《目標管理與績效考核》教學(xué)講義課件

SH目標管理技術(shù)請各位思考：您在您的企業(yè)管理實踐中，讓您感到最困惑最頭痛的企業(yè)管理問題是什么？為什么？1—1、企業(yè)面臨的問題１－１－１、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內(nèi)在關(guān)系分析資金問題技術(shù)問題質(zhì)量問題管理問題人才問題市場問題品牌問題１－２、企業(yè)管理面臨的問題２－1、核心問題如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標，并協(xié)調(diào)統(tǒng)一員工的意志行為，以共同努力實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標？２－3、績效考核問題－－三大問題如何實現(xiàn)績效考核標準量化？如何實現(xiàn)多項職責的綜合平衡？如何實現(xiàn)不同崗位績效水平的橫向比較？２－4、企業(yè)創(chuàng)新問題如何激發(fā)員工的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的熱忱，并推動企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢？２－5、團隊建設(shè)問題如何才能使個人英雄主義和集體主義精神實現(xiàn)有機的統(tǒng)一，以實現(xiàn)1+1＞2的團隊整體業(yè)績水平的提升？２－7、授權(quán)問題如何進行充分有效的授權(quán)，保證責權(quán)利平衡，以最大限度地發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性和創(chuàng)造性，并變這種積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)現(xiàn)實的發(fā)展？２－8、溝通問題如何及時有效地把握員工的意志想法，并實現(xiàn)對企業(yè)、員工意志利益的雙重認同，以實現(xiàn)共贏基礎(chǔ)上的共同發(fā)展？２－9、管理規(guī)范問題如何建立一套系統(tǒng)完整、內(nèi)容協(xié)調(diào)的企業(yè)管理制度，以協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)上下左右的意志行為，使之像一個統(tǒng)一的有機體一樣行動？1—3、績效考核必須解答的問題激勵機制企業(yè)組織目標體系業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化企業(yè)業(yè)績（銷售收、市場份額、投資收益）員工業(yè)績員工業(yè)績總和員工能力員工努力程度崗位激勵經(jīng)營剩余分享系數(shù)崗位競爭乘數(shù)資源乘數(shù)財務(wù)機制選聘機制1—3—1、企業(yè)業(yè)績是從哪里來的？個人業(yè)績函數(shù)：S=r[g+(a+vR)]-dS----員工個人業(yè)績；r----資源乘數(shù)，為員工所在崗位職責確定的可控制資源。中層管理人員的大。g----員工能力，其值中層管理人員比一般員工大。a----崗位吸引乘數(shù)，其值中層管理人員比一般員工大。v----崗位競爭乘數(shù)，為競爭同一崗位的人數(shù)，其值中層管理人員比一般員工小。R----經(jīng)營剩余分享系數(shù)，其值中層管理人員比一般員工大。d----外部干擾損失，其值中層管理人員比一般員工小。1—3—1—2、個人業(yè)績函數(shù)分析1—3—2、五大常規(guī)問題Why，

who，

What，

When,How。不以個人好惡為據(jù)——是否公正；評價人不脫離事實－－是否客觀；不以個人對受評人之不了解，對受評人給予不置可否的中間等級——是否準確；不以不合理的工作要求，作為受評人考核的標準——是否公平；不以受評人的一日之過，而忽略其九日之功——是否全面。1—3—5—1、績效考核的最高標準——10字標準1—3—6、績效考核的困難——三大困難標準量化；綜合平衡；橫向比較。二、SH目標管理技術(shù)的原理分析2—1：基本概念管理者被管理者作好工作監(jiān)督控制、約束懲罰。重罰輕獎。不得不努力他怕什么？己所不欲，強加于人。管理者被管理者作好工作指導(dǎo)鼓勵，外加交換。以獎為主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手讓人?？茖拥燃壨剖焦芾黻P(guān)系平等的目標拉式管理2－1－3、科層等級推式管理與關(guān)系平等的目標拉式管理的比較模型SH的含義為Subjective-ismHumanity(主體主義人性化的)；SH目標管理技術(shù)的理論前提：人是一種主體性存在。2－1－4－1、什么是SH目標管理技術(shù)？人生游戲序號活動內(nèi)容及記錄標準：A、認真地作了；B、僅僅形式上作了；C、很不情愿地動了動；D、不想作也完全沒作?；顒佑涗汚BCD1起立；

2雙臂伸直向前，雙手上舉，掌心向前，雙臂向上抬舉10次；

3雙臂自然落下，扠腰，向左扭轉(zhuǎn)90度3次，向右轉(zhuǎn)90度3次；

4向左轉(zhuǎn)3圈，向右轉(zhuǎn)3圈；

5停手，放松，雙手平放膝上，掌心向下，默頌“志高頭不低，空白鬂與須。橫梁齊眼眉，躬行目自舉。”3分鐘；

6默頌“，7654321”21遍。

7向左伸出左腳，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，為右邊的同桌，擦拭皮革上的塵土；

8向右伸出右腳，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，為左邊的同桌，擦拭皮革上的塵土；

9起立，右轉(zhuǎn)，用右手重擊右邊同桌的右肩背3下，左肩背3下；

10對向轉(zhuǎn)，手伸到對方的口袋里，對方不得阻攔，1分鐘時間，拿到的就歸自己所有。

回顧上述10個活動，并真實性地做出記錄，并在您的活動記錄對應(yīng)欄畫上勾；反思，上述10個活動中，為什么有的我自己沒有做，有的又作了。自我意識；自我決定；自我肯定；自我中心；無限欲望；自我異化。2－1－4－1－1、主體主義人性假設(shè)的六大規(guī)定性SH目標管理技術(shù)是實現(xiàn)管理者和被管理者雙重解放的一種管理技術(shù)。SH目標管理技術(shù)更加強調(diào)管理者與被管理者的平等；SH目標管理技術(shù)尊重被管理者的權(quán)力、地位、價值和尊嚴；SH目標管理技術(shù)強調(diào)管理結(jié)果與管理過程的融合；SH目標管理技術(shù)是SM管理模式的操作技術(shù)。2－1－4－2、什么是SH目標管理技術(shù)？2－2、SH目標管理技術(shù)的原理2－2－1、用戶評價的約束原理與利益獨立，責任完全的用戶之間的聯(lián)系，是一種商品交換關(guān)系，是一種硬約束關(guān)系；誰能抱怨客戶不識貨？2－2－1、用戶評價的約束原理取土檢驗上釉燒制成形和泥經(jīng)銷使用價值購買接受價值評估2—2—2、自主選擇的負責原理誰也不會對自主選擇的結(jié)果有怨言；抓鬮選擇是古今中外在選擇協(xié)調(diào)困難時普遍選用的通招。2—2—2、自主選擇的意志作用過程自我選擇自我證實自我否定行動：事實證實自我再選擇語言：辯護證實意志實現(xiàn)意志堅守意志改變2—2—2、非自主選擇的意志作用過程接受命令被動行動我說是……語言：聽話的下屬觀望等待行動：不得不服從意志否定意志折磨意志舒緩2—2—3、邊際對比的激勵原理邊際對比懸殊的處境會使人把潛能發(fā)掘到最大。生死、失、辱任何人都會做出求生、求得、求榮的選擇。2—2—3、邊際對比的激勵原理得榮2—2—4—1、變化比率的比較原理

沒有基數(shù)差別，沒有量綱差別，才能進行真正的比較。持續(xù)不斷的發(fā)展變化比率的比較，會把前提條件上的差異弱化得微不足道。變化的比率買賣發(fā)大財

每人發(fā)5張牌，選花點最大的一張（不分花色）確立為基標，亮在一邊，不能換；牌主將其余4張用于與他人交換；交換開始時被用于交換的花點必須都小于持牌人所選擇的基標，若違犯，交換對象可從他的牌中選擇任何一張交換對象需要的牌；第一市開始，限時1分鐘，由牌主自由選擇與人交換，看誰能以最快的速度通過交換實現(xiàn)花點數(shù)的最大增加；花點呈循環(huán)增加，依次為1，2，3，4，5，6，7，8，9，10，11，12，13，1……最后以基標X為準計算，分別為X+1，X+2，X+3，X+4，假設(shè)X為5，換牌結(jié)束后的牌為8，9，12，12，其得分為2+2+4+5=13；得分不計第二輪，若最后的牌有小于基標的，計為負分，比如上例，若4張牌為3，6，9，13，其得分為-3-1+1+4=1；把最大花點牌確立為基標，第二市開始，限時1分鐘……第二市計分后確立第三市的基標，第三市開始，限時1分鐘……第三市計分；三市累計得分最高者為勝?！顿I賣發(fā)大財》記分表交換市序基標得分X+1得分X+2得分X+3得分X+4得分總分1

