注冊(cè)會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)成本責(zé)任會(huì)計(jì)教學(xué)文稿

第十九章

責(zé)任(zérèn)會(huì)計(jì)第一頁(yè)，共83頁(yè)。一企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(jiégòu)與責(zé)任中心劃分二成本(chéngběn)中心三利潤(rùn)(lìrùn)中心四投資中心目錄第二頁(yè)，共83頁(yè)。第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任中心(zhōngxīn)劃分第三頁(yè)，共83頁(yè)。一、責(zé)任(zérèn)會(huì)計(jì)與責(zé)任(zérèn)中心（一）責(zé)任會(huì)計(jì)的含義(hányì)責(zé)任會(huì)計(jì)是指為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃與控制，以實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)的一種內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度。第四頁(yè)，共83頁(yè)。（二）責(zé)任中心的劃分根據(jù)內(nèi)部單位職責(zé)范圍和權(quán)限大小，可以將其分為成本中心、收入(shōurù)中心、利潤(rùn)中心和投資中心?！咎崾尽坑捎谑杖?shōurù)中心比較簡(jiǎn)單，實(shí)務(wù)中也不多見，本章主要介紹成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心。第五頁(yè)，共83頁(yè)。二、企業(yè)的集權(quán)(jíquán)與分權(quán)集權(quán)是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限較多集中在企業(yè)上層的一種組織形式。優(yōu)點(diǎn)： 1.便于提高決策效率，對(duì)市場(chǎng)作出迅速反應(yīng)；2.容易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一致性；可以避免重復(fù)和資源浪費(fèi)。缺點(diǎn)(quēdiǎn)：容易形成對(duì)高層管理者的個(gè)人崇拜，形成獨(dú)裁，導(dǎo)致將來企業(yè)高管更替困難，影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。第六頁(yè)，共83頁(yè)。 分權(quán)是把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)適當(dāng)?shù)姆稚⒃谄髽I(yè)的中下層的一種組織形式。優(yōu)點(diǎn) 1.可以讓高層管理者將主要精力集中于重要(zhòngyào)事務(wù)；2.權(quán)力下放，可以充分發(fā)揮下屬的積極性和主動(dòng)性，增加下屬的工作滿足感，便于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才；3.下屬擁有一定的決策權(quán)，可以減少不必要的上下溝通，并可以對(duì)下屬權(quán)限內(nèi)的事情迅速作出反應(yīng)缺點(diǎn) 可能產(chǎn)生與企業(yè)整體目標(biāo)不一致的委托—代理問題第七頁(yè)，共83頁(yè)。三、企業(yè)組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與其責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)存在密切的關(guān)系，理想(lǐxiǎng)的責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)應(yīng)反映并支撐企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。第八頁(yè)，共83頁(yè)。第九頁(yè)，共83頁(yè)。（一）科層組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)1.科層組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)的管理結(jié)構(gòu)直線人員（如總經(jīng)理、分部經(jīng)理、車間主任、工段長(zhǎng)和班組長(zhǎng)等）→主體直線指揮機(jī)構(gòu)參謀人員（如人力資源部部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)、營(yíng)銷部部長(zhǎng)等）→輔助參謀職能機(jī)構(gòu)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)力主要集中(jízhōng)在最高層的直線領(lǐng)導(dǎo)手中。第十頁(yè)，共83頁(yè)。第十一頁(yè)，共83頁(yè)。1.各個(gè)職能部門目標(biāo)明確，部門主管容易控制和規(guī)劃。2.同類專業(yè)的員工一起共事，易于相互學(xué)習(xí)，增長(zhǎng)技能3.內(nèi)部資源較為集中，由同一部門員工分享，可減少不必要的重復(fù)和浪費(fèi)。優(yōu)點(diǎn)1.整個(gè)企業(yè)對(duì)外在環(huán)境的反應(yīng)會(huì)比較遲鈍2.