飛尚實(shí)業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理課件

全面管理預(yù)算管理

飛尚集團(tuán)以不斷發(fā)展完善的商業(yè)模式：投資并購(gòu)、整合再造、資本證券化、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和價(jià)值最大化，建立了獨(dú)具特色的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)體系。在安徽、江西、內(nèi)蒙、貴州建立了實(shí)業(yè)基地，形成了有色金屬及礦山、煤炭能源、鋼鐵、交通物流、林業(yè)五大支柱產(chǎn)業(yè)，并積極推進(jìn)高端醫(yī)療健康、節(jié)能環(huán)保、信息化與智能化等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的開(kāi)拓和建設(shè)。截至2013年底，飛尚集團(tuán)在國(guó)內(nèi)直接或間接控股、參股上市公司3家（鑫科材料600255，蕪湖港600575，新大洲000571），在香港主板市場(chǎng)擁有飛尚無(wú)煙煤公司（上市代碼1738），同時(shí)控股美國(guó)納斯達(dá)克上市公司——中國(guó)天然資源有限公司（上市代碼：CHNR），所控企業(yè)總資產(chǎn)400億元，年銷(xiāo)售收入達(dá)500多億元，累計(jì)上交利潤(rùn)100多億元，擁有員工30000多人。

飛尚集團(tuán)的“十二五”發(fā)展目標(biāo)是：到“十二五”期末，成為一個(gè)在3到6個(gè)子產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，總資產(chǎn)超過(guò)500億元，年銷(xiāo)售收入超過(guò)1000億元，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)先、國(guó)際上享有美譽(yù)度的大型實(shí)業(yè)控股集團(tuán)。飛尚集團(tuán)創(chuàng)建于2000年，以“實(shí)業(yè)興邦、產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”為企業(yè)的神圣使命，通過(guò)在全球范圍進(jìn)行實(shí)業(yè)投資及運(yùn)營(yíng)管理，與更多合作伙伴在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)增值共贏，成為具有高度競(jìng)爭(zhēng)力和美譽(yù)度的國(guó)際化投資控股集團(tuán)。目錄全面預(yù)算管理概述.預(yù)算編制.預(yù)算執(zhí)行.預(yù)算檢查.預(yù)算調(diào)整.預(yù)算評(píng)價(jià).預(yù)算是貨幣化的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，是具體化的戰(zhàn)略計(jì)劃，它以數(shù)字的形式反映集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“集團(tuán)”）未來(lái)1年內(nèi)的所有行動(dòng)計(jì)劃及其目標(biāo)值，是集團(tuán)資源分配和績(jī)效計(jì)量的重要工具。全面預(yù)算管理是以年度目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，利用預(yù)算這一主線對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各種資源進(jìn)行規(guī)劃，采用分析、檢查、控制、調(diào)整和評(píng)價(jià)等一系列手段促使預(yù)算目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程，達(dá)到對(duì)業(yè)務(wù)、資金、信息和人力資源的整合，是提高管理水平和管理效益的管理方法。

全面預(yù)算管理的定義1）功能A、明確目標(biāo)B、溝通與協(xié)調(diào)C、計(jì)劃與控制D、授權(quán)與監(jiān)控E、約束與激勵(lì)

全面預(yù)算管理的功能與意義2）意義A、統(tǒng)一思想行動(dòng)B、提高資金使用效率C、降低成本費(fèi)用D、較好地應(yīng)對(duì)變化

全面預(yù)算管理集成集團(tuán)與下屬公司（保障）授權(quán)與監(jiān)控（責(zé)權(quán)利）激勵(lì)與約束（考核）計(jì)劃與控制（協(xié)同）預(yù)算是開(kāi)展集團(tuán)化管理的重要工具，是對(duì)下屬公司實(shí)施分級(jí)管理重要手段，是集團(tuán)和下屬公司交流的橋梁。預(yù)算是管理者計(jì)劃和控制經(jīng)營(yíng)的重要工具，它可以幫助管理者提升管理能力，同時(shí)預(yù)算是置于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理的中心位置。預(yù)算提供了衡量實(shí)際業(yè)績(jī)的基準(zhǔn)點(diǎn)，貫穿整個(gè)績(jī)效管理始末，與核算、考核同步協(xié)調(diào)。預(yù)算是集團(tuán)授權(quán)和內(nèi)部相互制衡的前提條件。同時(shí)也使責(zé)、權(quán)、利落實(shí)到各執(zhí)行單位。全面預(yù)算全面預(yù)算主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四類(lèi)。在實(shí)際工作中還要有表外預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、目標(biāo)等預(yù)算附件。

工作量化+項(xiàng)目管理+工作鑒定

全面預(yù)算管理內(nèi)容構(gòu)成財(cái)務(wù)預(yù)算年度預(yù)算（財(cái)務(wù)目標(biāo)）預(yù)算附件經(jīng)營(yíng)預(yù)算資本預(yù)算資金預(yù)算表外預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)KPI經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（非財(cái)務(wù)目標(biāo)項(xiàng)目管理）1)反映經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的原則預(yù)算必須以集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)和依據(jù)編制，強(qiáng)調(diào)與集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)的一致性。2)先進(jìn)性原則預(yù)算目標(biāo)編制應(yīng)當(dāng)兼顧集團(tuán)的長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)。下屬企業(yè)應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，積極設(shè)定高績(jī)效目標(biāo)，并全力追求。3)全局性原則