2

3

2—2—4—2、變化比率的比較原理例：以成本費用率降低率為核心目標值進行計算。某銷售公司實現(xiàn)銷售收入1000萬元，銷售費用為120萬元，包括銷售人員工資獎金和福利開支、廣告費、人員辦公費、旅差費、公關(guān)交際費。其銷售費用率為120÷1000=12%。實施目標管理，銷售公司經(jīng)理制定了當年降低10%的銷售費用率的目標。當年銷售費用率為12%×（1-10%）=10.8%。假設(shè)銷售收入不變，銷售費用只有不超過120×（1-10%）=108萬元才能達標。若銷售公司經(jīng)理又制定了下年降低8%的銷售費用率的目標。下年銷售費用率為10.8%×（1-8%）=9.936%，假設(shè)銷售收入不變，銷售費用只有不超過108×9.936%=107.3008萬元才能達標。例：以利潤率的增長率為核心目標值進行計算。某事業(yè)部實現(xiàn)稅后利潤率1500萬元，全年平均占用資金10000萬元，其利潤率為150%。實施目標管理，事業(yè)部經(jīng)理制定了當年提高10%的利潤率的目標。當年利潤率為15%×（1+10%）=16.5%。假設(shè)資金占用增加了5000萬元，當年利潤只有達到（10000+5000）×16.5%=2475萬元才能達標。若事業(yè)部又制定了下年增長5%的利潤率的目標。下年的利潤率為16.5%×（1+5%）=17.325%。假設(shè)新增加投資5000萬元，下年利潤只有達到（15000+5000）×17.325%=3465萬元才能達標。

2—2—4—3、變化比率的比較原理例：以投資回報率的增長率為核心目標值進行計算。某公司實現(xiàn)稅后利潤率4000萬元，自有凈資產(chǎn)20000萬元，其利潤率為20%。實施目標管理，公司總經(jīng)理制定了當年提高10%的利潤率的目標。當年投資回報率為20%×（1+10%）=22%。假設(shè)追加投資，增加凈資產(chǎn)5000萬元，當年凈利潤只有達到（20000+5000）×22%=5500萬元才能達標。若公司又制定了下年增長5%的投資回報率的目標。下年的投資回報率為22%×（1+5%）=23.1%。假設(shè)又新增加投資，新增凈資產(chǎn)10000萬元，下年凈利潤只有達到（25000+5000）×23.1%=6930元才能達標。

2—2—4—4、變化比率的比較原理2—2—5、持續(xù)改善的創(chuàng)新原理千斤頂原理------持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡；老辦法只能創(chuàng)造老業(yè)績，要創(chuàng)造新業(yè)績，必須有新辦法。2—2—6、目標分類的整合原理分類是綜合平衡的基礎(chǔ)，細分其類，才能凸現(xiàn)其各自的價值。各自的價值得到了應(yīng)有的體現(xiàn)，整合也就實現(xiàn)了。第一步，分析工作形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶，根據(jù)用戶類型理清崗位工作的全部職責；第二步，把所有職責按照用戶要求都設(shè)立成管理目標；第三步，將所有目標劃分為四類：一是核心目標，即能綜合代表崗位角色的績效水平或工作效率狀況的目標。企業(yè)的核心目標可集中概括為三類：企業(yè)投資回報率的增長率；利潤率的增長率；成本費用率的下降比率。2－3－5－1、目標分類整合的方法

其一是企業(yè)投資回報率的增長率。即企業(yè)全年凈利潤與企業(yè)凈資產(chǎn)的比率，相對上年的增長變化率。它反映的是投資回報的變化情況。這是企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人普遍選擇的核心目標。其二是利潤率的增長率。即生產(chǎn)經(jīng)營單位的利潤與其所占用的資金的比率，相對上年的增長變化率。它是能改造成利潤中心的相對獨立核算的單位部門的主管可普遍選擇的核心目標。其三是成本費用率的下降比率。它反映的是工作效率的變化情況，即履行其工作職責所花費消耗的人、財、物數(shù)量與職責關(guān)聯(lián)業(yè)績的比率，相對上年的降低變化比率。它是難以改造成利潤中心的單位部門和崗位角色個人普遍選擇的核心目標。2－3－5－1、目標分類整合的方法

二是由核心目標分解而來，能保證核心目標得以實現(xiàn)的有量綱指標，它們的達標直接是核心目標的達標，這就是指標目標。三是常規(guī)性的崗位工作職責，根據(jù)其用戶分類，確立為責任目標。四是非常規(guī)性的臨時性工作任務(wù)，包括突擊性、階段性工作和上司臨時交辦的工作。它可以確立為項目目標，把要作的事情達到的要求分階段按時間進程確立成目標。2－3－5－1、目標分類整合的方法第四步，對核心目標和非核心目標分類分別考核：對非核心目標只進行過程性的月度考核，實行兩檔記分考核，分別記為不達標、達標兩個績效水平。對核心目標只在年終實行三檔記分考核，分別為不達標、達標、超標三個績效水平。第五步，年終總評把核心目標考核成績與月度非核心目標的考核成績，綜合起來計算總的績效考核得分。2－3－5－1、目標分類整合的方法全勝集團上年經(jīng)營總收入為22億元，人力資源總費用為440萬元，其中包括26人的人頭費、辦公費、房屋設(shè)備費、招聘廣告費、培訓(xùn)專家費、外出學(xué)習費等。其人力資源費用的經(jīng)營收入比率為440/220000=0.2%。人力資源部丁經(jīng)理確立了降低人力資源費用率10%的核心目標，即當年的人力資源總費用與集團經(jīng)營總收入的比率為0.18%。集團當年的經(jīng)營收目標為30億元，其人力資源總費用最高為300000×0.18%=540萬元。凈降費用60萬元，其具體分解如下表：2－3－5－1、目標分類整合的方法目標分類目標要素(Ni)目標要求用戶核心目標成本費用率的降低率在上年的基礎(chǔ)上降低10%。指標目標培訓(xùn)費47.2萬元(主要是外出學(xué)習培訓(xùn))財務(wù)部人頭費用6萬元(其中比例減員4.8萬元,加班費1.2萬元)每月0.5萬元財務(wù)部辦公費用4.8萬元(其中:電話費1萬元,旅差費3.8萬元)每月0.4萬元財務(wù)部設(shè)備費用2.4萬元(其中：辦公用房2萬元，電腦0.4萬元)每月0.2萬元財務(wù)部責任目標人員選聘保證各單位部門用人需要，100%地按單位部門用人所需提供人才各單位部門培訓(xùn)開發(fā)保證所用人員與崗位要求匹配，技能品質(zhì)合格率100%各單位部門績考服務(wù)100%地保證每個員工的工作得到公正評價，績考抱怨率1%以下全體員工薪資管理保證以盡可能低的人工費用作出盡可能大的事業(yè)，人工費用率低于同行5%財務(wù)部勞資關(guān)系融和減少勞資矛盾，員工流動率（非正常離退的流動與員工總數(shù)相比）低于10%總經(jīng)理項目目標工作評價對全公司的每個崗位的相對價值作出客觀公正評價總經(jīng)理2－3－5－1、目標分類整合的方法2－2－7、目標明確的行為原理行為是由意志誘導(dǎo)的，而意志又是需求或叫欲望誘導(dǎo)的。需求和欲望本身就是一種缺失。謀求改變某一缺失狀況的意愿就是目標，對這一定缺失評價的高低及改變這一定缺失狀況的可能性大小，直接反映為目標明確的程度。因此，明確的目標，具有堅定人的意志，誘導(dǎo)人的行為的作用。2－2－7、目標明確的行為原理2－2－8、廣泛參與的融合原理參與就是信任，信任是融合關(guān)系的粘合劑，因此它可熔解任何形式的企業(yè)內(nèi)部矛盾、誤解和沖突。2－2－9、充分溝通的信任原理矛盾源自于不理解，溝通增加理解，也增加信任。信任與溝通互為前提，沒有溝通的信任，是盲從；沒有信任的溝通，是談判桌上的舌戰(zhàn)。2－2－10、斜坡推球的漸進原理海爾發(fā)展定律。市場競爭和企業(yè)內(nèi)部員工的惰性這兩支下滑的巨大壓力下，只能靠規(guī)范、精細的管理來推動持續(xù)漸進的發(fā)展。不過水滴能石穿，持續(xù)漸進、小步快跑也能創(chuàng)造大奇跡。2－2－10、斜坡推球的漸進原理員工的惰性+市場競爭的壓力科學(xué)化精細化管理的推動力企業(yè)文化和目標體系的牽引力2－2－11、領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)的平等原理單位部門的業(yè)績就是單位部門領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績。只要領(lǐng)導(dǎo)人拉下架子，平等對待單位部門這個團隊的每個成員，并提供顧問、教練、保姆服務(wù)，就會創(chuàng)造出驚人的團隊的整體業(yè)績。吳起常勝即勝在此。2－2－12、權(quán)隨事授的匹配原理只有什么槍，就只能打什么仗；不給槍，就不能打仗。要讓打什么仗，就必須給什么槍。給支木頭槍，讓去打沖鋒，就只能是昏張。2－3、SH目標管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標管理的實施技術(shù)的關(guān)系2－3－1、SH目標管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標管理技術(shù)的關(guān)系界定