只看到本部門的目標(biāo)和利益，缺乏整體意識(shí)和創(chuàng)新精神。缺點(diǎn)PROSCONS第十二頁(yè)，共83頁(yè)。（二）事業(yè)部制組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是一種分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，它把分權(quán)管理與獨(dú)立核算結(jié)合在一起，在總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照(ànzhào)產(chǎn)品、地區(qū)或者市場(chǎng)（客戶）來劃分經(jīng)營(yíng)單位（即事業(yè)部）。第十三頁(yè)，共83頁(yè)。第十四頁(yè)，共83頁(yè)。各個(gè)事業(yè)部實(shí)行相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)和核算，具有從生產(chǎn)到銷售的全部職能。它是在總公司控制下的利潤(rùn)中心，總公司以各事業(yè)部為單位制定利潤(rùn)預(yù)算。同時(shí)，各個(gè)事業(yè)部又是產(chǎn)品責(zé)任(zérèn)單位和市場(chǎng)責(zé)任(zérèn)單位，有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)。第十五頁(yè)，共83頁(yè)。01在總公司之下，企業(yè)按照產(chǎn)品類別、地區(qū)類別或者顧客類別設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部；02每個(gè)事業(yè)部設(shè)置各自的執(zhí)行總經(jīng)理，對(duì)其事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，包括收入、成本和利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)負(fù)全部責(zé)任；03總公司在重大問題上集中決策，各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，是一個(gè)利潤(rùn)中心；04各個(gè)事業(yè)部的盈虧直接影響總公司的盈虧，總公司的利潤(rùn)是各個(gè)事業(yè)部利潤(rùn)之和第十六頁(yè)，共83頁(yè)。（三）網(wǎng)絡(luò)(wǎngluò)組織結(jié)構(gòu)它是一個(gè)由眾多獨(dú)立的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)單位組成的彼此有緊密聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)。本質(zhì)上是減少企業(yè)管理層次，強(qiáng)化分權(quán)(fēnquán)管理為主要內(nèi)容的組織形式變革的產(chǎn)物。第十七頁(yè)，共83頁(yè)。1.分散性。它不是幾個(gè)或幾十個(gè)大的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的結(jié)合(jiéhé)，而是由為數(shù)眾多的小規(guī)模經(jīng)營(yíng)單位構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，這些經(jīng)營(yíng)單位具有很大的獨(dú)立性。2.創(chuàng)新性。最高管理層的管理主要集中在驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新過程，創(chuàng)新活動(dòng)已由過去少數(shù)高層管理人員推動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)基層人員的重要職責(zé)。第十八頁(yè)，共83頁(yè)。3.高效性。在這種組織形式下，行政管理和輔助職能部門被精簡(jiǎn)?；鶎悠髽I(yè)可以自主地根據(jù)具體的市場(chǎng)情況組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，快速地對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)。4.協(xié)作性。在這種組織形形式下，獨(dú)立的小規(guī)模經(jīng)營(yíng)單位的資源是有限的，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中必須大量(dàliàng)依賴與其他單位的廣泛合作。第十九頁(yè)，共83頁(yè)。第二節(jié)成本(chéngběn)中心一、成本中心的劃分和類型二、成本中心的考核指標(biāo)(zhǐbiāo)三、責(zé)任成本第二十頁(yè)，共83頁(yè)。一、成本中心(zhōngxīn)的劃分和類別定義 一個(gè)責(zé)任中心，如果不形成或者(huòzhě)不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本和費(fèi)用，這類中心稱為成本中心。第二十一頁(yè)，共83頁(yè)。特點(diǎn) （1）這個(gè)中心往往沒有收入，或者有少量收入，但不成為(chéngwéi)主要的考核內(nèi)容。（2）任何發(fā)生成本的責(zé)任領(lǐng)域，都可以確定為成本中心，大的成本中心可能是一個(gè)分公司、分廠，小的成本中心可以是車間、工段、班組。第二十二頁(yè)，共83頁(yè)。