管理學(xué)教學(xué)課件：04全球環(huán)境的管理

?2007PrenticeHall,Inc.

Allrightsreserved.全球環(huán)境中的管理第4章?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–2學(xué)習(xí)綱要

請遵循該學(xué)習(xí)綱要閱讀、學(xué)習(xí)本章節(jié)區(qū)分管理的萬能論和象征論環(huán)境描述具體環(huán)境和一般環(huán)境的要素詳述環(huán)境部確定性的兩個(gè)維度界定最具普遍意義的組織的利益相關(guān)群體解釋管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系的四個(gè)步驟?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–3學(xué)習(xí)綱要

請遵循該學(xué)習(xí)綱要閱讀、學(xué)習(xí)本章節(jié)你如何看待全球化?定義狹隘主義比較對待全球經(jīng)營的三種態(tài)度：民族中心論、多國中心論和全球中心論解釋為什么對管理者來說保持對全球差異敏感度是重要的理解全球環(huán)境描述歐盟現(xiàn)狀詳述北美自由貿(mào)易協(xié)定和其它拉美區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟講述東南亞國家聯(lián)盟?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–4學(xué)習(xí)綱要(續(xù))

請遵循該學(xué)習(xí)綱要閱讀、學(xué)習(xí)本章節(jié)全球化經(jīng)營比較跨國公司、多國公司、全球公司描述組織走向全球化的不同方式定義全球外購、進(jìn)口、出口、許可證經(jīng)營和特許經(jīng)營描述全球戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)和外國子公司在全球環(huán)境中進(jìn)行管理解釋全球法律、政治環(huán)境如何影響管理者詳述霍夫斯泰德評價(jià)民族文化的四個(gè)維度解釋評價(jià)民族文化全球化的九個(gè)維度詳述當(dāng)今世界中全球化經(jīng)營的挑戰(zhàn)管理者：萬能的還是象征性的？管理萬能論管理萬能論認(rèn)為管理者對組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任如果組織運(yùn)行陷入困境管理者將被追究責(zé)任管理象征論管理者在組織的成敗中所起的實(shí)際作用是很小的。管理者必須對隨機(jī)性、混淆性和模糊性的含義作出創(chuàng)造性判斷現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合管理者既不是全能的，也不是無能的?PrenticeHall,20023-5外部環(huán)境供應(yīng)商顧客競爭者公眾壓力集團(tuán)組織全球的經(jīng)濟(jì)的人口的政治的社會(huì)文化的技術(shù)的一般環(huán)境SpecificEnvironment?PrenticeHall,20023-6?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–7外部環(huán)境的定義外部環(huán)境指能夠?qū)M織績效造成潛在影響的外部力量和機(jī)構(gòu)外部環(huán)境的構(gòu)成一般環(huán)境：

包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)條件、政治/法律條件、社會(huì)文化條件、人口條件、技術(shù)條件、和全球條件。具體環(huán)境：能直接、立即的影響組織的外部要素直接關(guān)系到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對每個(gè)組織都是獨(dú)特的，包括：顧客–吸收組織的產(chǎn)出供應(yīng)商–供應(yīng)原材料和設(shè)備競爭者–因特網(wǎng)的影響壓力集團(tuán)–特殊利益集團(tuán)一般環(huán)境人口環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境政治法律環(huán)境技術(shù)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境國際環(huán)境自然環(huán)境1、人口環(huán)境老年化的人口越來越富裕種族構(gòu)成變化人口地域分布收入懸殊增大2、社會(huì)文化環(huán)境勞動(dòng)力中婦女越來越多臨時(shí)雇傭者增多更加關(guān)注健康更加關(guān)注環(huán)境延遲成家

3、政治/法律環(huán)境減少國家對公用事業(yè)和其他產(chǎn)業(yè)的干預(yù)提高最低工資標(biāo)準(zhǔn)法律意識4、技術(shù)環(huán)境基因工程互聯(lián)網(wǎng)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)/計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)系統(tǒng)人造和特殊材料的研究無線通信5.經(jīng)濟(jì)環(huán)境利率失業(yè)率消費(fèi)者價(jià)格指數(shù)GDP趨勢股票市場價(jià)值變化6.國際環(huán)境全球貿(mào)易增加匯率印度和中國經(jīng)濟(jì)的崛起區(qū)域組織之間的貿(mào)易協(xié)定（如北美自由貿(mào)易區(qū)、歐盟、亞洲經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟）關(guān)稅貿(mào)易總協(xié)定（導(dǎo)致關(guān)稅降低）7.自然環(huán)境?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–15環(huán)境對管理者的影響環(huán)境的不確定性管理者能夠了解多少并預(yù)測到組織外部環(huán)境的變化程度受以下兩個(gè)因素影響：環(huán)境的復(fù)雜程度：

