學習型組織的方法與工具電子教案

學習型組織管理的

方法(fāngfǎ)與工具張聲雄國家級有突出貢獻專家上海明德學習型組織(zǔzhī)研究所所長上海明德進修學院院長中國終身教育工作委員會常務(wù)理事Tel：86－21－56425393E-mail:sxzhang@第一頁，共110頁。一、標桿(biāogān)學習法第二頁，共110頁。一個(yīɡè)真實的故事第三頁，共110頁。辦世界(shìjiè)一流企業(yè)-------江澤民在寶鋼題詞(tící)創(chuàng)世界一流(yīliú)水平第四頁，共110頁。兩位廠長的匯報(huìbào)創(chuàng)世界一流(yīliú)水平的指導思想創(chuàng)世界一流(yīliú)水平的戰(zhàn)略目標創(chuàng)世界一流(yīliú)水平的戰(zhàn)略對策創(chuàng)世界一流(yīliú)水平的戰(zhàn)略步驟創(chuàng)世界一流(yīliú)水平的戰(zhàn)略措施創(chuàng)世界一流(yīliú)水平的戰(zhàn)略保障體系…………第五頁，共110頁。董事長黎明(límíng)的點評你們的報告，唬弄官僚主義(guānliáozhǔyì)是一篇好文章但是面對市場的挑戰(zhàn)可能是個大敗筆你是煉鐵廠的，世界一流的煉鐵廠有哪幾家？他們的主要經(jīng)濟技術(shù)指標如何？硬件、軟件如何？我們與他們有哪些差距？需多少時間消差？如何消差？……第六頁，共110頁。寶鋼的“崗位(gǎngwèi)對標”活動目標:爭創(chuàng)世界一流組織機構(gòu):技術(shù)專家組成的對標小組確定標桿:確定對標項目及參比廠家收集數(shù)據(jù):(1)收集國內(nèi)外最新指標數(shù)據(jù),進行分析比較(2)力求寶鋼同崗位技術(shù)指標盡快達到(dádào)國際領(lǐng)先水平

第七頁，共110頁。對標的(biāode)結(jié)果產(chǎn)生(chǎnshēng)一個共同愿景——這個愿景不是領(lǐng)導壓下來的——這個愿景是我們大家對標對出來的——這個愿景是生動具體、大家認同的第八頁，共110頁。寶鋼集團所屬焦化廠、煉鐵廠、煉鋼廠、鋼管廠、初軋廠、冷軋、熱軋廠……等，經(jīng)過認真對標，找出了１８０００個標差分別落實到每個崗位，成為團隊愿景如煉鋼廠爐前(lúqián)化驗室：“一切為了３分１８秒”日本新日鐵：３分１９秒寶鋼煉鋼廠：４分２５秒寶鋼現(xiàn)在是：２分２８秒第九頁，共110頁。標竿學習的五階段(jiēduàn)流程標竿學習(xuéxí)流程５采取改革(gǎigé)行動

１決定向標竿學習什么

４收集及分析信息

２組成標竿學習團隊

３選定標竿學習伙伴第十頁，共110頁。標竿學習(xuéxí)的五階段流程１、決定向標竿(biāoɡān)學習什么２、組成標竿(biāoɡān)學習團隊３、選定標竿(biāoɡān)學習伙伴４、收集及分析信息５、采取改革行動第十一頁，共110頁。第一階段向標竿(biāoɡān)學習什么界定標竿學習(xuéxí)明確的主題第十二頁，共110頁。一、診斷(zhěnduàn)認定標桿學習的主題定位標桿學習的重點內(nèi)容標桿學習的搜索(sōusuǒ)范圍標桿學習的資源用途標桿學習的接觸程度標桿學習的頻率期望第十三頁，共110頁。二、標桿學習的關(guān)注(guānzhù)焦點卓越流程是標桿學習關(guān)注的焦點(jiāodiǎn)成功的關(guān)鍵因素第十四頁，共110頁。第二階段：組成(zǔchénɡ)標桿學習工作團隊團隊訂出重要的階段(jiēduàn)目標。團隊成員的角色和責任。第十五頁，共110頁。標桿(biāogān)工作團隊的角色分工角色任務(wù)專案經(jīng)理負責團隊的組織、領(lǐng)導與協(xié)調(diào)負責維護學習流程團隊成員運用恰當?shù)臉藯U學習工具及技術(shù)在專案經(jīng)理的領(lǐng)導下，完成各項分工任務(wù)支援人員利用各種內(nèi)部以及外部資源，提供標桿團隊所需的支援第十六頁，共110頁。