二、成本中心(zhōngxīn)的考核指標(biāo)（一）成本(chéngběn)中心的類型及特點(diǎn)成本(chéngběn)中心的類型標(biāo)準(zhǔn)成本中心1.所生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，產(chǎn)出物能用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量。2.投入和產(chǎn)出之間有密切關(guān)系。3.各行業(yè)都可能建立標(biāo)準(zhǔn)成本中心。費(fèi)用中心1.產(chǎn)出物不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量。2.投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系。3.費(fèi)用中心包括一般行政管理部門、研究開發(fā)部門、以及某些銷售部門。第二十三頁(yè)，共83頁(yè)。（二）考核指標(biāo)1.標(biāo)準(zhǔn)成本中心是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本中心必須按規(guī)定的質(zhì)量、時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃(jìhuà)產(chǎn)量來進(jìn)行生產(chǎn)。不對(duì)生產(chǎn)能力的利用程度負(fù)責(zé)，而只對(duì)既定產(chǎn)量的投入量承擔(dān)責(zé)任，即不對(duì)固定制造費(fèi)用的閑置能量差異承擔(dān)責(zé)任。 第二十四頁(yè)，共83頁(yè)。2.費(fèi)用中心通常使用費(fèi)用預(yù)算來評(píng)價(jià)其成本控制業(yè)績(jī)。要結(jié)合費(fèi)用中心的工作質(zhì)量和服務(wù)水平作出有根據(jù)(gēnjù)的判斷。第二十五頁(yè)，共83頁(yè)?！径噙x題】甲車間為標(biāo)準(zhǔn)成本中心，按完全成本法進(jìn)行產(chǎn)品成本計(jì)算，乙部門為費(fèi)用(fèiyong)中心，下列表述正確的有（）。A.甲車間超產(chǎn)或提前產(chǎn)出，要受到批評(píng)甚至懲罰B.甲車間不對(duì)固定制造費(fèi)用(fèiyong)耗費(fèi)差異負(fù)責(zé)C.甲車間不對(duì)固定制造費(fèi)用(fèiyong)閑置能量差異負(fù)責(zé)D.乙部門的支出沒有超過預(yù)算，說明該中心業(yè)績(jī)良好AC第二十六頁(yè)，共83頁(yè)。三、責(zé)任(zérèn)成本(一)責(zé)任成本(chéngběn)的定義及特點(diǎn)1.責(zé)任成本(chéngběn)的定義特定責(zé)任中心的全部可控成本(chéngběn)。第二十七頁(yè)，共83頁(yè)?！締芜x題】某生產(chǎn)(shēngchǎn)車間是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)成本中心。為了對(duì)該車間進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，需要計(jì)算的責(zé)任成本范圍是（）。A.該車間的直接材料、直接人工和全部制造費(fèi)用B.該車間的直接材料、直接人工和變動(dòng)制造費(fèi)用C.該車間的直接材料、直接人工和可控制造費(fèi)用D.該車間的全部可控成本D第二十八頁(yè)，共83頁(yè)。2.責(zé)任成本計(jì)算的特點(diǎn)（與變動(dòng)成本計(jì)算、制造成本計(jì)算的主要(zhǔyào)區(qū)別）項(xiàng)目責(zé)任成本計(jì)算制造成本計(jì)算變動(dòng)成本計(jì)算核算目的評(píng)價(jià)成本控制業(yè)績(jī)按會(huì)計(jì)準(zhǔn)則確定存貨成本和期間損益。進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策成本計(jì)算對(duì)象責(zé)任中心產(chǎn)品產(chǎn)品成本的范圍只包括各責(zé)任中心的可控成本直接材料、直接人工和全部制造費(fèi)用。直接材料、直接人工和變動(dòng)制造費(fèi)用。共同費(fèi)用的分配原則按可控原則分配，誰(shuí)控制誰(shuí)負(fù)責(zé)，將可控的變動(dòng)間接費(fèi)和可控的固定間接費(fèi)都要分配給責(zé)任中心。按受益原則分配。誰(shuí)受益誰(shuí)承擔(dān)，要分?jǐn)側(cè)康闹圃熨M(fèi)用（既分?jǐn)傋儎?dòng)制造費(fèi)用，也要分?jǐn)偣潭ㄖ圃熨M(fèi)用。）按受益原則分配。誰(shuí)受益誰(shuí)承擔(dān)，只分?jǐn)傋儎?dòng)制造費(fèi)用。第二十九頁(yè)，共83頁(yè)。（二）可控成本及其確定1.可控成本的定義可控成本是指在特定時(shí)期內(nèi)、特定責(zé)任中心能夠直接控制其發(fā)生的成本。在理解可控成本時(shí)要把握兩個(gè)要點(diǎn)：第一，可控成本總是(zǒnɡshì)針對(duì)特定責(zé)任中心來說的。第二，區(qū)別可控成本和不可控成本，還要考慮成本發(fā)生的時(shí)間范圍。第三十頁(yè)，共83頁(yè)。2.確定可控成本的三原則第一，假如某責(zé)任中心通過自己的行動(dòng)能有效地影響一項(xiàng)成本的數(shù)額，那么該中心就要對(duì)這項(xiàng)成本負(fù)責(zé)。