2023年非會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)現(xiàn)代管理原理綜合練習(xí)題

非會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)《現(xiàn)代管理原理》綜合練習(xí)題單項(xiàng)選擇（參閱《管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)》練習(xí)題、在線學(xué)習(xí)平臺(tái)《現(xiàn)代管理原理》平時(shí)作業(yè))。判斷題(參閱《管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)》練習(xí)題、在線學(xué)習(xí)平臺(tái)《現(xiàn)代管理原理》平時(shí)作業(yè)）。問(wèn)答題1.管理的職能2.簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的程序。3.試述目的管理的實(shí)行過(guò)程。4.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則有哪些? 5.人員配備的原則6.馬斯洛的需要層次理論把人類(lèi)的需要?dú)w為五大類(lèi),它們都是哪些需要？7.簡(jiǎn)述盼望理論。8．簡(jiǎn)述公平論９.簡(jiǎn)述強(qiáng)化的類(lèi)型。10．試述控制的基本過(guò)程。計(jì)算題1.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為100萬(wàn)元,單位產(chǎn)品可變成本為7０0元，單位產(chǎn)品售價(jià)為900元。試用盈虧平衡點(diǎn)法擬定其產(chǎn)量。２.某公司在下年度有甲、乙兩種產(chǎn)品方案可供選擇,每種方案都面臨滯銷(xiāo)、一般和暢銷(xiāo)三種市場(chǎng)狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示:市場(chǎng)狀態(tài)損益值概率方案滯銷(xiāo)一般暢銷(xiāo)０.20.３０.5甲方案601603００乙方案0１8036０用決策樹(shù)法選擇最佳方案。３．某公司計(jì)劃開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇。不同的設(shè)計(jì)方案制導(dǎo)致本、產(chǎn)品性能各不相同,在不同的市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值也不同。有關(guān)資料如下:暢銷(xiāo)一般滯銷(xiāo)方案A300２0０１00方案Ｂ3501６０5０方案C４501000試用冒險(xiǎn)法、保守法和折衷法分別選出最佳方案。（假設(shè)最大值系數(shù)為0、７）4．某公司在下年度有A、B、Ｃ三種產(chǎn)品方案可供選擇,每種方案都面臨滯銷(xiāo)、一般和暢銷(xiāo)三種市場(chǎng)狀態(tài),各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示:市場(chǎng)狀態(tài)損益值概率方案滯銷(xiāo)一般暢銷(xiāo)0.20.３0.5Ａ方案60１６03０0B方案80120320Ｃ方案01８03６０用決策樹(shù)法選擇最佳方案。案例分析案例1:某市“宇宙”冰箱廠近幾年來(lái)有了很大的發(fā)展，該廠廠長(zhǎng)周冰是個(gè)思緒靈敏、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中,他已預(yù)見(jiàn)到此后幾年中會(huì)漸漸降溫,變暢銷(xiāo)為滯銷(xiāo),于是命該廠新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部著手研制新產(chǎn)品,以保證公司可以長(zhǎng)盛不衰。果然，近來(lái)冰箱市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下,各大商場(chǎng)冰箱都存在著不同限度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備,立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場(chǎng),這種冰柜物美價(jià)廉,一問(wèn)世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎,宇宙廠不僅保證了原有的市場(chǎng),并且又開(kāi)拓了一些新市場(chǎng)。但是,近幾個(gè)月來(lái),該廠產(chǎn)品銷(xiāo)售出現(xiàn)了一些問(wèn)題，用戶(hù)接二連三地退貨,規(guī)定補(bǔ)償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其因素，本來(lái)問(wèn)題重要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)李英是半年前從本市二輕局調(diào)來(lái)的，她今年４2歲,是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解,組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn),加之質(zhì)量檢查沒(méi)有嚴(yán)格把關(guān),特別是外協(xié)件的質(zhì)量經(jīng)常不能保證,故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問(wèn)題，影響了宇宙廠的銷(xiāo)售收入,本來(lái)較好的產(chǎn)品形象也有一定限度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變，該廠幾年的努力也許會(huì)付諸東流。