈輪效應。又名暈圈效應或光環(huán)效應，它是指考核者對被考核者某一方面績效的評價影響了他對其他方面績效的評價。（2）趨中效應。又名趨中傾向或趨中性錯誤，它是指考核者可能對全部被考核者做出既不太好又不太壞的評價。（3）近期效應。又叫近因性錯誤，它是指考核者對被考核者的近期行為表現，尤其當被考核者在近期內取得了令人注目的成績或犯下過錯往往會生比較深刻的印象，從而無法全面考察被考核者在較長時期內的行為表現和工作業(yè)績。（4）對比效應。又名類比錯誤，它是指在績效評定中，他人的績效影響了對某人的績效評定。（5）過寬或過嚴傾向。又名寬厚性和嚴厲性錯誤。如果組織對績效考核結果設定分配比例,出于管理水平與其他考慮,有些考核者會為了避免沖突或者對員工不太了解,對大部分員工都給予高于實際的評價,從而出現了績效考核中的過寬傾向。（6）定勢反應。當考核者在進行績效考核時,往往用自己的思維方式衡量員工的言行,與自己理想標準及個人特點相似者給高分,否則給低分。（7）自我比較錯誤。每個人在評價事物時都難免會有一種個人傾向，那就是習慣以自己的個性偏好和工作方式來衡量他人。（8）以往評價記錄的影響有些員工一直表現優(yōu)秀，并且在績效考評中一直保持較好的成績?？己巳诵闹幸呀浟粝铝嗽搯T工比較優(yōu)秀的印象。如此以來，在下次的績效考核中，考評人會受到這種慣性的影響，就會拋開績效標準和本周期內該員工的績效表現而繼續(xù)給予較高的評價。（9）直線管理者角色定位錯誤企業(yè)普遍存在的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然應由人力資源部來做，部門主管只做一些關于實施績效管理的指示。二、績效考核中可能出現的問題（二）客觀因素導致的問題1、考核缺乏標準2、考核方式單一3、考核缺乏高級管理層的支持4、考核過程形式化5、考核缺乏溝通6、考核結果無反饋7、考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)脫鉤三、提高績效考核有效性的建議（一）前饋控制1、樹立績效管理的思想2、明確績效考核的目的3、設計系統(tǒng)的指標體系和有效的考核標準三、提高績效考核有效性的建議（二）過程控制1、選擇正確的考核方法和時間2、加強對考核者的培訓(1)組織考核者認真學習績效考核的內容及各項考核標準；(2)列舉出典型的考核錯誤；(3)提高考核者的觀察力和判斷力；(4)加強考核者對績效考核工作的重視和投入。三、提高績效考核有效性的建議（三）反饋控制重視考核過程中的溝通和反饋要是提高績效考核有效性的辦法之一。持續(xù)的溝通過程:在整個績效管理循環(huán)中，每一個環(huán)節(jié)都少不了績效溝通。三、提高績效考核有效性的建議（四）正確處理和利用考核的結果1、處理考核結果強制分布法，克服平均主義2、正確利用考核結果用于薪資調整、績效反饋、績效改進要把績效考核結果與人事管理其他環(huán)節(jié)掛鉤，為正確的人事決策提供信息績效評價實施是整個績效管理體系的核心環(huán)節(jié)。從工作期望出發(fā)，提取績效評價指標，并選定科學的衡量標準，繼而對員工的業(yè)績水平、行為及綜合素質進行考核。（如下圖）績效評價實施是整個績效管理體系的核心環(huán)節(jié)。從工作期望出發(fā)，提取績效評價指標，并選定科學的衡量標準，繼而對員工的業(yè)績水平、行為及綜合素質進行考核。（如下圖）績效評價實施績效是結果。出于這種思想，考核員工的業(yè)績水平，用于指導資金的分配與發(fā)放?；趹?zhàn)略的KPI指標考核不僅能準確地反映員工業(yè)績，更重要的是，考核本身與戰(zhàn)略目標的一致性使考核本身成為推動戰(zhàn)略落地的有效手段?？冃切袨?。出于這種思想，考核員工的行為與電壓源，作為員工薪酬調整的重要依據?；趩T工日常行為與態(tài)度，依據行為態(tài)度數據庫的內容與標準進行考核，營造積極努力的行為氛圍?？冃撬刭|。出于這種思想，考核員工的素質與能力，為員工晉升提供參考。素質與能力的考核是多維的，隨著員工崗位性質的不同而有所差異。綜合素質考核是一項定性的考核，卻是一種定量的表達。所以說，績效考核的主體內容主要包括：業(yè)績考核、行為與態(tài)度考核、綜合素質考核?；趹?zhàn)略的KPI指標的分解就是實現戰(zhàn)略落地的有效方式：“三張表格、一套程序、一種方法”。三張表格：