組織外部環(huán)境構(gòu)成要素的數(shù)量環(huán)境組成因素的變化程度：

外部環(huán)境的變化與穩(wěn)定程度按環(huán)境要素的多少分1、簡單環(huán)境。指組織所面臨的具體環(huán)境要素及各要素中的子要素較少，如企業(yè)只有一個(gè)穩(wěn)定的供應(yīng)商，面臨的競爭對手不多等。2、復(fù)雜環(huán)境。指組織所面臨的具體環(huán)境要素及各要素中的子要素較多，如上述5個(gè)具體環(huán)境要素都對企業(yè)產(chǎn)生影響，且各要素包含的子要素較多，如多個(gè)供應(yīng)商、眾多消費(fèi)者，多個(gè)競爭對手等。按環(huán)境要素的變動(dòng)性分1、穩(wěn)定環(huán)境。指組織所面臨的具體環(huán)境要素比較固定，如穩(wěn)定的供應(yīng)商、不變的顧客，固定的競爭對手等。2、動(dòng)態(tài)環(huán)境。指組織所面臨的具體環(huán)境要素的變動(dòng)性大，如不斷變動(dòng)的供應(yīng)商，經(jīng)常更換的競爭對手，不斷變動(dòng)的市場需求（由顧客的變動(dòng)所決定）等。環(huán)境的穩(wěn)定性分析1、簡單穩(wěn)定環(huán)境：環(huán)境要素少且變動(dòng)較小，要素間的相似性強(qiáng)。2、簡單動(dòng)態(tài)環(huán)境：環(huán)境要素少但變動(dòng)性強(qiáng)，要素間的相似性強(qiáng)。3、復(fù)雜穩(wěn)定環(huán)境：環(huán)境要素多但變動(dòng)性小，要素間的相似性差。4、復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境：環(huán)境要素多且變動(dòng)性強(qiáng)，要素間的相似性差。

圖3—4環(huán)境不確定性矩陣

?PrenticeHall,20023-19

單元一穩(wěn)定和可預(yù)測的環(huán)境要素少要素有某些相似并基本保持不變對要素的復(fù)雜知識要求低變化程度穩(wěn)定復(fù)雜單元三穩(wěn)定和可預(yù)測的環(huán)境要素多要素間彼此不相似但單個(gè)要素基本保持不變對要素的復(fù)雜知識要求高單元二動(dòng)態(tài)和不可預(yù)測的環(huán)境要素少要素有某些相似但處于連續(xù)的變化過程中對要素的復(fù)雜知識要求低單元四動(dòng)態(tài)和不可預(yù)測的環(huán)境要素多要素間彼此不相似并處于連續(xù)變化中對要素的復(fù)雜知識要求高動(dòng)態(tài)簡單復(fù)雜程度

圖3—4環(huán)境不確定性矩陣

?PrenticeHall,20023-20官僚集權(quán)（對象專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)工作流程）變化程度穩(wěn)定復(fù)雜官僚分權(quán)（工藝專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)技能）有機(jī)集權(quán)（直接監(jiān)督）有機(jī)分權(quán)（相互調(diào)整）動(dòng)態(tài)簡單復(fù)雜程度?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–21利益相關(guān)群體關(guān)系利益相關(guān)群體組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)群體為什么要管理利益相關(guān)群體關(guān)系?可以提高組織的績效鑒于組織與其外部利益相關(guān)群體的相互依存關(guān)系，這是組織應(yīng)該做且是正確的事情?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–22如何管理利益相關(guān)群體關(guān)系？確定誰是組織的利益相關(guān)群體確定外部利益相關(guān)群體的利益和所關(guān)注的評價(jià)利益相關(guān)群體對組織的關(guān)鍵程度決定通過什么具體的方式管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–23圖表3–12組織的利益相關(guān)群體?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–24相關(guān)術(shù)語管理萬能論管理象征論組織文化濃厚的組織文化社會(huì)化工作場所精神境界外部環(huán)境具體環(huán)境一般環(huán)境環(huán)境的不確定性環(huán)境的復(fù)雜性利益相關(guān)群體1-1