下年度集團(tuán)提出的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，編制公司預(yù)算目標(biāo)。在公司目標(biāo)與集團(tuán)總體目標(biāo)發(fā)生矛盾時(shí)以集團(tuán)總體目標(biāo)為重。4)嚴(yán)肅性原則預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)審定下達(dá)，即成為公司經(jīng)營(yíng)管理的法定依據(jù)，預(yù)算期內(nèi)一般不允許調(diào)整。超預(yù)算或預(yù)算外事項(xiàng)必須納入例外管理范圍。預(yù)算內(nèi)支出須按已規(guī)定的審批權(quán)限自主開(kāi)支（集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目除外，具體參照審批規(guī)定），超過(guò)預(yù)算的，必須報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心審批后方可開(kāi)支。集團(tuán)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)時(shí)，已規(guī)定了“可以進(jìn)行調(diào)整的預(yù)算外事項(xiàng)”的具體類(lèi)型，不屬于規(guī)定調(diào)整類(lèi)型的，一律不得調(diào)整預(yù)算。全面預(yù)算管理的原則全面預(yù)算編制決策流程下屬公司除提報(bào)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算外，還應(yīng)提報(bào)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃KPI、人員定編定薪計(jì)劃、年度專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃、技改和大修理計(jì)劃等等。預(yù)算管理委員會(huì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理報(bào)表2010年06月全面預(yù)算管理循環(huán)預(yù)算編制事業(yè)部預(yù)算供銷(xiāo)部預(yù)算各礦山預(yù)算各部門(mén)預(yù)算規(guī)定報(bào)出日期實(shí)際報(bào)出日期外部風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理信息儀表艙預(yù)算執(zhí)行情況檢查財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)分析年終預(yù)算總結(jié)與評(píng)價(jià)全面預(yù)算管理體系循環(huán)年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)年終獎(jiǎng)金兌現(xiàn)次年預(yù)算依據(jù)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)狀況外部市場(chǎng)環(huán)境行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況預(yù)算執(zhí)行偏差說(shuō)明預(yù)算調(diào)整與減免目標(biāo)達(dá)成情況運(yùn)營(yíng)情況檢查管理升級(jí)情況預(yù)算偏差跟進(jìn)利潤(rùn)達(dá)標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)不良資產(chǎn)比例資金存量控制客戶及產(chǎn)品毛利收入達(dá)標(biāo)市場(chǎng)增長(zhǎng)客戶結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品成本控制應(yīng)收賬款賬齡存貨庫(kù)齡不良資產(chǎn)其他考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)成本管理信息財(cái)務(wù)指標(biāo)信息現(xiàn)場(chǎng)管理信息內(nèi)部供需鏈設(shè)備運(yùn)行信息外部環(huán)境信息STARTOFFdodododo目錄全面預(yù)算管理概述.預(yù)算編制.預(yù)算執(zhí)行.預(yù)算檢查.預(yù)算調(diào)整.預(yù)算評(píng)價(jià).企業(yè)發(fā)展不同階段的預(yù)算管理重點(diǎn)預(yù)算管理重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)有效利用資本強(qiáng)調(diào)提高市場(chǎng)占有率強(qiáng)調(diào)成本控制過(guò)程強(qiáng)調(diào)控制現(xiàn)金企業(yè)在不同的生命周期的各個(gè)階段具有不同的管理特征，因此在不同的生命周期階段目標(biāo)的價(jià)值取向也有所差別。預(yù)算管理模式的選擇取決于企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，故企業(yè)必須根據(jù)生命周期的管理特征和目標(biāo)的價(jià)值取向來(lái)選擇合理的預(yù)算管理模式。預(yù)算分解——目的是目標(biāo)管理預(yù)算分解的放大效應(yīng)全面預(yù)算涵蓋了公司運(yùn)營(yíng)的方方面面，管理者的精力是有限的，我們需要把我們的注意力放到我們關(guān)注的核心指標(biāo)上。預(yù)算分解過(guò)程也是目標(biāo)分解和尋找達(dá)成總目標(biāo)關(guān)鍵影響因素的過(guò)程。各執(zhí)行單位目標(biāo)一級(jí)預(yù)算方案集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃針對(duì)責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分析跟進(jìn)，把工作主要精力放在年度核心指標(biāo)的管理方面上。集團(tuán)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略傳遞核心業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI全面預(yù)算編制流程生產(chǎn)預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算資本預(yù)算資金預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算采購(gòu)預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算材料采購(gòu)降低預(yù)算銷(xiāo)售毛利預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算技改項(xiàng)目投資預(yù)算新項(xiàng)目投資預(yù)算營(yíng)運(yùn)資金預(yù)算籌資預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算損益表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算預(yù)算編制是集團(tuán)與各下屬公司以及各執(zhí)行單位間平行溝通、協(xié)調(diào)的過(guò)程和結(jié)果，使各單位知道今年要做什么，工作中心放在什么位置。預(yù)算縱向分解預(yù)算層級(jí)全面預(yù)算管理體系二級(jí)預(yù)算白坪新松林家岙永晟供銷(xiāo)浦鑫職能部門(mén)三家寨大圓平橋總預(yù)算集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃一級(jí)預(yù)算貴州能源恒鑫集團(tuán)江西林產(chǎn)鑫科材料蕪湖港巴銅…….三級(jí)預(yù)算供應(yīng)銷(xiāo)售生產(chǎn)組長(zhǎng)KPI職員KPI普工KPI組長(zhǎng)KPI職員KPI其他安全機(jī)電生產(chǎn)基建費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算分解的過(guò)程同時(shí)也是目標(biāo)形成的過(guò)程，不建議將目標(biāo)分解到個(gè)人。預(yù)算橫向分解預(yù)算橫向分解預(yù)算橫向分解指預(yù)算執(zhí)行單位（責(zé)任中心）將各自的預(yù)算以時(shí)間順序進(jìn)行再次分解為月度、季度，也可以是滾動(dòng)預(yù)算，它是預(yù)算細(xì)化的過(guò)程。橫向分解遵循分解目標(biāo)支撐上級(jí)目標(biāo)、關(guān)聯(lián)責(zé)任方合作組織利益的最優(yōu)、符合內(nèi)部供需鏈需求計(jì)劃。項(xiàng)目1月2月3月4月5月6月7月……12月

2010年

2009年生產(chǎn)計(jì)劃

7,600-7,6007,6007,6007,6007,0007,000

80,00030,000標(biāo)準(zhǔn)成本

222-222196196196162147178223實(shí)際成本196-196212200188143156168223成本差異-194,838--194,838120,16028,960-62,240-134,78662,730-834,320

-預(yù)算單價(jià)

412412412412412412412412

412376預(yù)測(cè)單價(jià)

412427419421443408390400417376價(jià)差貢獻(xiàn)