世界級行業(yè)典范本單位(dānwèi)作業(yè)典范本地區(qū)(dìqū)作業(yè)典范第三階段：選定標桿(biāogān)學習伙伴第十七頁，共110頁。（一）選擇(xuǎnzé)標竿的原則1、切合實際的目標，達標后，逐 步提升目標水準。2、如果你有登峰造極的實力，當 然要把眼光描準山頂上。3、不要(bùyào)“以偏蓋全”、“一概而論”。第十八頁，共110頁。（二）議定標桿(biāogān)學習的道德規(guī)范傳遞組織在法律及道德方面的立場不要素取你自己也不愿意提供的信息。不要利用(lìyòng)對方的員工透露可能傷害其組織的信息。謹慎討論敏感的問題。第十九頁，共110頁。第四階段收集(shōují)及分析信息第二十頁，共110頁。一、認識(rènshi)自己 標桿學習的基本法則之一：在了解另一個組織的業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品及服務(wù)之前，首先了解自我（寶鋼排出500個問題，印發(fā)有關(guān)人員），否則不能對自己的情況和問題提出有把握的答案(dáàn)不能精確地估算自己與標桿的差距。會錯過一些重要的內(nèi)部標桿學習機會。第二十一頁，共110頁。二、收集(shōují)信息條件分析收集信息的成本(chéngběn)收集信息的路徑收集信息的分享第二十二頁，共110頁。三、信息(xìnxī)的整合圍繞主題將信息加以歸納核對與糾正錯誤信息找出遺漏和忽略的資料(zīliào)分析差距，導出結(jié)論傾聽“意見不一”的理由重視回饋的評價信息第二十三頁，共110頁。五、得出結(jié)論

1、記錄分析自己的內(nèi)部流程2、了解自己的優(yōu)點及缺點3、評定與標桿單位績效的差距4、根據(jù)(gēnjù)已經(jīng)收集到的信息得出結(jié)論第二十四頁，共110頁。六、計劃(jìhuà)藍圖究竟(jiūjìng)要改變哪些流程?如何改變?第二十五頁，共110頁。第五階段采取改革(gǎigé)行動——標桿(biāogān)學習目的（一）編制標桿(biāogān)學習報告（二）改善產(chǎn)品與流程（三）強化優(yōu)化流程的拷貝性（四）貫徹始終第二十六頁，共110頁。寶鋼：創(chuàng)建(chuàngjiàn)信息平臺,收集“標竿”信息 1996年成立信息研究所1999年寶鋼研究院信息研究所.組成了13個專業(yè)的對標工作研究組選定(xuǎndìnɡ)標竿:日本、南韓、德國、美國等國的世界500強企業(yè) W鋼、S鋼等國內(nèi)先進企業(yè)。 第二十七頁，共110頁。標的:煉鋼、煉鐵、軋鋼、環(huán)保、能源 五大類的技術(shù)與經(jīng)濟指標。收集方法:國際(guójì)信息網(wǎng)、報刊雜志、與國際(guójì) “標竿企業(yè)”建立信息合作、交 流往來等。收集成果:編輯了兩本國內(nèi)外先進鋼鐵企業(yè) 經(jīng)濟與技術(shù)指標參考書及相關(guān)資料。第二十八頁，共110頁。寶鋼：“對標”改進，使產(chǎn)品(chǎnpǐn)競爭力提升

在西氣東輸?shù)膞-70管線的投標過程中對標第一標:寶鋼395美元/噸韓浦項217美元/噸新日鐵425美元/噸第二(dìèr)標:寶鋼中標80% 韓浦項中標20%第二十九頁，共110頁。

寶鋼股份：對標工作已成為一種企業(yè)管理文化五鋼公司：對標是公司發(fā)展的一項重要工作 梅山公司：總經(jīng)理親自(qīnzì)抓，能使企業(yè)短時間取得進步