周廠長(zhǎng)為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難,由于李英是市二輕局派來(lái)的干部,和上面聯(lián)系密切,并且她也沒(méi)犯什么錯(cuò)誤,如硬要撒,搞得不好，也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系(由于該廠從屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去,長(zhǎng)此以往,公司很也許會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長(zhǎng)想來(lái)想去不知如何是好,于是就去找廠征詢(xún)顧問(wèn)某大學(xué)王專(zhuān)家商議,王專(zhuān)家聽(tīng)罷周廠長(zhǎng)的訴說(shuō),思忖一陣,對(duì)周廠長(zhǎng)說(shuō)：“你何不如此這般呢……”周廠長(zhǎng)聽(tīng)完，喜上眉梢,連聲說(shuō)：“好辦法、好辦法”，于是便按王專(zhuān)家的意圖回去組織實(shí)行,果然,不出兩個(gè)月,宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王專(zhuān)家到底如何給周廠長(zhǎng)出謀劃策的呢?本來(lái)他建議該廠再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部,把李英升為副指揮長(zhǎng)，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長(zhǎng)主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒(méi)有得罪二輕局,又使公司的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證,同時(shí)又充足運(yùn)用了李、趙兩位同志的專(zhuān)長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性,解決了一個(gè)兩難的問(wèn)題。?

小劉是該廠新分來(lái)的大學(xué)生，他看到廠里近來(lái)的一系列變化，很是不解,于是就去問(wèn)周廠長(zhǎng):“廠長(zhǎng)，咱們廠已有了生產(chǎn)科和技術(shù)科,為什么還要設(shè)立一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢?這不是機(jī)構(gòu)反復(fù)設(shè)立嗎?我在學(xué)校里學(xué)過(guò)的有關(guān)組織設(shè)立方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)立應(yīng)當(dāng)是‘因事設(shè)人’，咱們廠怎么是‘因人設(shè)事’，這是違反組織設(shè)立原則的呀!”周廠長(zhǎng)聽(tīng)完小劉一連串的提問(wèn)，拍拍他的肩膀關(guān)照說(shuō)：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見(jiàn)得都有效?！毙⒙?tīng)了，仍不明白,難道是書(shū)上講錯(cuò)了嗎?

問(wèn)題：?

1.公司中應(yīng)如何設(shè)立組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)當(dāng)“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”??

２．你認(rèn)為王專(zhuān)家的建議是否合適??

3.你如何看待小劉的疑問(wèn)?案例2:司機(jī)的工作時(shí)間流程美國(guó)聯(lián)合郵包服務(wù)公司雇傭了１5萬(wàn)名員工，平均天天將９0０萬(wàn)個(gè)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和１80個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”這一目的,公司的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡也許高的效率從事工作。