沃爾瑪戰(zhàn)略目標分析講課講稿

沃爾瑪的戰(zhàn)略(zhànlüè)分析組員(zǔyuán)：安征李芳超李融呂雪玲季燕妮宋蕊周依叮第一頁，共86頁。成本領先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略。當成本領先的企業(yè)的價格相當于或低于其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。盡管一個成本領先的企業(yè)是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優(yōu)勢的，而它要成為經濟效益高于平均水平的超群(chāoqún)者，則必須與其競爭廠商相比，在產品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。成本領先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復一日地實際實施該戰(zhàn)略的技能。成本(chéngběn)領先戰(zhàn)略第二頁，共86頁。沃爾瑪的成本領先(lǐnɡxiān)戰(zhàn)略美國沃爾瑪（wal-mart）連鎖(liánsuǒ)店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖(liánsuǒ)零售商。1962年沃爾瑪的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在美國阿肯色州的羅杰成立了第一家沃爾瑪門店，1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2019年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達2198112億美元，榮登世界500強的冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個新臺階，最終在其第一家沃爾瑪門店成立40年后，坐上了令世界無數企業(yè)仰慕的頭把交椅。沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個重要原因就是成功地實施了成本領先戰(zhàn)略。沃爾瑪把節(jié)約開支的經營理念作為實施成本領先戰(zhàn)略的先決條件，將其物流循環(huán)鏈條作為實施成本領先戰(zhàn)略的載體，利用發(fā)達的高科技信息處理系統(tǒng)作為成本領先戰(zhàn)略實施的基本保障。即：在采購、存貨、銷售和運輸等各個商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業(yè)最低，商品價格保持在最低價格線上，然后利用成本優(yōu)勢打開市場，擴大市場份額，最終取得同等市場條件下的超平均利潤，成為零售行業(yè)成本領先戰(zhàn)略的經營典范。

第三頁，共86頁。案例(ànlì)分析

僅從物流循環(huán)鏈條的各個點上看沃爾瑪是如何實施成本領先戰(zhàn)略的。

（一）購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一(tǒngyī)購貨和輔助供應商減少成本等方式來降低購貨成本

1、直接向工廠購貨方式。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風險，但供應商的利益得到了保護，大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，贏取了供應商的信賴并同供應商建立起友好融洽的合作關系，從而保證了沃爾瑪的最優(yōu)惠進價，大大降低了購貨成本。據沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪實行向生產廠家直接購貨的策略，使采購成本降低了2%~6%。第四頁，共86頁。案例(ànlì)分析

2.統(tǒng)一購貨方式。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實行統(tǒng)一進貨，特別是那些在全球范圍內銷售(xiāoshòu)的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售(xiāoshòu)的商品一次性簽訂采購合同，由于數量巨大，其獲得的價格優(yōu)惠遠遠高于同行，形成他人無法比擬的低成本優(yōu)勢。3.輔助供應商減少產品成本方式。沃爾瑪通過幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪的信息系統(tǒng)等，輔助供應商實現(xiàn)最低成本，從而提高收益率。第五頁，共86頁。案例(ànlì)分析

（二）存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運轉的配送中心以保持低成本存貨

配送中心的任務就是將供應商大量運達的商品(shāngpǐn)配送至各分店。為提高效率，配送中心內部實行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運入和運出，效率非常高，平均每個配送中心可同時為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應商提供135個車位。配送中心的高效運轉使商品(shāngpǐn)在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉率，縮短了商品(shāngpǐn)儲存時間，有效避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品(shāngpǐn)中，87%左右的商品(shāngpǐn)由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了50%。

第六頁，共86頁。案例(ànlì)分析

（三）在運輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本

在整個物流鏈條中，運輸環(huán)節(jié)是最昂貴的部分，如果運輸車隊省下的成本越多，那么整個物流鏈條節(jié)省的錢就會越多。為降低運輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是(zǒnɡshì)處在一種準確、高效、快速、滿負荷的狀態(tài)。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實現(xiàn)補貨，僅需2天，而競爭對手需要4至5天才能實現(xiàn)補貨一次。據沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪的商品運往商店的成本，即進貨費用占商品總成本的比例只有3%，而競爭對手則需要4.5%~5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務和低廉的價格獲得與競爭者同樣的利潤。第七頁，共86頁。沃爾瑪成本領先(lǐnɡxiān)戰(zhàn)略沃爾瑪能夠(nénggòu)取得今日的成就，其中一個重要原因就是成功地實施了成本領先戰(zhàn)略。購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應商減少成本。存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運轉的配送中心以保持低成本存貨。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了50%。運輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪采取了自身擁有車隊的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是處在一種準確、高效、快速、滿負荷的狀態(tài)。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實現(xiàn)補貨，僅需2天，而競爭對手需要4至5天才能實現(xiàn)補貨一次。據沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪的商品運往商店的成本占商品總成本的比例只有3%，而競爭對手則需要4.5%~5%。日常經費管理環(huán)節(jié)進行嚴格控制。在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占公司銷售額的2%。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細小的環(huán)節(jié)上都實施節(jié)儉措施。如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾，店鋪裝修盡量簡潔，商品采用大包裝，減少廣告開支，鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策。沃爾瑪的高層管理人員也一貫保持節(jié)儉作風，即使是總裁也不例外，首任總裁山姆與公司的經理們出差，經常幾人同住一間房，平時開一輛舊二手車，坐飛機也只坐經濟艙。第八頁，共86頁。諾基亞與音樂手機