3,676-52,31469,455232,843-29,706-153,790-83,790

402,400-預(yù)算毛利

145-145164164164175-185

1,868458預(yù)測(cè)毛利165-169159184167173-1711,992458利差(萬(wàn)元)20-25-5203-2--15

124-預(yù)算編制流程圖產(chǎn)品銷(xiāo)售預(yù)算定編方案老產(chǎn)品明細(xì)銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算新產(chǎn)品明細(xì)管理費(fèi)用預(yù)算存貨預(yù)算材料成本BOM材料采購(gòu)預(yù)算應(yīng)收帳款預(yù)算銷(xiāo)售成本預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算工序材料水電氣加工費(fèi)損益表新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)概算評(píng)估報(bào)告成本差異老賬清理應(yīng)付賬款預(yù)算在建工程項(xiàng)目進(jìn)度在建項(xiàng)目預(yù)算資本預(yù)算技改項(xiàng)目預(yù)算技改專(zhuān)項(xiàng)報(bào)告新建立項(xiàng)概算新項(xiàng)目預(yù)算籌資資本化預(yù)算資金預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金流量表表資產(chǎn)負(fù)債表經(jīng)營(yíng)預(yù)算制程損耗成品損耗質(zhì)量預(yù)防成本制造費(fèi)用預(yù)算全面預(yù)算責(zé)任落實(shí)流程節(jié)點(diǎn)說(shuō)明結(jié)果輸出由總經(jīng)理主持召開(kāi)年度預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議。通報(bào)次年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及重點(diǎn)工作?！赌甓纫?guī)劃》各部門(mén)根據(jù)公司年度規(guī)劃編制本部年度工作計(jì)劃?！度藛T定編方案》編制年度銷(xiāo)售計(jì)劃。財(cái)務(wù)部平衡銷(xiāo)售預(yù)算?！朵N(xiāo)售預(yù)算》《費(fèi)用預(yù)算》銷(xiāo)售缺口匯報(bào)根據(jù)年度銷(xiāo)售計(jì)劃編制生產(chǎn)預(yù)算，財(cái)務(wù)部平衡生產(chǎn)預(yù)算。《生產(chǎn)預(yù)算》（損耗、成本降低、大修理、技改、新技術(shù)、工藝創(chuàng)效等項(xiàng)目預(yù)算）根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算編制材料采購(gòu)計(jì)劃，財(cái)務(wù)部平衡采購(gòu)預(yù)算?！恫牧喜少?gòu)預(yù)算》（材料采購(gòu)降低、庫(kù)存預(yù)算）如公司有新建、改建、擴(kuò)建項(xiàng)目，由工程部編制項(xiàng)目概算?！顿Y本預(yù)算》根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本預(yù)算編制資金預(yù)算.《資金預(yù)算》平衡各部門(mén)預(yù)算，制定草案，召開(kāi)各部門(mén)預(yù)算編制會(huì)議,討論/平衡預(yù)算?！赌甓阮A(yù)算方案》《年度績(jī)效目標(biāo)》全面預(yù)算編制方法和依據(jù)預(yù)算類(lèi)別預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算編制方法預(yù)算編制依據(jù)責(zé)任部門(mén)經(jīng)營(yíng)預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)算零基預(yù)算法、增量預(yù)算法公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、產(chǎn)量預(yù)算、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告供銷(xiāo)部門(mén)銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法上年度銷(xiāo)售費(fèi)用分析、本年銷(xiāo)售政策、公司費(fèi)用管理制度供銷(xiāo)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)存貨預(yù)算固定預(yù)算法公司存貨管理制度財(cái)務(wù)部門(mén)生產(chǎn)預(yù)算零基預(yù)算法公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、成本管理制度各生產(chǎn)單位、財(cái)務(wù)部門(mén)直接材料預(yù)算零基預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算、材料消耗標(biāo)準(zhǔn)、材料價(jià)格預(yù)測(cè)各生產(chǎn)單位、供銷(xiāo)部門(mén)直接人工及動(dòng)力預(yù)算固定預(yù)算法、零基預(yù)算法生產(chǎn)預(yù)算、公司薪資管理規(guī)定人力資源部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)制造費(fèi)用預(yù)算固定預(yù)算法、零基預(yù)算法上年度成本報(bào)告各生產(chǎn)單位、財(cái)務(wù)部門(mén)采購(gòu)預(yù)算零基預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、材料市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)分析采購(gòu)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)人工預(yù)算零基預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、上年度工資、年度調(diào)薪計(jì)劃、薪資方案人力資源部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)管理費(fèi)用預(yù)算固定預(yù)算法公司費(fèi)用審批規(guī)定、稅費(fèi)政策及其他相關(guān)規(guī)定各部門(mén)資本預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算零基預(yù)算法年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃各單位、財(cái)務(wù)部門(mén)技改項(xiàng)目投資預(yù)算零基預(yù)算法年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃各生產(chǎn)單位、技術(shù)部、財(cái)務(wù)部門(mén)新項(xiàng)目投資預(yù)算零基預(yù)算法公司年度規(guī)劃集團(tuán)運(yùn)管中心、財(cái)務(wù)部門(mén)資金預(yù)算資金預(yù)算零基預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、公司籌資計(jì)劃財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表-經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算財(cái)務(wù)部門(mén)損益表-經(jīng)營(yíng)預(yù)算財(cái)務(wù)部門(mén)現(xiàn)金流量表-資金預(yù)算財(cái)務(wù)部門(mén)附件經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在一定時(shí)期內(nèi)確定和組織全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的綜合規(guī)劃。未來(lái)市場(chǎng)趨勢(shì)、內(nèi)外部環(huán)境變化、當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r、目標(biāo)制定、相關(guān)資源及配套措施總經(jīng)辦、企管部目標(biāo)表總目標(biāo)和二級(jí)目標(biāo)企管部、財(cái)務(wù)部預(yù)算編制的時(shí)間要求預(yù)算類(lèi)別預(yù)算項(xiàng)目完成時(shí)間責(zé)任部門(mén)協(xié)同部門(mén)備注經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度行動(dòng)方案10月下旬總經(jīng)辦、企管部門(mén)各單位經(jīng)營(yíng)預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)算11月10日銷(xiāo)售部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)銷(xiāo)售收入目標(biāo)需分解到產(chǎn)品、客戶、價(jià)格。銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算11月10日銷(xiāo)售部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)同管理費(fèi)用預(yù)算。存貨預(yù)算11月25日財(cái)務(wù)部門(mén)生產(chǎn)預(yù)算11月25日生產(chǎn)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)不預(yù)算在產(chǎn)品，預(yù)算半成品和成品。直接材料預(yù)算11月25日生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)部門(mén)包含用量、單價(jià)、損耗。直接人工及動(dòng)力預(yù)算11月25日生產(chǎn)、人資、財(cái)務(wù)部門(mén)計(jì)件部分按產(chǎn)量計(jì)算，固定支出按照歷史經(jīng)驗(yàn)預(yù)計(jì)。制造費(fèi)用預(yù)算11月25日生產(chǎn)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)分為固定和變動(dòng)費(fèi)用預(yù)算。采購(gòu)預(yù)算11月20日采購(gòu)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)需要考慮庫(kù)存。人工預(yù)算11月20日人資部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)包括臨時(shí)工在內(nèi)的所有人工預(yù)算。調(diào)薪和獎(jiǎng)金單獨(dú)列示。管理費(fèi)用預(yù)算11月25日財(cái)務(wù)部門(mén)職能部門(mén)按可控和非可控預(yù)算。資本預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算11月20日總經(jīng)辦、企管部財(cái)務(wù)部門(mén)技改項(xiàng)目投資預(yù)算11月25日生產(chǎn)部、技術(shù)部項(xiàng)目新項(xiàng)目投資預(yù)算11月25日生產(chǎn)部、技術(shù)部項(xiàng)目資金預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算11月30日財(cái)務(wù)部門(mén)分為外部融資、內(nèi)部借貸、手續(xù)費(fèi)和匯兌項(xiàng)目預(yù)算。資金預(yù)算11月30日財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表11月30日財(cái)務(wù)部門(mén)損益表11月30日財(cái)務(wù)部門(mén)現(xiàn)金流量表11月30日財(cái)務(wù)部門(mén)附件預(yù)算說(shuō)明書(shū)11月30日財(cái)務(wù)部門(mén)其他預(yù)算附件11月25日財(cái)務(wù)部門(mén)相關(guān)各部門(mén)需要提報(bào)一級(jí)、二級(jí)目標(biāo)表預(yù)算編制過(guò)程應(yīng)注意的事項(xiàng)注意平衡各項(xiàng)資源：銷(xiāo)售收入與銷(xiāo)售費(fèi)用平衡；成本發(fā)生與行為責(zé)任平衡；業(yè)績(jī)目標(biāo)與人力、物力、財(cái)力平衡；管理手段、制度、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、組織措施平衡。業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)平衡。預(yù)算內(nèi)容要以營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)。銷(xiāo)售預(yù)算編制過(guò)程業(yè)務(wù)人員客戶產(chǎn)品及規(guī)格單位上年實(shí)際本年預(yù)算銷(xiāo)售成本毛利率銷(xiāo)量單價(jià)銷(xiāo)量單價(jià)業(yè)務(wù)員……老客戶老產(chǎn)品新產(chǎn)品合計(jì)新客戶老產(chǎn)品新產(chǎn)品合計(jì)新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)老產(chǎn)品新產(chǎn)品合計(jì)總計(jì)說(shuō)明：1預(yù)算老產(chǎn)品銷(xiāo)量：∑（老產(chǎn)品數(shù)量*單價(jià)）=1億元

2預(yù)算新產(chǎn)品銷(xiāo)量：∑（新產(chǎn)品數(shù)量*預(yù)計(jì)單價(jià)]=2000萬(wàn)

3預(yù)算新開(kāi)發(fā)客戶3家，其中有意向客戶2家，潛在客戶1家，新客戶開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售額1000萬(wàn)元

4預(yù)算確定擴(kuò)大銷(xiāo)售半徑，開(kāi)發(fā)XX地區(qū)，新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售額預(yù)計(jì)500萬(wàn)

5預(yù)算總銷(xiāo)售額為1.35億元，比上年實(shí)際9000萬(wàn)增長(zhǎng)50%，達(dá)到集團(tuán)下達(dá)1.35億元目標(biāo)。銷(xiāo)售預(yù)算表需要反映出業(yè)務(wù)員、產(chǎn)品、客戶、價(jià)格等信息。銷(xiāo)售預(yù)算編制過(guò)程工業(yè)消費(fèi)品銷(xiāo)售特點(diǎn)：產(chǎn)品決定客戶，數(shù)量決定價(jià)格。1）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)次年產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)狀況?！疲ɡ袭a(chǎn)品數(shù)量*單價(jià)）≧目標(biāo)？

