質(zhì)量-六西格瑪項目的實施流程與改進(jìn)方法講課稿

六西格瑪項目(xiàngmù)的實施流程與改進(jìn)方法第一頁，共82頁。六西格瑪?shù)漠a(chǎn)生和發(fā)展六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)與培訓(xùn)(péixùn)六西格瑪項目的選擇六西格瑪項目的實施流程與改進(jìn)方法第二頁，共82頁。1、6σ管理模式產(chǎn)生(chǎnshēng)背景和現(xiàn)實意義一、6sigma基礎(chǔ)知識第三頁，共82頁。從工業(yè)革命時代到信息時代，生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)力發(fā)生了巨大的變化，特別是隨著(suízhe)環(huán)境的變化，管理方式也發(fā)生了劇變。手工業(yè)作坊時代，師傅帶徒弟，家族式管理。工業(yè)化時代（20世紀(jì)20年代－30年代）科學(xué)管理二戰(zhàn)后－80年代，各種管理思潮，管理理念紛紛涌現(xiàn)。信息時代（90年代至今）管理方式也從追求組織自身效率轉(zhuǎn)向更加關(guān)注社會、更加關(guān)注顧客的利益。6σ管理模式產(chǎn)生(chǎnshēng)背景和現(xiàn)實意義環(huán)境(huánjìng)的劇變第四頁，共82頁。通訊技術(shù)、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展和各國金融政策的放寬，世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)突破國界的限制，向全球一體化發(fā)展。技術(shù)更新速度加快，產(chǎn)品生命日漸周期縮短，機(jī)會與挑戰(zhàn)并存；（10倍速時代(shídài)）市場競爭全球化，國家化；顧客需求多樣化。機(jī)會(jīhuì)與挑戰(zhàn)第五頁，共82頁。跨國集團(tuán)大量涌現(xiàn)；企業(yè)多元化，多樣化發(fā)展成為趨勢；組織結(jié)構(gòu)扁平化，強(qiáng)調(diào)更快的反映速度；精益生產(chǎn)(shēngchǎn)；（多品種、小批量，零庫存，準(zhǔn)時交貨，零缺陷等。典型的如DELL電腦）更加重視服務(wù)，關(guān)注顧客價值；與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。管理(guǎnlǐ)方式的變革第六頁，共82頁。企業(yè)必須具有競爭力才能夠生存。更好的產(chǎn)品(chǎnpǐn)更好的質(zhì)量更具有競爭力的價格更周到的服務(wù)）為什么要做6sigma？生存(shēngcún)！第七頁，共82頁?？茖W(xué)決策完美的質(zhì)量帶來巨大的收益優(yōu)良的產(chǎn)品設(shè)計和工藝可以使產(chǎn)品具有更大的附加值；減少不良質(zhì)量成本的損失；更快的上市速度(sùdù)可以幫助企業(yè)更多盈利和擴(kuò)大市場份額；更高的運(yùn)作效率，可以降低企業(yè)的運(yùn)營成本；更周到的服務(wù)可以使顧客更滿意，增強(qiáng)用戶的忠誠度，從而保持和擴(kuò)大市場份額。為什么要做6sigma？發(fā)展(fāzhǎn)！第八頁，共82頁。從90年代中期開始，6Sigma理念在歐美的大企業(yè)中得到迅速發(fā)展(fāzhǎn)，如通用電氣，聯(lián)合信號，強(qiáng)生，杜邦，諾基亞等財富500強(qiáng)企業(yè)，紛紛通過開展6Sigma活動而顯著地提高了質(zhì)量水平，改善了顧客滿意度。誰在做6sigma？