——差異化戰(zhàn)略(zhànlüè)和索尼愛立信不同的地方在于，諾基亞讀懂了索尼愛立信Walkman失利背后的原因，因此XpressMusic顯得比Walkman更了解這群年輕人。成功切入市場的諾基亞并不滿足于一時出出風頭，在音樂領域它有著更為長遠的戰(zhàn)略布局。賣手機也不是諾基亞的最終目的，玩轉數字音樂才是諾基亞內心深處的想法。除了提供迎合時尚人群的音樂手機，諾基亞更為注重通過音樂建立與這群年輕人之間的關系，繼續(xù)拉進與用戶的距離，通過一系列活動保持與用戶的溝通。諾基亞是在產品差異化的基礎(jīchǔ)上，輔之以服務差異化，前者吸引用戶加入XpressMusic的陣營，后者增加用戶黏性留住用戶，二者互為補充，套用個流行詞匯：“差異化戰(zhàn)略2.0”。第九頁，共86頁。來自德國“隱形冠軍(guànjūn)”的啟示

——集中戰(zhàn)略讓德國在20世紀80年代多次雄踞全球年度出口之冠的主要力量，是一大批有“隱形冠軍(guànjūn)”之稱的中小企業(yè)。不過，雖然是冠軍(guànjūn)，可這些企業(yè)卻都默默無聞。這些隱形冠軍(guànjūn)的5個特點：經營專業(yè)化與地域多元化相結合只關注客戶關注的東西將注重技術與貼近客戶相結合依靠自身的技術能力企業(yè)與員工之間建立相互依賴的關系第十頁，共86頁。戰(zhàn)略決策(juécè)

——決策(juécè)涵義決策是做出解決問題的決定并對后果承擔相應責任的過程。做事VS決策：動手不動腦，動手更動腦。JACK參謀者VS決策者：嘴上說說，擔子挑挑。秘書(mìshū)與市長；項目論證：九江大橋，漢芯事件做決策，拍腦袋做事情，拍胸脯出問題，拍屁股[思考題]決策的起點是什么？第十一頁，共86頁。戰(zhàn)略決策

——活動(huódòng)內容與管理環(huán)節(jié)仔細醞釀與比較權衡(quánhéng)各種可行、可選的相機抉擇戰(zhàn)略方案。1.弄清問題性質——質疑2.確定問題邊界——探思3.制定解決方案——求解4.采取解題行動——實施5.動態(tài)反饋調整——權變戰(zhàn)略決策者認真傾聽各方提出的戰(zhàn)略三假設。戰(zhàn)略決策者之間充分交換關于戰(zhàn)略三假設的認知。經過正式會議等形式確定并落實最終戰(zhàn)略方案。在整個活動過程的每個環(huán)節(jié)中，始終保持對環(huán)境變化的敏感性與內部響應的靈活性。第十二頁，共86頁。戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)(huánjié)

——（1）弄清問題性質問題定義：實際情況與目標預期之間所形成的偏差，大到足以引起注意的程度。它由實際情況、目標預期、產生偏差、主觀(zhǔguān)重視四要素構成。關注重點：所作的問題描述中，哪是主觀(zhǔguān)臆想？哪是客觀陳述？哪些因素可控？哪些因素不可控？利用以下的思維方式，管理者對問題的觀察會更加細致和全面：首先確定是否存在問題？--比較差異這一問題是否需要解決？--是否嚴重（有所為有所不為）確定問題出在何處？--進行初步調查明確真正的問題及其可能的原因。--進行深入調查第十三頁，共86頁。戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)