以他們的送貨司機(jī)的工作為例，公司管理者對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，對(duì)每種涉及送貨、暫停和取貨的活動(dòng)都設(shè)立了時(shí)間標(biāo)準(zhǔn),還把遇紅燈、通行、按門(mén)鈴、穿過(guò)院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間都記錄了下來(lái);將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中,從而給出了每一位司機(jī)天天工作中的各個(gè)環(huán)節(jié)的具體時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完畢天天取送130件包裹的目的,司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的時(shí)間工作：精神高度緊張,當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí),立即松開(kāi)安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng),把變速器推到ｌ檔上,為送貨完畢離開(kāi)作好準(zhǔn)備。然后，才從駕駛室出來(lái)到地面上,左臂夾著文獻(xiàn)夾，右手拿著包裹,看一眼包裹上的地址把它記在腦子里,然后以每秒3英尺的速度快步走到顧客的門(mén)前,敲一下門(mén)（以免浪費(fèi)時(shí)間找門(mén)鈴)，把貨送進(jìn)去之后他們回到卡車(chē)上再完畢登錄工作。這種刻板的時(shí)間表是不是看起來(lái)有點(diǎn)繁瑣？但它卻能帶來(lái)高效率。聯(lián)合郵包服務(wù)公司是世界上效率最高的公司之一。問(wèn)題:1、該公司為獲得最佳效率所采用的時(shí)間程序并不是他們發(fā)明的,事實(shí)上是(）的成果。（）的興起距今已近百年，但是,這些程序和成果今天仍然有效。A．德魯克的目的管理B.梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)C．泰羅的科學(xué)管理２、這個(gè)理論的重要內(nèi)容有哪些？案例3:保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式保羅在197１年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的學(xué)位以后，到一家大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所在芝加哥的辦公處工作,由此開(kāi)始了他的職業(yè)生涯。9年后,他成了該公司的一名最年輕的合作人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心,在1９8３年指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦了一個(gè)新的辦事處。其工作最重要的是審計(jì)，這規(guī)定有關(guān)人員具有高度的判斷力和自我控制力。對(duì)長(zhǎng)期的目的和指標(biāo),每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目的的辦法卻是相稱(chēng)不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專(zhuān)業(yè)人員達(dá)成了3０名。保羅被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。他主張工作人員之間要以名字直接稱(chēng)呼,并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。保羅在1９89年初被提高為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合作人。他采用了在紐約工作時(shí)取得顯著成效的那種富有進(jìn)取心的管理方式。他制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶(hù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃。職工人數(shù)增長(zhǎng)相稱(chēng)快,為的是保證有足夠數(shù)量的員工來(lái)解決預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。不久,辦事處有了約40名專(zhuān)業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒(méi)有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最佳的兩個(gè)客戶(hù)。保羅立即結(jié)識(shí)到辦事處的人員過(guò)多了，他解雇了１2名員工,以減少開(kāi)支。他相信挫折只是暫時(shí)性的。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒(méi)有接來(lái),所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1９９1年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，１３名專(zhuān)業(yè)人員又被解雇了。隨著著這兩次裁人，留下來(lái)的員工感到工作沒(méi)有保障,并開(kāi)始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問(wèn)題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處,在那里,他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。問(wèn)題：１．保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么?２．