SH目標管理技術(shù)是針對傳統(tǒng)的目標管理技術(shù)的局限性而開發(fā)的一套目標管理實施技術(shù)方法體系。加大對達成目標和超目標兩種業(yè)績獎勵的差距。對達成目標者加大業(yè)績得分，對超目標者不另外記業(yè)績得分或少記業(yè)績得分，并把這種業(yè)績得分嚴格與工資、獎金和晉職任用、培訓(xùn)發(fā)展等掛起鉤來。只要這兩種業(yè)績得分的差距足夠大，并且與之對應(yīng)的激勵充分大，這就會迫使被管理者自己選擇一個既能夠達成，而又必須作最大努力才能達成的目標。在這種情況下，目標的分解下達就成了多余的事，誰都會選擇合理的最高目標。2－3－2、它突破了“沒人愿接受高目標，目標分解討價還價難”的局限例：某鋼鐵集團兩個煉鋼廠生產(chǎn)某一型號的鋼材，原成本(材料成本、能量耗用成本、人工成本)和費用(管理費等期間費用)為4200元/噸。實施目標管理，甲分廠廠長確立的目標為降低成本費用率10%，乙分廠廠長確立的目標為8%，最后都實現(xiàn)了10%的降低率。若績效考核計分，對達成目標給予10倍的權(quán)重，對超目標只給予1倍的權(quán)重，二人的績效考核得分會發(fā)生很大的差距。若把每個百分點記為一個單位，則有：甲為：10×10=100分乙為：8×10+2×1=82分。盡管都是實現(xiàn)的10%的成本費用降低率，但自我選擇的目標值不同，使其最后的績效考核成績得分也完全不同。2－3－2、突破了“沒人愿接受高目標，目標分解討價還價難”的局限任何一件事的發(fā)生，都不是無緣無故的，沒有預(yù)測到它的發(fā)生是自己的無知。要突破這一局限性，途徑有二：一是強化內(nèi)在發(fā)展的驅(qū)動力和外在激勵壓力，迫使自身不斷學(xué)習，提高對未來的分析預(yù)測能力；二是強化企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的平等，杜絕拍腦袋決策，讓領(lǐng)導(dǎo)人和管理者承認自己知識的局限性，并制度化地吸納下屬員工參與決策，共同確立目標，或外請專家提供顧問服務(wù)，隨時隨地地提醒其團隊為將來可能發(fā)生而又會對自己的事業(yè)帶來影響的事情做出事先安排。2－3－3、它突破了“未來不確定，目標確定難”的局限人為什么會不自覺，及不自覺而致使自治成為不治？原因有二：一是惰性，即讓人的行為受制于肌膚之利，放棄作為人應(yīng)具有的行為；二是無知導(dǎo)致的無畏——盲目行事。突破第一原因造成的本局限的辦法途徑是通過目標考核激勵制度和目標選擇激勵制度，讓人欲懶不能。突破第二原因造成的本局限的辦法途徑是通過強化目標跟蹤管理及考核，提供過程性的指導(dǎo)和監(jiān)督，讓人欲濫不能。2－3－4、它突破了“強調(diào)自覺自治，但實現(xiàn)自覺自治難”的局限突破這一局限的SH目標管理技術(shù)是對所有工作職責在分類的基礎(chǔ)上全部目標化。方法為目標分類整合法。2－3－5、它突破了“過分強調(diào)少數(shù)目標的設(shè)定及其達成,降低企業(yè)的整體效率”的局限精確的績效評價問題。

SH目標管理技術(shù)是借助于目標族系的分析、設(shè)置和員工目標考核絕對成績計算模型來解決績效評價的精確度問題的。橫向比較問題。對企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人的績效評價是一個社會橫向比較定位問題，但對企業(yè)內(nèi)部其它崗位個人的績效評價則是一個企業(yè)內(nèi)部的橫向比較定位問題。實現(xiàn)精確的橫向比較，SH目標管理技術(shù)是借助于選擇變化比率作為核心目標，和員工目標考核相對成績計算模型來實現(xiàn)的。2－3－6、它突破了“能提供精確的績效評價，但進行橫向比較難”的局限目標管理是有周期的，并且周期越短，帶給目標承擔人的內(nèi)在驅(qū)動力和外在壓力就越大。但目標管理并不強調(diào)只設(shè)立短周期目標，更不強調(diào)只用一個目標周期進行管理。

SH目標管理技術(shù)強調(diào)在目標周期的設(shè)立上實行長中短周期并存銜接。比如實行月度目標周期、季度周期、年度周期、三年周期等多種目標周期并存銜接，通過滾動制定目標計劃，使之融為一體。這樣就把短期目標和中長期目標融合起來了。融合了多種周期的目標，目標設(shè)立上的短期化傾向也就可以有效避免了。2－3－7－1、它突破了“目標設(shè)立上的短期化傾向”的局限3年中期目標工作日目標

（上跳確立3年中期目標）第3年第1年年度目標（上跳確立年度中期目標）第4季第1季季度目標（上跳確立季度目標）第3月第1月月度目標（上跳確立月度目標）第30日第1日2－3－7－2、它突破了“目標設(shè)立上的短期化傾向”的局限實施目標管理導(dǎo)致管理成本增加，主要有三種原因：一是確立目標必須相對全面地進行企業(yè)發(fā)展環(huán)境和發(fā)展資源需求變化預(yù)測。這種預(yù)測帶來的成本，相比不實施目標管理可能是一種凈增加。因為不實施目標管理可不作預(yù)測，而僅僅根據(jù)現(xiàn)時市場環(huán)境的變化適時調(diào)整。二是目標分解中的討價還價帶來的主管時間成本、會議成本、辦公成本等的增加。三是實施目標管理之后，部門單位之間、崗位角色個人之間的配合協(xié)調(diào)動機的削弱，帶來的企業(yè)整體效益的降低。2－3－8－1、它突破了“可能會增加管理成本”的局限在第一種情況下，成本的增加，會帶來企業(yè)整體效益的增加，這種成本實際上就成了一種投資。因為不作科學(xué)預(yù)測的隨機決策往往會因為沒有預(yù)料到的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化而造成損失或機遇的喪失。而第二種情況的成本增加，完全可以通過避免目標的由上而下的分解而避免，這是SH目標管理技術(shù)重點強調(diào)的一點，崗位角色個人的目標體系只能主要由其本人選擇確立，上司或主管不能越俎代庖。第三情況的成本增加，則純粹是目標管理實施方案的問題，是目標設(shè)立不當?shù)仍蛟斐傻摹H目標管理技術(shù)強調(diào)通過對目標的分類分析后，加權(quán)綜合來協(xié)調(diào)，這種成本的增加就完全不再會發(fā)生。2－3－8－2、它突破了“可能會增加管理成本”的局限實施目標管理所設(shè)立的目標，必須保持相對的穩(wěn)定，但這種穩(wěn)定并不需要絕對化，使之變成一種一成不變的剛性約束。SH目標管理技術(shù)強調(diào)實施滾動目標法，實際上就已突破了這一局限。滾動確立各期目標，也就是對下一周期的目標確立的條件假設(shè)進行重新審視和目標的調(diào)整，使之避免因?qū)ζ髽I(yè)未來環(huán)境變化預(yù)測不準確而造成的目標確立失誤，從而保證能更好地適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化。2－3－9、它突破了“目標剛性的危害”的局限2－4、SH目標管理技術(shù)是對海爾OEC管理模式的科學(xué)提煉和升華2－4－1、人性理論的升化X＋Y理論——主體人理論2－4－2、結(jié)構(gòu)科學(xué)化目標體系；日清體系；激勵機制。企業(yè)文化；目標體系；組織架構(gòu)；激勵機制；流程網(wǎng)絡(luò)。2－4－3、目標選擇自主性深化三個好一點——崗位角色完全自主選擇2－4－4、工作評價主體深化市場鏈管理