第九頁，共82頁。2、理解(lǐjiě)6sigma的三層含義6sigma決不僅僅是一個(yīɡè)3.4ppm的概念，它是一種管理理念。至今沒有人給6sigma一個(yīɡè)完整的定義，在歸納6sigma的三層含義之前，我們來看看6sigma到底都有那些內(nèi)容。一、6sigma基礎(chǔ)知識第十頁，共82頁。6sigma－－度量(dùliàng)統(tǒng)計學(xué)意義上的標(biāo)準(zhǔn)差σ：通過(tōngguò)樣本的散布情況來衡量系統(tǒng)的穩(wěn)定性。例如：一個生產(chǎn)過程水平為5σ的生產(chǎn)線就比3σ生產(chǎn)線有更高的產(chǎn)品合格率。例如：一個從具有5σ過程能力的工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品間的一致性要好于3σ工廠的產(chǎn)品。例如：一個具有5σ設(shè)計能力的產(chǎn)品能夠(nénggòu)比3σ產(chǎn)品具有更高的適應(yīng)能力，比如說對環(huán)境溫度的適應(yīng)能力，抗波動和干擾的能力等。第十一頁，共82頁。6sigma－－標(biāo)桿(biāogān)摩托羅拉在提出6σ管理理念的時候，實際上也是一種標(biāo)桿，把6σ（零缺陷）當(dāng)作企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。到現(xiàn)在為止，生產(chǎn)體系也只是達(dá)到5σ多的水平，但是我們不能說摩托羅拉的6σ工作(gōngzuò)是不成功的。去年公司在制訂6σ目標(biāo)時，也是運(yùn)用了標(biāo)桿的方法，把世界領(lǐng)先水平定為6σ，國內(nèi)領(lǐng)先水平5σ。管理學(xué)上有一種設(shè)定目標(biāo)的方法就是(jiùshì)“標(biāo)桿法”，將你的目標(biāo)設(shè)定在你所要超越的對象上，將領(lǐng)先者的水平作為超越的“標(biāo)桿”。第十二頁，共82頁。6sigma－－方法(fāngfǎ)“一種基于事實和數(shù)據(jù)(shùjù)的分析改進(jìn)方法，其目的是提高企業(yè)的收益?！睆?qiáng)調(diào)(qiángdiào)數(shù)據(jù)和事實－－決策

強(qiáng)調(diào)顧客滿意度－－收益第十三頁，共82頁。6sigma－－愿景

質(zhì)量水平(shuǐpíng)每年改進(jìn)68％

產(chǎn)品缺陷率3.4ppm

企業(yè)收益每X年提高XX倍

財務(wù)收益每年6500萬元。

顧客滿意率達(dá)到90％第十四頁，共82頁。6sigma－－哲學(xué)(zhéxué)和戰(zhàn)略將6σ上升到哲學(xué)，主要體現(xiàn)在公司(ɡōnɡsī)的層面上，更多地表現(xiàn)為公司(ɡōnɡsī)的戰(zhàn)略和企業(yè)文化。

通過實施6σ，達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先地位（戰(zhàn)略(zhànlüè)）；

領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與的質(zhì)量改進(jìn)（文化）；以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策、分析和改進(jìn)（文化）；

通過6σ，改善企業(yè)運(yùn)作效率（戰(zhàn)略(zhànlüè)）提高企業(yè)的收益，減少浪費(fèi)（戰(zhàn)略(zhànlüè)）第十五頁，共82頁。6sigma的三層含義(hányì)提高質(zhì)量的方法持續(xù)(chíxù)改進(jìn)的過程推進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變第十六頁，共82頁。提高質(zhì)量的方法(fāngfǎ)6sigma是基于統(tǒng)計技術(shù)的質(zhì)量改進(jìn)項目,是一套改善(gǎishàn)過程控制的嚴(yán)格的方法體系。