這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論,還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么?3．保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒(méi)能成功?其影響因素有哪些?案例4:當(dāng)A·Ｐ·斯隆接受通用汽車(chē)公司時(shí)，幼稚的汽車(chē)市場(chǎng)完全處在福特公司的統(tǒng)治之下。HYＰEＲＬINＫ""\ｏ"點(diǎn)擊有獎(jiǎng)"\ｔ＂_blａnk"亨利·福特帶領(lǐng)他的公司率先掌握了大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)。在192023，福特公司每一分鐘便造出一輛車(chē)，著名的黑色T型車(chē)占據(jù)了60%的市場(chǎng)份額，通用公司僅僅占有12％。在這種情況下，人們普遍認(rèn)為與福特競(jìng)爭(zhēng)的唯一出路就是規(guī)模很小的豪華車(chē)市場(chǎng),斯隆則另辟蹊徑，將注意力集中在當(dāng)時(shí)尚未形成的中間市場(chǎng)。斯隆的目的就是為“各種錢(qián)包和各種目的”供應(yīng)汽車(chē)。當(dāng)時(shí),通用汽車(chē)公司很難控制，這家由多個(gè)公司組成的集合體生產(chǎn)八種型號(hào)的汽車(chē)，彼此相爭(zhēng)的劇烈限度絕對(duì)不亞于總公司和福特之間的競(jìng)爭(zhēng)。斯隆下定決心要把這個(gè)成分雜亂的集合體改導(dǎo)致聯(lián)系緊密的組織。19202３,斯隆將公司按八個(gè)事業(yè)部的形式組織起來(lái)——五個(gè)汽車(chē)事業(yè)部和三個(gè)配件事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部都為它所有的商業(yè)活動(dòng)負(fù)責(zé),擁有自己的工程部、生產(chǎn)部和銷(xiāo)售部，但是必須接受負(fù)責(zé)全面政策和財(cái)務(wù)的總部機(jī)關(guān)監(jiān)督。營(yíng)業(yè)單位有半自治權(quán)，但應(yīng)負(fù)責(zé)保持它在特定市場(chǎng)的市場(chǎng)份額和賺錢(qián)率。錢(qián)德勒這樣描寫(xiě)這個(gè)系統(tǒng):“每個(gè)營(yíng)業(yè)單位負(fù)責(zé)人所負(fù)的責(zé)任都十分廣泛。每個(gè)這樣由負(fù)責(zé)人所領(lǐng)導(dǎo)的單位擁有各種必要的職能,完全有能力充足發(fā)揮積極性和進(jìn)行合理發(fā)展。”這項(xiàng)被斯隆稱(chēng)之為“聯(lián)邦式分散管理制”政策的實(shí)行標(biāo)志著這種分散管理制、多事業(yè)部制組織的誕生。多事業(yè)部的體制使得斯隆既能運(yùn)用公司的規(guī)模效益,又不致變得臃腫笨拙。高層管理人員能騰出更多的精力來(lái)考慮戰(zhàn)略問(wèn)題，操作方面的決定則由總部下放給第一線的人們。到１9２5年,通用汽車(chē)公司超過(guò)了福特公司,前者擁有新的組織形式，每年都會(huì)推出新款車(chē)型,而后者始終堅(jiān)持毫無(wú)變化的黑色T型車(chē)。各事業(yè)部的良性競(jìng)爭(zhēng)激發(fā)了人們的發(fā)明欲望,總體資源的共享又為各事業(yè)部提供了發(fā)展機(jī)會(huì)。問(wèn)題:1、斯隆重要是針對(duì)什么問(wèn)題提出事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的？2、由斯隆首創(chuàng)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)重要有哪些特點(diǎn)？３、與通用電氣公司首創(chuàng)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)相比，事業(yè)部制有哪些優(yōu)點(diǎn)？案例5：陳華已經(jīng)在一家IＴ公司工作了５個(gè)年頭。在這期間，他從普通編程員升到資深的編程分析員。他對(duì)自己所服務(wù)的這家公司相稱(chēng)滿(mǎn)意,不管是工作職位還是收入,都讓陳華感到有成就感，并且他還為工作中的發(fā)明性規(guī)定所激勵(lì)。一個(gè)周末的下午,陳華和他的朋友及同事王迪一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門(mén)新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的編程分析員。盡管陳華是個(gè)好脾氣的人,但當(dāng)他聽(tīng)說(shuō)這位新來(lái)者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時(shí)，不禁發(fā)火了。下周一的早上,陳華找到了人事部主任李江林，問(wèn)他自己聽(tīng)說(shuō)的事是不是真的，李江林帶有歉意地說(shuō),確有這么回事,但他試圖解釋公司的處境:“陳華，編程分析員的市場(chǎng)相稱(chēng)緊俏，為使公司能吸引合格的人才，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增長(zhǎng)一名編程分析員，因此我們只能這么做?！