——用戶關(guān)系管理2－4－5、橫向比較基礎(chǔ)科學(xué)化效益值比較——變化率比較2－4－6、員工發(fā)展管理科學(xué)化簡單的職業(yè)生涯設(shè)計——員工發(fā)展管理2－5、SH目標管理技術(shù)的構(gòu)成2－5－1、企業(yè)的構(gòu)成與運行

經(jīng)營目標企業(yè)組織崗位角色業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化投資人經(jīng)營人管理人勞動者國家政府社會公民產(chǎn)品客戶`創(chuàng)辦人合作伙伴相生約束、認同、支持相克展現(xiàn)、吸引、獲取產(chǎn)品供給2－5－2、構(gòu)成SH目標管理技術(shù)的五大工作分析重構(gòu)業(yè)務(wù)流程健全完善激勵機制規(guī)范認同企業(yè)目標構(gòu)建規(guī)范企業(yè)文化規(guī)范組織架構(gòu)和運行三、SH目標管理技術(shù)的操作程序3—1、構(gòu)建企業(yè)激勵機制3—1—1、建立目標考核激勵制度要解決的問題：讓員工明了：在被管理者采取行動之前，使之明確什么樣的目標績效得分會得到什么樣的獎勵？什么樣的目標績效得分會得到什么樣的懲罰？把行為選擇的權(quán)力交給被管理者，他選擇了什么樣的行為，他會確知自己會得到什么樣的權(quán)利，會通過什么方式來承擔什么樣的責任。激勵約定在前，行為選擇在后，依約定兌現(xiàn)獎懲，誰也不會有怨言。績考相對位置獎金加薪晉職出國培訓(xùn)

國內(nèi)培訓(xùn)出國旅游國內(nèi)旅游帶薪假降薪降職解聘頂尖5%年薪80%2級1級或1周或2周5—10%年薪60%2級候升或1周或3天或1周或15天10—20%年薪40%1級預(yù)選或1周或3天或1周或15天20—30%年薪20%1級或3天或3天或1周30—40%年薪10%1級40—50%0.5級50—90%90—95%1級95—98%1級1級最后2%是合計40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%2%3—1—1－1、管理、技術(shù)人員激勵實施量表3—1—1－2、普通員工激勵實施量表績考相對位置獎金加薪出國旅游國內(nèi)旅游帶薪假其它其它其它降薪降職解聘頂尖5%年薪80%2級或7天或10天5—10%年薪60%2級或5天或1周或15天10—20%年薪40%1級或3天或15天20—30%年薪20%1級或1周30—40%年薪10%1級40—50%0.5級50—90%90—95%1級95—98%1級1級最后2%是合計40%50%20%30%30%8%3%2%要解決的問題：把目標選擇的權(quán)力交給被管理者個人，完全由他自已選擇確立他的工作目標。任何人都有惰性，對于被轉(zhuǎn)化來的企業(yè)組織目標，能夠選擇低目標，絕不會選擇高目標。與目標考核制度對應(yīng)，在確立個人的工作目標之前，制定目標選擇激勵制度，讓崗位角色個人都只能選擇充分高，但又能通過努力實現(xiàn)的目標。3—1—2、建立目標選擇激勵制度結(jié)義出英雄

游戲第一、第二回合的玩法6人一組，抽牌確定聯(lián)手團隊，由其中三個隔位人構(gòu)成；一副撲克，每人9張，按“跑得快”玩；牌摸完之后，聯(lián)手三人交換讀牌，三人相互秘密換牌3次，每次3張；六人中有五人跑了，這一回合就結(jié)束了，開始計分。游戲第三、第四回合的玩法6人一組，抽牌確定聯(lián)手團隊，由其中三個隔位人構(gòu)成；一副撲克，每人9張，按“跑得快”玩，但牌必須攤在自己面前，其他5人都能清楚看到；聯(lián)手三人相互公開換牌3次，每次3張；出牌時，聯(lián)手三人共同謀劃；當聯(lián)手成員為難時，其它兩人可主動換牌助其過關(guān)；六人中有五人都跑了，這一回合就結(jié)束了，開始計分。計分方法最后沒有跑掉的牌的張數(shù)記為負分；獨斗英雄手中牌斗完了，他人手中牌的總張數(shù)為其總得分；聯(lián)手成員手中的牌打完了，他人手中牌的總張數(shù)×1/3+三人總得分×1/3；一共斗六個回合，每玩一個回合，獨斗英雄與聯(lián)團成員輪換一次，累計得分最高者為優(yōu)勝者?！督Y(jié)義出英雄》計分表第回合牌主獨斗1獨斗2聯(lián)團1聯(lián)團2總分1

2

3

4

5

6

3—1—2—1、員工目標考核絕對成績計算模型W=(s2YjTo+s-2Tc)∑NiZi+∑qrTfr∑NiZi=[(s2YjTo+s-2Tc)+∑qrTfr]∑NiZi3—1—2—2、模型分析W——為員工目標考核絕對成績；s——為年終目標考核達標評價記分權(quán)數(shù)；To——為自定目標得分，一般按投資回報率、利潤率或成本費用率的變化率的絕對數(shù)乘以100；Yj——為目標實現(xiàn)情況取值，達到目標為1，未達到目標為0；TC——為超目標貢獻增長率，計算指標同T0；Ni——為非核心目標的第i種目標月度達標情況，達到目標為1，未達到目標為0；Zi——為非核心目標評價權(quán)數(shù)，是對每個目標的重要性的一種評定；qr——為對第r級上司核心目標實現(xiàn)值的貢獻記分評價權(quán)數(shù)；Tfr——為對第r級上司核心目標的實現(xiàn)值。s的賦值可在2-5之間，其取值加大，TC的績效得分貢獻則會相對縮小，則可加大目標考核達標記分與超標記分的差距，使員工更看重確立有難度而努力可達到的目標，而不是確立盡可能低的目標，以降低目標達成的難度，增加達標保險系數(shù)，以獲取超目標的獎勵。反之相反。

r為第r級上司，一般為1，2。員工不能對遠隔多級的上司的業(yè)績負責。qr

的賦值應(yīng)為遞減的，依次可為4、1，∑qr不能大于10。3—1—2—3、模型分析3—1—2—3—例、丁經(jīng)理年終績效考核的絕對成績計算表目標分類目標要素(Ni)12個月的達標情況統(tǒng)計(Yj)Tos2YjT0s=2TCZi∑NiZi∑qrTfr達標記為1未達標記為0核心目標費用降低率10400丁經(jīng)理只有一級上司，∑qr為5，其上司核心目標實現(xiàn)值為6%，即6×5。指標目標培訓(xùn)費1020.22人頭費用660.050.3辦公費用1110.030.33設(shè)備費用1110.020.22責任目標人員選聘1020.151.5.培訓(xùn)開發(fā)930.100.9績考服務(wù)840.151.2薪資管理1200.101.2勞資融和1110.050.55項目目標工作評價1200.151.8合計100201040011030W=[(s2YjT0+s-2Tc)+∑qrTfr]∑NiZi=W=[(4×1×10+1/4×0)+30]×10=700我們把在企業(yè)內(nèi)達到平均績效水平的成績定為50分，則有員工目標考核相對成績的計算模型：

Hi=Wi/(∑Wi)

/N×50%3—1—2—4、員工目標考核相對成績計算模型4—1—2—4—1、員工目標考核相對成績計算模型H－－為員工目標考核相對成績，是特定員工的績效成績在企業(yè)內(nèi)的名次排序比較值；Wi－－為第i個員工的目標考核絕對成績得分；N－－為企業(yè)員工總數(shù)；全勝集團員工目標考核絕對成績平均為500分，即（∑Wi）/N=500。丁經(jīng)理的目標考核相對成績?yōu)?00/500×50%=70分。即丁經(jīng)理的考核成績居于全集團的前30%位。3`—1`—2`－1、員工績效綜合考核絕對成績計算模型W=(YjTo+Tf+Trf)∑NiZi