2）上年度設(shè)備實(shí)際產(chǎn)能或年度開(kāi)采的資源量達(dá)成情況。產(chǎn)能利用率﹤70%3）年度規(guī)劃中有無(wú)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。[∑老產(chǎn)品銷(xiāo)售額+∑（新產(chǎn)品數(shù)量*預(yù)計(jì)單價(jià)]≧目標(biāo)？4)進(jìn)入客戶開(kāi)發(fā)預(yù)算。1）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行梳理，確定重點(diǎn)客戶。2）營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃中有無(wú)新客戶開(kāi)發(fā)和潛在客戶。3）對(duì)新客戶按照預(yù)計(jì)銷(xiāo)售產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)測(cè)，[∑老產(chǎn)品銷(xiāo)售額+∑新產(chǎn)品銷(xiāo)售額+新客戶銷(xiāo)售額）≧目標(biāo)4）銷(xiāo)售區(qū)域的擴(kuò)大可以編制新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售額。預(yù)算單價(jià)按照平均水平編制。[∑老產(chǎn)品銷(xiāo)售額+∑新產(chǎn)品銷(xiāo)售額+新客戶銷(xiāo)售額）≧目標(biāo)

1）根據(jù)公司規(guī)劃、產(chǎn)品預(yù)算、客戶預(yù)算情況。2）根據(jù)產(chǎn)能達(dá)成情況，∑產(chǎn)品銷(xiāo)售量﹥?cè)O(shè)備產(chǎn)能的70%。1）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、市場(chǎng)行情預(yù)測(cè)次年產(chǎn)品銷(xiāo)售單價(jià)。2）對(duì)新產(chǎn)品按照成本加成法預(yù)測(cè)銷(xiāo)售單價(jià)，毛利率可參照上年類(lèi)似產(chǎn)品或行業(yè)情況制定。進(jìn)步：銷(xiāo)售收入=（老產(chǎn)品銷(xiāo)售額+新產(chǎn)品銷(xiāo)售額+新客戶銷(xiāo)售額+新市場(chǎng)銷(xiāo)售額）>上年實(shí)際銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算編制過(guò)程項(xiàng)目上年實(shí)際本年預(yù)算備注工資人員定編計(jì)劃福利支出按工資比例辦公費(fèi)折舊費(fèi)按會(huì)計(jì)制度運(yùn)輸費(fèi)按原有里程和預(yù)計(jì)價(jià)格水電費(fèi)市場(chǎng)費(fèi)用展會(huì)、廣告、黃頁(yè)、調(diào)研等支出差旅費(fèi)按文件規(guī)定比例招待費(fèi)按文件規(guī)定比例電話費(fèi)按文件規(guī)定比例汽車(chē)費(fèi)用預(yù)算接待用車(chē)，與差旅費(fèi)合計(jì)預(yù)算業(yè)務(wù)提成提成需要編制明細(xì)表新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)專(zhuān)項(xiàng)用于新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用內(nèi)部索賠內(nèi)部結(jié)算科目質(zhì)量處理費(fèi)內(nèi)部結(jié)算科目測(cè)試費(fèi)用內(nèi)部結(jié)算科目成品利息內(nèi)部結(jié)算科目應(yīng)收帳款利息內(nèi)部結(jié)算科目合計(jì)銷(xiāo)售收入與銷(xiāo)售費(fèi)用平衡業(yè)績(jī)目標(biāo)與投入資源的平衡1)正常性費(fèi)用

銷(xiāo)售費(fèi)用中工資、福利、辦公、電話、裝卸、運(yùn)輸、折舊等屬于內(nèi)部支出的費(fèi)用參照歷史數(shù)據(jù)和相關(guān)文件規(guī)定進(jìn)行編制。2)業(yè)務(wù)費(fèi)用業(yè)務(wù)費(fèi)用包括差旅費(fèi)、招待費(fèi)、電話費(fèi)和小車(chē)費(fèi)用，業(yè)務(wù)費(fèi)用要與銷(xiāo)售預(yù)算項(xiàng)目對(duì)應(yīng)，分為老客戶、新客戶、新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)三個(gè)項(xiàng)目，按照銷(xiāo)售難度分別一變動(dòng)和固定交叉形式給于業(yè)務(wù)費(fèi)用。如：老客戶銷(xiāo)售費(fèi)用按銷(xiāo)售額的1%提取，新客戶按照3.5%提取，新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)按照總額的3.5%提取后再給一個(gè)定額。3)業(yè)務(wù)提成原則上對(duì)老客戶給于維持性提成，對(duì)新客戶開(kāi)發(fā)和新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的銷(xiāo)售額遵循高目標(biāo)高激勵(lì)原則，充分調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員的熱情和積極性。提成采用變動(dòng)方式。如：老客戶：銷(xiāo)售額*3‰+營(yíng)銷(xiāo)利潤(rùn)*8%新客戶：銷(xiāo)售額*5‰+營(yíng)銷(xiāo)利潤(rùn)*12%