第二，假如某責(zé)任中心有權(quán)決定是否使用某種資產(chǎn)或勞務(wù)，它就應(yīng)對(duì)這些資產(chǎn)或勞務(wù)的成本負(fù)責(zé)。第三(dìsān)，某管理人員雖然不直接決定某項(xiàng)成本，但是上級(jí)要求他參與有關(guān)事項(xiàng)，從而對(duì)該項(xiàng)成本的支出施加了重要影響，第三十一頁(yè)，共83頁(yè)。（三）制造費(fèi)用歸屬和分?jǐn)偡椒▽l(fā)生的直接(zhíjiē)材料和直接(zhíjiē)人工費(fèi)用歸屬于不同的責(zé)任中心通常比較容易，而制造費(fèi)用的歸屬則比較困難。一般依次按下述五個(gè)步驟來處理：第三十二頁(yè)，共83頁(yè)。step11.直接計(jì)入責(zé)任(zérèn)中心 指可以直接判別責(zé)任(zérèn)歸屬的費(fèi)用項(xiàng)目，直接列入應(yīng)負(fù)責(zé)的成本中心。例如：機(jī)物料消耗、低值易耗品的領(lǐng)用。第三十三頁(yè)，共83頁(yè)。step22.按責(zé)任基礎(chǔ)分配(fēnpèi) 有些費(fèi)用雖然不能直接歸屬于特定成本中心，但它們的數(shù)額受成本中心的控制，能找到合理依據(jù)來分配(fēnpèi)。例如：動(dòng)力費(fèi)、維修費(fèi)。第三十四頁(yè)，共83頁(yè)。step33.按受益基礎(chǔ)分配 有些費(fèi)用不是專門屬于某個(gè)責(zé)任中心的，但與各中心的受益多少有關(guān)，可按受益基礎(chǔ)分配。例如(lìrú)：按裝機(jī)功率分配電費(fèi)。第三十五頁(yè)，共83頁(yè)。step44.歸入某一個(gè)特定的責(zé)任中心 有些費(fèi)用既不能用責(zé)任基礎(chǔ)分配(fēnpèi)，也不能按受益基礎(chǔ)分配(fēnpèi)，則考慮有無可能將其歸屬于一個(gè)特定的責(zé)任中心。例如：車間的運(yùn)輸費(fèi)、試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)。第三十六頁(yè)，共83頁(yè)。step55.不進(jìn)行(jìnxíng)分?jǐn)?不能歸屬于任何責(zé)任中心的固定成本，不進(jìn)行(jìnxíng)分?jǐn)?，可暫時(shí)不加控制，作為不可控費(fèi)用。例如：車間廠房的折舊。第三十七頁(yè)，共83頁(yè)。甲公司將某生產(chǎn)車間設(shè)為成本責(zé)任中心，該車間領(lǐng)用材料型號(hào)為GB007，另外還發(fā)生機(jī)器維修費(fèi)、試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)以及車間折舊費(fèi)。下列(xiàliè)關(guān)于成本費(fèi)用責(zé)任歸屬的表述中，正確的有（）。A.型號(hào)為GB007的材料費(fèi)用直接計(jì)入該成本責(zé)任中心B.車間折舊費(fèi)按照受益基礎(chǔ)分配計(jì)入該成本責(zé)任中心C.機(jī)器維修費(fèi)按照責(zé)任基礎(chǔ)分配計(jì)入該成本責(zé)任中心D.試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)歸入另一個(gè)特定的成本中心ACD第三十八頁(yè)，共83頁(yè)。第三節(jié)利潤(rùn)(lìrùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一、利潤(rùn)中心的劃分(huàfēn)和類型二、利潤(rùn)中心的考核指標(biāo)三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格第三十九頁(yè)，共83頁(yè)。一、什么(shénme)是利潤(rùn)中心一個(gè)責(zé)任中心，如果能同時(shí)控制生產(chǎn)和銷售，既要對(duì)成本負(fù)責(zé)又要對(duì)收入負(fù)責(zé)，但沒有責(zé)任或沒有權(quán)力決定該中心資產(chǎn)投資的水平，因而可以根據(jù)其利潤(rùn)的多少(duōshǎo)來評(píng)價(jià)該中心的業(yè)績(jī)，那么，該中心稱之為利潤(rùn)中心?！咎崾尽坎⒉皇强梢杂?jì)量利潤(rùn)的組織單位都是真正意義上的利潤(rùn)中心。從根本目的上看，利潤(rùn)中心是指管理人員有權(quán)對(duì)其供貨的來源和市場(chǎng)的選擇進(jìn)行決策的單位。第四十頁(yè)，共83頁(yè)。類型：1.自然的利潤(rùn)中心(zhōngxīn) 指可以直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場(chǎng)上進(jìn)行購(gòu)銷。2.人為的利潤(rùn)中心(zhōngxīn) 在企業(yè)內(nèi)部按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格出售產(chǎn)品。第四十一頁(yè)，共83頁(yè)。二、利潤(rùn)中心的考核(kǎohé)指標(biāo)對(duì)于利潤(rùn)中心進(jìn)行考核的指標(biāo)主要是利潤(rùn)。盡管利潤(rùn)指標(biāo)具有綜合性，但仍然需要一些非貨幣的計(jì)量方法作為補(bǔ)充，包括生產(chǎn)率、市場(chǎng)地位、產(chǎn)品質(zhì)量、職工態(tài)度、社會(huì)責(zé)任、短期目標(biāo)(mùbiāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)(mùbiāo)的平衡等。