寶鋼集團的認識(rènshi)第三十頁，共110頁。二、情境規(guī)劃(guīhuà)學習法第三十一頁，共110頁。高明的棋手總是能清晰地想象(xiǎngxiàng)下一步和下幾步棋的多種可能的“情景”。而“情景規(guī)劃”能提供預(yù)防機制，讓管理者“處變不驚”——對突變既非陣腳大亂，也非無動于衷它更接近于一種虛擬性身臨其境的博弈游戲高明的棋手具有(jùyǒu)什么特點？第三十二頁，共110頁。情景規(guī)劃（ScenarioPlanning）最早出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)之后不久，當時是一種軍事規(guī)劃方法。美國空軍試圖想象出它的競爭對手可能會采取哪些措施(cuòshī)，然后準備相應(yīng)的戰(zhàn)略。在20世紀60年代，曾經(jīng)供職于美國空軍的赫爾曼·卡恩（HermanKahn），把這種軍事規(guī)劃方法提煉成為一種企業(yè)管理工具。情景規(guī)劃最早出現(xiàn)(chūxiàn)在二次大戰(zhàn)之后不久第三十三頁，共110頁。1994年，英國政府透過“科技發(fā)展計劃”組成15個獨立的產(chǎn)業(yè)智囊，運用“情境規(guī)劃”分析來規(guī)劃各產(chǎn)業(yè)在2015年的情況。世界500強中，幾乎有一半(yībàn)公司都在其規(guī)劃過程中使用了情景規(guī)劃技術(shù)。其中最大的100家公司中有超過75％的公司報告已采用情景規(guī)劃方法。情景規(guī)劃(guīhuà)方法在世界第三十四頁，共110頁。美國(měiɡuó)企業(yè)戰(zhàn)略委員會2000年的一項調(diào)查表明，1/3的大型企業(yè)已經(jīng)開始情景規(guī)劃，情景規(guī)劃技術(shù)是企業(yè)規(guī)劃中最常用的一項工具。貝恩公司(Bain)2005年對960名跨國公司經(jīng)理的調(diào)查表明，情景規(guī)劃方法的應(yīng)用超過了50％，總體滿意度接近80％。第三十五頁，共110頁。情景規(guī)劃（scenarioplanning）是理清撲朔迷離的未來的一種重要方法。情景規(guī)劃要求公司先設(shè)計幾種未來可能發(fā)生的情形，接著再去想像會有哪些(nǎxiē)出人意料的事發(fā)生。這種分析方法使你可以開展充分客觀的討論，使得戰(zhàn)略更具應(yīng)變能力。1什么是情景(qíngjǐng)規(guī)劃？第三十六頁，共110頁。企業(yè)(qǐyè)在何種情況下適用情景規(guī)劃法1、企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)困難，需要進行轉(zhuǎn)型

2、企業(yè)處于發(fā)展壯大期，希望進行多元化經(jīng)營3、企業(yè)正常經(jīng)營，但是主要業(yè)務(wù)所處行業(yè)(hángyè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，且難以預(yù)測未來總體趨勢第三十七頁，共110頁。情境(qíngjìng)規(guī)劃法步驟流程1，選出組織內(nèi)視野開闊的人員，組成“情景規(guī)劃團隊”。2，團隊成員進行綜合討論，關(guān)于未來社會的經(jīng)濟(jīngjì)、政治、科技等等可能發(fā)生的重大變化。第三十八頁，共110頁。3，將成員的觀點(guāndiǎn)進行與本組織的聯(lián)系分析。4，挑選出一系列的最佳觀點(guāndiǎn)。5，根據(jù)這些最佳觀點(guāndiǎn)，形成未來情景的草圖。選出3-4種最可能的情景，對不同情境展開故事描述。第三十九頁，共110頁。6，補充細節(jié)，形成有影響力的情境。確定每個情景分別將從哪些方面影響組織。7，從情境中，辨識出預(yù)警信號，即具體(jùtǐ)情景發(fā)生的早期標志。8，對所有情景進行監(jiān)控、評估和回顧。第四十頁，共110頁。根據(jù)管理者確定的焦點問題以及時間范圍來思考決定未來環(huán)境發(fā)展的可能因素確認(quèrèn)各項可能的情境組合是否被決策人員了解協(xié)助管理者分析、闡釋及選定情景組合運用情景組合協(xié)助組織策略決策。情景規(guī)劃的幾個(jǐɡè)要點第四十一頁，共110頁。把情境規(guī)劃法視為預(yù)測法情境范圍太廣，過于寬泛，不能抓住主要矛盾情境未能關(guān)注(guānzhù)那些對組織有潛在影響的因素把情境規(guī)劃當作信息指導工具，而非組織學習和戰(zhàn)略形成過程。情境中缺少有想象力的動人成分。避免落入情境規(guī)劃(guīhuà)中的一些陷阱第四十二頁，共110頁。1972年，法國人皮埃爾·瓦克領(lǐng)導著殼牌情景規(guī)劃小組該小組發(fā)展了一個名為“能源危機”的情景他們想象(xiǎngxiàng)，一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發(fā)生什么，以及怎樣應(yīng)對成功(chénggōng)案例：情景規(guī)劃在殼牌的傳奇