新市場(chǎng)提成比例同新客戶，只是在業(yè)務(wù)費(fèi)用提取方式不同。（老客戶指第一單出貨開(kāi)始計(jì)算2年后）1)營(yíng)銷(xiāo)部預(yù)算目標(biāo)確定營(yíng)銷(xiāo)部目標(biāo)設(shè)計(jì)部門(mén)序號(hào)檢查項(xiàng)目公式權(quán)重單位上年值預(yù)算值備注營(yíng)銷(xiāo)部1含稅收入……30%萬(wàn)元13,5002營(yíng)銷(xiāo)部利潤(rùn)30%萬(wàn)元2,00003新客戶開(kāi)發(fā)家數(shù)10%家34新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售額15%萬(wàn)元5005應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)10%天906老款回收額5%萬(wàn)元8002)營(yíng)銷(xiāo)部激勵(lì)方案設(shè)計(jì)參與激勵(lì)方案人員：營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)、輔助銷(xiāo)售人員、內(nèi)勤人員激勵(lì)方式：同總經(jīng)理、職能部門(mén)的年度考核方案激勵(lì)額度：人力資源部出具意見(jiàn)成本預(yù)算編制過(guò)程制造成本預(yù)算材料成本預(yù)算加工費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算材料價(jià)格降低預(yù)算材料耗用降低預(yù)算損耗預(yù)算采購(gòu)部采購(gòu)價(jià)格預(yù)算生產(chǎn)部采購(gòu)價(jià)格預(yù)算正常耗用預(yù)算損耗預(yù)算工序折舊標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算工序材料標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算直接人工標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算技術(shù)改進(jìn)降低耗用新材料降低耗用技術(shù)水平提高節(jié)約材料分?jǐn)側(cè)斯?biāo)準(zhǔn)預(yù)算電費(fèi)預(yù)算維修費(fèi)用預(yù)算制程損耗降低成品報(bào)廢降低制造費(fèi)用預(yù)算銷(xiāo)售部門(mén)產(chǎn)值預(yù)算設(shè)備產(chǎn)能利用高低工序材料投入產(chǎn)出比嚴(yán)格控制加班費(fèi)用質(zhì)量預(yù)防成本和損失成本衡量。設(shè)備穩(wěn)定情況，維護(hù)保養(yǎng)、是否需要大維修。輔助管理人員及固定費(fèi)用占成本總額比重。照明電的控制。加工費(fèi)的降低主要取決于生產(chǎn)效率的提高。本年度預(yù)算產(chǎn)值在設(shè)備總標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能70%以下時(shí)，加班費(fèi)用嚴(yán)格控制。成本降低預(yù)算成本預(yù)算編制——BOM產(chǎn)品名稱(chēng)都市色彩略圖產(chǎn)品型號(hào)WZTS-200*300用途民用系列開(kāi)發(fā)日期用料分析材料名稱(chēng)粘土方解石石英鋯石葉蠟石無(wú)水硼砂木質(zhì)素…T1601T1320S887玻璃粉…規(guī)格料號(hào)計(jì)量單位用料量預(yù)估備用率%材料來(lái)源計(jì)劃價(jià)格訂購(gòu)前置時(shí)間成本預(yù)算編制——BOM生成直接材料成本產(chǎn)品規(guī)格預(yù)算產(chǎn)量工藝路線直接材料（元/平方米）編號(hào)名稱(chēng)名稱(chēng)單位單價(jià)用量金額都市色彩200*30050001制漿粘土噸1201.5180方解石噸1000.550石英噸1000.110鋯石噸1000.110葉蠟石噸1000.110無(wú)水硼砂公斤1015150……2制粉3成型4施(制)釉T1601公斤160101600T1320公斤500105000S887公斤300103000玻璃粉公斤2010200……5窯選液化氣噸8200973800成本預(yù)算編制——工序材料及折舊預(yù)算工序名稱(chēng)單位上年實(shí)際產(chǎn)量預(yù)算產(chǎn)量工序材料（元/平方米）編號(hào)名稱(chēng)上年計(jì)劃上年實(shí)際本年預(yù)算降低率1制漿噸63,00080,0006566650%2制粉噸57,96073,60020141430%3成型平方米16,800180,00024施釉平方米162,960174,6001200131011801%5窯選平方米161,300172,8501010.510.5-5%……工序名稱(chēng)單位上年實(shí)際產(chǎn)量預(yù)算產(chǎn)量工序折舊（元/平方米）編號(hào)名稱(chēng)折舊總額增減額本年預(yù)算換算系數(shù)工序折舊額1制漿噸63,00080,000500,00010,000510,0000.161.022制粉噸57,96073,600360,000360,0000.160.783成型平方米16,800180,000450,000450,00012.54施釉平方米162,960174,600……5窯選平方米161,300172,850……1）工序材料2）工序折舊說(shuō)明：標(biāo)準(zhǔn)工序折舊分?jǐn)偡椒ㄓ袃煞N，一是按預(yù)算產(chǎn)量分?jǐn)偅前丛O(shè)備產(chǎn)能分?jǐn)?。成本預(yù)算編制——工序人工預(yù)算工序名稱(chēng)工種計(jì)件工資計(jì)件總額折算系數(shù)單位計(jì)件人工編號(hào)名稱(chēng)計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)上年實(shí)際產(chǎn)量本年預(yù)算產(chǎn)量計(jì)件單價(jià)4施釉灌裝公斤16,50018,000118,0000.160.57淋釉平方米16,29617,4600.65113,49017.51甩釉平方米16,29617,4600.8139,68019.51噴釉平方米130,368139,6805.5…………部門(mén)工號(hào)姓名工種基本工資伙食補(bǔ)貼崗位津貼年工資總額施釉線099001……灌裝工3502206840099021……灌裝工3502206840……廠辦002101……助理560033010007500……技術(shù)部……1）計(jì)件工資2）計(jì)時(shí)工資制造費(fèi)用預(yù)算編制過(guò)程項(xiàng)目制造費(fèi)用預(yù)算生產(chǎn)部研發(fā)部……上年實(shí)際本年預(yù)算增減額備注上年預(yù)算上年預(yù)算上年預(yù)算工資福利費(fèi)折舊……固定費(fèi)用小計(jì)物料消耗運(yùn)費(fèi)質(zhì)量損失費(fèi)……變動(dòng)費(fèi)用小計(jì)合計(jì)成本預(yù)算編制——制造費(fèi)用分?jǐn)偣ば蛎Q(chēng)單位上年實(shí)際產(chǎn)量預(yù)算產(chǎn)量工序制造費(fèi)用（元/平方米）編號(hào)名稱(chēng)上年實(shí)際增減額本年預(yù)算換算系數(shù)工序分?jǐn)傤~1制漿噸63,00080,00050,0001,00051,0000.160.12制粉噸57,96073,60036,00036,0000.160.083成型平方米16,800180,00060,00060,00010.334施釉平方米162,960174,600……5窯選平方米161,300172,850……工序名稱(chēng)單位上年實(shí)際產(chǎn)量預(yù)算產(chǎn)量工序制造費(fèi)用（元/平方米）編號(hào)名稱(chēng)換算系數(shù)換算產(chǎn)量本年預(yù)算工序分?jǐn)傤~單位分?jǐn)傤~1制漿噸63,00080,0000.1612,800150,7181.8811.872制粉噸57,96073,6000.1611,776138,6601.8811.853成型平方米16,800180,0001180,0002,119,46511.7712.104施釉平方米162,960174,6001174,6002,055,88111.77……5窯選平方米161,300172,8501172,8502,035,27611.77合計(jì)552,0266,500,0001）第一次歸集2）第二次歸集說(shuō)明：1.制造費(fèi)用預(yù)算分為工序制造費(fèi)用預(yù)算和其他部門(mén)制造費(fèi)用預(yù)算，工序制造費(fèi)用直接計(jì)入工序，其他分?jǐn)傆?jì)入。

2。標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用分?jǐn)偡椒ㄓ袃煞N，一是按預(yù)算產(chǎn)量分?jǐn)?，二是按設(shè)備產(chǎn)能分?jǐn)?。成本預(yù)算編制過(guò)程中遇到問(wèn)題及解決1)材料采購(gòu)

直接材料預(yù)算按照采購(gòu)預(yù)算價(jià)格、生產(chǎn)預(yù)算所需材料數(shù)量、損耗率、新工藝、新技術(shù)應(yīng)用等預(yù)算計(jì)算出直接材料成本。2)加工費(fèi)將工序設(shè)備按照預(yù)算產(chǎn)量進(jìn)行分?jǐn)?，與設(shè)備產(chǎn)能做對(duì)比，查看設(shè)備利用率情況，找出提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵因素及設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)狀況。工序材料同直接材料部分。直接人工由固定工資、計(jì)件工資和加班工資構(gòu)成，該項(xiàng)目預(yù)算主要考慮加班費(fèi)控制情況，固定工資分?jǐn)偳闆r是否符合成本管理需要。3)制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算分為可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用兩部分，在編制預(yù)算是注意對(duì)人工、電費(fèi)、修理費(fèi)用的控制，如設(shè)備需要預(yù)算大修理費(fèi)用，則按項(xiàng)目預(yù)算編制。4）損耗預(yù)算損耗預(yù)算指制造過(guò)程中各工序損耗率情況，損耗預(yù)算注意預(yù)防成本和損失成本平衡關(guān)系。損耗預(yù)算可由技術(shù)部、生產(chǎn)部編制，也可參照經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。成本預(yù)算編制過(guò)程中遇到問(wèn)題及解決成本發(fā)生與行為責(zé)任平衡成本預(yù)算編制過(guò)程同時(shí)也是成本預(yù)算分解過(guò)程，在分解過(guò)程中將構(gòu)成成本降低因素以制定目標(biāo)方式落實(shí)，并按照成本控制的行為責(zé)任根據(jù)各部門(mén)的責(zé)權(quán)關(guān)系落實(shí)到部門(mén)負(fù)責(zé)人。成本預(yù)算編制完成后，按照年度預(yù)算編制月度/季度成本計(jì)劃。成本控制即為預(yù)算控制，成本控制主要以差異對(duì)比、層層分解方式展開(kāi)，同時(shí)結(jié)合項(xiàng)目推進(jìn)的方式進(jìn)行分析檢討，故在預(yù)算編制注意項(xiàng)目預(yù)算編制。成本預(yù)算編制過(guò)程中遇到問(wèn)題及解決1)采購(gòu)預(yù)算表