第四十二頁(yè)，共83頁(yè)。指標(biāo)及計(jì)算特點(diǎn)邊際貢獻(xiàn)=銷售收入-變動(dòng)成本總額以邊際貢獻(xiàn)作為利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)不夠全面。部門可控邊際貢獻(xiàn)=邊際貢獻(xiàn)-可控固定成本以可控邊際貢獻(xiàn)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)可能是最好的，它反映了部門經(jīng)理在其權(quán)限和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。部門稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)=部門可控邊際貢獻(xiàn)-不可控固定成本以部門稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)，可能更適合評(píng)價(jià)該部門對(duì)公司利潤(rùn)和管理費(fèi)用的貢獻(xiàn)，而不適合于部門經(jīng)理的評(píng)價(jià)。第四十三頁(yè)，共83頁(yè)?！纠?1-1】某公司某一個(gè)(yīɡè)部門的有關(guān)數(shù)據(jù)如表21-1所示。項(xiàng)目成本費(fèi)用收益銷售收入15000銷貨成本8000變動(dòng)費(fèi)用2000（1）邊際貢獻(xiàn)5000可控固定成本800（2）部門可控邊際貢獻(xiàn)4200不可控固定成本1200（3）部門稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)3000第四十四頁(yè)，共83頁(yè)。以邊際貢獻(xiàn)5000元作為業(yè)績(jī)(yèjì)評(píng)價(jià)依據(jù)不夠全面。部門經(jīng)理至少可以控制某些固定成本，并且在固定成本和變動(dòng)成本的劃分上有一定選擇余地。以邊際貢獻(xiàn)為評(píng)價(jià)依據(jù)，可能導(dǎo)致部門經(jīng)理盡可能多地支出固定成本以減少變動(dòng)成本支出，盡管這樣做并不能降低總成本。因此，業(yè)績(jī)(yèjì)評(píng)價(jià)時(shí)至少應(yīng)包括可控制的固定成本。第四十五頁(yè)，共83頁(yè)。以可控邊際貢獻(xiàn)4200元作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)可能是最好的，它反映了部門經(jīng)理在其權(quán)限(quánxiàn)和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。第四十六頁(yè)，共83頁(yè)。以部門營(yíng)業(yè)利潤(rùn)3000元作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)，可能更適合評(píng)價(jià)該部門對(duì)企業(yè)利潤(rùn)和管理費(fèi)用的貢獻(xiàn)，而不適合于部門經(jīng)理的評(píng)價(jià)。如果要決定該部門的取舍，部門營(yíng)業(yè)利潤(rùn)是有重要(zhòngyào)意義的信息。如果要評(píng)價(jià)部門經(jīng)理的業(yè)績(jī)，由于有一部分固定成本是過去最高管理階層投資決策的結(jié)果，現(xiàn)在的部門經(jīng)理已很難改變，部門營(yíng)業(yè)利潤(rùn)則超出了經(jīng)理人員的控制范圍。第四十七頁(yè)，共83頁(yè)?！締芜x題】甲部門是一個(gè)利潤(rùn)中心。銷售收入為10000萬(wàn)元,變動(dòng)成本為4000萬(wàn)元,部門可控固定成本1000萬(wàn)元,部門不可控固定成本為1000萬(wàn)元，總公司分?jǐn)?fēntān)來的管理費(fèi)用1000萬(wàn)元,最適合用來評(píng)價(jià)該部門對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的利潤(rùn)為（）。A.6000B.5000C.4000D.3000C第四十八頁(yè)，共83頁(yè)。三、內(nèi)部(nèibù)轉(zhuǎn)移價(jià)格（一）制訂轉(zhuǎn)移價(jià)格的目的目的有兩個(gè)：一個(gè)是防止成本轉(zhuǎn)移帶來的部門間責(zé)任轉(zhuǎn)嫁，使每個(gè)利潤(rùn)中心都能作為單獨(dú)的組織(zǔzhī)單位進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；另一個(gè)是作為一種價(jià)格引導(dǎo)下級(jí)部門采取明智的決策，生產(chǎn)部門據(jù)此確定提供產(chǎn)品的數(shù)量，購(gòu)買部門據(jù)此確定所需要的產(chǎn)品數(shù)量。第四十九頁(yè)，共83頁(yè)。（二）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的種類及特點(diǎn)市場(chǎng)價(jià)格以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的協(xié)商價(jià)格變動(dòng)(biàndòng)成本加固定費(fèi)轉(zhuǎn)移價(jià)格全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格第五十頁(yè)，共83頁(yè)。