項目管理風險管理

項目管理風險管理項目管理風險管理內容風險概念風險管理計劃風險識別定性風險分析定量風險分析風險響應計劃風險監(jiān)控練習風險概念風險定義PMI的定義Projectriskisanuncertaineventorconditionthat,ifitoccurs,hasapositiveornegativeeffectonaprojectobjective.Riskmanagementisthesystematicprocessofidentifying,analyzing,andrespondingtoprojectrisk.Itincludesmaximizingtheprobabilityandconsequencesofpositiveeventsandminimizingtheprobabilityandconsequencesofadverseeventstoprojectobjective其它定義類型令人不快的事情發(fā)生的概率及其后果的嚴重性對項目產生負面影響的不確定事件的累計效果暴露于糟糕后果之下的可能性風險的概念風險是損失發(fā)生的可能性1、主體2、損失3、可能性風險=損失×可能性風險=危險+保險風險概念我知道我知道什么我不知道我不知道什么我知道我不知道什么風險大小損失概率（可能性）風險增大高度風險區(qū)中度風險區(qū)低度風險區(qū)降低風險的思路損失概率（可能性）風險增大高度風險區(qū)中度風險區(qū)低度風險區(qū)風險大小之人的風險態(tài)度W（財富）U（效用值）風險喜好風險中庸風險厭惡風險的特征客觀性普遍性偶然性可變性風險的類型純粹風險、投機風險自然風險、人為風險可管理風險、不可管理風險總體風險、局部風險不同承擔者的風險風險概念風險的類型已知風險已被識別和分析，可以做出相應的風險響應計劃未知風險無法預知的風險，如果發(fā)生，項目經理可以根據(jù)類似項目來制定應急方案風險概念風險管理層次危機管理救火型，當問題嚴重時才會應對事后補救當風險發(fā)生后能夠快速做出反應風險緩解通過預先計劃的方式描述當風險發(fā)生時的解決方法，但并未試圖排除風險風險預防把實施風險計劃作為項目的一部分，識別風險并防患于未然風險去除確認與排除可能造成風險的因素風險概念風險效用風險效用：是從潛在回報中得到滿足或快樂的程度，又稱為風險承受度。風險厭惡型中性型風險喜好型項目風險項目風險：造成項目達不到預期目標甚至失敗的可能性。IBM咨詢集團發(fā)現(xiàn)68%的顧客/服務器項目耗時太長、55%的項目成本超出預算?！敦敻弧饭汲^80%的負責人對企業(yè)業(yè)務流程在造（BPR）的工作感到失望。項目風險產生的原因1、項目的未來性2、項目的復雜性3、項目環(huán)境的變化4、項目中人的因素現(xiàn)代項目風險產生的原因1、生產極度復雜的產品2、依賴多種數(shù)據(jù)來源3、采用功能交叉的方法4、項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密結合5、產品從概念到市場的時間縮短6、滿足顧客需求7、市場的國際化8、鼓勵參與者取得更大的合伙權和所有權9、分散經營10、應用更多專業(yè)技術11、依賴更復雜的工具風險管理計劃輸入項目章程組織風險管理策略定義的角色與職責相關利益人的風險承受能力組織風險管理計劃模版工作分解結構（WBS）工具與技術會議輸出風險管理計劃風險管理利用科學的方法去識別風險、評價風險并設計、實施有效的方法去控制風險。19風險管理過程明確目標風險識別風險評價設計、評價、抉擇風險應對方案實施方案評估與審核風險管理計劃風險管理計劃內容風險管理方法項目所使用的風險管理方法使用的數(shù)據(jù)來源風險管理的角色和職責風險管理活動的負責人及相關人員風險管理預算風險管理的預算（例如資源）風險管理計劃風險管理計劃的內容（續(xù)）風險管理的頻度根據(jù)項目生命周期來描述在不同的時間段執(zhí)行的風險管理活動風險數(shù)值描述預先定義定量風險分析中不同數(shù)值的標準與含義風險閥值當達到風險閥值時所采取的活動。對于不同的利益相關人（項目經理、客戶、高層經理等）會定義不同的閥值風險管理計劃風險管理計劃的內容（續(xù)）風險響應計劃的內容與格式確定風險響應計劃的格式，它是風險管理最主要的動態(tài)文檔風險跟蹤記錄項目中發(fā)生風險供將來的項目參考風險識別輸入風險管理計劃項目計劃輸出風險分類歷史信息工具與技術文檔評審信息收集方法檢查表假設分析圖形分析技術輸出風險觸發(fā)器對其他過程的輸出風險識別風險分類技術或質量風險使用未經驗證的或復雜的技術項目進行過程中變更技術路線硬件、軟件和網(wǎng)絡功能劃分不合理在有用的產品生產出來之前，該技術過時不現(xiàn)實的質量目標項目管理風險不合理的進度資源沖突缺乏項目管理經驗風險識別風險分類（續(xù)）組織風險對項目的重視程度不夠資金缺乏外部風險業(yè)主變更法律糾紛風險識別風險分類（續(xù)）市場風險產品或服務能推銷出去嗎？用戶會接受并采用這一產品或服務嗎？會不會被競爭對手趕在前面？風險識別風險分類（續(xù)）財務風險組織有能力承擔這一項目嗎？項目干系人在財務預算時的信心如何？項目會滿足NPV、ROI和回報估計嗎？如果不能滿足，公司還有能力繼續(xù)進行該項目嗎公司的現(xiàn)金流是否能夠支撐該項目？風險識別風險檢查表可以根據(jù)組織中的歷史信息對風險進行分類例如項目在開始時所做的項目成功/失敗分析，由項目經理根據(jù)項目的實際情況填寫各種風險發(fā)生的可能性以及對項目的影響程度風險識別風險歷史信息風險名稱過去的項目化解措施總結評價缺陷遺漏率高EB2，EB3增加評審人員目前測試效率的范圍為97%-99.9%