一、基于戰(zhàn)略的KPI指標考核（基于結果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標的分解

“一套程序”：即績效研討會流程。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標考核（基于結果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標的分解“一種方法”：

指一套從戰(zhàn)略出發(fā)又旨在實現戰(zhàn)略落地的思想和方法。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標考核（基于結果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標的分解1.年度發(fā)展目標----部門相關性分析（1）擬定《年度發(fā)展目標----部門分析表》，進行預打鉤。

一、基于戰(zhàn)略的KPI指標考核（基于結果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標的分解1.年度發(fā)展目標----部門相關性分析（1）擬定《年度發(fā)展目標----部門分析表》，進行預打鉤。

注意：公司年度戰(zhàn)略發(fā)展目標一定要詳盡具體、量化的指標。只有這橛分析才能實現戰(zhàn)略發(fā)展目標落地。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標考核（基于結果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標的分解1.年度發(fā)展目標----部門相關性分析（1）擬定《年度發(fā)展目標----部門分析表》，進行預打鉤。注：橫欄為公司業(yè)務部門；縱欄為戰(zhàn)略發(fā)展目標；縱欄上的“√”越多，則說明其重要程度越大。這構成了公司的獎懲依據。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標考核（基于結果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標的分解1.年度發(fā)展目標----部門相關性分析（2）組織召開績效研討會。

注意：會址遠離干擾；中高層管理者全部參加；脫離日常管理狀態(tài)，全心進行公司年度發(fā)展目標---部門分析。最終形成《年度發(fā)展目標-部門分析表》一般會議輪流主持，、闡明討論所在部門目標準確合理性，明確（表4-4）部門制度建設清單。表中內容逐條討論。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標考核（基于結果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標的分解1.年度發(fā)展目標----部門相關性分析（3）后續(xù)工作安排。研討簽字后的《年度發(fā)展目標---部門相關性分析表》不再變動。KPI指標分解后，后續(xù)工作還包括以下幾方面：一、基于戰(zhàn)略的KPI指標考核（基于結果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標的分解2.部門工作任務分析部門工作任務分析的最終結果是《部門工作任務列表》。《部門工作任務列表》是《年度發(fā)展目標----部門分析表》和《部門KPI業(yè)務保障計劃》之間的過渡表格。其目的在于梳理部門工作目標，使其條理化、具體化，進而編入部門業(yè)務保障計劃。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標考核（基于結果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標的分解3.部門KPI業(yè)務保障計劃本階段的最終結果是《部門KPI業(yè)務保障計劃》?！恫块T工作任務列表》是《部門KPI業(yè)務保障計劃》制定的依據。從《部門工作任務列表》中提取本部門睥關鍵業(yè)績指標，按戰(zhàn)略相關項目、配合其他部門項目、制度建設項目、本部門其他項目四進行分類。具體KPI細目上，在準確把握現狀的基礎上，制定細目改進的行動計劃，明確行動負責人、完成時間及達成標準（如表4-7）。最終形成部門KPI業(yè)務保障計劃（如表4-8)。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標考核（基于結果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標的分解3.部門KPI業(yè)務保障計劃

一、基于戰(zhàn)略的KPI指標考核（基于結果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標的分解3.部門KPI業(yè)務保障計劃

一、基于戰(zhàn)略的KPI指標考核（基于結果）（二）績效目標責任書的形成1.高層管理者的績效責任書

高層管理者的關鍵業(yè)績指標直接來自《年度發(fā)展目標----部門分析表》，其分管理部門的業(yè)績指標構成了分管管理者自身的考核指標。（如表：4-9）一、基于戰(zhàn)略的KPI指標考核（基于結果）（三）員工績效考核表的形成在既定考核周期內組織績效考核，完成考核點檢表（如表4-11所示），記錄考核過程，并據此輸出考核結果（如表4-12所示）。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標考核（基于結果）（三）員工績效考核表的形成在既定考核周期內組織績效考核，完成考核點檢表（如表4-11所示），記錄考核過程，并據此輸出考核結果（如表4-12所示）。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標考核（基于結果）