3`—1`—2`—2、模型分析W——為員工目標考核絕對成績；To——為員工個人自定核心目標，一般按投資回報率、利潤率或成本費用率的變化率的絕對數(shù)乘以100，它可用以反映員工的主觀動機和能力對他工作績效的影響；Yj——為員工個人自定核心目標的實際實現(xiàn)情況取值，達標為1，未達標為0；Tf——為員工個人實際達成的核心目標值，計算指標同T0，它可用以反映員工個人通過核心目標的實現(xiàn)對他工作績效的影響；Trf——為上司核心目標的實際實現(xiàn)值，我們讓單位部門主管的目標體系直接等同于單位部門的目標體系，它就可以用以反映員工個人團隊關(guān)聯(lián)動機和努力對他工作績效的影響；Ni——為非核心目標的第i種目標月度達標情況，達到目標為1，未達到目標，但達到目標值的80%為0，僅僅達到目標值的80%為－1；Zi——為非核心目標評價權(quán)數(shù)，是對每個目標的重要性的一種評定。3`—1`—2`—3、丁經(jīng)理年終績效考核的絕對成績計算表目標分類目標要素(Ni)12個月的達標情況統(tǒng)計(Yj)績效影響因子達標記為1僅達值高于80%為0達成值低于80%為-1ToTfTrfZi∑NiZi核心目標費用降低率10108指標目標培訓(xùn)費1020.22人頭費用74-10.050.3辦公費用1110.030.33設(shè)備費用1110.020.22責任目標人員選聘1020.151.5.培訓(xùn)開發(fā)930.100.9績考服務(wù)92-10.151.2薪資管理1200.101.2勞資融和1110.050.55項目目標工作評價1200.151.8合計1002010400110W=(YjT0+Tf+rTrf)∑NiZi=(1×10+10+8)10=280我們把在企業(yè)內(nèi)達到平均績效水平的成績定為50分，則有員工目標考核相對成績的計算模型：

Hi=Wi/(∑Wi)

/N×50%3`—1`—2`－4、員工績效綜合考核相對成績計算模型H－－為員工目標考核相對成績，是特定員工的績效成績在企業(yè)內(nèi)的名次排序比較值；Wi－－為第i個員工的目標考核絕對成績得分；N－－為企業(yè)員工總數(shù)；全勝集團員工目標考核絕對成績平均為210分，即（∑Wi）

/N=210。丁經(jīng)理的目標考核相對成績?yōu)?80/210×50%=66.7分。即丁經(jīng)理的考核成績居于全集團的前33.34%位。3`—1`—2`－5`、員工績效綜合考核相對成績計算模型3—1—3、正式頒布企業(yè)的目標激勵制度和目標選擇激勵制度，并廣泛宣傳、討論、學(xué)習，讓每個成員都明了其規(guī)范要解決的問題：讓每個員工都明了：什么樣的行為和結(jié)果會受到什么樣的鼓勵？什么樣的行為和結(jié)果會受到什么樣的懲罰？我怎樣對自己的行為負責？3—1—4、策劃激勵制度取信于人的典型事件，啟動企業(yè)激勵機制要解決的問題：打消員工心中的疑慮：這些制度會真正貫徹嗎？大獎會兌現(xiàn)嗎？案例：商鞅變法前的搬木授獎；海爾禁搶財物和砸冰箱；鐘沛在南京木器廠的禁煙。3—2、認同企業(yè)組織目標3—2—1、在員工普遍參與下，共同討論確定企業(yè)的核心價值觀念和經(jīng)營宗旨要解決的問題：企業(yè)為什么要存在，為什么要發(fā)展？企業(yè)怎樣才能存在，怎樣才能發(fā)展？必有的內(nèi)涵企業(yè)與社會的關(guān)系；投資者與勞動者的關(guān)系；管理者與被管理者的關(guān)系；員工之間的關(guān)系。3—2—2、在員工普遍參與下，討論分析社會發(fā)展和社會需求及其發(fā)展變化趨勢，企業(yè)現(xiàn)有資源和可能發(fā)展積累的資源，找出需求和資源的重合區(qū)，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要解決的問題企業(yè)資源現(xiàn)狀：總量、特點怎樣？社會需求發(fā)展趨勢：影響自己企業(yè)市場的消費結(jié)構(gòu)、技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品生命、替代產(chǎn)品的趨勢如何？企業(yè)還能發(fā)展和積累什么樣、多大規(guī)模的資源？二者的現(xiàn)在和將來的重合區(qū)在哪里？3—2—2—1、戰(zhàn)略選擇分析ABCDEFG現(xiàn)在的社會需求發(fā)展的社會需求企業(yè)現(xiàn)有資源狀況企業(yè)發(fā)展后的資源狀況不變的需求企業(yè)持續(xù)擁有的資源A、F——可用現(xiàn)有資源維持的業(yè)務(wù)；B、G——必須調(diào)整的業(yè)務(wù)；C——用現(xiàn)有資源發(fā)展的業(yè)務(wù)；D、E——須用發(fā)展的資源發(fā)展的業(yè)務(wù)。3—2—3、在員工普遍參與下，根據(jù)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度目標計劃要解決的問題：按照企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，本年必須達到什么目標？怎么達到目標？每個時段必須作什么？作到什么程度？由誰——哪個單位部門來作？

3—3、實施員工發(fā)展管理3—3—1、進行個人職業(yè)生涯設(shè)計，制定個人發(fā)展規(guī)劃要解決的問題；每一個員工個人的發(fā)展空間在哪里？企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展能否實現(xiàn)關(guān)聯(lián)？該員工能否在本企業(yè)實現(xiàn)其應(yīng)有發(fā)展？3—3—2、由崗位角色個人填寫《員工自我發(fā)展計劃表》要解決的問題：讓員工自己作出安排：本年度個人計劃有哪些自我發(fā)展？在哪些方面實現(xiàn)自我超越？3—3—2—1、員工自我發(fā)展計劃表姓名性別履職崗位年齡到崗時間上司姓名職務(wù)上年工作達成的最優(yōu)目標記錄123本年刷新的工作目標記錄1計劃措施2計劃措施3計劃措施技能更新上年當年獲得途徑知識更新上年當年獲得途徑3—3—3、年底由崗位角色個人對照《員工自我發(fā)展計劃表》進行總結(jié)，分析本年度增添了一些什么新技能、新知識、新觀念，在自我的工作目標中創(chuàng)造了哪些新記錄，并填寫《簡歷管理表》，由直接上司審核后送人力資源部進行檔案更新。要解決的問題：本年度個人有哪些自我發(fā)展和自我超越？能否安排擔任新的職責？姓名性別履職崗位年齡到崗時間上司姓名職務(wù)沉淀簡歷（最后學(xué)歷及主要履職部門和職務(wù)）時間單位部門職務(wù)證明人證明人聯(lián)系電話上年工作達成的最優(yōu)目標記錄123本年刷新的工作目標記錄123技能更新上年當年知識更新上年當年觀念更新上年當年3—3—3—1、簡歷管理表3—4、用戶關(guān)系的分析3—4—1、根據(jù)自己現(xiàn)任崗位分析自己的崗位職責，并填寫《現(xiàn)任崗位職責分析表》要解決的問題：讓員工明了：現(xiàn)任崗位要求我作什么，作到什么程度？個人是怎樣理解所承擔的職責的？崗位名稱直接上司崗位名稱直接下屬崗位名稱按崗位職責內(nèi)容，分條擬寫，不交叉，漏項編號內(nèi)容評價標準ABCDEFGHIJ請按職責的重要程度、易難程度進行排序123456789103—4—1—1、現(xiàn)任崗位職責分析表3—4—2、崗位角色個人分析自己的崗位工作所服務(wù)的用戶，由用戶要求確定工作職責要解決的問題；讓員工明了：誰是我工作所形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶？他們對我工作的產(chǎn)品有何要求？3—4—3、對照《現(xiàn)任崗位職責表》進行自己工作形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶關(guān)系分析要解決的問題：讓員工明了：我工作的價值在哪里？由用戶來評價我的工作，標準會是什么？我該如何分配我的精力和時間？崗位名稱直接上司崗位名稱直接下屬崗位名稱您工作所形成的產(chǎn)品和服務(wù)有哪些？分條擬寫。編號產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容和名稱用戶崗位名稱（外部用戶填公眾）用戶用您的產(chǎn)品的原因用戶滿意的標準用戶的評價排序能月付X元ABCDEFGHIK3—4—3—1、用戶關(guān)系分析表3—5、崗位角色個人目標體系的擬訂3—5—1、廣泛討論宣傳企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目標計劃，讓每一個員工在明了企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標計劃的前提下，思考個人的年度績效目標要素和目標要求要解決的問題；讓員工明了：我能為企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標和年度目標計劃的實現(xiàn)作什么？最高我能作到什么程度？3—5—2、分析保障核心目標達成的有量綱指標目標，選擇三到五個重要的目標，作為崗位角色個人的目標體系中的指標目標要解決的問題：讓員工明了：保證我的工作核心目標達成的關(guān)鍵工作有哪些？這些關(guān)鍵性工作作到什么程度才能保障我工作的核心目標的達成？達成指標目標的關(guān)鍵措施是什么？3—5—2—1、核心目標達成的指標目標分析表崗位名稱直接上司崗位名稱目標分類序號目標名稱權(quán)重排序指標目標選擇目標指標關(guān)鍵措施核心目標0保障核心目標達成的有量綱數(shù)量指標1234567893—5—3、將用戶關(guān)系分析所確定的工作職責分解成績效目標要素，并進行分類，確定核心目標、責任目標、項目目標、由核心目標分解來的指標目標要解決的問題；讓員工明了：自己崗位工作的核心目標是什么？自己崗位工作的指標目標是什么？自己崗位工作的項目目標是什么？自己崗位工作的責任目標是什么？3—5—4、匯總統(tǒng)計各個崗位角色個人的核心目標值，并公布平均值、最低值，然后讓各個崗位角色重新審定和調(diào)整所訂各項目標要解決的問題：崗位角色自己所訂核心目標是否過低或過高？對核心目標訂立過低施加一定的心理壓力；提醒核心目標訂立過高者審視其達成的措施力度。3—5—5、崗位角色個人根據(jù)崗位的工作職責重要性、履行難度初步確定非核心目標的權(quán)重要解決的問題：讓員工明了：什么目標的達成對企業(yè)發(fā)展影響最大、次大？什么目標的達成對自己績效得分影響最大、次大？我應(yīng)該如何分配自己的精力和時間？3—5—5—1、崗位工作目標權(quán)重分析表崗位名稱直接上司崗位名隔級上司崗位名直接下屬崗位名稱(同一種崗位有多人的寫明1—X人)編