2)生產(chǎn)成本預(yù)算表

3)制造費(fèi)用預(yù)算表

材料采購(gòu)預(yù)算編制過(guò)程中遇到問(wèn)題及解決市場(chǎng)行情預(yù)測(cè)、可比材料采購(gòu)數(shù)量增減、單價(jià)波動(dòng)編制?？杀任锪喜少?gòu)降低替代物料成本降低資本性支出采購(gòu)新材料采購(gòu)與技術(shù)部、生產(chǎn)部依據(jù)年度新工藝、新技術(shù)等項(xiàng)目預(yù)算分解出材料替代預(yù)算。新產(chǎn)品預(yù)算中需要新的材料，根據(jù)市場(chǎng)行情走勢(shì)及成本降低預(yù)算編制。根據(jù)資本預(yù)算編制采購(gòu)預(yù)算。管理費(fèi)用預(yù)算編制過(guò)程中遇到問(wèn)題及解決1）可控項(xiàng)目根據(jù)人力資源部次年度人員定編方案及調(diào)薪計(jì)劃編制工資性支出項(xiàng)目。業(yè)務(wù)招待費(fèi)按照銷(xiāo)售額的一定比例預(yù)算，最高不能超過(guò)稅前扣除標(biāo)準(zhǔn)。通訊費(fèi)、差旅費(fèi)、車(chē)輛費(fèi)做明細(xì)預(yù)算。可控費(fèi)用可以分為兩個(gè)部分，一個(gè)部分做部門(mén)費(fèi)用，另一個(gè)部分做公司費(fèi)用。1）不可控項(xiàng)目

不可控費(fèi)用需要注意是一些行政規(guī)費(fèi)，該項(xiàng)費(fèi)用具有較大彈性，可以參照上年費(fèi)用額，可以給一定的激勵(lì)，按降低額提取。固定費(fèi)用……1、項(xiàng)目預(yù)算參照項(xiàng)目管理工具來(lái)實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目組成員與費(fèi)用預(yù)算、階段WBS（工作包）、項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程動(dòng)態(tài)控制、項(xiàng)目實(shí)施前后效果與發(fā)表。2、項(xiàng)目預(yù)算①不納入年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算的項(xiàng)目：專(zhuān)項(xiàng)課題、重大投資項(xiàng)目、非本年受益的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目。②納入年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算的項(xiàng)目：技改項(xiàng)目、大修理項(xiàng)目、材料替代、新工藝應(yīng)用、年度銷(xiāo)售的新產(chǎn)品、大損耗專(zhuān)項(xiàng)改善項(xiàng)目。3、項(xiàng)目激勵(lì)項(xiàng)目預(yù)算符合年度目標(biāo)和公司長(zhǎng)期發(fā)展需要，參與部門(mén)激勵(lì)方式采用目標(biāo)績(jī)效+項(xiàng)目績(jī)效方式。項(xiàng)目預(yù)算編制計(jì)劃診斷項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃實(shí)施診斷成果診斷管理項(xiàng)目實(shí)施控制大課題發(fā)表制度完成報(bào)告與標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程事例與記錄經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量表(間接法)預(yù)算編制過(guò)程項(xiàng)目上年期初余額上年期末余額預(yù)算期末余額預(yù)算數(shù)備注凈利潤(rùn)408150150折舊總額

2,2672,0861,8251,825往來(lái)款項(xiàng)的減少

2,2611,5551,454135應(yīng)收帳款管理其中：應(yīng)收賬款1,2841,4671,42641期末-期初應(yīng)收票據(jù)94750-50期末-期初其他應(yīng)收款28382810期末-期初應(yīng)付預(yù)付賬款3165034期初-期末存貨的減少

636530535-5存貨管理其中：原材料368229234-5期初-期末輔助材料42554015期初-期末在產(chǎn)品6262602期初-期末產(chǎn)成品165183200-17期初-期末其他項(xiàng)目10114443-8各項(xiàng)攤銷(xiāo)費(fèi)用和損失控制其中：待攤費(fèi)用101144121121期初-期末預(yù)提費(fèi)用6332-0期末-期初無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)----資產(chǎn)損失63532626固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、其他長(zhǎng)期資產(chǎn)低值易耗品攤銷(xiāo)368229234-5其他42554015遞延資產(chǎn)、投資損失、資產(chǎn)減值準(zhǔn)備等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金凈額2,262利潤(rùn)預(yù)算編制過(guò)程中遇到的問(wèn)題及解決經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)缺口財(cái)務(wù)預(yù)算編制完成后計(jì)算出來(lái)的利潤(rùn)總額與集團(tuán)下達(dá)的利潤(rùn)目標(biāo)有差異，且利潤(rùn)缺口主要是由于經(jīng)營(yíng)預(yù)算產(chǎn)生的。

將缺口及時(shí)反饋給公司總經(jīng)理，與之共同探討對(duì)策，可從銷(xiāo)售額、內(nèi)部挖潛、費(fèi)用降低等方面減少利潤(rùn)差異。

如通過(guò)各項(xiàng)手段還不能彌補(bǔ)缺口，下屬公司可以考慮向集團(tuán)申報(bào)對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

集團(tuán)下達(dá)利潤(rùn)目標(biāo)后即進(jìn)入激勵(lì)方案設(shè)計(jì)階段，激勵(lì)方案設(shè)計(jì)原則：預(yù)算年度目標(biāo)與上年度實(shí)際持平時(shí)，預(yù)算年度獎(jiǎng)勵(lì)小于上年度獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)；上年度實(shí)際*130%>預(yù)算年度目標(biāo)>上年度實(shí)際時(shí)，預(yù)算年度獎(jiǎng)勵(lì)控制在上年度獎(jiǎng)勵(lì)的120%內(nèi)，并形成獎(jiǎng)勵(lì)封頂制。預(yù)算目標(biāo)設(shè)計(jì)成挑戰(zhàn)目標(biāo)時(shí)，集團(tuán)出具新的激勵(lì)方案，獎(jiǎng)勵(lì)力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于上年度標(biāo)準(zhǔn)且獎(jiǎng)金額度上不封頂。3)不確定項(xiàng)目處理方法

對(duì)不可預(yù)計(jì)項(xiàng)目參照上年數(shù)，根據(jù)現(xiàn)有信息進(jìn)行判斷，按照歷史數(shù)據(jù)或預(yù)計(jì)作為預(yù)算依據(jù)進(jìn)行編制。編制方法有兩種：按照上年實(shí)際單位金額與預(yù)算數(shù)量匹配，列入預(yù)算，年末考核時(shí)按實(shí)際數(shù)進(jìn)行調(diào)整。按照預(yù)計(jì)數(shù)據(jù)列入預(yù)算，年底不做調(diào)整，盈虧自負(fù)。

4)杜絕預(yù)算余寬預(yù)算余寬的處理目前還沒(méi)有一個(gè)很好的方法進(jìn)行判定，只能憑借經(jīng)驗(yàn)?？偨Y(jié)：總經(jīng)辦和財(cái)務(wù)部門(mén)作為預(yù)算編制工作的推動(dòng)者，需要每周召開(kāi)預(yù)算編制會(huì)議，在公司各部門(mén)間進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，并跟進(jìn)了解相關(guān)部門(mén)的工作計(jì)劃編制情況。預(yù)算編制過(guò)程中遇到的問(wèn)題及解決利潤(rùn)預(yù)算編制過(guò)程中遇到的問(wèn)題及解決管理手段、制度、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、組織措施平衡。

預(yù)算在編制過(guò)程中需要參照公司相關(guān)制度，同時(shí)也是對(duì)制度在次年的適用性做檢討。目標(biāo)、項(xiàng)目實(shí)施和各部門(mén)的行動(dòng)方案要與預(yù)算相結(jié)合，在既定的資源條件下開(kāi)展各項(xiàng)工作。業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)平衡。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營(yíng)者、員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，從而使經(jīng)營(yíng)者、員工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、員工的積極性和創(chuàng)造性。激勵(lì)注重形式多樣性和激勵(lì)的及時(shí)性。

