管理學(xué),羅賓斯,9版,中文第12章領(lǐng)導(dǎo)與信任課件

12-1第12章領(lǐng)導(dǎo)與信任12.1定義領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)12.2比較早期的領(lǐng)導(dǎo)理論12.3描述四種主要的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論12.4描述領(lǐng)導(dǎo)的當(dāng)代觀點(diǎn)以及領(lǐng)導(dǎo)者面臨的新問題12.5探討信任是領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)4-2學(xué)習(xí)目標(biāo)12-312.1定義領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)12-512.2比較早期的領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論12-6有效領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)12-7表12-1有效領(lǐng)導(dǎo)的七種特質(zhì)1.進(jìn)取心：領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出極高的努力程度，他們對成就有較高的渴求，他們富有進(jìn)取心，精力充沛，不知疲倦地執(zhí)行其各項(xiàng)活動、積極主動。2.強(qiáng)烈的領(lǐng)導(dǎo)欲：領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的意愿去影響和領(lǐng)導(dǎo)其他人。他們展現(xiàn)出勇于擔(dān)當(dāng)?shù)囊庠浮?.正直和誠實(shí)：領(lǐng)導(dǎo)者在上下級之間通過誠信和不欺騙以及言行一致來建立信任關(guān)系。4.自信：下屬希望自己的領(lǐng)導(dǎo)是一個不自我懷疑的人，因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須展現(xiàn)出充分的自信以使下屬對目標(biāo)和決策的正確性確信不疑。5.才智：領(lǐng)導(dǎo)者必須具備足夠的才智去收集、綜合和解釋大量信息，并能夠創(chuàng)造美好的愿景、解決問題和做出正確的決策。6.工作相關(guān)知識：有效的領(lǐng)導(dǎo)者必須對公司、行業(yè)和技術(shù)問題有高水平的了解。淵博的知識能夠使領(lǐng)導(dǎo)者做出信息充分的決策和理解這些決策的內(nèi)涵。7.外向：領(lǐng)導(dǎo)者都是精力旺盛、活潑的人。他們善于交際、堅定而自信，而且很少沉默或退縮。愛荷華大學(xué)和俄亥俄州立大學(xué)的研究12-9愛荷華大學(xué)的研究行為維度：獨(dú)裁型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者民主型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者自由放任型領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)論：民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有利于獲得較好的工作數(shù)量和質(zhì)量。與民主型風(fēng)格和獨(dú)裁型風(fēng)格相比較，自由放任的方式在每一個績效標(biāo)準(zhǔn)方面都是無效的。俄亥俄州立大學(xué)的研究行為維度：定規(guī)：領(lǐng)導(dǎo)者為達(dá)到期望目標(biāo)而對自己和員工角色進(jìn)行界定和構(gòu)造的程度關(guān)懷領(lǐng)導(dǎo)者在取得相互信任以及尊重員工想法和感覺的基礎(chǔ)上所體現(xiàn)的工作關(guān)系深度結(jié)論：高—高型風(fēng)格一般會產(chǎn)生正的結(jié)果，但是已發(fā)現(xiàn)的不少例外情況表明，需要把情境因素整合進(jìn)這個理論。密歇根大學(xué)的研究和管理方格理論12-10密歇根組大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度：（1）員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系（2）生產(chǎn)導(dǎo)向型重視工作管理方格理論的兩個行為維度：“關(guān)心人”“關(guān)心生產(chǎn)”情景領(lǐng)導(dǎo)12-11哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能會適合不同的情境呢？

這些不同的情境又是什么呢？菲德勒的最難共事者問卷12-13菲德勒模型12-14圖12-1菲德勒模型績效好任務(wù)導(dǎo)向差關(guān)系導(dǎo)向有利的中等的不利的

非常有利的中等的非常不利的類型

領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)

職位權(quán)力

IIIIIIIVVVIVIIVIII好好好好差差差差高高低低低高低低強(qiáng)弱強(qiáng)弱弱弱強(qiáng)弱情境領(lǐng)導(dǎo)理論12-15為什么領(lǐng)導(dǎo)理論以下屬為研究重點(diǎn)？成熟度這個術(shù)語的意思是什么？領(lǐng)導(dǎo)者參與理論12-17表12-3修正后領(lǐng)導(dǎo)者-參與模型中的權(quán)變變量1.決策的重要性2.獲得下屬對決策承諾的重要性3.領(lǐng)導(dǎo)者是否掌握充分的信息作出高質(zhì)量的決策4.問題的結(jié)構(gòu)化程度如何5.獨(dú)裁式?jīng)Q策是否會獲得下屬的承諾6.下屬是否領(lǐng)會組織的目標(biāo)7.對于備選的解決方案，下屬之間是否可能存在沖突8.下屬是否掌握必需的信息以便作出高質(zhì)量的決策9.對領(lǐng)導(dǎo)者可能限制下屬參與的時間約束10.把分散在不同地方的成員集合起來的代價是否合理11.把作出決策所耗的時間降到最少對領(lǐng)導(dǎo)者的重要性12.把參與作為一項(xiàng)開發(fā)下屬決策技能工具的重要性路徑-目標(biāo)理論12-18四種領(lǐng)導(dǎo)行為:指示型領(lǐng)導(dǎo)者支持型領(lǐng)導(dǎo)者參與型領(lǐng)導(dǎo)者成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者12-19路徑-目標(biāo)理論模型環(huán)境權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作團(tuán)體員工權(quán)變因素控制傾向經(jīng)驗(yàn)感知能力領(lǐng)導(dǎo)者行為指導(dǎo)型支持型參與型成就導(dǎo)向型結(jié)果績效滿意度領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論12-21領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換（LMX）理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者會建立自己人團(tuán)體和外部人團(tuán)體，并且與外部人團(tuán)體中的成員相比，自己人團(tuán)體中的成員有更高的績效評級，更低的人員流動率，和更大的工作滿意度。交易型領(lǐng)導(dǎo)vs變革型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)：激勵并鼓舞（改變）下屬實(shí)現(xiàn)超額產(chǎn)出12-22交易型領(lǐng)導(dǎo)：使用社會交換（或交易）來領(lǐng)導(dǎo)魅力型領(lǐng)導(dǎo)V.S愿景型領(lǐng)導(dǎo)12-23當(dāng)代問題：員工授權(quán)12-25當(dāng)今的管理者越來越多地通過不領(lǐng)導(dǎo)的方式來領(lǐng)導(dǎo)：即通過授予員工權(quán)力的方式當(dāng)代問題:民族文化12-26表12-6跨文化領(lǐng)導(dǎo)韓國領(lǐng)導(dǎo)者對待員工的態(tài)度是家長式作風(fēng)。若阿拉伯領(lǐng)導(dǎo)者沒有被要求表示友善或慷慨卻這么做的話，他們會被其他阿拉伯人視為軟弱。日本領(lǐng)導(dǎo)者謙虛并且經(jīng)常演講。公開表揚(yáng)員工的斯堪的納維亞與荷蘭的領(lǐng)導(dǎo)者很可能不是激勵員工，而是使他們難堪。盡管有效的馬來西亞領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)裁式風(fēng)格