號12345678產(chǎn)品或服務(wù)名稱用戶崗位名稱（外部用戶填公眾）用戶評價權(quán)數(shù)（用戶所支付價值物排序倒數(shù)/∑*50%）易難度評價權(quán)數(shù)（本人所作易難度排序數(shù)/∑*50%）目標權(quán)重確定工作價值損失分析3+4倒序數(shù)提供倒序7-8您的工作所形成的產(chǎn)品和服務(wù)有哪些？分條擬寫1234567891011要解決的問題：讓員工明了：要完成年度績效目標，每月要作哪些工作？達成什么目標？采取什么樣的措施來達成目標？3—5—6、分別由員工在時序上進行目標分解，確定年度、月度個人績效目標體系草案，擬訂完成目標的措施計劃3—5—7、由員工個人實行自主控制，把月度目標計劃分解為工作日目標要解決的問題：讓員工明了：為保證月度目標的達成，我每個工作日必須完成什么樣質(zhì)量和數(shù)量的工作？能否找到新途徑新辦法來保證目標的達成？3—6、員工目標體系的審核、溝通、確立和頒布3—6—1、由各個崗位角色的上司審核崗位角色個人的工作職責，以及由它分解確定的核心目標要素和非核心目標要素及權(quán)重設(shè)置要解決的問題：下屬的工作職責歸納全不全？各個目標達成的重要性和履行難度把握準不準？保證其目標實現(xiàn)的措施是否真正能保障？個人績效目標體系的確立得當與否？是否存在上下之間、左右之間的崗位角色個人目標體系不融洽、不協(xié)調(diào)的問題？完成目標的措施能否保證目標的達成？3—6—2、由各崗位角色的上司牽頭，讓工作服務(wù)的用戶與所屬崗位角色個人進行目標體系的討論修改溝通要解決的問題：明確用戶對其工作所形成的產(chǎn)品和服務(wù)的要求；使用戶標準與可行標準吻合。費用/標準比價分析3—6—3、由各自的上司與所屬崗位角色個人進行工作職責、目標要素、目標要素權(quán)重、核心目標進行溝通要解決的問題：在相互理解的基礎(chǔ)上達成共識；最終確定各個崗位角色個人的目標和權(quán)重。3－6－3－1、崗位角色個人目標體系結(jié)構(gòu)表崗位名稱直接上司崗位名稱關(guān)鍵保障措施評價者崗位名稱序號目標分類目標名稱目標標準（每項須一個定量標準）0核心目標1指標目標12指標目標23指標目標34責任目標15責任目標26責任目標37責任目標48責任目標59項目目標3－6－3－2、崗位角色個人目標體系總表目標分類序號目標要素年度目標月度目標1………12最好值目標值最好值目標值………最好值目標值核心0指標123責任45678項目9目標分類序號目標要素第X月目標計劃本月工作目標計劃的工作日分解計劃目標12………3031最好值目標值計劃計劃………計劃計劃核心0指標123責任45678項目93－6－3－3、崗位角色個人工作日計劃自我控制表3—6—4、對各個崗位角色個人績效目標進行匯總后與企業(yè)總目標進行對比分析，并采取措施消除二者的差距要解決的問題：匯總目標與企業(yè)年度目標計劃有無差距？差距有多大？其原因何在？消除差距的措施何在？企業(yè)定額目標—下屬目標總值=增崗角色的目標；下屬目標總值—企業(yè)定額目標=減崗角色的目標。3—6—5、確定企業(yè)的目標總體系，并鄭重頒布后實施要解決的問題：讓員工明了：目標管理是慎重嚴肅的大事，必須認真對待。頒布辦法：責任書頒布；任務(wù)書頒布；會議公告；文件頒布。3—7、目標實現(xiàn)過程的管理與跟蹤3—7—1、各個崗位角色個人分別制作自己的目標體系看板，并置于眾人能看見的地方要解決的問題：通過看板，實現(xiàn)自我激勵；強化同事和上司的目標實施的監(jiān)督，增加外在激勵。注意：單位部門負責人的個人目標體系也就是本單位部門的共有目標體系，二者必須嚴格一致。3—7—3、目標實施情況跟蹤要解決的問題各崗位角色個人實現(xiàn)目標的情況如何？按目標計劃履職有無困難？要達成目標還需要什么幫助？目標跟蹤途徑：目標達成曲線圖跟蹤；專門部門檢查跟蹤；匯報核查跟蹤。3—8、目標績效考核3—8—1、由崗位角色個人進行月度目標達標總結(jié)自評要解決個人潛力挖掘和創(chuàng)新壓力分析問題。3—8—1—1、崗位角色個人月度目標達標總結(jié)自評表序號工作日目標達標情況達標數(shù)權(quán)數(shù)成績12345293031123456789合計差距原因分析改進措施分析主要解決個人自我考核是否如實的問題。3—8—2、由上司收集用戶對所屬崗位角色個人工作月度目標達標與否的評價，并據(jù)以對個人總結(jié)自評進行審核計分產(chǎn)品提供人姓名供職部門時序產(chǎn)品或服務(wù)名稱產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容編號質(zhì)量數(shù)量時間用戶簽字備注目標實際達標目標實際達標目標實際達標12345678910111213產(chǎn)品全月達標情況評價達標數(shù)未達數(shù)3—8—2—1、用戶評價單3—8—3、由上司與所屬崗位角色個人進行月度目標考核溝通重點解決各崗位角色個人下月如何實現(xiàn)績效改善的問題。3—8—4、由崗位角色個人進行年度目標達標總結(jié)自評主要解決個人潛力挖掘和創(chuàng)新壓力分析問題。3—8—5、由上司收集整理用戶對所屬崗位角色個人各月度工作目標的評價單，并據(jù)以對個人總結(jié)自評進行審核計分主要解決個人自我考核是否如實的問題。3—8—6、由上司與所屬崗位角色個人進行年度目標考核溝通重重點解決各崗位角色個人下一年度如何實現(xiàn)績效改善的問題。

