華為并購港灣

企業(yè)并購案例

——華為并購港灣VS并購過程及影響分析并購背景介紹并購原因并購啟示目錄并購背景—雙方基本情況華為華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，華為是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商，全球第二大通訊供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。港灣2000年，李一男帶著從華為拿到的價值1000萬元的設(shè)備北上創(chuàng)建港灣網(wǎng)絡(luò)，公司業(yè)務(wù)專注在寬帶領(lǐng)域。港灣公司由最初代理華為的產(chǎn)品到生產(chǎn)類似的產(chǎn)品，由代理商發(fā)展為華為的競爭對手。在寬帶IP產(chǎn)品領(lǐng)域，港灣網(wǎng)絡(luò)市場占有率在7%-8%，而華為也不過10%-15%。二者已形成全面競爭。任正非vs李一男并購背景介紹2000年底，原華為高管的李一男帶著從華為拿到的價值1000萬元的設(shè)備北上京城，創(chuàng)立北京港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司，并以華為企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品高級分銷商的身份開始獨闖江湖。2002年港灣徹底另立門戶，并帶走華為數(shù)據(jù)產(chǎn)品線大批人馬。之后，華為內(nèi)部成立所謂的“打港辦”。雙方在人才、市場等領(lǐng)域駁火愈演愈烈。并購背景介紹2005年9月2日，港灣網(wǎng)絡(luò)法務(wù)部收到一封來自華為公司的律師函，華為表示將就港灣網(wǎng)絡(luò)侵犯其知識產(chǎn)權(quán)提起訴訟。

2005年底，港灣所獲的5年風(fēng)投期限已到，而港灣上市的承諾卻沒有實現(xiàn)，加上近來港灣的經(jīng)營并不理想，在投資者的壓力之下，港灣迫切需要資金。2006年6月6日，華為與港灣網(wǎng)絡(luò)簽訂收購轉(zhuǎn)讓協(xié)議。并購原因華為華為并購港灣的主要動因是保證華為和港灣的生存和盡力擴(kuò)大華為對周圍的影響力。根本的目的就是為了追求在并購后實現(xiàn)的價值最大化，增強(qiáng)華為的競爭力。華為并購港灣的另一動因來源于市場競爭的巨大壓力。港灣港灣上市失敗后，陷入困境，因在資金等方面非常緊缺，又迫于風(fēng)投的壓力，港灣就陷入了還債的泥潭當(dāng)中，在巨大的還債壓力面前，港灣管理層走上出售的“華山一條路”。任正非vs李一男并購動因謀求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)獲得特殊資產(chǎn)實現(xiàn)戰(zhàn)略重組感情因素為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，華為并購港灣是不可避免的。華為并購案中的動因是在很多因素的綜合平衡下產(chǎn)生的，以實現(xiàn)多方面的并購利益。并購動因感情因素：港灣網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)始人李一男曾深得華為董事長任正非看重，也是華為最年輕的副總裁，他獨立出走后，華為成立“打港辦”對港灣進(jìn)行打壓，因此，收購不排除感情因素。并購動因?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略重組：根據(jù)市場競爭環(huán)境的變化，華為需要調(diào)整戰(zhàn)略，華為選擇并購的方式迅速進(jìn)入了港灣增長相對較快的路由器、交換機(jī)等核心業(yè)務(wù)當(dāng)中，一定程度上分散了華為的業(yè)務(wù)風(fēng)險，同時也相當(dāng)于并購了港灣的這些業(yè)務(wù)的市場份額以及現(xiàn)有的與這些并購業(yè)務(wù)相關(guān)的各種資源，從而保證了華為的這些業(yè)務(wù)有持續(xù)不斷的盈利能力，增強(qiáng)的資產(chǎn)的安全性，實現(xiàn)了戰(zhàn)略重組。