行為與態(tài)度考核的思路是，試圖窮盡員工在組織中的積極和消極的行為，考核周期內，從這些細目出發(fā)，行為態(tài)度，從而得出考核結果，如表4-13，4-14，4-15，4-16，4-17所示。二、基于行為態(tài)度的指標考核

二、基于行為態(tài)度的指標考核

二、基于行為態(tài)度的指標考核

綜合素質和能力是員工晉升的重要依據，主要有：

戰(zhàn)略前瞻性，領導能力，培養(yǎng)人才，影響能力，監(jiān)控能力，成就導向，學習能力，關系建立，靈活性，服務精神，合作精神，主動性，獻身組織精神，自信，誠實正直，等如表：4-18至4-32示。三、基于素質能力的指標考核三、基于素質能力的指標考核三、基于素質能力的指標考核表4-22至4-32（略）三、基于素質能力的指標考核素質能力評價要求并不窮盡，也不需要全部考核。根據考核目的和需要設置評價要素，并區(qū)分適用人群。最終得出員工素質能力考核結果。（如表4-33示）解決管理問題依靠的是一整套完整的制度體系。除業(yè)績、行為、素質考核能力考核之外，輔以過失單制度，使績效管理更全面。過失單使用規(guī)則：（1）若員工在關鍵要素或關鍵環(huán)節(jié)上出現過失，則記一張過失單。（2）若累積三張以上（含三張）過失單，則該員工本考核周期的考核結果歸零。（如表4-34）四、過失單制度（一）部門業(yè)績考核部門業(yè)績考核以《部門工作任務列表》為基礎，并依據工作任務的重要程度和相關性質（主要或協助）的不同賦予權重，加權即為該部門的業(yè)績考核結果。（如表4-35示）五、部門考核（二）部門工作狀態(tài)考核（如表4-36示）（三）部門業(yè)績考核和部門工作狀態(tài)考核成績加權即為考核結果（如表4-37示）

五、部門考核（一）個人績效結果1.考核分數

對于以獎勵為目的的考核而言，考核的結果直接指導資金的分配與發(fā)放。此時，素質能力考核將排除在考核內容之外，個人業(yè)績考核與行為態(tài)度組成了員工績效考核的內容。（如表4-38示）六、考核結果輸入（一）個人績效結果1.考核分數對于以提薪為目的考核而言，考核的結果將作為薪資調整的依據。此時，員工考核內容由個人業(yè)績考核、行為態(tài)度考核、素質能力考核三項構成，以不同的權重搭配成最終的考核體系。（如表4-39示）六、考核結果輸入（一）個人績效結果1.考核分數對于以晉升為目的考核而言，考核的結果是影響員工職業(yè)生涯發(fā)展的關鍵因素。此時，員工行為態(tài)度考核和素質能力考核顯得更為重要。（如表4-40和4-41示）六、考核結果輸入（一）個人績效結果1.考核等級（如表4-43，參考）