第四十三頁，共110頁。1973年至1974年冬季，當石油(shíyóu)輸出國組織宣布石油(shíyóu)禁運政策時，殼牌有良好的準備，成為惟一一家能夠抵擋這次危機的大石油(shíyóu)公司。從此，殼牌公司從“七姐妹（指世界七大石油(shíyóu)公司）中最小最丑的一個”，一躍成為世界第二大石油(shíyóu)公司。第四十四頁，共110頁。在1986年石油價格崩落前夕，殼牌情景規(guī)劃小組又一次預(yù)先指出了這種可能性因此殼牌并沒有效仿其他的各大石油公司在價格崩潰之前收購其他的石油公司擴大(kuòdà)生產(chǎn)而是在價格崩落之后，花35億美金購買了大量油田，這一舉措為殼牌鎖定了20余年的價格優(yōu)勢。殼牌情景規(guī)劃(guīhuà)小組的又一次成功第四十五頁，共110頁。情景規(guī)劃是一套在高度不確定的環(huán)境中幫助企業(yè)進行高瞻遠矚的方法，它不僅能夠幫助決策者進行一些特定的決策，同時也使得決策者對需要變革的信號更為敏感。情景規(guī)劃的核心在于系統(tǒng)思考、改變組織的心智模式以及激發(fā)(jīfā)雄心與想象力。情景(qíngjǐng)規(guī)劃的作用

第四十六頁，共110頁。情景規(guī)劃是一種使心智(xīnzhì)保持開放狀態(tài)的學習方式，是一種思維上的獨特的修煉。彼得·圣吉在《第五項修煉》中反復提到殼牌公司的“情景規(guī)劃”小組，就是為了說明：情景規(guī)劃并不僅僅是發(fā)展幾個未來的情景，其核心是要改變組織的心智(xīnzhì)模式。最重要是改善心智(xīnzhì)模式第四十七頁，共110頁。設(shè)計一些未來情景，讓管理者會質(zhì)疑自己相對于實際狀況的心智模式，并在必要的時候改變它。情景規(guī)劃(guīhuà)不是為了幾個未來可能的情景作出的規(guī)劃(guīhuà)，如果它不能影響決策者的心智模式，不能引導組織的變革，那么對組織來說，它也很難創(chuàng)造真正的價值。第四十八頁，共110頁。《系統(tǒng)思考》一書作者丹尼斯。舍伍德指出，情景規(guī)劃是一種能夠激發(fā)(jīfā)雄心、遠見和想象力的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。通過預(yù)想未來，有助于塑造共同愿景。激發(fā)(jīfā)雄心、遠見和想象力

第四十九頁，共110頁。社會活動家艾瑞亞特指出，如今人們對學習型組織的興趣日益濃厚。這個階段(jiēduàn)，更需要戰(zhàn)略性思考和行動。否則，所有有關(guān)“學習型組織”的討論只不過又是一個曇花一現(xiàn)的管理理念。情景(qíngjǐng)規(guī)劃有助于學習型組織的深化第五十頁，共110頁。三、頭腦(tóunǎo)風暴法brainstorming第五十一頁，共110頁。頭腦風暴的特點是讓與會者敞開思想,使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海(nǎohǎi)的創(chuàng)造性風暴.直接頭腦風暴法——在專家群體決策基礎(chǔ)上盡可能激發(fā)創(chuàng)造性,產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法質(zhì)疑頭腦風暴法——對前者提出的設(shè)想,方案逐一質(zhì)疑,發(fā)現(xiàn)其現(xiàn)實可行性的方法.