——（2）確定(quèdìng)問題邊界選擇有趣、可解決的問題作為(zuòwéi)突破。確定問題邊界就是明確解決戰(zhàn)略決策問題的目標及條件，以作為(zuòwéi)搜集資料及選擇方案的依據。許多情況下，最終決策方案的提出及選擇，在很大程度上都會受到所給問題邊界的影響。第十四頁，共86頁。戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)(huánjié)

——（3）制定解決方案戰(zhàn)略決策要求也應該傾聽不同的聲音，對從不同認知角度提出的戰(zhàn)略決策方案，在相互交流、尊重、謙讓的基礎上做出必要的折衷妥協(xié)。折衷妥協(xié)以不違反解決問題邊界為前提。如：企業(yè)的資源(zīyuán)、能力、信譽作為有機整體，不能隨意進行拆解或分散；決策目標不能背離。妥協(xié)有時需要引進外部力量。如：在不確定環(huán)境中，面臨有限資源(zīyuán)約束，如果缺乏權威，眾多決策者意見分歧，可能難以達成協(xié)議。積極尋求能夠全面滿足各方要求的創(chuàng)新性方案，以兼容并蓄來消除權威強制、被迫退讓等做法可能造成的對于跨期共生關系網絡的損害。第十五頁，共86頁。

戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)(huánjié)

——（3）制定解決方案之直覺方法

方案擬訂原則(yuánzé)要緊緊圍繞著所要解決的問題和所要達到的決策目標根據已經具備和經過努力可以具備的各種條件充分發(fā)揮參與決策者的積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力波斯人：醉酒決策，清醒分析。第十六頁，共86頁。首先要建立一套有助于指導和檢驗判斷正確性的決策準則；按決策準則對各個方案進行評價打分；然后根據組織的大政方針和所掌握的資源來分析每一個方案的利弊；比較各方案的優(yōu)劣(yōuliè)；綜合評價，提出候選方案。思考：獎學金評定方案？

戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)

——（3）制定(zhìdìng)解決方案之理性方法

第十七頁，共86頁。示例(shìlì)（記者／文員？）第十八頁，共86頁。戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)

——（4）采取(cǎiqǔ)解題行動明確誰應了解此決策：通過內部有效溝通，使有關人員對業(yè)務現(xiàn)狀與發(fā)展目標有清楚認識。弄清影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的障礙(zhàngài)：屬于組織管理方面？還是屬于心理認知方面？找出這些障礙(zhàngài)的責任人：只有明確誰對這些障礙(zhàngài)負責，才可采取措施，真正清除這些障礙(zhàngài)。確定需要及可采取什么具體行動，以清除影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的障礙(zhàngài)。戰(zhàn)略的高、新、遠與操作性如何(rúhé)結合？關鍵在實施！第十九頁，共86頁。戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)

——（5）動態(tài)反饋(fǎnkuì)調整決策由人作出，而人受所掌握信息不全及認知能力不足等所限，難免會出差錯。在信息時代，決策者往往遠離事件發(fā)生現(xiàn)場，更需注意實際信息的搜集反饋。所以，既需要事先調研，也需要實施過程中動態(tài)跟蹤、及時調整。找到企業(yè)(qǐyè)決策的關鍵影響者，讓人們知道到底由誰決策及決策的制訂程序，從而心中清楚在遇到新情況時，自己到底可以向誰、以何種方式提交信息反饋報告或行動對策建議，以此加強企業(yè)(qǐyè)對于環(huán)境的敏感與適應性。第二十頁，共86頁。第4單元戰(zhàn)略管理(guǎnlǐ)由誰做戰(zhàn)略領導第二十一頁，共86頁。主要(zhǔyào)表現(xiàn)為：