3—9、激勵兌現(xiàn)3—9—1、由人力資源部把各個崗位角色個人的績效成績得分匯總統(tǒng)計，計算各崗位角色個人績效達成情況在企業(yè)的相對位置，并據(jù)以擬訂獎懲兌現(xiàn)方案，并上報總經(jīng)理審核后實施要解決的問題：企業(yè)激勵機制是否能順利發(fā)揮作用？企業(yè)激勵機制的作用是否能不斷強化？3—9—2、制定下年度的崗位角色個人目標體系，并匯總分析要解決的問題：有無必要調(diào)整企業(yè)激勵制度和激勵辦法？如何調(diào)整修改企業(yè)激勵制度和激勵辦法？四、SH目標管理技術(shù)的三大功用4—1、SH目標管理技術(shù)的企業(yè)創(chuàng)新促進功用看誰思路廣

游戲規(guī)則每人發(fā)給10根火柴，限時10分鐘，看誰擺出的等邊組合平面圖形最多；每擺出一個用紙和筆記載下來，最后計數(shù)；最多者優(yōu)勝者。

企業(yè)利潤來自創(chuàng)新。企業(yè)家的特性就是創(chuàng)新，不創(chuàng)新就不是企業(yè)家。創(chuàng)新不僅是技術(shù)創(chuàng)新,還有制度創(chuàng)新。企業(yè)創(chuàng)新的五個方面：引入一種新的產(chǎn)品或提供一種產(chǎn)品的新質(zhì)量；采用一種新的生產(chǎn)方法；開辟一個新的市場；獲取一種原料或半成品的新的供給來源；實行一種新的企業(yè)組織形式。4—1—1、熊彼特的企業(yè)創(chuàng)新理論專業(yè)知識：創(chuàng)新原材料——員工自主選擇目標達成途徑和措施，這種自主性是一種權(quán)力，又是一種約束，使之必須不斷努力學(xué)習與工作相關(guān)的專業(yè)知識。創(chuàng)造性思維技能：忘掉過去的成功，突破積極的惰性——工作業(yè)績的不斷改善，日清日高、月清月高、年清年高：自我超越，使之不得不忘掉過去的成功經(jīng)驗，進而突破思維定式和積極的惰性；激勵：

外在激勵：金錢、地位、榮譽、權(quán)力；內(nèi)在激勵：價值選擇、愛好興趣——SH目標管理技術(shù)的邊際對比的激勵原理。

4—1—2、SH目標管理技術(shù)與創(chuàng)新的條件積累4—1—3、SH目標管理技術(shù)與創(chuàng)新的過程分析危機分析：問題識別——目標與現(xiàn)實的差距；資源邊界定義——目標實施的授權(quán)；機遇分析——目標管理的措施計劃；“積木”拆裝試驗——自我經(jīng)營；效果檢驗：問題解決的有效性分析——自我評價；效益檢驗：成本分析——核心目標考核；創(chuàng)新推廣——知識共享。4—1—4、SH目標管理技術(shù)與來自個體的創(chuàng)新障礙思維定式：對一部分可資利用的信息很敏感，而對另一部分卻很遲鈍——核心目標約束，使之無法固守老經(jīng)驗和舊模式，迫使觀念更新，方法創(chuàng)新；策略障礙：唯一正確答案的思維方式，缺乏靈活性——不斷更新的目標，必須拓展思路，在策略措施上創(chuàng)新；價值障礙：由自己的價值觀念來以偏概全、頑固不化——利益驅(qū)動力的存在迫使觀念不斷更新；自我形象障礙：害怕失敗，害怕與眾不同，害怕否定評價——SH目標管理技術(shù)會創(chuàng)造一個爭相創(chuàng)新的文化環(huán)境。4—1—4、SH目標管理技術(shù)與來自組織的創(chuàng)新障礙資源短缺與缺乏管理支持——SH目標管理技術(shù)強調(diào)權(quán)與事相匹配；官僚主義與官樣文章——SH目標管理技術(shù)會把死板的科層結(jié)構(gòu)打碎；崗位職能性短視——在SH目標管理技術(shù)中，下屬員工的績效中包含有對團隊績效的責任；害怕批評——SH目標管理技術(shù)會讓批語者自己無暇去挑他人毛??；抵制變化——SH目標管理技術(shù)中的目標值每年有更新，誰也無法不通過變來達標；害怕冒險的求穩(wěn)心態(tài)——SH目標管理技術(shù)創(chuàng)造了一個都在創(chuàng)新發(fā)展的環(huán)境，誰也無法求穩(wěn)；從眾趨同傾向——眾人都在謀求創(chuàng)新，從眾趨同就是創(chuàng)新；對創(chuàng)新求全責備——“功不十，不易器”是孔老二的觀點，SH目標管理技術(shù)就是要人們持續(xù)改進，小創(chuàng)新也可積沙成丘；搭便車的巨大潛在成功對眾多小成功的抵觸——每個人的利益獨立，責任完全，尋便車可不容易。4—2、高績效團隊建設(shè)推動功用4—2—1、高績效團隊的特征以用戶為中心，包括外部用戶和內(nèi)部用戶；工作目標明確，且達成目標的措施具體嚴謹；成員之間相互尊重，并且溝通交流公開、坦誠、直接、充分；團隊及其成員謀求不斷增長的業(yè)績，不滿足于現(xiàn)狀；授權(quán)明確；責任分明；信息反饋迅速準確；決策參與程度高；工作流程不斷創(chuàng)新改進；團隊和成員個人并重的績效評價；時效觀念強。缺乏號召力；缺少團隊意識，獨斷專橫；沒有連續(xù)政策；計劃措施不嚴密；愛弄權(quán)術(shù)；對團隊成員缺乏信任。4—2—2、團隊失敗原因——團隊領(lǐng)導(dǎo)的失敗4—2—2、團隊失敗原因——團隊工作重點的失敗