顯著的收入(shōurù)增長：更簡潔的流程：真正關(guān)注客戶需求：改進(jìn)員工滿意度。對于基層員工來講，6sigma就是具體的質(zhì)量改進(jìn)項目，要建立可靠、準(zhǔn)確的測量體系，要收集、分析現(xiàn)有系統(tǒng)的運(yùn)行數(shù)據(jù)，要應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)和相應(yīng)的工具來進(jìn)行改善。第十七頁，共82頁。持續(xù)改進(jìn)(gǎijìn)的過程6sigma提供基于過程的方法(fāngfǎ)來進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，它與所涉及的測量獨(dú)立,并能應(yīng)用于任何業(yè)務(wù)過程的提高。6sigma不是孤零零一個個項目，而是一個持續(xù)改進(jìn)的過程，它融合到每一件工作中去，我們?nèi)魏蔚墓ぷ鞫伎梢杂?sigma的方法來開展(kāizhǎn)，也就是：基于數(shù)據(jù)的科學(xué)決策，關(guān)注顧客滿意度和企業(yè)的收益。第十八頁，共82頁。推進(jìn)企業(yè)文化(wénhuà)的轉(zhuǎn)變6sigma需要企業(yè)的工作方式發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，6sigma將改造公司的文化。6Sigma理論是管理方法上的又一次革命，它可以幫助企業(yè)保持或獲得同業(yè)領(lǐng)先的市場地位，為企業(yè)的長期、穩(wěn)定發(fā)展提供(tígōng)保證。第十九頁，共82頁。6σ普及(pǔjí)培訓(xùn)教材二、6sigma組織(zǔzhī)構(gòu)架及推行第二十頁，共82頁。6sigma－－工具(gōngjù)6σ框架下，幾乎包括了所有的統(tǒng)計和質(zhì)量管理方法6σ本身并沒有獨(dú)創(chuàng)出什么新的工具或方法強(qiáng)調(diào)工具的應(yīng)用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百病的靈丹妙藥6σ管理法中強(qiáng)調(diào)的是基于(jīyú)事實，基于(jīyú)數(shù)據(jù)的分析和改進(jìn)，工具只對這些工作提供輔助作用。SPC、QCC活動的工具(gōngjù)（因果圖、排列圖、直方圖、散布圖、調(diào)查表、分層圖、控制圖）、FMEA、FTA、QFD、DOE等第二十一頁，共82頁。2.1 六西格瑪概述(ɡàishù)2.1.1六西格瑪方法的出現(xiàn)與推廣保持顧客忠誠度的一個關(guān)鍵因素是提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的能力西格瑪（σ）：表示標(biāo)準(zhǔn)偏差值，用來度量任何使工作(gōngzuò)盡善盡美的工作(gōngzuò)方法和流程的性能。西格瑪越高，工作(gōngzuò)方法和流程的缺陷越少。六西格瑪：最高境界的完美水平第二十二頁，共82頁。1個西格瑪：100萬中有70多萬個失誤(shīwù)2個西格瑪：100萬中有30多萬個失誤(shīwù)3個西格瑪：100萬中有6萬多個失誤(shīwù)4個西格瑪：100萬中有6千多個失誤(shīwù)6個西格瑪：100萬中僅有3.4個失誤(shīwù)第二十三頁，共82頁。摩托羅拉推行(tuīxíng)六西格瑪進(jìn)程1986年西格瑪方法引入到摩托羅拉1987年制定西格瑪目標(biāo)1988年獲全美質(zhì)量大獎1991年引入“黑帶創(chuàng)意”1992年每2年減少缺陷10倍1998年公司新生1999年行為準(zhǔn)則、優(yōu)秀(yōuxiù)業(yè)績、平衡計分卡2002年西格瑪業(yè)務(wù)改進(jìn)第二十四頁，共82頁。通用電氣的西格瑪管理(guǎnlǐ)1995年大力推行六西格瑪管理1998年通過六西格瑪節(jié)約7.5億美元，1999年達(dá)10.5億美元1998六西格瑪產(chǎn)生(chǎnshēng)凈收益7.5億美元，1999年超過15億美元第二十五頁，共82頁。2.1.2六西格瑪?shù)幕靖拍?.六西格瑪?shù)幕径xThomasPyzdek：六西格瑪管理是一種全新(quánxīn)的管理企業(yè)的方法，六西格瑪主要不是技術(shù)項目，而是管理項目。