并購動因謀求管理協(xié)同效應(yīng)：華為有一支高效的管理團(tuán)隊，注重狼性文化，其管理能力超出了管理華為的需要，而這批以任正非為首的團(tuán)隊卻不可分割，通過并購港灣網(wǎng)絡(luò)這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)起家的優(yōu)秀公司，并且讓李一男這個嫡傳弟子來擔(dān)任副總裁，可以把整個公司的管理隊伍提升到一個新的臺階而獲利。并購動因獲得特殊資產(chǎn)：華為收購港灣案中收購的都是港灣的核心業(yè)務(wù)，就是為了獲得這些特殊資產(chǎn)，這些資產(chǎn)對港灣的發(fā)展來說有著至關(guān)重要的專門資產(chǎn)。但由于港灣在上市這方面被拒，資金等方面非常緊缺，迫于風(fēng)投的壓力，港灣希望通過出售資產(chǎn)來還債，華為通過并購解決了港灣的這些問題，而且還擁有了優(yōu)秀的管理團(tuán)隊、科研人員、科研技術(shù)、產(chǎn)品等無形資產(chǎn)。并購過程及結(jié)果

2006年6月6日，華為與港灣網(wǎng)絡(luò)簽訂收購轉(zhuǎn)讓協(xié)議。港灣轉(zhuǎn)讓的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)包括路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、光網(wǎng)絡(luò)、綜合接入的資產(chǎn)、人員、業(yè)務(wù)及與業(yè)務(wù)有關(guān)的所有知識產(chǎn)權(quán)。李一男仍是港灣網(wǎng)絡(luò)總裁兼CEO，而港灣的品牌仍將繼續(xù)存在。目前港灣的股權(quán)結(jié)構(gòu)是：李一男持有約24%股權(quán)，員工持股亦占約25%，其余51%左右的股權(quán)則掌握在風(fēng)險資本手中。并購過程及結(jié)果

華為、港灣已經(jīng)就港灣網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)讓部分資產(chǎn)、業(yè)務(wù)及部分人員給華為達(dá)成意向協(xié)議書并簽署MOU(諒解備忘錄)，李一男重回華為。收購港灣的業(yè)務(wù)將與華為現(xiàn)有的業(yè)務(wù)相融合；至于所涉人員，愿意留下來的可以留，不愿留的也不會給予補(bǔ)償。并購影響及分析對華為的影響：華為通過對港灣一些核心業(yè)務(wù)的收購，最直接的表現(xiàn)就是延長了產(chǎn)品線，重疊的業(yè)務(wù)就擴(kuò)大了市場占有率以及產(chǎn)生了一定的規(guī)模效益。在并購港灣后，華為的管理團(tuán)隊管理能力及管理效率都有非常大的提高，尤其是李一男的回歸，更讓華為這個狼性文化的企業(yè)的管理隊伍如虎添翼。并購影響及分析對港灣的影響：港灣作為被并購對象，出售了大部分的核心資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，產(chǎn)品線縮短了，業(yè)務(wù)減少，但是同時也獲得了資金解決了企業(yè)面臨的債務(wù)問題。并購影響及分析

并購資產(chǎn)包括：港灣的路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、光網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)核心資產(chǎn)。收購港灣的重要性：依目前的實力對比，港灣無論在技術(shù)還是市場上都不大可能再對華為構(gòu)成威脅。但它對華為內(nèi)部人員的心理沖擊卻很強(qiáng)烈。從華為出來的員工前后超過三千人，他們中很大一部分都選擇了創(chuàng)業(yè)且大多是運(yùn)用華為的技術(shù)，克隆華為的運(yùn)作,其中港灣是做得最大的。如果港灣最終獲得成功，將對現(xiàn)在還留在華為的人產(chǎn)生巨大的示范效應(yīng)，特別是華為有很多員工手中都有足夠創(chuàng)業(yè)的資金和技術(shù)。并購影響及分析港灣失敗的原因：風(fēng)險投資對創(chuàng)業(yè)者是一柄雙刃劍。如果沒有風(fēng)險基金的介入，李一男可能不會這么慘。在資本的壓力下港灣的產(chǎn)品線快速擴(kuò)大，速度快得讓人心慌。有的產(chǎn)品根本不賺錢，卻占用大量的研發(fā)力和資金。為了盡快上市，港灣急劇擴(kuò)張，產(chǎn)品開發(fā)得太快難免“蘿卜快了不洗泥”。有的產(chǎn)品自己心里都沒把握就推給了用戶。華為的打壓是外因，資本市場對中國產(chǎn)品技術(shù)缺乏耐心也導(dǎo)致了這場創(chuàng)業(yè)夢想的破滅。港灣創(chuàng)業(yè)留給后來者的教訓(xùn)也是深刻的。并購影響及分析—并購戰(zhàn)略分析