團隊工作目標不明確；達成團隊工作目標的措施不一致不明確；成員個人不明確自己在團隊中的角色性質(zhì)，及達成團隊目標自己所起的作用。缺少團隊組織的基本技能，包括召集會議、組織決策、信息反饋、問題解決等方面的技能；缺乏團隊融合訓(xùn)練能力；未能協(xié)調(diào)團隊發(fā)展與成員發(fā)展；沒有強化團隊精神的績效考核措施。4—2—2、團隊失敗原因——團隊工作能力上的失敗4—2—3—1、SH目標管理技術(shù)可有效地避免團隊領(lǐng)導(dǎo)的失敗企業(yè)目標體系共同討論制定，領(lǐng)導(dǎo)只須提供方向指導(dǎo)；每個人都有自己的目標體系，領(lǐng)導(dǎo)者會逐漸習慣顧問、教練式的領(lǐng)導(dǎo)管理方式；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標措施共同討論制定，并定期審訂修改，領(lǐng)導(dǎo)者朝令昔改的作風會受到約束；企業(yè)的目標體系和員工個人的目標體系共同構(gòu)成一個完整嚴密的系統(tǒng)，不存在計劃措施不嚴密的問題；員工的目標和達成目標的措施公開自主，領(lǐng)導(dǎo)者弄權(quán)術(shù)的愛好會逐漸改變；SH目標管理技術(shù)強調(diào)在員工目標的確立上達成共識時就給予充分的授權(quán)，對團隊成員缺乏信任，在資源上支持不足的問題可有效抑制。實施目標管理首先就要層層明確目標，團隊工作目標不明確的問題不會發(fā)生；達成團隊工作目標的措施，在各級各人的目標體系確立時就要求協(xié)調(diào)一致、具體明確化；員工個人的目標體系是從屬于企業(yè)整體目標體系的，成員個人不明確自己在團隊中角色性質(zhì)，不明確達成團隊目標自己的作用的問題不會再發(fā)生。4—2—3—2、SH目標管理技術(shù)可有效避免團隊工作重點選擇的失敗SH目標管理技術(shù)強調(diào)通過員工普遍參與來制定企業(yè)目標體系，團隊組織的技能會隨著這一過程的不斷延續(xù)和重復(fù)而逐漸積累豐富；每次目標體系的討論確立，就是一次團隊融合訓(xùn)練，這種團隊融合訓(xùn)練能力必然與日俱增；企業(yè)目標體系與員工目標體系是相互融合的有機系統(tǒng)，團隊發(fā)展與成員發(fā)展在此就實現(xiàn)了協(xié)調(diào)；SH目標管理技術(shù)強調(diào)通過員工的目標族系分析后確立多種目標組成的目標體系，與以往的目標管理不同，不是僅僅抓極少便于計量的目標，團隊精神會通過這種目標族系的綜合分析考核而增強。4—2—3—2、SH目標管理技術(shù)可有效避免團隊工作重點選擇的失敗高績效團隊的特征，大都是SH目標管理技術(shù)本身的要求；以用戶為中心是SH目標管理技術(shù)的第一原理——用戶評價的約束原理的基本要求；工作目標明確，且達成目標的措施具體嚴謹是目標明確的行為原理的要求；成員之間相互尊重，并且溝通交流公開、坦誠、直接、充分，是充分溝通的信任原理的基本要求；4—2—4—1、SH目標管理技術(shù)會不斷強化高績效團隊的特征SH目標管理技術(shù)的斜坡推球的漸進原理強調(diào)的是持續(xù)不斷的改善和變化，并且是一種改善變化比例的承諾和考核，企業(yè)內(nèi)的團隊和成員，無法僅僅滿足于現(xiàn)狀；SH目標管理技術(shù)會通過目標責任書來明確授權(quán)，明確責任；SH目標管理技術(shù)強調(diào)通過海爾的“日清系統(tǒng)”技術(shù)把工作按其自身的時間周期進行考核反饋；4—2—4—2、SH目標管理技術(shù)會不斷強化高績效團隊的特征員工普遍參與決策是廣泛參與的融合原理的基本要求；沒有工作流程的不斷創(chuàng)新改進，就不可能有工作目標的持續(xù)不斷提升，這正是持續(xù)改善的創(chuàng)新原理的基本要求；SH目標管理技術(shù)的目標分類的整合原理強調(diào)通過員工個人目標體系中的相互支持責任目標來約束員工，保證團隊整體績效的提升；時間、效益是目標管理的基本要求，沒人能忽視時間、效益觀念。4—2—4—3、SH目標管理技術(shù)會不斷強化高績效團隊的特征4—3、推動學(xué)習型組織建設(shè)的功用4—3—1、學(xué)習型組織的含義有建立在共同的利益或共同的價值判斷基礎(chǔ)上的共同的行為目標；有為達成共同的行為目標的行為反應(yīng)模式；組織成員彼此平等，且在相互溝通、相互理解的基礎(chǔ)上相互尊重、相互信任、相互關(guān)懷、相互教誨、相互激勵、相互約束；為保證A、B、C三個特征的形成，組織成員的自主、自省；為保證A、B、C三個特征的形成，組織架構(gòu)的扁平，以利于消除等級隔閡，深化溝通；為保證A、B、C三個特征的形成，組織決策的全員參與；為保證A、B、C三個特征的形成，組織領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換，由指揮者、控制者、督促者、裁判轉(zhuǎn)化為目標戰(zhàn)略和行為流程的草擬者、組織成員行為活動的顧問和教練、組織集體活動協(xié)調(diào)的唱號人。4—3—1、學(xué)習型組織的含義4—3—2、彼德·圣吉《第五項修煉》的觀點組織成員擁有一個共同的愿景；組織由多個創(chuàng)造性團體組成；善于不斷學(xué)習，強調(diào)終身學(xué)習、全員學(xué)習、全過程學(xué)習、團體學(xué)習；“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)；自主管理；建立組織要素與外部環(huán)境要素互動關(guān)系基礎(chǔ)上的組織邊界的重新界定；員工家庭與事業(yè)的平衡；設(shè)計師、仆人和教師的領(lǐng)導(dǎo)者角色定義。在員工普遍參與下討論確定企業(yè)核心價值觀念、經(jīng)營宗旨和理念，并由以指導(dǎo)討論制定企業(yè)發(fā)展的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，這也就是共同的愿景的形成和形成過程，也就是建立在共同的利益或共同的價值判斷基礎(chǔ)上的共同的行為目標的形成和形成過程。不斷改善和提升的績效目標的確立和達成既是基于個人私利的自我超越，又是為達成共同的行為目標的行為反應(yīng)模式的形成過程。如果把利定義為需求和欲望的滿足，超越私利則是人類社會永遠也無法達到的境界。不斷改善和提升，就是一種不滿現(xiàn)狀、追求更好的行為反應(yīng)模式。4—3—3—1、建設(shè)學(xué)習型組織的途徑組織成員彼此平等，且在相互溝通、相互理解的基礎(chǔ)上相互尊重、相互信任、相互關(guān)懷、相互教誨、相互激勵、相互約束，這正是SH目標管理技術(shù)所要求的企業(yè)文化內(nèi)涵。企業(yè)員工自主是SH目標管理技術(shù)最基本的要求，企業(yè)員工自主選擇確立目標，并自主制定達成目標的措施計劃后據(jù)以努力實施，他的成敗就是他自己的成敗，他成也要自我反省，敗也要自我反省。全面采用了SH目標管理技術(shù)，管理者可從繁重的監(jiān)督、控制工作中解放出來，管理跨度就可大大加大，組織架構(gòu)的扁平也就成了現(xiàn)實，而目標管理本身也要求由等級控制轉(zhuǎn)化為平等的深入溝通。4—3—3—2、建設(shè)學(xué)習型組織的途徑4—3—4、圣吉建設(shè)學(xué)習型組織的思路超越自身利益的自我超越；不斷檢驗假設(shè)，突破心智模式；建立全員忠誠認同的共同愿景；超越官僚政治的團體學(xué)習；強調(diào)整體的系統(tǒng)思考?？冃Э己耍⒏咝У目冃Ч芾硐到y(tǒng)1850員工績效考核績效考核及其在HRM中的地位建立績效考核系統(tǒng)如何建立績效標準績效考核方法的選擇績效考核的程序績效考核面談績效考核中應(yīng)注意的問題討論與思考1860一、員工績效考核及其在HRM中的地位員工績效考核收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。簡單地說，就是對員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻做出評價的過程。1870員工績效考核的種類按時間分按內(nèi)容分按考核主體分一、員工績效考核及其在HRM中的地位1880績效管理循環(huán)考核——績效評定績效面談績效審定結(jié)果使用——薪酬、獎金職務(wù)調(diào)整培訓(xùn)、教育

……實施——任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo)崗位職責組織目標計劃——目標確認任務(wù)確認指標&標準確認一、員工績效考核及其在HRM中的地位績效考核流程示意圖1890員工績效考核在HRM中的地位工作分析員工招聘培訓(xùn)與發(fā)展績效考核薪酬勞資關(guān)系HR規(guī)劃一、員工績效考核及其在HRM中的地位1900工作指導(dǎo)人職匹配培訓(xùn)發(fā)展管理溝通職務(wù)升遷人員評價獎金分配薪資調(diào)整

······員工績效考核的用途一、員工績效考核及其在HRM中的地位1910利益分配評判標準正式的員工績效考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的評判標準進程或階段的績效考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判標準。工作改善有效途徑通過規(guī)范化的計劃、溝通和績效審查的工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效；同時改進考核對象的工作方法和績效。通過管理者和被考核對象的工作改善，以及給予績效考核對人力資源配置的優(yōu)化，從而提高組織整體的工作方法和工作績效分析員工績效考核結(jié)果的使用途徑，可分為兩類一、員工績效考核及其在HRM中的地位1920HRM部門在績效考核中的責任

考核主要是直線管理人員的責任，但HRM部門也負責相應(yīng)的責任。主要有：設(shè)計、完善考核體系。宣傳、培訓(xùn)考核的目的、意義、方法和要注等。督促、檢查各部門的貫徹實施。收集反饋信息，以作改進。根據(jù)考核結(jié)果，進行人力資源管理決策及作出相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃。一、員工績效考核及其在HRM中的地位1930二、建立員工績效考核系統(tǒng)確立員工績效考核的目的（一）其核心目的：績效考核是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和考核，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。1940二、建立員工績效考核系統(tǒng)確立員工績效考核的目的（二）基本目的：建立高素質(zhì)、高境界和團隊協(xié)作精神的人力資源隊伍；自我激勵、自我約束和優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制；培育與弘揚獨特的企業(yè)文化以提高整體運作能力和核心競爭能力；為員工確定工作目標，不斷改進工作，提高工作效率，從而實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的輝煌。1950二、建立員工績效考核系統(tǒng)員工績效考核的原則以部門為單位分層分類進行考核原則公開、公正和公平原則:方案公布．員工參與民主原則考核的重點是工作業(yè)績的原則各級管理者承擔績效考核責任的原則（逐級考核）量化．反饋．激勵．記錄1960二、建立員工績效考核系統(tǒng)考核者上級領(lǐng)導(dǎo)同級（同事）下級自我考核客戶考核小組1970二、建立員工績效考核系統(tǒng)被考核者總經(jīng)理以下的公司全體員工1980二、建立員工績效考核系統(tǒng)員工績效考核的內(nèi)容工作態(tài)度（德，勤）工作能力（能）