第二十六頁，共82頁。六西格瑪?shù)亩x(dìngyì)RonaldSnee：尋求(xúnqiú)同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑。第二十七頁，共82頁。六西格瑪?shù)亩x(dìngyì)通用電氣公司：六西格瑪是一種規(guī)定極為嚴(yán)格的過程，幫助我們注重于開發(fā)并提供幾近完美的產(chǎn)品(chǎnpǐn)和服務(wù)。第二十八頁，共82頁。讓顧客滿意和提供完美的產(chǎn)品(chǎnpǐn)和服務(wù)。第二十九頁，共82頁。2.六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計學(xué)意義(yìyì)設(shè)計公差等于工序的波動幅度為3，設(shè)計平均值等于工序平均值，工序能力比率為1，則預(yù)期(yùqī)零件合格率為99.73％設(shè)計公差33第三十頁，共82頁。6含義(hányì)：次品率為百萬分之2設(shè)計公差66第三十一頁，共82頁。六西格瑪含義(hányì)工序(gōngxù)的實際平均值不等于設(shè)計的平均值設(shè)計(shèjì)公差第三十二頁，共82頁。3.六西格瑪?shù)南嚓P(guān)(xiāngguān)概念DFSSDMAIC控制圖表(túbiǎo)缺陷測量怕累托圖表(túbiǎo)過程映射根本原因分析第三十三頁，共82頁。3.六西格瑪?shù)南嚓P(guān)(xiāngguān)概念統(tǒng)計過程控制樹狀圖表黑帶控制CTQ客戶需求、期望缺陷綠帶榮譽(yù)(róngyù)黑帶偏差第三十四頁，共82頁。2.1.3六西格瑪質(zhì)量(zhìliàng)文化1.客戶：使客戶滿意2.過程：由外及內(nèi)的思維(sīwéi)方式3.員工：領(lǐng)導(dǎo)層的承諾第三十五頁，共82頁。ZTE的決心－2002年公司(ɡōnɡsī)質(zhì)量策劃將6σ作為一項正式戰(zhàn)略全面展開。在2001年工作的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)學(xué)習(xí)GE公司6σ管理理論和方法，結(jié)合公司實際(shíjì)，全面引進(jìn)6σ管理模式，不僅僅作為一項改進(jìn)工具，而是作為一項正式戰(zhàn)略，以實現(xiàn)質(zhì)量觀念的轉(zhuǎn)變和突破，建立企業(yè)質(zhì)量文化為核心全面展開。(突出了戰(zhàn)略和文化)采取自上而下為主的策略，加大力度，上下一致、強(qiáng)力推進(jìn)6σ管理。（公司主管的態(tài)度）聚焦顧客；研究競爭對手,超越競爭對手；供應(yīng)商的參與。（目標(biāo)和愿景）第三十六頁，共82頁。ZTE的決心－2002年公司質(zhì)量(zhìliàng)策劃（續(xù)）培訓(xùn)是突破舊觀念，形成質(zhì)量文化的必要途徑。各類6σ質(zhì)量培訓(xùn)的目標(biāo)不僅僅是傳授改進(jìn)技能，更重要的是通過培訓(xùn)，向公司(ɡōnɡsī)各層面?zhèn)鬟_(dá)新的質(zhì)量觀和價值觀。（文化）以顧客滿意度為基礎(chǔ)（按不同產(chǎn)品，服務(wù)分類）的測量體系，這是重點，核心是與競爭對手的比較；（關(guān)注顧客滿意）以實現(xiàn)六西格瑪,形成具有核心競爭力的企業(yè)質(zhì)量文化為長期目標(biāo)，每年改進(jìn)率定為50-68%（第一年為68%），質(zhì)量成本占銷售額的比率減半；平均每個6σ項目年收益達(dá)4萬元。（愿景、目標(biāo)）各產(chǎn)品在與競爭對手比較（基于顧客評價）的排名中進(jìn)入前三名或上升一位（即超越競爭對手）。（標(biāo)桿）第三十七頁，共82頁。2.1.4六西格瑪?shù)慕M織(zǔzhī)管理1.六西格瑪項目的管理層級結(jié)構(gòu)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者－黑帶冠軍部門(bùmén)領(lǐng)導(dǎo)者－黑帶大師（MBB）項目領(lǐng)導(dǎo)者－黑帶（BB）項目的參與者－綠帶（GB）第三十八頁，共82頁。6σ組織(zǔzhī)機(jī)構(gòu)6σ領(lǐng)導(dǎo)者公司(ɡōnɡsī)最高層Champions冠軍(guànjūn)Master