兩種頭腦(tóunǎo)風暴法第五十二頁，共110頁。1,確定議題在會前確定一個目標,使與會者明確通過這次會議需要解決什么問題比較具體的議題能使與會者較快產(chǎn)生設(shè)想,主持人也較容易掌握(zhǎngwò)比較抽象和宏觀的議題引發(fā)設(shè)想的時間較長,但設(shè)想的創(chuàng)造性也可能較強

頭腦(tóunǎo)風暴法的基本程序第五十三頁，共110頁。收集一些資料預(yù)先給大家參考,以便與會者了解與議題有關(guān)的背景材料和外界動態(tài)就參與者而言,在開會(kāihuì)之前,對于要解決的問題一定要有所了解座位排成圓環(huán)形的環(huán)境

2,會前準備(zhǔnbèi)

第五十四頁，共110頁。3,確定(quèdìng)人選一般以8人～12人為宜與會者人數(shù)太少不利于交流信息,激發(fā)思維人數(shù)太多則不容易掌握,并且每個人發(fā)言的機會相對減少(jiǎnshǎo),也會影響會場氣氛第五十五頁，共110頁。要推定一名主持人,1～2名記錄員.主持人的作用是1，頭腦(tóunǎo)風暴會開始時重申討論的議題和紀律2，在會議進程中啟發(fā)引導,掌握進程歸納某些發(fā)言的核心內(nèi)容活躍會場氣氛或者讓大家靜下來認真思索片刻再組織下一個發(fā)言高潮等4,明確分工

第五十六頁，共110頁。應(yīng)將與會者的所有設(shè)想都：簡要記錄及時(jíshí)編號最好寫在黑板上,讓與會者能夠看清記錄員第五十七頁，共110頁。根據(jù)頭腦風暴法的原則,規(guī)定紀律：集中注意力積極投入,不消極旁觀不要私下議論,以免影響他人的思考(sīkǎo)發(fā)言要針對目標,開門見山,不要客套,也不必做過多的解釋相互尊重,平等相待切忌相互褒貶等等.

5,規(guī)定(guīdìng)紀律第五十八頁，共110頁。以幾十分鐘為宜.時間太短與會者難以暢所欲言,太長則容易產(chǎn)生疲勞感,影響會議效果(xiàoguǒ).創(chuàng)造性較強的設(shè)想一般要在會議開始10分鐘～15分鐘后逐漸產(chǎn)生.美國創(chuàng)造學家帕內(nèi)斯指出,會議時間最好安排在30～45分鐘之間.若需要更長時間,就應(yīng)把議題分解成幾個小問題分別進行專題討論.

6,掌握(zhǎngwò)時間第五十九頁，共110頁。1,自由暢談參加者不應(yīng)該受任何條條框框限制,放松思想,讓思維自由馳騁.大膽地展開想象,盡可能地標新立異,與眾不同(yǔzhòngbùtóng),提出獨創(chuàng)性的想法.

頭腦風暴法成功(chénggōng)要點第六十頁，共110頁。堅持當場不對任何設(shè)想作出評價的原則一切評價都要延遲到會議結(jié)束以后進行為了防止約束與會者的積極思維,破壞自由暢談氣氛,影響創(chuàng)造性設(shè)想的大量(dàliàng)產(chǎn)生

2,延遲(yánchí)評判第六十一頁，共110頁。3,追求(zhuīqiú)數(shù)量頭腦風暴會議的目標是獲得盡可能多的設(shè)想追求數(shù)量是它的首要任務(wù)每個人都要抓緊時間多思考(sīkǎo),多提設(shè)想設(shè)想的質(zhì)量問題,留到會后的設(shè)想處理階段解決在某種意義上,設(shè)想的質(zhì)量和數(shù)量密切相關(guān),產(chǎn)生的設(shè)想越多,其中的創(chuàng)造性設(shè)想就可能越多