項目估計偏差過高EW1，EW3采用功能點（FPA）估計方法目前估計偏差的范圍為12%-44%風險識別IT項目常見風險人力資源風險人員的時間和精力不能滿足人員拒絕參加到項目組項目組人員不穩(wěn)定沒有合適的培訓講師風險識別IT項目常見風險硬件資源和環(huán)境風險缺少必要的軟件硬件設備不具備辦公環(huán)境落后測試所需的軟硬件資源不滿足測試環(huán)境的準備不充分風險識別IT項目常見風險客戶需求風險客戶需求不明確客戶需求發(fā)生變更客戶需求發(fā)生重大變化風險識別IT項目常見風險技術風險項目經理、項目人員的能力不足項目組未正確理解客戶需求項目組設計的方案不能完全滿足客戶需求沒有合適的需求分析方法和建模工具測試范圍不合理，無法明確定義測試項測試用例的選擇缺乏代表性、不完備風險識別IT項目常見風險質量風險需求報告發(fā)生質量問題概要設計發(fā)生質量問題詳細設計發(fā)生質量問題用戶操作手冊發(fā)生質量問題代碼質量不符合項目編碼規(guī)范的要求單元測試問題報告數(shù)量過多各單元模塊集成后，整個系統(tǒng)出現(xiàn)重大問題系統(tǒng)的某些性能指標不能達到客戶需求明確定義的驗收指標風險識別IT項目常見風險質量風險軟件產品出現(xiàn)功能性錯誤軟件產品出現(xiàn)性能問題軟件產品未通過公司內部評審軟件復制過程中產生質量問題不能完成軟件產品安裝對已安裝的軟件產品的測試產生新的問題試運行階段發(fā)現(xiàn)軟件產品存在錯誤風險識別IT項目常見問題客戶關系風險無法與用戶對交付形式、交付時間和交付內容達成共識用戶對軟件產品不認可，不在交付清單和試運行報告上簽字客戶承諾合同風險收款風險風險識別的依據(jù)產品或服務的說明書項目的前提、假設、制約因素項目規(guī)劃可以類比的項目定性風險分析輸入風險管理計劃已識別的風險項目狀態(tài)項目類型數(shù)據(jù)精度概率與影響的程度假設工具與技術風險的概率、影響分析概率/影響風險分析矩陣項目假設的測試數(shù)據(jù)精度排序輸出項目的風險排序風險優(yōu)先級列表需要進一步分析的風險列表風險分析結果的趨勢定性風險分析定性風險分析風險概率（Riskprobability）事件發(fā)生的可能性有多大？發(fā)生的頻率是多少？得失量（Amountatstake）事件的影響（Impactofevent）?？赡茉斐傻膿p失程度如何？定性風險分析風險概率影響(impact)關鍵設計者轉到另外項目中高在驗收前用戶改變高中不可能得到領域專家作分析高高平臺（編譯器，OS）有大量錯誤非常低高硬件進口過度地延期高高人員連續(xù)性低于平均水平高中開發(fā)過程不合適非常低低定性風險分析定量風險分析輸入風險管理計劃已識別的風險風險優(yōu)先級列表需要進一步分析的風險列表歷史信息專家判斷工作分解結構（WBS）工具與技術訪談靈敏度分析決策樹分析模擬輸出量化風險的優(yōu)先級列表項目的概率分析達到時間目標與成本目標的概率量化風險分析結果的趨勢定量風險分析期望貨幣值風險事件的概率和風險事件貨幣值的乘積直觀地以貨幣形式來表現(xiàn)定量風險分析