BlackBelts黑帶大師(全職)選擇項目和黑帶資源，將項目的重點和公司的業(yè)務(wù)需求緊密聯(lián)系在一起，打破各職能部門的界限以推動6Sigma使之滲透到組織的文化中去。提供工具和培訓(xùn)教材，對黑帶和項目進(jìn)行指導(dǎo)，負(fù)責(zé)培訓(xùn)和協(xié)調(diào)各職能部門的6Sigma活動。SixSigmaBlackBelts黑帶(全職)SixSigmaGreenBelts綠帶(兼職)全員參與的推行隊伍第三十九頁，共82頁。Champion冠軍監(jiān)督和指導(dǎo)整個6s活動(huódòng)制定目標(biāo)選擇黑帶大師和黑帶形成無邊界(biānjiè)團(tuán)隊，提高6σ的能力BB黑帶選擇并指導(dǎo)團(tuán)隊成員培訓(xùn)(péixùn)團(tuán)隊成員6s的使用工具M(jìn)BB黑帶大師教授黑帶關(guān)于6s的策略、技巧和工具檢查黑帶及其團(tuán)隊的活動進(jìn)展為團(tuán)隊制定方案目標(biāo)培訓(xùn)黑帶6σ組織機(jī)構(gòu)第四十頁，共82頁。成為(chéngwéi)綠帶的步驟 綠帶會用6工具在當(dāng)前工作崗位上開展項目，選擇對當(dāng)前工作有直接影響的項目.職能部門中具體六西格瑪項目的領(lǐng)導(dǎo)人，在工作中發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會，并領(lǐng)導(dǎo)項目的計劃(jìhuà)和具體執(zhí)行，在黑帶和團(tuán)隊成員的幫助下完成項目。