企業(yè)并購是否服務(wù)于企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略是并購成敗的關(guān)鍵因素之一。只有符合科學(xué)合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立在理性并購動機(jī)之上的企業(yè)并購行為才能保持正確的方向，為企業(yè)創(chuàng)造效益。經(jīng)營戰(zhàn)略整合華為通過對港灣一些核心業(yè)務(wù)的收購，最直接的表現(xiàn)就是延長了產(chǎn)品線，重疊的業(yè)務(wù)就擴(kuò)大了市場占有率以及產(chǎn)生了一定的規(guī)模效益。此次的并購是優(yōu)勢企業(yè)并購核心業(yè)務(wù)，得到了港灣擁有的優(yōu)勢研究人員或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、產(chǎn)品品牌等無形資產(chǎn)，實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。通過對這些資產(chǎn)業(yè)務(wù)的整合重組，華為將更加如虎添翼，勢不可擋。并購影響及分析—并購戰(zhàn)略分析人力資源整合優(yōu)秀的企業(yè)在企業(yè)并購后的重組管理中很重視員工的善后問題，因為人力資源是企業(yè)的活資源，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中起著決定性的作用。華為收購港灣正式完成之后，李一男重回華為，出任華為副總裁兼“首席電信科學(xué)家”。和李一男同時回到華為的還有原華為高級副總裁、港灣副總裁黃耀旭,

他回到華為的職務(wù)為綜合產(chǎn)品與解決方案部部長，至此,

華為對“

叛將”

的重新收編工作宣告完成。對港灣的收購和李一男等人的回歸,

對于華為來說是一筆巨大的財富。一方面,

少了一個直接的競爭對手使得華為能將更多的精力放到與國際設(shè)備巨頭之間的競爭中去；另一方面,

這些在港灣經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨的原華為人也將會給華為注入新的活力。而對港灣的普通員工，華為也拋出了橄欖枝。并購影響及分析—并購戰(zhàn)略分析財務(wù)整合在企業(yè)整合過程中，財務(wù)整合是其核心。華為并購港灣后財務(wù)實行一體化管理，財務(wù)制度、會計核算體系統(tǒng)管理和監(jiān)控?；饬烁蹫乘媾R的資金困境。并購影響及分析—并購形式分析

企業(yè)并購形式可以有三種劃分標(biāo)準(zhǔn)：第一，按照并購雙方的行業(yè)關(guān)系，可分為橫向并購、縱向并購和混合并購；第二，按照并購動機(jī)，可分為善意并購和惡意并購；第三，按照支付方式，可分為現(xiàn)金收購、換股方式收購和綜合證券收購。

并購影響及分析—并購形式分析

港灣脫離華為自立門戶，并和華為成為競爭對手，所以他們之間屬于橫向并購；華為收購港灣是市場競爭的結(jié)果，且雙方系經(jīng)過談判協(xié)商最終達(dá)成一致意愿，屬于善意收購；在支付方式上，華為出資17億人民幣收購港灣，屬于現(xiàn)金收購。并購啟示

企業(yè)并購的目標(biāo)選擇企業(yè)并購的目標(biāo)選擇對企業(yè)并購后的發(fā)展非常重要，選擇并購目標(biāo)之前一定要充分考慮被并購企業(yè)的投資環(huán)境、行業(yè)是否相同或相近、規(guī)模大小是否適中、可利用價值如何等。華為并購港灣案中，之所以會受到企業(yè)界和社會、行業(yè)的廣泛關(guān)注，就是因為這兩個企業(yè)都樹立了良好的品牌。并購港灣，華為也同時并購了港灣的品牌資產(chǎn)，華為的發(fā)展進(jìn)入了一個新的時代，競爭力明顯增強(qiáng)，實現(xiàn)了更大的價值。并購啟示

資源的優(yōu)化整合企業(yè)并購的目的就是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，并購過程中，核心就是并購后各種資源優(yōu)化重新整合。只有經(jīng)過合理科學(xué)整合，才不會失去原有的優(yōu)勢，才能夠調(diào)動全體員工的積極性，開拓市場，促進(jìn)銷售，進(jìn)而提高效益。并購啟示風(fēng)險投資是一把雙刃劍風(fēng)險投資對創(chuàng)業(yè)者既可以是“天使”