激勵(lì)形式：項(xiàng)目激勵(lì)、合理化建議、勞動(dòng)競(jìng)賽、有利于公司效益增加和形象提升的人和事。激勵(lì)及時(shí)性：日常激勵(lì)和年終激勵(lì)相結(jié)合，以年終激勵(lì)為主，日常激勵(lì)更加注重基層、一線。預(yù)算編制過(guò)程中考核指標(biāo)形成部門(mén)詳細(xì)指標(biāo)預(yù)算類(lèi)別預(yù)算指標(biāo)控制銷(xiāo)售部銷(xiāo)售額、凈利潤(rùn)、新客戶開(kāi)發(fā)家數(shù)、新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售額、成品周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收賬款回收率銷(xiāo)售收入預(yù)算結(jié)果生產(chǎn)部成本差異率、按時(shí)交貨率、成本降低額、節(jié)損率、不良品率、存貨周轉(zhuǎn)率材料預(yù)算、成本預(yù)算過(guò)程各車(chē)間成本差異率、人工成本控管率、制造費(fèi)用控管率、節(jié)損率工序成本預(yù)算過(guò)程品管部進(jìn)料質(zhì)量事故次數(shù)、制程重大問(wèn)題發(fā)生次數(shù)、品檢合格率、人工控管率、客戶投訴次數(shù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃過(guò)程設(shè)備部A/B類(lèi)設(shè)備完好率、維修成本控制額、滿意度調(diào)查經(jīng)營(yíng)計(jì)劃過(guò)程技術(shù)部材料采購(gòu)降低率、替代物料成本降低率、新工藝創(chuàng)造銷(xiāo)售額、新技術(shù)成本降低額經(jīng)營(yíng)計(jì)劃結(jié)果采購(gòu)部采購(gòu)成本降低率、來(lái)料合格率、來(lái)料及時(shí)率、安全庫(kù)存控制采購(gòu)預(yù)算結(jié)果財(cái)務(wù)部綜合成本控管率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)率、報(bào)表報(bào)送及時(shí)準(zhǔn)確率、籌資額、稅務(wù)失察次數(shù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃過(guò)程人資部招聘合格率、人員流失率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、消防安全，保安治安事故、盜竊事故次數(shù)、服務(wù)滿意度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃過(guò)程總辦流程文件執(zhí)行積分、管理職責(zé)設(shè)計(jì)項(xiàng)目、違規(guī)處罰金額、ISO9000維護(hù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃過(guò)程目標(biāo)形成注重公司及部門(mén)所在的短板進(jìn)行考核，不能面面俱到，注意考核的形式與效果。目錄全面預(yù)算管理概述.預(yù)算編制.預(yù)算執(zhí)行.預(yù)算檢查.預(yù)算調(diào)整.預(yù)算評(píng)價(jià).財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表

資金狀況往來(lái)和存貨狀況稅金、政府規(guī)費(fèi)及非正常支出等狀況資產(chǎn)性業(yè)務(wù)、營(yíng)業(yè)外收支、關(guān)聯(lián)交易等狀況管理會(huì)計(jì)報(bào)表

銷(xiāo)售收入（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、數(shù)量、單價(jià)）成本結(jié)構(gòu)、損耗、材料采購(gòu)、存貨狀況、薪酬結(jié)構(gòu)、期間費(fèi)用不良資產(chǎn)、壞賬、報(bào)廢損失等重要事項(xiàng)說(shuō)明月度財(cái)務(wù)分析

月度目標(biāo)完成情況簡(jiǎn)要說(shuō)明財(cái)務(wù)指標(biāo)分析需要說(shuō)明的財(cái)務(wù)事項(xiàng)運(yùn)營(yíng)情況分析1.財(cái)務(wù)管理報(bào)表財(cái)務(wù)預(yù)算表資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表現(xiàn)金流量表及附表目標(biāo)完成情況表1.財(cái)務(wù)管理報(bào)表1）財(cái)務(wù)管理報(bào)表按照國(guó)家會(huì)計(jì)準(zhǔn)則編制。（能源公司的財(cái)務(wù)主表和財(cái)務(wù)附表2）2)管理會(huì)計(jì)報(bào)表管理會(huì)計(jì)報(bào)表遵循內(nèi)部管理需要，主表的格式內(nèi)容由集團(tuán)制定，各分子公司根據(jù)自身管理細(xì)化的需要設(shè)定相關(guān)明細(xì)表，內(nèi)容包括：成本管理信息、財(cái)務(wù)指標(biāo)信息、現(xiàn)場(chǎng)管理信息、內(nèi)部供需鏈、設(shè)備運(yùn)行信息、外部環(huán)境信息等。（能源公司的財(cái)務(wù)附表1）3)財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表是管理會(huì)計(jì)報(bào)表的一個(gè)重要組成部分，主要是針對(duì)目標(biāo)完成情況做附表支撐，如目標(biāo)完成情況正常僅報(bào)送三張主表和目標(biāo)完成情況表即可（能源公司的財(cái)務(wù)主表）。4)財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析旨在給公司管理層從數(shù)據(jù)方面提供決策支持，要求各單位從整體出發(fā)，圍繞公司價(jià)值創(chuàng)造，分析經(jīng)營(yíng)過(guò)程，找出差距和存在問(wèn)題，采取有效措施，保障總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。分析結(jié)構(gòu)包括重要事項(xiàng)、目標(biāo)完成總體說(shuō)明、運(yùn)營(yíng)情況、管理建議及措施。1)分析會(huì)議時(shí)間及參會(huì)人員每個(gè)季度后的次月15日由總經(jīng)理主持，公司領(lǐng)導(dǎo)班子、各分部門(mén)長(zhǎng)和相關(guān)人員參加。2)資料準(zhǔn)備

季度分析資料不同于月度分析，分析資料由財(cái)務(wù)和企管部(總經(jīng)辦)督促生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售、人資等部門(mén)協(xié)助，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法進(jìn)行分析。分析資料須提前2天呈報(bào)總經(jīng)理并確定會(huì)議主題，有針對(duì)性地布置與會(huì)資料、形式、議程及時(shí)間安排。3)會(huì)議主旨

季度運(yùn)營(yíng)分析旨在向全公司通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況、總結(jié)季度工作、交流成功經(jīng)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的控制盲點(diǎn)。要求重點(diǎn)評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)及其存在的重要問(wèn)題。4)會(huì)后相關(guān)工作會(huì)議結(jié)束后由財(cái)務(wù)部和企管部共同對(duì)公司及各部門(mén)存在的問(wèn)題進(jìn)行匯總，會(huì)同當(dāng)事部門(mén)針對(duì)該問(wèn)題出具詳細(xì)的問(wèn)題跟進(jìn)表，督促相關(guān)責(zé)任人在既定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行整改，并落實(shí)到位。2.運(yùn)營(yíng)分析會(huì)議