第六十二頁，共110頁。會后的設(shè)想(shèxiǎng)處理通過頭腦風暴(fēngbào)獲得大量與議題有關(guān)的設(shè)想至此任務(wù)只完成了一半更重要的是對已獲得的設(shè)想進行整理,分析,以便選出有價值的創(chuàng)造性設(shè)想來加以開發(fā)實施.這個工作就是設(shè)想處理

第六十三頁，共110頁。會后的設(shè)想處理(chǔlǐ)要點設(shè)想(shèxiǎng)處理通常安排在頭腦風暴暢談會的次日進行設(shè)想(shèxiǎng)處理的方式有兩種.一種是專家評審,可聘請有關(guān)專家及暢談會與會者代表若干人(5人左右為宜)承擔這項工作另一種是二次會議評審,即由頭腦風暴暢談會的參加者共同舉行第二次會議,集體進行設(shè)想(shèxiǎng)的評價處理工作.

第六十四頁，共110頁。四、深度(shēndù)匯談第六十五頁，共110頁。英國著名經(jīng)濟學家RegRevans指出：“在當今社會經(jīng)濟變化莫測的時代，由于經(jīng)濟發(fā)展(fāzhǎn)的趨勢的不可預(yù)見性，使得我們在經(jīng)濟活動中遇到的問題在書本或雜志甚至在專家那里都不能找到答案團隊學習(xuéxí)的重要性第六十六頁，共110頁。只有通過團隊成員深度匯談去發(fā)現(xiàn)問題(wèntí)、分析問題(wèntí)，并通過團隊所能掌握的資源來嘗試解決這些問題(wèntí)同時要指出的是，這些嘗試通常是要經(jīng)過多次的失敗才有可能找到問題(wèntí)的解決方法的?！钡诹唔?，共110頁。主流(zhǔliú)經(jīng)濟學家的判斷已經(jīng)證明不行了3月10日上午10點10分，鐵道大廈3層會議室，全國政協(xié)委員、四川科輪集團董事長劉革新(géxīn)在討論中扔出一個“炸彈”。“主流經(jīng)濟學家的判斷已經(jīng)證明不行了，需要有一個民間獨立的機構(gòu)和他們進行質(zhì)詢，還要淘汰一部分經(jīng)濟學家?！眲⒍麻L義憤填膺。第六十八頁，共110頁。全國政協(xié)委員、國務(wù)院發(fā)展研究中心對外經(jīng)濟研究部部長張小濟接過話頭?！拔页姓J我們是失敗的。我在內(nèi)部開會的時候，就說了很多傷人的話，我們重犯了98年就犯過的錯誤”。張?zhí)寡??！皩嶋H上，至少這一輪，所有的經(jīng)濟學家都跌眼鏡，也并不是一二個人(gèrén)的錯?！币晃晃瘑T私底下向記者表示。第六十九頁，共110頁。多位與會代表總結(jié)(zǒngjié)道：我們很多的學者(xuézhě)都是教科書思維，照本宣科。我們很多學者(xuézhě)都沒有深入實際。我們很多學者(xuézhě)都是摸著領(lǐng)導的脾氣做研究我們有少數(shù)學者(xuézhě)“一副奴才相”、“通篇謾罵聲”我們有些經(jīng)濟學家“人云亦云”，跟著外國人喊第七十頁，共110頁。3年之前，一位非經(jīng)濟學家的哲學(zhéxué)界人士向我說過這樣一句話：“要警惕2008年的經(jīng)濟危機，特別要警惕美國”巴菲特當時也跟我說：“我現(xiàn)在已經(jīng)不再做任何投資了?！卑头铺?，伯克希爾公司董事會主席及行政總裁全國政協(xié)委員(wěiyuán)鄧偉說：第七十一頁，共110頁?？疾炫_灣兩所大學(dàxué)體悟分享

——學習型組織專題考察上海明德(mínɡdé)學習型組織研究所2006．9第七十二頁，共110頁。2006．9上海明德學習(xuéxí)型組織研究所去臺灣中山大學學習(xuéxí)考察第七十三頁，共110頁。臺灣中山大學系統(tǒng)思考與組織(zǔzhī)學習研究室熱烈歡迎上海明德學習型組織(zǔzhī)研究所第七十四頁，共110頁。深廣(shēnguǎng)匯談