概率（P）乘以結果＝EMVP＝0.20×$300000＝＋60000項目1決策P=0.80×-$40000=-$32000

P＝0.20×-$50000=-$10000

項目2P＝0.10×-$20000=-$2000P＝0.70×$60000=$42000項目1的EMV＝$60000-32000=$28000項目2的EMV＝-$10000-2000＋42000=$30000定量風險分析決策樹分析將一系列事件分解為更小、更簡單的情況。下圖顯示了一個決策樹的例子。根部的決策畫在左邊。分叉的決策從根部引出。根據(jù)你的決策，你可以得到最高的回報、花費最低的成本等。對于每一棵樹，計算相應的風險值（EMV）定量風險分析新工具發(fā)行20%投標1000人民幣元50000人民幣元－10000人民幣元0人民幣元0人民幣元備選方案分支投標1000人民幣元概率分支新工具發(fā)行20%新工具沒發(fā)行80%新工具沒發(fā)行80%不投標0人民幣元ADBCEF故障樹容器爆炸（E）減壓閥失效（B）壓力上升（A）與E=A·B故障樹壓力上升（A）過多輸入（D）泵失效（C）或A=C+D故障樹E=A·B=（C+D）·B=C·B+D·B含義：“泵失效且閥門失效”或“輸入過多且閥門失效”都可以導致最終事件---容器爆炸。風險響應計劃輸入風險管理計劃風險優(yōu)先級列表量化風險的優(yōu)先級列表項目的風險排序需要進一步分析的風險列表項目的概率分析潛在響應列表風險閥值風險所有者風險共同原因定性與定量風險分析結果的趨勢工具與技術規(guī)避轉移減弱接受輸出風險響應計劃風險殘值分析次要風險合同協(xié)議需要的應急量對其他過程的輸出項目計劃的修訂風險響應計劃利益相關人的風險承受能力當進行量化評估時，項目干系人對風險會有一個承受的限度。這一風險承受度將篩選風險量化的輸入與輸出。在圖中，分支“C”顯示得失量為－1萬元。如果你或你的公司不能承受這一損失，則毫無疑問要考慮備選方案。風險響應計劃風險響應的類型規(guī)避工程法：防止風險因素出現(xiàn)減少已經存在的風險因素將風險因素與潛在受損目標隔離教育：使相關人員接受風險及風險管理教育制度：以制度化的方式從事項目活動風險響應計劃風險響應的類型（續(xù)）轉移：借用合同或協(xié)議，在風險一旦發(fā)生時將損失的一部分轉移到項目以外的第三方身上。轉移風險的四種方式：出售、發(fā)包、開脫責任合同、保險和擔?；乇埽菏侵府旐椖匡L險潛在威脅發(fā)生可能性大，不利后果也太嚴重，又無其它策略可用時，主動放棄項目或改變項目目標與行動方案，從而規(guī)避風險的一種策略。減弱接受風險響應計劃路徑集中（PathConvergency）考慮風險因素的前提下計算期望值的方法例如圖中所有三項活動的歷時估算都相同，其中樂觀估計值為9天、最可能估計值為13天、悲觀估計值為15天。如果我們想在14天內完成里程碑A-B，那么按時完成的可能性有多少？

風險響應計劃活動1，9，13，15活動2，9