6σ組織(zǔzhī)機(jī)構(gòu)第四十一頁，共82頁。中興公司6σ的領(lǐng)導(dǎo)(lǐnɡdǎo)機(jī)構(gòu)公司(ɡōnɡsī)6σ管理委員會公司6σ系統(tǒng)(xìtǒng)策劃組事業(yè)部/中心6σ推進(jìn)工作組制定6σ工作的方針政策負(fù)責(zé)推進(jìn)本單位的6σ工作的方針政策負(fù)責(zé)公司的6σ策劃，根據(jù)公司KPI制定分解計劃，對事業(yè)部、中心6σ工作的監(jiān)督和指導(dǎo)第四十二頁，共82頁。中興公司6σ

團(tuán)隊6Sigma領(lǐng)導(dǎo)者公司(ɡōnɡsī)最高層Champions倡導(dǎo)者M(jìn)aster

BlackBelts黑帶大師(dàshī)(全職)選擇項目和黑帶資源，將項目的重點和公司的業(yè)務(wù)需求緊密聯(lián)系在一起，打破各職能部門的界限(jièxiàn)以推動6Sigma使之滲透到公司的文化中去。提供工具和培訓(xùn)教材，對黑帶和項目進(jìn)行指導(dǎo)，負(fù)責(zé)培訓(xùn)和協(xié)調(diào)各職能部門的6Sigma活動。SixSigmaBlackBelts黑帶(全職)SixSigmaGreenBelts綠帶(兼職)全員參與的推行隊伍白帶（參與者）專職改進(jìn)專家，選擇項目成員制定和管理項目計劃，有效使用6σ工具進(jìn)行改進(jìn)，督導(dǎo)數(shù)據(jù)收集合分析，向高層管理者匯報項目進(jìn)展與發(fā)表成果等運(yùn)用6σ工具在當(dāng)前工作崗位上開展項目，領(lǐng)導(dǎo)項目的計劃和具體執(zhí)行，在黑帶和團(tuán)隊的幫助下完成項目第四十三頁，共82頁。中興公司6σ目標(biāo)(mùbiāo)2002年項目(xiàngmù)要求：保持按ISO9001標(biāo)準(zhǔn)建立的質(zhì)量體系的有效運(yùn)行，以設(shè)計質(zhì)量，與顧客有關(guān)的過程控制為重點，以6σ項目為主要運(yùn)作方式；實現(xiàn)目標(biāo)的層層分解，層層落實；以實現(xiàn)質(zhì)量觀念的突破(tūpò)和轉(zhuǎn)變、建立中興通訊企業(yè)質(zhì)量文化為核心全面展開。第四十四頁，共82頁。中興公司6σ管理(guǎnlǐ)要求1、6s實施管理辦法（試行）2、黑帶、綠帶培訓(xùn)(péixùn)及資格認(rèn)證管理辦法3、6s考核及項目成果獎勵辦法（等待發(fā)布）4、6s項目經(jīng)濟(jì)效益核算管理暫行辦法（試行）第四十五頁，共82頁。6s實施(shíshī)管理辦法（試行）主要內(nèi)容：1、組織及職責(zé)(zhízé)2、6s資格等級3、項目管理第四十六頁，共82頁。2.六西格瑪?shù)慕M織(zǔzhī)培訓(xùn)（1）不同成員的培訓(xùn)內(nèi)容（2）組織(zǔzhī)培訓(xùn)的要點強(qiáng)調(diào)手動式學(xué)習(xí)實例與實際聯(lián)系積累知識多種學(xué)習(xí)方式第四十七頁，共82頁。（3）編制六西格瑪培訓(xùn)課程表6管理法導(dǎo)論6的領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)起6操作工具和步驟領(lǐng)導(dǎo)變革6改進(jìn)的基本技巧培訓(xùn)協(xié)作和小組(xiǎozǔ)領(lǐng)導(dǎo)技巧高級6管理工具程序管理的原則和技巧第四十八頁，共82頁。3.黑帶的選任(xuǎnrèn)標(biāo)準(zhǔn)通過黑帶知識體系測試完成黑帶培訓(xùn)課程有清晰合理的思維過程能夠獲得有形成果有能力向其他人解釋六西格瑪工具具備成為一個有效(yǒuxiào)變革促進(jìn)者所必須的人際關(guān)系與領(lǐng)導(dǎo)技能第四十九頁，共82頁。2.1.5正確選擇(xuǎnzé)六西格瑪管理法項目1.項目選擇要點領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行官的培訓(xùn)(péixùn)啟動適當(dāng)數(shù)量的項目適當(dāng)?shù)貏澏椖糠秶汝P(guān)注效率，又關(guān)注顧客利益第五十頁，共82頁。正確(zhèngquè)選擇六西格瑪管理法項目2.項目選擇的步驟為項目的思路選擇信息來源（外部信息來源、內(nèi)部(nèibù)信息來源）確定哪些項目具有實施六西格瑪?shù)馁Y格設(shè)定項目選擇標(biāo)準(zhǔn)回報或業(yè)務(wù)利潤標(biāo)準(zhǔn)可行性標(biāo)準(zhǔn)：資源需求、可用的技能、復(fù)雜性、成功的可能性、支持措施對組織的影響：學(xué)習(xí)的益處、交叉職能的收獲第五十一頁，共82頁。