市場(chǎng)(shìchǎng)價(jià)格在中間產(chǎn)品存在完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的情況下，市場(chǎng)價(jià)格減去對(duì)外的銷售費(fèi)用，是理想的轉(zhuǎn)移價(jià)格。 注意：1.適用(shìyòng)于中間產(chǎn)品存在完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的情況下；2.不能直接把市場(chǎng)價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。第五十一頁(yè)，共83頁(yè)。由于以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移價(jià)格，通常會(huì)低于市場(chǎng)價(jià)格，這個(gè)折扣反映與外銷(wàixiāo)有關(guān)的銷售費(fèi)，以及交貨、保修等成本，因此可以鼓勵(lì)中間產(chǎn)品的內(nèi)部轉(zhuǎn)移第五十二頁(yè)，共83頁(yè)。以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的協(xié)商(xiéshāng)價(jià)格如果中間產(chǎn)品存在非完全競(jìng)爭(zhēng)的外部市場(chǎng)，可以采用協(xié)商的辦法確定轉(zhuǎn)移價(jià)格。 注意：成功的協(xié)商轉(zhuǎn)移價(jià)格依賴于下列條件1.要有一個(gè)某種形式的外部市場(chǎng)，兩個(gè)部門經(jīng)理可以自由地選擇接受或是拒絕某一價(jià)格。2.在談判者之間共同分享所有的信息(xìnxī)資源。3.最高管理階層的必要干預(yù)。第五十三頁(yè)，共83頁(yè)。缺點(diǎn)：協(xié)商價(jià)格往往浪費(fèi)時(shí)間和精力，可能會(huì)導(dǎo)致部門之間的矛盾，部門獲利能力大小與談判人員(rényuán)的談判技巧有很大關(guān)系，是這種轉(zhuǎn)移價(jià)格的缺陷。優(yōu)點(diǎn)：有一定彈性，可以照顧雙方利益并得到雙方認(rèn)可。第五十四頁(yè)，共83頁(yè)。變動(dòng)成本(chéngběn)加固定費(fèi)轉(zhuǎn)移價(jià)格 這種方法要求中間產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移用單位變動(dòng)成本來定價(jià)，與此同時(shí)，還應(yīng)向購(gòu)買部門收取固定費(fèi)，作為長(zhǎng)期以低價(jià)獲得中間產(chǎn)品的一種(yīzhǒnɡ)報(bào)償。 適用于中間產(chǎn)品的最終市場(chǎng)需求比較穩(wěn)定時(shí)。第五十五頁(yè)，共83頁(yè)。缺點(diǎn)：如果最終產(chǎn)品的市場(chǎng)(shìchǎng)需求很少時(shí)，購(gòu)買部門需要的中間產(chǎn)品也變得很少，但它仍然需要支付固定費(fèi)。在這種情況下，市場(chǎng)(shìchǎng)風(fēng)險(xiǎn)全部由購(gòu)買部門承擔(dān)了,不太公平。第五十六頁(yè)，共83頁(yè)。全部(quánbù)成本轉(zhuǎn)移價(jià)格 以全部成本或者以全部成本加上一定利潤(rùn)作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。 缺點(diǎn)：會(huì)導(dǎo)致責(zé)任(zérèn)轉(zhuǎn)嫁，可能是最差的選擇。第五十七頁(yè)，共83頁(yè)?！径噙x題】下列關(guān)于內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的表述中，正確的有（）。A.在中間產(chǎn)品(chǎnpǐn)存在完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)時(shí)，市場(chǎng)價(jià)格是理想的轉(zhuǎn)移價(jià)格B.如果中間產(chǎn)品(chǎnpǐn)沒有外部市場(chǎng)，可以采用內(nèi)部協(xié)商轉(zhuǎn)移價(jià)格C.采用變動(dòng)成本加固定費(fèi)作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格時(shí)，供應(yīng)部門和購(gòu)買部門承擔(dān)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)不同D.采用全部成本加上一定利潤(rùn)作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，可能會(huì)使部門經(jīng)理作出不利于企業(yè)整體的決策CD第五十八頁(yè)，共83頁(yè)?！径噙x題】下列關(guān)于內(nèi)部轉(zhuǎn)移(zhuǎnyí)價(jià)格的說法中，正確的有（）。A.以市場(chǎng)價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移(zhuǎnyí)價(jià)格，可以鼓勵(lì)中間產(chǎn)品的內(nèi)部轉(zhuǎn)移(zhuǎnyí)B.以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的協(xié)商價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移(zhuǎnyí)價(jià)格，可以照顧雙方利益并得到雙方的認(rèn)可C.