高層領導者——喜歡事必恭親

中層領導者——熱衷于上傳下達

基層領導者——經常與上面對著干

【思考題】當你認為上級的指示(zhǐshì)不正確時，該怎么辦？

在實際工作中，造成管理混亂的主要(zhǔyào)原因之一是領導者的錯位第二十二頁，共86頁。

問題分析：當下屬違反(wéifǎn)組織規(guī)章制度時，應如何對待？領導(lǐnɡdǎo)的角色定位第二十三頁，共86頁。規(guī)章沒有錯，行為后果對組織不利；規(guī)章沒有錯，行為后果對組織有利；規(guī)章沒有錯，行為后果對組織不利，但動機是好的，或違反(wéifǎn)的人是該組織的重要人物；規(guī)章已過時；。。。。。第二十四頁，共86頁。規(guī)章制度：假如沒有特殊(tèshū)情況，就照此辦理原則：在一般情況下，照章處理在特殊情況下，酌情處理特殊范圍：目標一致；規(guī)章失效。酌情原則：目標有利原則。前提：情況緊急或條件(tiáojiàn)確認責任：后果自負第二十五頁，共86頁。引子(yǐnzi)：領導的誤區(qū)朝令夕改，優(yōu)柔寡斷老是悔棋和使用(shǐyòng)撤消鍵好大喜功，沾沾自喜小事不來做，大事做不來角色錯位，越俎代庖導演當演員先入為主，印象用人不憑能力，而憑感覺第二十六頁，共86頁。因循守舊，固步自封躺在過去的輝煌中睡覺(shuìjiào)邯鄲學步，東施效顰可學可用，不可盡套夜郎自大，目中無人貪天之功，爭名奪利不分巨細，事必躬親言行不一，不講信用第二十七頁，共86頁。1、領導的概念(gàiniàn)（1）領導是一個社會組織系統(tǒng)（2）領導是一個動態(tài)的行為過程（3）領導即“頭頭”，多動頭少動手：三揮手（4）領導＝帶領＋指導＝領袖＋導師領導就是讓不動的人動起來，動的人更快。領導是帶領和指導下屬實現(xiàn)共同確定的目標的各種活動的過程。2、領導在企業(yè)中的地位與作用——兵熊熊一個，將熊熊一窩——經五事：道、天、地、將、法——領導是企業(yè)成敗的關鍵所在第二十八頁，共86頁。3、領導者的職權和職責（1）領導者的職權——領導者的職權是法定的與職位(zhíwèi)相當的領導權力職位(zhíwèi)性質決定職權性質：支配權、強制權、獎賞權職位(zhíwèi)的高低決定了職權的范圍有為才能有位！（2）領導三要素——領導、被領導、領導環(huán)境第二十九頁，共86頁。構成性質作用作用基礎適用范圍支配權命令必須服從工作需要(xūyào)工作職責范圍內強制權懲罰迫使下屬懼怕要下屬履行職責獎賞權獎勵誘使交換原則額外工作（4）職權的合理(hélǐ)使用第三十頁，共86頁。如果你本周還不能將此事做好，我就開除你。運用強制權如果你們能提前一周就干完這些活，我就請大家到XX玩二天。運用獎賞權你必須在二周內將這件事做好運用支配權第三十一頁，共86頁。領導自我領導他人領導組織領導(lǐnɡdǎo)工作對象(duìxiàng)范圍領導(lǐnɡdǎo)工作的內容第三十二頁，共86頁。卓越領導洞察能力學習能力協(xié)調能力激勵能力教導能力執(zhí)行能力能力分值你對客戶和員工需求反應敏捷12345你擁有足夠知識的能量12345你能處理好各方面的關系12345你的下屬是你最好的學生12345你的部下對工作充滿激情12345你的計劃總能執(zhí)行到位12345總計五、高效(ɡāoxiào)領導者素質附：3600領導能力(nénglì)評價問卷第三十三頁，共86頁。問題分析(fēnxī)：有的領導者認為部門工作沒做好，主要是因為下屬又懶又笨，是下屬的責任，請問這理由是否成立？懶不是(bùshi)人的本性，是由于環(huán)境所造成的，下屬之所以懶，是由于管理者沒能激發(fā)和鼓勵下屬的積極性所導致的。笨是相對而言的，天生我才必有用，人人都是材，關鍵在于怎么用。結論：第三十四頁，共86頁。