正確選擇(xuǎnzé)六西格瑪管理法項目3.制作方法陳述方案：項目小組(xiǎozǔ)所面對的問題、價值、大目標(biāo)或期望值的文本化內(nèi)容：對問題的陳述、方案的焦點、企業(yè)欲實現(xiàn)的大目標(biāo)、評估活動的價值、方案參數(shù)與期望值第五十二頁，共82頁。2.2六西格瑪?shù)膶嵤?shíshī)流程2.2.1辨別核心(héxīn)流程和關(guān)鍵顧客1.核心(héxīn)流程的內(nèi)容核心(héxīn)流程與支持流程核心(héxīn)流程主要包括：吸引顧客的流程訂貨管理流程裝貨流程顧客服務(wù)流程開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)的流程開票流程和收款流程第五十三頁，共82頁。六西格瑪?shù)膶嵤?shíshī)流程輔助流程包括(bāokuò)取得資金的流程擴(kuò)大公司資產(chǎn)的流程預(yù)算流程員工績效評估流程和報酬流程招聘流程人力資源培訓(xùn)和開發(fā)流程基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)流程信息系統(tǒng)流程職能部門和流程的管理流程第五十四頁，共82頁。六西格瑪?shù)膶嵤?shíshī)流程2.辨別核心流程(liúchéng)和關(guān)鍵顧客關(guān)鍵輸出物所對應(yīng)的顧客才是關(guān)鍵顧客群繪制核心流程(liúchéng)圖：供應(yīng)商、輸入物、流程(liúchéng)、輸出物、顧客第五十五頁，共82頁。產(chǎn)品(chǎnpǐn)預(yù)測與需求預(yù)測發(fā)展商合同(hétong)收貨和送貨規(guī)劃(guīhuà)產(chǎn)品運(yùn)送和物流輸入產(chǎn)品形式銷售預(yù)測輸出車間產(chǎn)品發(fā)展商合同第五十六頁，共82頁。3.辨別核心流程(liúchéng)和關(guān)鍵顧客的要點要以能夠直接增加顧客價值的活動為中心要站在一個較高的層次上，擴(kuò)大視野吸收不同成員，集思廣益不要(bùyào)使流程的輸入物和輸出物太多不要(bùyào)認(rèn)為公司的核心流程是固定不變的第五十七頁，共82頁。2．2．2定義顧客(gùkè)需求1．收集顧客數(shù)據(jù)，建立“顧客反饋”系統(tǒng)常規(guī)方法新方法調(diào)查定向、多層訪談或調(diào)查中心(zhōngxīn)小組顧客評分卡訪談數(shù)據(jù)庫(源)正式化的投訴系統(tǒng)顧客“審計”、供應(yīng)商“審計”市場調(diào)研質(zhì)量功能分解采購者的項目第五十八頁，共82頁。定義顧客(gùkè)需求2．制定需求說明產(chǎn)品需求是指顧客要求最終產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該(yīnggāi)具有的特性或特征服務(wù)需求則是指企業(yè)對待顧客與顧客交往的標(biāo)準(zhǔn)需求說明是對產(chǎn)品和服務(wù)的績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行簡潔而全面的描述第五十九頁，共82頁。定義顧客(gùkè)需求辨別產(chǎn)品和服務(wù)的狀況，描述顧客的需求是什么識別顧客或顧客細(xì)分市場，描述接受產(chǎn)品的對象是誰復(fù)查有關(guān)顧客需求、期望、贊揚(yáng)、抱怨等方面的現(xiàn)有資料草擬(cǎonǐ)一份需求說明修改草稿直至最后定稿第六十頁，共82頁。定義顧客(gùkè)需求3．分析顧客需求把顧客需求劃分成三類：不滿意狀態(tài)(zhuàngtài)或顧客的基本需求滿意狀態(tài)(zhuàngtài)或可變需求高興狀態(tài)(zhuàngtài)或潛在需求顧客的需求是不斷變化的第六十一頁，共82頁。定義顧客(gùkè)需求4.定義顧客(gùkè)需求的要點收集和使用顧客(gùkè)信息和市場信息的體系等待服務(wù)需求和產(chǎn)品需求一視同仁寫出清楚的、可評估的和相關(guān)的需求說明不要短時期要求員工行為績效滿足顧客(gùkè)需求不要把新的顧客(gùkè)轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌淖兓砀櫾u估公司針對顧客(gùkè)需求的績效第六十二頁，共82頁。2．2．3評估公司當(dāng)前(dāngqián)績效1．評估相關(guān)鏈接先觀察后評估連續(xù)評估量和離散評估量有因評估評估流程(liúchéng)評估偶發(fā)事件或低頻率事件第六十三頁，共82頁。評估公司當(dāng)前(dāngqián)績效