以全部成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移(zhuǎnyí)價(jià)格，可能導(dǎo)致部門經(jīng)理作出不利于公司的決策D.以變動(dòng)成本加固定費(fèi)作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移(zhuǎnyí)價(jià)格，可能導(dǎo)致購(gòu)買部門承擔(dān)全部市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)ABCD第五十九頁(yè)，共83頁(yè)。第四節(jié)投資(tóuzī)中心一、投資(tóuzī)中心的劃分二、投資(tóuzī)中心的考核指標(biāo)第六十頁(yè)，共83頁(yè)。一、投資中心(zhōngxīn)的劃分（一）含義投資中心，是指某些分散經(jīng)營(yíng)的單位或部門(bùmén)，其經(jīng)理所擁有的自主權(quán)不僅包括制定價(jià)格、確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，而且還包括投資規(guī)模和投資類型等投資決策權(quán)。第六十一頁(yè)，共83頁(yè)。（二）與其他中心(zhōngxīn)的比較項(xiàng)目應(yīng)用范圍權(quán)利考核范圍考核指標(biāo)成本中心最廣可控成本的控制權(quán)可控的成本、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本中心：是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本。費(fèi)用中心：費(fèi)用預(yù)算利潤(rùn)中心較窄有權(quán)對(duì)其供貨的來源和市場(chǎng)的選擇進(jìn)行決策的單位（經(jīng)營(yíng)決策權(quán)）成本費(fèi)用、收入、利潤(rùn)邊際貢獻(xiàn)部門可控邊際貢獻(xiàn)部門稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)投資中心最小短期經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、投資決策權(quán)成本費(fèi)用、收入、利潤(rùn)、投資效果部門投資報(bào)酬率剩余收益第六十二頁(yè)，共83頁(yè)?！径噙x題】以下關(guān)于責(zé)任中心的表述中，正確的有（）。A.任何發(fā)生成本的責(zé)任領(lǐng)域都可以確定為成本中心B.任何可以計(jì)量利潤(rùn)的組織單位都可以確定為利潤(rùn)中心C.與利潤(rùn)中心相比，標(biāo)準(zhǔn)成本中心僅缺少銷售(xiāoshòu)權(quán)D.投資中心不僅能夠控制生產(chǎn)和銷售(xiāoshòu)，還能控制占用的資產(chǎn)AD第六十三頁(yè)，共83頁(yè)。二、投資(tóuzī)中心的考核指標(biāo)1.部門(bùmén)投資報(bào)酬率2.剩余收益第六十四頁(yè)，共83頁(yè)。1.部門(bùmén)投資報(bào)酬率（1）指標(biāo)計(jì)算部門投資(tóuzī)報(bào)酬率=部門稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)÷部門平均凈經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)第六十五頁(yè)，共83頁(yè)?！纠?1-2】某公司有A和B兩個(gè)部門，有關(guān)(yǒuguān)數(shù)據(jù)如表21-2所示。第六十六頁(yè)，共83頁(yè)。公司要求的稅前報(bào)酬率為11%，要求：（1）計(jì)算A、B兩個(gè)部門的投資報(bào)酬率；（2）B部門經(jīng)理面臨一個(gè)稅前投資報(bào)酬率為13%的投資機(jī)會(huì)，投資額為100000元，每年部門稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)13000元。若利用(lìyòng)投資報(bào)酬率評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)，B公司是否接受投資？（3）假設(shè)該B部門現(xiàn)有一項(xiàng)資產(chǎn)價(jià)值50000元，每年稅前獲利6500元，投資稅前報(bào)酬率為13%，若利用(lìyòng)投資報(bào)酬率評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)，B公司是否會(huì)放棄該投資？第六十七頁(yè)，共83頁(yè)。【答案(dáàn)】（1）（2）接受投資后B部門的投資報(bào)酬率=該投資稅前報(bào)酬率為13%，超過了公司要求的報(bào)酬率，對(duì)公司有利，是它卻使這個(gè)部門的投資報(bào)酬率由過去的16.07%下降到15.61%，若利用投資報(bào)酬率評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)，B部門經(jīng)理不愿接受投資。第六十八頁(yè)，共83頁(yè)。（3）放棄投資后的投資報(bào)酬率該投資稅前報(bào)酬率為13%，超過了公司要求的報(bào)酬率，對(duì)公司有利，但B部門經(jīng)理卻愿意放棄該項(xiàng)資產(chǎn)(zīchǎn)，以提高部門的投資報(bào)酬率。