1樹立正確(zhèngquè)觀念指導決定(juédìng)觀念行為效果校正錯誤的觀念導致錯誤的行為，并進而產生(chǎnshēng)不良的后果；要取得良好的管理效果，首先必須樹立正確的觀念。重行為，輕觀念，導致的結果常常是一錯再錯。高效領導者素質之洞察力第三十五頁，共86頁。2洞察力之善于(shànyú)提問問題類型：清障型：道明路阻尋路型：道混路無防患型：無事找事發(fā)現(xiàn)沒有問題的問題！溫水青蛙、痛苦(tòngkǔ)刺激第三十六頁，共86頁。思考(sīkǎo)——屬下滿意度是否很高？原因出在哪里？你將如何解決？3洞察員工(yuángōng)需求薪資福利情感愉悅能力增值勞動成本情感成本員工(yuángōng)滿意度=收益×收益感知度付出×付出感知度員工收益=薪資福利+情感愉悅+能力增值員工付出=勞動成本+情感成本第三十七頁，共86頁。4洞察(dòngchá)組織系統(tǒng)設計(shèjì)執(zhí)行改善3.所有者2.流程4.市場1.人員組織運行(yùnxíng)系統(tǒng)組織免疫系統(tǒng)第三十八頁，共86頁。1學習(xuéxí)力之角色轉變學習(xuéxí)、學習(xuéxí)、再學習(xuéxí)！時時處處皆學問！團隊業(yè)績個人業(yè)績業(yè)績標準定向用人業(yè)務專長核心能力經營組織經營自我工作性質為他人負責自我負責責任范圍經理人業(yè)務精英精兵(jīnɡbīnɡ)-強將高效領導者素質之學習力第三十九頁，共86頁。2學習(xuéxí)力之能量獲取領導力訓練(xùnliàn)成本(chéngběn)會計學戰(zhàn)略管理學技術創(chuàng)新生產管理細節(jié)管理市場營銷平面設計優(yōu)知順序職責必需切實適用超越一般系統(tǒng)短缺優(yōu)知方式學院進修個人研讀群體輔導競技訓練贏利模式設計績效管理第四十頁，共86頁。3學習力之人格(réngé)修煉膽識堅毅自律容人敬業(yè)達觀謙遜誠信第四十一頁，共86頁。4學習力之自我(zìwǒ)超越看人家所看不到（不愿、不想看，視而不見(shìérbùjiàn)）聽人家所聽不到（不愿、不想聽，聽而不聞）想人家所想不到（不敢、不愿想，思而不深）悟人家所悟不到（不能、不肯悟，想而不透）學人家所學不到（不想、不愿學，學而不精）做人家所做不到（不能、不愿做，為而不果）成人家所不能成。第四十二頁，共86頁。1、協(xié)調(xiétiáo)力之表現(xiàn)形式吃飯(chīfàn)應酬開會討論分配任務指導工作找人談話簽字把關考核獎懲。。。。協(xié)調與外界之間的關系協(xié)調工作中的問題協(xié)調各項工作之間的關系協(xié)調活動(huódòng)與目標之間的關系協(xié)調人與人之間的關系協(xié)調資源與活動(huódòng)之間的關系協(xié)調資源、活動(huódòng)與目標之間的關系等高效領導者素質之協(xié)調力第四十三頁，共86頁。2、領導力之對下協(xié)調(xiétiáo)第四十四頁，共86頁。玫琳凱：善于肯定(kěndìng)的領導是美國100家最值得員工尊重和信賴的公司之一,十大最提拔女性的公司之一玫琳凱創(chuàng)辦這家公司是源于她的一個夢想:幫助那些希望得到幫助的女性,提供她們無限的機會。每年春天，公司要花一個星期在各地進行員工贊賞活動。公司所有(suǒyǒu)的員工都要在感激萬分的活動中給同伴寫感謝的字條。第四十五頁，共86頁。3、領導力之對上協(xié)調(xiétiáo)(1)憑本事吃飯(2)上司信任-----感情認可（3）與上司沖突的調適(diàoshì)----純化自身顧大局----細察深思識大體----兼容自律求大同第四十六頁，共86頁?！舅伎碱}】當認為(rènwéi)上級的指示不正確時，該怎么辦？