選擇(xuǎnzé)評估量對評估(pínɡɡū)量進(jìn)行可操作性定義識別資料來源

準(zhǔn)備收集資料和抽樣計劃

實施評估并修正評估結(jié)果

第六十四頁，共82頁。評估(pínɡɡū)公司當(dāng)前績效2．規(guī)劃、評估企業(yè)的行為績效(jìxiào)選擇評估量：價值有用性、可行性價值有用性可行性與重要的顧客需求有關(guān)數(shù)據(jù)精確有值得關(guān)注的地方或潛在危機(jī)可以作為其他機(jī)構(gòu)的基準(zhǔn)對正在進(jìn)行的評估有用數(shù)據(jù)可以獲得先行時間要求獲得數(shù)據(jù)的成本復(fù)雜性可能的障礙或擔(dān)憂因素第六十五頁，共82頁。對評估(pínɡɡū)量進(jìn)行可操作性定義識別資料來源準(zhǔn)備收集資料和抽樣計劃實施評估(pínɡɡū)并修正評估(pínɡɡū)結(jié)果精確度、可重復(fù)性、可再生產(chǎn)性、穩(wěn)定性第六十六頁，共82頁。評估公司(ɡōnɡsī)當(dāng)前績效3．評估績效的要點根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的資源情況，確定評估活動的先后次序(cìxù)考慮使用各種用于評估服務(wù)流程和生產(chǎn)流程的方法持續(xù)改進(jìn)評估措施停止沒有必要或沒有用處的評估活動不要使用現(xiàn)有的全部評估量形式不要忽視其他待選評估方案不要期待數(shù)據(jù)符合預(yù)定的假設(shè)第六十七頁，共82頁。2.2.4改進(jìn)(gǎijìn)六西格瑪當(dāng)前流程改進(jìn)六西格瑪當(dāng)前流程主要是采用DMAIC模型，定義(dìngyì)(Define)評估(Measure)分析(Analyze)改進(jìn)(Improve)控制(Contr01)第六十八頁，共82頁。改進(jìn)六西格瑪當(dāng)前(dāngqián)流程1．D——定義改進(jìn)活動的目標(biāo)編寫項目章程識別和傾聽顧客的意見識別并用文件記錄現(xiàn)有流程在定義階段要注意如下幾點編寫問題說明要以事實為依據(jù)，具體要用章程規(guī)范問題、目標(biāo)和參數(shù)的選取方向不要列出引起(yǐnqǐ)問題的可疑原因或?qū)栴}提出批評第六十九頁，共82頁。改進(jìn)(gǎijìn)六西格瑪當(dāng)前流程2．M——評估現(xiàn)有體系根據(jù)對流程(liúchéng)或結(jié)果的評估，問題的焦點和范圍是什么什么樣的關(guān)鍵數(shù)據(jù)有助于縮小問題的范圍?使之集中于主要因素的根本原因是什么第七十頁，共82頁。改進(jìn)六西格瑪當(dāng)前(dāngqián)流程評估量的確定不同類型缺陷的數(shù)量缺陷與產(chǎn)出的比率。產(chǎn)出的偏差。訂單和最后送貨之間的出入(chūrù)。每個重大流程階段的周期。訂購、送貨差異。部件庫存的平均天數(shù)等第七十一頁，共82頁。改進(jìn)(gǎijìn)六西格瑪當(dāng)前流程3．A——分析(fēnxī)體系修正(xiūzhèng)或拒絕假設(shè)b.提出原因假設(shè)（1個或多個）分析數(shù)據(jù)、流程確認(rèn)并選擇幾個關(guān)鍵因素a.分析數(shù)據(jù)、流程第七十二頁，共82頁。改進(jìn)六西格瑪當(dāng)前(dāngqián)流程數(shù)據(jù)分析，即利用評估量和有關(guān)數(shù)據(jù)來分辨問題模式、問題發(fā)展趨勢或其他一些有關(guān)因素流程分析，即深入調(diào)查并領(lǐng)會工作開展(kāizhǎn)，辨別不一致的、不相關(guān)的或可能引起問題的某些領(lǐng)域第七十三頁，共82