第六十九頁(yè)，共83頁(yè)。（2）指標(biāo)(zhǐbiāo)的優(yōu)缺點(diǎn)指標(biāo)優(yōu)點(diǎn) （1）它是根據(jù)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)資料計(jì)算的，比較客觀；（2）相對(duì)數(shù)指標(biāo)，可用于部門之間以及不同行業(yè)之間的比較；（3）用它來評(píng)價(jià)(píngjià)每個(gè)部門的業(yè)績(jī)，促使其提高本部門的投資報(bào)酬率，有助于提高整個(gè)公司的投資報(bào)酬率；第七十頁(yè)，共83頁(yè)。（4）部門投資報(bào)酬率可以分解為投資周轉(zhuǎn)率和部門稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率兩者的乘積，并可進(jìn)一步分解為資產(chǎn)(zīchǎn)的明細(xì)項(xiàng)目和收支的明細(xì)項(xiàng)目，從而對(duì)整個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)狀況作出評(píng)價(jià)。第七十一頁(yè)，共83頁(yè)。指標(biāo)缺點(diǎn) 部門經(jīng)理會(huì)放棄高于資本成本而低于目前部門投資(tóuzī)報(bào)酬率的機(jī)會(huì)，或者減少現(xiàn)有的投資(tóuzī)報(bào)酬率較低但高于資本成本的某些資產(chǎn)，使部門的業(yè)績(jī)獲得較好評(píng)價(jià)，但卻傷害了公司整體的利益。第七十二頁(yè)，共83頁(yè)。2.剩余(shèngyú)收益（1）指標(biāo)的計(jì)算(jìsuàn)部門剩余收益=部門稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)-部門平均凈經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬=部門稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)-部門平均凈經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)×要求的報(bào)酬率第七十三頁(yè)，共83頁(yè)。要求：（4）假設(shè)A部門要求的稅前報(bào)酬率為10%，B部門的風(fēng)險(xiǎn)較大，要求的稅前報(bào)酬率為12%，計(jì)算兩部門的剩余收益。（5）如果采用剩余收益作為部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(biāozhǔn)，B部門經(jīng)理如果采納前面提到的投資機(jī)會(huì)（稅前報(bào)酬率為13%，投資額為100000元，每年稅前獲利13000元），其剩余收益為多少？（6）B部門經(jīng)理如果采納前面提到的減少一項(xiàng)現(xiàn)有資產(chǎn)的方案（價(jià)值50000元，每年稅前獲利6500元，投資稅前報(bào)酬率為13%），其部門剩余收益為多少？第七十四頁(yè)，共83頁(yè)?！敬鸢?dáàn)】（4）A部門剩余收益=108000-850000×10%=23000（元）B部門剩余收益=90000-560000×12%=22800（元）（5）采納投資方案后剩余收益=（90000+13000）-（560000+100000）×12%=23800（元）（6）采納減資方案后剩余收益=（90000-6500）-（560000-50000）×12%=22300（元）因此，B部門經(jīng)理會(huì)采納投資方案而放棄減資方案，與公司總目標(biāo)一致。第七十五頁(yè)，共83頁(yè)。（2）指標(biāo)的優(yōu)缺點(diǎn)指標(biāo)優(yōu)點(diǎn) （1）與增加股東財(cái)富的目標(biāo)一致，可以使業(yè)績(jī)(yèjì)評(píng)價(jià)與公司的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，引導(dǎo)部門經(jīng)理采納高于公司資本成本的決策；（2）允許使用不同的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本成本。指標(biāo)缺點(diǎn) 指標(biāo)是絕對(duì)數(shù)指標(biāo)，不便于不同部門之間的比較。第七十六頁(yè)，共83頁(yè)?！居?jì)算題】已知某集團(tuán)公司下設(shè)多個(gè)責(zé)任中心，有關(guān)資料如下：資料1：資料2：D利潤(rùn)中心營(yíng)業(yè)(yíngyè)收入為52000元，變動(dòng)成本總額為25000元，利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人可控的固定成本為15000元，利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人不可控但應(yīng)由該中心負(fù)擔(dān)的固定成本為6000元。資料3：E利潤(rùn)中心的邊際貢獻(xiàn)為80000元，負(fù)責(zé)人可控邊際貢獻(xiàn)為60000元，利潤(rùn)中心部門稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為45000元。指標(biāo)A投資中心B投資中心C投資中心部門稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）104