指利用擁有的的資源，建立過(guò)程控制，完成增加價(jià)值的轉(zhuǎn)換（或稱(chēng)新的價(jià)值）過(guò)程。作為預(yù)算監(jiān)控、協(xié)調(diào)、反饋機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)部門(mén)如何做好預(yù)算控制工作：①高層管理者的認(rèn)同和支持。②責(zé)任中心及配套工具如：內(nèi)部?jī)r(jià)格、索賠機(jī)制、內(nèi)部客戶的實(shí)施。③審批制度保障。④信息反饋的正確性和精確性。⑤事先審核進(jìn)入運(yùn)作的資源的必要性，跟蹤重要投入資源的過(guò)程和產(chǎn)出，注重重要性控制（2：8原則）。采用分權(quán)逐級(jí)審批路徑設(shè)計(jì)。預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)注重效率和效果兼顧；預(yù)算外事項(xiàng)隨審批流程延長(zhǎng)，審批環(huán)節(jié)增加，使得處于審批節(jié)點(diǎn)的審批人更加注重審批事項(xiàng)的效果。3.預(yù)算控制3.預(yù)算總體控制減少資金占用財(cái)務(wù)策劃渠道資產(chǎn)重組合資合作聯(lián)營(yíng)運(yùn)營(yíng)能力股東價(jià)值最大化利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)確定目標(biāo)客戶提供附加值高的新產(chǎn)品改善定價(jià)管理提升品牌價(jià)值提高營(yíng)銷(xiāo)渠道效率優(yōu)化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與研發(fā)的合作收入增加成本降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用比率降低降低籌資費(fèi)用提高資本利用效率降低資金成本所有者監(jiān)督增加運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)目的預(yù)算目標(biāo)價(jià)值驅(qū)動(dòng)增補(bǔ)資本實(shí)力獲取較低的籌資成本。減少浪費(fèi)加速周轉(zhuǎn)市場(chǎng)利率債券股利支付率和支付方式虛擬資金使用成本資金預(yù)測(cè)清理沉淀盤(pán)活資金新品推廣改善成品的渠道庫(kù)存管理降低運(yùn)輸費(fèi)優(yōu)化生產(chǎn)流程戰(zhàn)略性采購(gòu)管理持續(xù)技改新工藝、新技術(shù)的應(yīng)用。JIT應(yīng)用改善流程金融貸款發(fā)行債券內(nèi)部籌資售價(jià)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)銷(xiāo)量市場(chǎng)開(kāi)發(fā)材料成本技改新技術(shù)大客戶優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)不增值作業(yè)服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)化物流產(chǎn)能提高存貨應(yīng)收款不良資產(chǎn)優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)支持流程減少不增值的銷(xiāo)售環(huán)節(jié)主要客戶管理加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的培訓(xùn)

提高物流速度提高客戶服務(wù)水平更低的運(yùn)營(yíng)成本更高的設(shè)施使用率更少的重新運(yùn)輸、裝卸對(duì)承運(yùn)方的評(píng)估管理統(tǒng)一高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)快速問(wèn)題解決改善資本利用提升資本產(chǎn)出率–降低庫(kù)存投資對(duì)應(yīng)收款有效催收信用控制降低風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、技術(shù)、工廠車(chē)間、技術(shù)、品管、只能部門(mén)企管主導(dǎo)，全員參與財(cái)務(wù)解決方案3.成本控制—標(biāo)準(zhǔn)成本控制+項(xiàng)目管理3.預(yù)算費(fèi)用控制預(yù)算控制是盡量減少直至杜絕不增值的支出，將有限的資源投入到增值作業(yè)中去，預(yù)算控制是做加法而不是做減法（價(jià)值鏈的投入產(chǎn)出控制）。①公司費(fèi)用控制均采用費(fèi)用審批制度。②固定費(fèi)用開(kāi)支嚴(yán)格按照費(fèi)用預(yù)算分部門(mén)、分月開(kāi)支，對(duì)超出預(yù)算的費(fèi)用，財(cái)務(wù)部須重點(diǎn)關(guān)注并提報(bào)集團(tuán)運(yùn)管中心，對(duì)于集團(tuán)費(fèi)用審批范圍內(nèi)的費(fèi)用在未經(jīng)審批完成前不得開(kāi)支。③與收入進(jìn)度有聯(lián)系的費(fèi)用項(xiàng)目，下屬公司財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)當(dāng)按照收入的進(jìn)度和規(guī)定的開(kāi)支比例嚴(yán)格控制，嚴(yán)禁出現(xiàn)收入未達(dá)標(biāo)，而費(fèi)用超標(biāo)的情況。④成本預(yù)算下達(dá)后，各執(zhí)行單位須編制成本控制計(jì)劃，進(jìn)行自主控制，公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)監(jiān)督成本計(jì)劃執(zhí)行情況。⑤對(duì)重要項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)的背景審核。⑥避免執(zhí)行單位個(gè)體利益與公司整體利益沖突。目錄全面預(yù)算管理概述.預(yù)算編制.預(yù)算執(zhí)行.預(yù)算檢查.預(yù)算調(diào)整.預(yù)算評(píng)價(jià).為全面分析預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)一步完善預(yù)算編制管理辦法，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行程序，做好運(yùn)營(yíng)管理控制工作，須按季度對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。預(yù)算檢查分為集團(tuán)層面檢查和公司財(cái)務(wù)部對(duì)個(gè)執(zhí)行單位的檢查兩個(gè)層面。1）檢查目的防止舞弊行為，跟進(jìn)預(yù)算差異，督促整改措施執(zhí)行。規(guī)范及完善公司統(tǒng)計(jì)方法、口徑及流程。檢討預(yù)算設(shè)定是否與集團(tuán)戰(zhàn)略相符合。2）意義防止戰(zhàn)略稀釋完善以目標(biāo)管理為核心的績(jī)效管理體系促進(jìn)各責(zé)任中心溝通

預(yù)算檢查3）檢查重點(diǎn)預(yù)算的完成情況統(tǒng)計(jì)口徑是否與預(yù)算制定相符是否存在舞弊行為實(shí)際執(zhí)行是否與預(yù)算存在重大差異，整改措施執(zhí)行情況4）檢查程序自查階段檢查階段報(bào)告階段預(yù)算檢查5）處罰措施

檢查小組在預(yù)算檢查過(guò)程中，如檢查出不符合相關(guān)制度規(guī)定的，對(duì)責(zé)任人扣除一定比例年終獎(jiǎng)的經(jīng)濟(jì)處罰。如發(fā)現(xiàn)弄虛作假、隱瞞或惡意抵制等主觀人為干預(yù)現(xiàn)象的，對(duì)相關(guān)責(zé)任人扣除全額年終獎(jiǎng)，情節(jié)嚴(yán)重者，可開(kāi)除處理。

預(yù)算檢查部門(mén)序號(hào)檢查項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)口徑和方法是否正確數(shù)據(jù)來(lái)源和單據(jù)是否合規(guī)差異是否進(jìn)行跟蹤和提報(bào)導(dǎo)向行為與預(yù)期是否相符是否有隱瞞、作弊現(xiàn)象整改措施是否執(zhí)行備

注部門(mén)負(fù)責(zé)人簽名采購(gòu)部1來(lái)料合格√√√√√

2采購(gòu)按時(shí)交貨√√√√√√3采購(gòu)降低額√√√√√√4存貨積壓狀況√√√√√√5存貨損失金額√√√√√6整改執(zhí)行到位情況√預(yù)算執(zhí)行檢查表

說(shuō)明：1、目前存貨狀況存在以下問(wèn)題：……

目錄全面預(yù)算管理概述.預(yù)算編制.預(yù)算執(zhí)行.預(yù)算檢查.預(yù)算調(diào)整.預(yù)算評(píng)價(jià).1）預(yù)算追加預(yù)算追加，指實(shí)際費(fèi)用超預(yù)算費(fèi)用額度，需要調(diào)增費(fèi)用預(yù)算，下列情況可申請(qǐng)預(yù)算追加:外部市場(chǎng)發(fā)生特別不利的變化，導(dǎo)致實(shí)際費(fèi)用發(fā)生超出年度預(yù)算或需增加費(fèi)用來(lái)維護(hù)市場(chǎng)。實(shí)際情況表明，預(yù)算目標(biāo)確實(shí)不合理。年度銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)龇^(guò)預(yù)算目標(biāo)，超目標(biāo)部分須配比相關(guān)資源。各項(xiàng)社保、稅率及政府規(guī)費(fèi)上調(diào)。集團(tuán)要求下屬公