第四十七頁，共86頁。正確的做法：執(zhí)行——首先執(zhí)行其次是執(zhí)行再次也是執(zhí)行：要求——總是支持你的上司永遠不要貶低上司盡量不要表現(xiàn)得比上司更高明有義務指出上司的錯誤決定，但須有充分(chōngfèn)的證據不要與上司無謂爭論第四十八頁，共86頁。1是什么(shénme)阻礙了教練的旅程？教會了徒弟，餓死了師傅下屬應該自己從經驗中學習一旦培訓完，下屬辭職怎么辦？眼下最要緊的是銷售，而不是什么培訓！培訓是培訓部門的事缺乏信心(xìnxīn)沒有時間高效領導者素質(sùzhì)之教導力第四十九頁，共86頁。水落石出(shuǐluòshíchū)?水漲船高？輔導下屬成長，是水漲船高，是共贏如果你不想獨自承擔所有的重任，就需要開發(fā)人才成功領導的意義是：最大限度利用下屬的能力下屬或成你,或敗你,最接近你的人決定你的成功或失敗程度我們都曾經(céngjīng)得到他人的培育而成長第五十頁，共86頁。為什么要培育(péiyù)下屬？主管的職責不是(bùshi)要釣魚給員工吃（養(yǎng)），而是要教員工成為釣魚的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企業(yè)要學會把材-才-財在人身上投資總能得到最高的回報第五十一頁，共86頁。2教導(jiàodǎo)力之教練方式傳統(tǒng)式“告訴”與指教部下通過做決策來控制他人懲罰作為讓人服從的有效方式指出錯誤要解決問題和做決定分配責任設定要遵從的程序和步驟教練式詢問，提要求和傾聽幫助他人做決定鼓勵忠誠，激發(fā)創(chuàng)造力鼓勵學習幫助他人解決問題和做決定塑造責任感建立前景引導第五十二頁，共86頁。3教練(jiàoliàn)做什么?傾聽員工的職業(yè)發(fā)展目標，如果合適就支持他們，做一份人員發(fā)展計劃表根據員工的業(yè)績找出需要加強的培訓(péixùn)項目員工培訓(péixùn)前的輔導培訓(péixùn)期間找人接替他的工作，讓他們專心致志地學習第五十三頁，共86頁。3教練(jiàoliàn)做什么?培訓之后聽聽他們的感受，協(xié)助受訓人制定課后目標及行動計劃鑒定目標的完成情況并評估，將其作為(zuòwéi)考核的一部分將受訓所得與新伙伴分享每周10小時的自我學習/檢測第五十四頁，共86頁。4教導(jiàodǎo)力之育人七步教練(jiàoliàn)資源：制度、教練(jiàoliàn)、團隊組織(zǔzhī)效能=領導者效能ⅹ被領導者效能選擇預熱試用訓練糾偏習慣創(chuàng)新第五十五頁，共86頁。5教導力之標桿(biāogān)管理群體行為定律生命(shēngmìng)具有模仿的天性，在一個群體行為中，80%是跟從者，15%是中堅力量，5%是先行者。在一個(yīɡè)單點上找到高度以多點的高度構成面的完美用榜樣的力量來驅動團隊。制止萌芽狀態(tài)的錯誤行為。案例—克里斯與湯米第五十六頁，共86頁。個人效能=意愿X能力意愿=吸引力+專注力+興奮感能力=知識+經驗(jīngyàn)+技巧要提高下屬的工作績效，就必須根據下屬不同的成熟度采取不同的領導方式。6教導(jiàodǎo)力之因材施教第五十七頁，共86頁。6教導(jiàodǎo)力之因材施教下屬的成熟度沒意愿、沒能力(nénglì)或沒信心、沒能力(nénglì)；有意愿、沒能力(nénglì)或有信心、沒能力(nénglì)；沒意愿、有能力(nénglì)或沒信心、有能力(nénglì)；有意愿、有能力(nénglì)或有信心、有能力(nénglì)。領導方式指揮式教導式參與(cānyù)式授權式第五十八頁，共86頁。因材施教之應用(yìngyòng)練習新進營銷員不知如何與人打交道，并害怕與人打交道；王秘書想把報表做好，但不知從何著手；陳綱是收款高手，但心情不好不愿去；吳經理訓練新人(xīnrén)很有一套，而且樂此不疲。第五十九頁，共86頁。每一個領導者，心中都有一個關于人是怎么樣的人的模式，并且按照這一模式對下屬(xiàshǔ)采取相應的激勵方法。高效領導者素質(sùzhì)之激勵力第六十頁，共86頁。1激勵(jīlì)原則激勵的手段必須針對被激勵者的沒有得到滿足的需求，而且要隨著被激勵者需求的變化而變化?！敢庾鐾ㄟ^合理分配任務、培訓和授權等手段，創(chuàng)造條件使被激勵者能夠采取相應的行為，并通過明確目標要求和規(guī)章規(guī)范其行為。——能夠做且做好根據被激勵者的行為結果有助于組織目標實現(xiàn)的程度給予公平的獎懲，而且獎懲的內容(nèiróng)必須能夠影響被激勵者個人目標的實現(xiàn)程度?！^續(xù)做正確的事第六十一頁，共86頁。2打造(dǎzào)激勵的雙“五力模型”情感榜樣文化成就感精神激勵體系表揚晉升長期激勵計劃優(yōu)美的工作場所獎金工資物質激勵體系第六十二頁，共86頁。3有效(yǒuxiào)授權人的精力是有限的，因此管理者不可能親自決定或監(jiān)控所有的工作，必須要將一部分權力授予下級。所謂授權是指上級給予下級以一定的權力和責任，使下級在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(xiāngdāng)的自主權而行動。授權是管理者成功的分身術。第六十三頁，共86頁。（1）授權(shòuquán)的益處晉升條件能力(nénglì)——工作業(yè)績群眾基礎——群眾意見接班人——候選人領導賞識——領導滿意不授權授權個人能力群體力量獨裁民主無一批不一定(yīdìng)滿意授權的最大益處在于：可以讓您享受生活的樂趣第六十四頁，共86頁。（2）授權(shòuquán)范圍第六十五頁，共86頁。（3）授權的基本(jīběn)原則明確所授事項、目標(mùbiāo)要求、權責范圍，使下屬得以清楚地開展工作；職、權、責、利相當。不僅有職有權、有權有責、有責有利，而且所授權力應是完成任務之所需，責任與權力對等，利益與責任相應。保持命令的統(tǒng)一性，不交叉授權和超級授權；正確選擇被授權者。因事?lián)袢?、視能授權。加強監(jiān)督控制，但要注意不要事事干預、或要求(yāoqiú)保證下屬不犯錯誤。第六十六頁，共86頁。人才、責任、目標標準、資源(zīyuán)、監(jiān)控你定規(guī)則,下屬(xiàshǔ)做決定你提建議(jiànyì),下屬做決定你提方案,與下屬協(xié)商你向下屬推銷決策你做決定,下屬執(zhí)行收放，因人而變信任≠放任（3）授權的基本原則第六十七頁，共86頁。（4）授權(shòuquán)的過程授權的基本(jīběn)過程任務(rènwu)的分派權力的授予責任的明確監(jiān)控權的確認第六十八頁，共86頁。1執(zhí)行力的核心(héxīn)流程人員流程用正確的人：方丈戰(zhàn)略流程做正確的事：方向運營(yùnyíng)流程把事做正確：方法三個流程的順序是:人員(rényuán)戰(zhàn)略運營高效領導者素質之執(zhí)行力第六十九頁，共86頁。2提升(tíshēng)個人執(zhí)行力的方法管好自己的工作（安排好時間，日程，學會授權）管好下屬（崗位，任務，目標，預算，責任）管事有方法：5W3H工作任務（what):工作內容，工作量，要求與目標做事的目的（why):這件事是否有必要，（我親自）去做，做這件事的意圖是什么組織分工（who):這件事由誰或那些人去做，他們分別承擔(chéngdān)什么任務。