我們在《第五項修煉》中把“Dialogos”翻譯成“深度匯談”現(xiàn)在覺得應(yīng)譯成“深廣匯談”，重點在于“廣”組織學習重點在于“發(fā)散性”，才能(cáinéng)“重新想像”這樣才能(cáinéng)有“學習的創(chuàng)意”第七十五頁，共110頁。能否(nénɡfǒu)“深廣匯談”？

過去(guòqù)強調(diào)三個條件：1、平等對話2、攤出心中全部假設(shè)3、有經(jīng)驗的教練現(xiàn)在認為：最重要的是參與者的心態(tài)第七十六頁，共110頁?；@子(lánzi)架構(gòu)

——“深廣(shēnguǎng)匯談”的力場架構(gòu)

縱向(zònɡxiànɡ)藤條——指“深廣匯談”的技術(shù)工具第七十七頁，共110頁。如：主張與探詢技巧教練的四種能力有“批判情緒”時，從1數(shù)到100頭腦(tóunǎo)風暴大墻會議第七十八頁，共110頁。

橫向(hénɡxiànɡ)藤條——是指“深廣匯談”的規(guī)則、約法三章第七十九頁，共110頁。如:發(fā)言棒規(guī)則不批判規(guī)則平等(píngděng)對話規(guī)則第八十頁，共110頁?；@底——指參加深度廣談人員的心態(tài)(xīntài)、心智模式

第八十一頁，共110頁。1，所有參與者必須將他們的思維假定懸掛在面前懸掛假設(shè)可以讓其它成員更清楚地看見自己的假設(shè)，因此(yīncǐ)可以把自己的假設(shè)跟別人的假設(shè)對照，從中看出不同人的思維方式和看問題的角度，更加真實的向事物的本質(zhì)靠近?！吧疃葏R談”必要(bìyào)的的三個條件

第八十二頁，共110頁。2，參與者必須(bìxū)視彼此為學習伙伴不管身份背景如何，學術(shù)面前人人平等相互信任，以平等姿態(tài)進行開放的交流，沒有任何(rènhé)壓力（比如職位、身份、權(quán)威、個人關(guān)系等），共同深入思考問題和發(fā)生深度匯談。第八十三頁，共110頁?！拜o導者”可以說是深度匯談的“主持人”，其作用是保持對話順暢進行而有效率當大家掌握了深度匯談的經(jīng)驗與技能后，輔導者的角色漸漸(jiànjiàn)變得不很重要了。3，對話的早期(zǎoqī)階段必須有一位“輔導者”來掌握深度匯談的精義與架構(gòu)。第八十四頁，共110頁。五、反思(fǎnsī)反饋學習法第八十五頁，共110頁。組織學習的三個系統(tǒng)反饋(fǎnkuì)學習系統(tǒng)反思學習系統(tǒng)共享學習系統(tǒng)第八十六頁，共110頁。1，信息反饋學習(xuéxí)系統(tǒng)第八十七頁，共110頁。每個員工完成(wánchéng)的各項任務(wù)，如何讓他及時知道工作的績效如何？每個團隊完成(wánchéng)的各項任務(wù)，如何讓他們及時知道工作的績效如何？第八十八頁，共110頁。如何讓我們整個組織能及時知道：1，本行業(yè)的大形勢(xíngshì)2，競爭對手戰(zhàn)略動向3，與本行業(yè)相關(guān)新科技發(fā)展新趨勢第八十九頁，共110頁。請您舉例說明我們(wǒmen)現(xiàn)在已有哪些信息反饋的方法第九十頁，共110頁。建立信息反饋學習(xuéxí)系統(tǒng)組織(zǔzhī)團隊個人(gèrén)渠道4渠道3渠道2渠道1層次第九十一頁，共110頁。信息反饋學習(xuéxí)系統(tǒng)案例信息網(wǎng)絡(luò)反饋系統(tǒng)神秘客戶訪問好利來上海第一人民醫(yī)院上海市電話局上海汽車(qìchē)工業(yè)集團賓館第九十二頁，共110頁。目視(mùshì)管理——周生產(chǎn)統(tǒng)計

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