六、考核結果輸入（二）考核主體與考核周期就考核主體而言，事實上最具有操作性的評價方法是：上級評價下級。就考核周期而言，一般分為月度、季度，年度考核。一般來說，考核周期越短，考試力度越大，籃球發(fā)現問題，改善員工行為，但隨之這，管理成本也較高。這就需要一個“度”的把握。六、考核結果輸出（二）考核主體與考核周期就考核主體而言，事實上最具有操作性的評價方法是：上級評價下級。就考核周期而言，一般分為月度、季度，年度考核。一般來說，考核周期越短，考試力度越大，籃球發(fā)現問題，改善員工行為，但隨之這，管理成本也較高。這就需要一個“度”的把握。六、考核結果輸出一、績效反饋概述績效反饋是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結果。如果不將考核結果反饋給被考評的員工，考核將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能，因此，績效反饋對績效管理起到至關重要的作用?？冃Х答伿峭ㄟ^考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行反饋，在肯定成績的同時，找出工們中的不足并加以改進。被考核者可以在績效反饋過程中，對考核者的考評結果予以認同，有異議的向公司高層提出申訴，最終使績效考核結果得到認可。一、績效反饋概述（一）績效反饋的定義績效反饋，是指主管人員和員工進行面對面的溝通，使員工了解自身績效水平以及工作中有待改進的問題，從而制定績效改進計劃，以實施有效績效管理的一種手段。一、績效反饋概述（二）績效反饋的重要性首先，績效反饋在考核者和被考核者之間架起一座溝通的橋梁，使考核公開化，確保考核的公平公正。其次，績效反饋是提高績效的保證。再有，績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強企業(yè)的核心競爭力。一、績效反饋概述（三）績效反饋的內容對工作績效存在的問題進行反饋了解工作績效存在的問題，找出原因，引導員工改進問題，糾正錯誤對工作績效取得的進步進行反饋強化人們的正確行為一、績效反饋概述（四）績效反饋分類方法簡介1、按照反饋方式分類語言溝通、暗示、獎勵等2、按照反饋中被考核者的參與程度分類指令式、指導式、授權式3、按照反饋的內容和形式分類正式反饋、非正式反饋1、按照反饋方式分類語言溝通是指考核人將績效考核通過口頭或書面的形式反饋給被考核者，對其良好的績效加以肯定；對不良業(yè)績者予以批評暗示方式是指考核者以間接的形式（如上級對下級的親疏）對被考核者的績效予以肯定或否定；獎懲方式是指通過貨幣（如加薪、獎金或罰款）及非貨幣（如提升、嘉獎或降級）形式對被考核者的績效進行反饋。2、按照反饋中被考核者的參與程度分類指令式管理者只告訴員工：他們所做的哪些是對的，哪些是錯的；他們應該做什么，下次應該做什么；他們?yōu)槭裁磻撨@樣做，而不應該那樣做。員工的任務是聽、學，然后按管理者的要求去做事情。指導式教與問相結合同時以管理者和員工為中心同時管理者對所反饋的內容更感興趣。授權式以問為主、以教為輔，完全以員工為中心。管理者主要對員工回答的內容感興趣，而較少發(fā)表自己的觀點，而且注重幫助員工獨立地找到解決問題的辦法。3、按照反饋的內容和形式分類正式反饋事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經理參加的定期小組或團隊會等。非正式反饋閑聊、走動式交談等?？冃Х答伒闹饕问剑嚎冃嬲劧?、績效面談（一）績效面談在績效反饋形式中的重要地位績效面談是績效反饋中的一種正式溝通方法，是績效反饋的主要形式?？冃嬲劦淖饔茫簩T工而言了解自身績效，強化優(yōu)勢，改進不足增強自我管理意識、充分發(fā)揮員工的潛在能力對企業(yè)而言將企業(yè)的期望、目標和價值觀進行傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導和放大提高績效考核的透明度、突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化三、績效面談（二）績效面談的內容績效面談的內容應圍繞員工上一個績效周期工作的開展第一，工作業(yè)績。第二，行為表現。第三，改進措施。第四，新的目標。二、績效面談（三）實施績效面談應該達到五大目的：三、如何組織一次有效的績效面談績效面談的組織過程（如下圖）三、如何組織一次有效的績效面談（一）績效面談前的準備1、管理者的準備三、如何組織一次有效的績效面談（一）績效面談前的準備2、員工的準備要求員工主動收集與績效有關的資料，要實事求是，有明確的、具體的業(yè)績，使人心服口服。認真填好自我評估標，其內容要客觀真實、準確清晰。提出自己的疑問。調整心態(tài)。三、如何組織一次有效的績效面談（一）績效面談前的準備3、資料準備（管理者）績效計劃這是公司與員工就任務目標所達成的共識與承諾也是績效反饋的重要信息來源；職位說明書員工的工作有可能在過程當中發(fā)生改變，可能增加一些當初制定績效目標時所不能預料到的內容，也有可能一些目標因為各種原因而沒能組織實施績效考評表績效檔案三、如何組織一次有效的績效面談（一）績效面談前的準備4、時間與地點的選擇第一，面談時間與地點的確定季度考核：在考核結束一周之內安排面談，不少于30分鐘；年度考核