工作切入點（where)從那里入手，按什么程序步驟開展下去

到那里終止。工作進程（when)工作步驟對應的工作日程與安排

方法工具（how)工作資源（howmuch)人，財，物，時間

工作結果（howdoyoufeel）第七十頁，共86頁。3爬山理論(lǐlùn)從理論上而言，每一個人都能登上一定高度的事業(yè)(shìyè)山峰。但事實上，登上頂峰的人是少數。問題在于沒有一個清楚正確的目標和沒有堅持目標不動搖。成功條件有一個(yīɡè)清楚正確的目標——有所為有所不為；堅定不移地圍繞著目標開展工作——排除萬難，抑制誘惑。第七十一頁，共86頁。沃爾瑪的經營(jīngyíng)目標最傳統(tǒng)的產業(yè)—零售(línɡshòu)行業(yè)，最簡單的戰(zhàn)略—低價制勝，最輝煌的成就—世界第一，沃爾瑪以樸實的身份，憑借精妙的謀略和堅韌的奮斗演變成為高不可攀的商界巨人。本文對其成長的軌跡進行掃描，以求見仁見智，各有收獲。從沃爾瑪1962年開張第一家零售(línɡshòu)店，幾百萬美元的年銷售額，發(fā)展到2000年以銷售額1913億美元的經營業(yè)績榮膺世界500強第二名，再到2019年位居《財富》雜志世界500強排行榜首位。短短40年的發(fā)展歷程，沃爾瑪創(chuàng)造了傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的奇跡：年均投資收益率為32%。到2019年，沃爾瑪在全世界共有4294家連鎖店。我們從第三方的角度，來全面透視沃爾瑪的成功經驗，以便有所借鑒。第七十二頁，共86頁。一、管理模式

一、管理模式店面設計標準化。所有新開業(yè)的零售店的店址選擇都按統(tǒng)一標準，店鋪面積大小、店鋪裝飾、商場貨架尺寸、商品擺放位置、商品標牌放置等等都由公司統(tǒng)一規(guī)定。店鋪的內部裝飾、店面商標要求(yāoqiú)及商場貨架尺寸都由公司統(tǒng)一設計和制作。為了顧客挑選商品時觀看價格標牌的方便，公司一律要求(yāoqiú)所有商品的價格標牌都掛在貨架上。組織結構扁平化。公司根據業(yè)務單元分為四個事業(yè)部，事業(yè)部下設區(qū)域總裁、區(qū)域經理和店鋪經理。沃爾瑪按業(yè)務分為折扣店事業(yè)部、購物廣場事業(yè)部、山姆會員店事業(yè)部和家居商店事業(yè)部。事業(yè)部總裁管理所有區(qū)域總裁，每一個區(qū)域總裁管理12個區(qū)域經理，一個區(qū)域經理管理所在區(qū)域的店鋪經理，管理責任層次分解，但從下到上的反饋信息是沒有級別和層次的。沃爾瑪老總的辦公室從來不關門，鼓勵和倡導公司員工與公司老板對話。