标惾A問(wèn)能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。李江林回答說(shuō)：“你的工資需按照正常的績(jī)效評(píng)估時(shí)間評(píng)估后再調(diào)。你干得非常不錯(cuò)!我相信老板屆時(shí)會(huì)給你提薪的?！标惾A在向李扛林道了聲“打擾了!”便離開(kāi)了他的辦公室，邊走邊不斷地?fù)u頭，很對(duì)自己在公司的前程感到疑慮。問(wèn)題：1．本例描述的事件對(duì)陳華的工作動(dòng)力會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響?2．哪一種激勵(lì)理論可以更好地解釋陳華的困惑?簡(jiǎn)述其理論內(nèi)容。3．你覺(jué)得李江林的解釋會(huì)讓陳華感到滿(mǎn)意嗎,請(qǐng)說(shuō)明理由。4.你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)陳華采用什么措施？為什么?案例6：美國(guó)的麥當(dāng)勞餐館于1979年打人法國(guó),如今它已擁有115家餐館，分布在30多個(gè)城市。從炸土豆條做起。每一個(gè)進(jìn)入公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。由于公司認(rèn)為,從腳踏實(shí)地做起是在這一行業(yè)中取得成功的必要條件。假如人們沒(méi)有經(jīng)歷各個(gè)階段的嘗試,沒(méi)有在各個(gè)崗位親自實(shí)踐過(guò),那么以后又怎能了解和管理餐館呢?從收付款到炸土豆條,每個(gè)工作崗位上都也許造就出未來(lái)的餐館經(jīng)理。(1)學(xué)做經(jīng)理“法國(guó)麥當(dāng)勞公司董事長(zhǎng)的位子等著你們?nèi)?zhēng)取……”公司負(fù)責(zé)招聘的人總是這樣開(kāi)始招聘談話。并且事實(shí)上，員工可以在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，在２４個(gè)月中當(dāng)監(jiān)督管理員。而這一切只取決于員工跨越每個(gè)階段和掌握各階段技能的速度。在實(shí)際的工作中，一個(gè)二級(jí)助理事實(shí)上已經(jīng)在學(xué)做經(jīng)理了，他要負(fù)責(zé)訂貨、計(jì)劃、排班、記錄等事務(wù)。一個(gè)一級(jí)助理則已是經(jīng)理的左膀右臂了。于是,一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來(lái)了。(2）培訓(xùn)與進(jìn)修當(dāng)然，并不是說(shuō)員工干完炸土豆條以后便能當(dāng)經(jīng)理，他們還需跨越一個(gè)令人驚喜的階段,到芝加哥的漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。每年都有50名法國(guó)未來(lái)的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)掌管一個(gè)餐館所必需的所有知識(shí)。此外,麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國(guó)。應(yīng)當(dāng)認(rèn)可,這是麥當(dāng)勞集團(tuán)富有魅力的重要因素之一。培訓(xùn)結(jié)束以后,經(jīng)理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員也許成為地區(qū)顧問(wèn)。地區(qū)顧問(wèn)作為下屬公司與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。（3）按工作成績(jī)付酬這能使那些發(fā)明了最佳工作成績(jī)的人得到明顯增長(zhǎng)的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，根據(jù)則是他們?cè)谝荒曛械墓ぷ鞒煽?jī)和達(dá)成的目的。在個(gè)人收入方面，雇員的工資變動(dòng)很大,它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動(dòng)而變動(dòng)，隨著職位的提高而增長(zhǎng)。初人麥當(dāng)勞公司的人是按每年1１萬(wàn)-１3萬(wàn)法郎付薪，而從第５個(gè)月起則按每年１３萬(wàn)-１5萬(wàn)法郎付薪。18個(gè)月后假如能順利地升任經(jīng)理，則為１８萬(wàn)法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到２5萬(wàn)法郎外，尚有許多實(shí)物好處。公司工作人員往往很少長(zhǎng)時(shí)間呆在一個(gè)工作崗位上不動(dòng)，因此他們必須不斷努力才干取得新的工作成績(jī)而這則關(guān)系到他們的薪水增長(zhǎng)問(wèn)題。問(wèn)題:１．領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何科學(xué)的用人?2.麥當(dāng)勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面?案例7：張總的問(wèn)題是什么?劉專(zhuān)家到一個(gè)國(guó)有大型公司去征詢(xún)，該公司張總在辦公室熱情接待了劉專(zhuān)家，并向劉專(zhuān)家介紹公