第七十三頁，共86頁。管理(guǎnlǐ)程序規(guī)范化。沃爾瑪在管理(guǎnlǐ)上要求三個標準：一是日落原則，即今天的工作必須于今日日落之前完成，對客戶的服務要求在當天予與滿足，絕不延遲；二是比滿意更滿意的服務原則，不斷改進服務，給予客戶更好的服務，這種服務超過客戶原來的期望；三是“10英尺原則”。要求員工無論何時，只要顧客出現(xiàn)在你10英尺距離范圍內，員工必須看這個客戶的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫助。企業(yè)文化：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”是沃爾瑪企業(yè)文化的精髓。利用“利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃”將員工視為合伙人，從而將員工利益與公司利益有機地結合在一起，造就了員工的獻身精神和團隊精神。凡是每年在沃爾瑪工作不低于1000小時的員工，均分享到公司的部分利潤，并且鼓勵員工購買公司的股票，讓員工融入到沃爾瑪這個大家庭中來，體會到公司收益的實惠。沃爾瑪60%以上的經理（店面經理以上）是從內部員工提升上來的，這極大促進了員工積極進取的敬業(yè)精神，所以各個業(yè)務價值鏈的流程不斷得到優(yōu)化，員工素質不斷提升。第七十四頁，共86頁。二、經營策略沃爾瑪通過倡導低成本、低費用結構、低價格，讓利給消費者的經營思想。那么沃爾瑪的利潤來源到底在哪里？⒈消費者定位策略：沃爾瑪折扣店、購物廣場是針對低家庭(jiātíng)收入階層消費者而開設的；山姆會員店是面向小企業(yè)主和其他需要進行大眾購買的個體消費者而開設的倉庫型大商場，其運作方式就是通過交一定的會員費，成為山姆會員店的會員，然后根據一次性消費的多少或多次累計消費的多少來享受不同價格折扣。而家居商店主要針對中上層家庭(jiātíng)消費者，這種銷售模式在市場細分上是對前三種零售業(yè)態(tài)一種的補充。第七十五頁，共86頁。⒉商品結構策略：沃爾瑪在經營商品品種選擇上主要以銷售量大、周轉速度快、購買頻次多的中檔商品為主，適度兼顧(jiāngù)高低檔商品。商品銷售量大、周轉速度快是沃爾瑪經營利潤來源的前提條件，因為沃爾瑪在商品銷售中利潤率很低（1.7%左右，而行業(yè)平均5%以上），其主要靠年銷售規(guī)模優(yōu)勢向生產廠家收取商品上架費、商品折扣、年底退傭及資金占用費等所取得的收益。沃爾瑪在商品組合上采取“二八原則”，用20%的主力消費產品創(chuàng)造80%的銷售額，根據零售業(yè)態(tài)的不同形式采取不同的商品組合。例如山姆會員店向消費者提供“一站式購物”服務，商品結構寬度廣、中深度，也就是商品的種類齊全但單一商品類別適度齊全，商品品種大約在3～6萬種左右，而且50%以上商品為食品類；家居商店商品結構為寬度廣而深，商品品種大約在8萬種左右，產品品種非常齊全；折扣店商品結構為窄而淺；購物廣場的商品結構則采取窄而深，主要是日用生活品。第七十六頁，共86頁。⒊低價格競爭策略：沃爾瑪在價格競爭策略上，主要(zhǔyào)采取低價滲透策略和折價滲透策略兩種方式。低價滲透策略主要(zhǔyào)用于新開商場，給消費者訴求物美價廉的經營特色，引起市場的轟動效應，來快速獲得較大的市場占有率。而折價滲透策略主要(zhǔyào)根據競爭對手的產品定價和消費者對產品價格的敏感性而使用。第七十七頁，共86頁。⒋采購策略：沃爾瑪始終貫徹“從供應商那里為顧客爭取利益”的采購原則。首先對供應商進行資質認證。從供應商的生產規(guī)模、資金實力、技術條件、產品質量、資信狀況、付款要求、供貨及時性等方面進行全面考察，初步確定(quèdìng)目標供應商選擇范圍。第七十八頁，共86頁。⒌促銷策略：沃爾瑪“品種繁多、質量優(yōu)良、價格低廉”的商品是最強的賣點，又給消費者創(chuàng)造了“