2002年7月，市政府出臺《上海市鼓勵(lì)設(shè)立外國跨國公司地區(qū)總部的認(rèn)定工作》和鼓勵(lì)外資投資性公司、外資研發(fā)中心的一系列相關(guān)政策法規(guī)。上海大力吸引跨國公司全球總部和地區(qū)總部、投資性公司、研發(fā)中心、營運(yùn)中心、金融結(jié)算中心、倉儲(chǔ)和分撥中心、跨國采購中心等“總部經(jīng)濟(jì)”外資企業(yè)投資落戶，細(xì)化并出臺相關(guān)鼓勵(lì)政策和法規(guī)。到2010年，在滬安營扎寨的“總部經(jīng)濟(jì)”外資企業(yè)將達(dá)到610家，其中跨國公司地區(qū)總部200家、外資投資性公司180家、外資研發(fā)中心230家。27騰訊、阿里巴巴、新浪、蒙牛是中國企業(yè)嗎？281999-2000年馬化騰創(chuàng)業(yè)突見成效的時(shí)候，左右急需資金購買服務(wù)器和為員工開支，當(dāng)時(shí)準(zhǔn)備尋找國外風(fēng)險(xiǎn)投資，IDG和盈科數(shù)碼以各占騰訊20%股份的代價(jià)向騰訊投資了220萬美元。馬化騰及其團(tuán)隊(duì)持股60%。正是這220萬美元的風(fēng)險(xiǎn)資金，為騰訊日后的迅速掘起奠定了基礎(chǔ)。2001年6月，香港盈科以1260萬美元的價(jià)格將其所持騰訊控股20%的股權(quán)悉數(shù)出售給MIH米拉德國際控股集團(tuán)公司，以110萬美元的投資，在不到一年中即獲得1000余萬美元的回報(bào)，但事實(shí)證明盈科還是低估了騰訊的成長潛力。起源于南非的MIH絕非等閑之輩，其在納斯達(dá)克和阿姆斯特丹證券交易所同時(shí)上市，主營業(yè)務(wù)是互動(dòng)電視和收費(fèi)電視，年?duì)I業(yè)額約2.5億美元，市值40多億美元，是個(gè)實(shí)實(shí)在在的傳媒巨頭。其對中國即時(shí)通訊市場的關(guān)注與理解，更加彰顯了來者的不凡。MIH從盈科手中購得20%騰訊股權(quán)的同時(shí)，還從IDG手中收購了騰訊控股13%的股份。此后的2002年6月，騰訊控股其他主要?jiǎng)?chuàng)始人又將自己持有的13.5%的股份出讓給MIH，騰訊的股權(quán)結(jié)構(gòu)由此變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者占46.3%、MIH占46.5%、IDG占7.2%。但在持股比例和公司經(jīng)營管理的界定上，MIH與騰訊創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)顯然經(jīng)過一番良好的協(xié)商，騰訊控股的具體經(jīng)營管理主要還是由馬化騰等主要?jiǎng)?chuàng)辦人負(fù)責(zé)，MIH方面派出的兩名非執(zhí)行董事并不負(fù)責(zé)騰訊控股的具體事務(wù)。直到2003年8月，騰訊創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)才將IDG所持剩余股權(quán)悉數(shù)購回，并從MIH手中回購少量股權(quán)，經(jīng)過股權(quán)結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整，最終完成了上市前MIH與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分別持股50%的股權(quán)結(jié)構(gòu)。2011年，MIH持股34.27%，仍是第一大股東?？梢?，中國市值最高的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)騰訊實(shí)際上是一家南非股東MIH主要控股的企業(yè)。292005年雅虎雅虎共斥資10億美元收購阿里巴巴40%的股份。從阿里巴巴集團(tuán)注冊地看是開曼群島，在法律上屬于純外資企業(yè)。從股權(quán)構(gòu)成比例看，美國雅虎是第一大股東，持股比例33.57%；日本軟銀持股24.31%，是第二大股東；兩家合計(jì)持股將近60%。中國公民作為創(chuàng)業(yè)者和管理層共持股12.79%，加上公司所有員工股權(quán)，大概共26.31%。這樣，在所有權(quán)上，阿里巴巴的確也不是中國企業(yè)，只是由中國公民創(chuàng)辦的在國內(nèi)經(jīng)營的外資企業(yè)。阿里巴巴B2B上市公司2012年5月25日通過股東大會(huì)達(dá)成退市決定，即將實(shí)現(xiàn)私有化，這是近年來港交所最大一起成功退市案。阿里巴巴將用150億美元回購雅虎股份30因三聚氰胺奶粉事件，蒙牛陷入困境。產(chǎn)品下架及召回讓蒙牛損失了近50億元，蒙牛乳業(yè)9月23日在港交所復(fù)牌后，當(dāng)日即暴跌60.25%.日前，牛根生寫了“萬言書”《中國乳業(yè)的罪罰治———致中國企業(yè)家俱樂部理事及長江商學(xué)院同學(xué)的一封信》求援。其核心議題是，蒙牛乳業(yè)股價(jià)暴跌導(dǎo)致抵押給摩根士丹利的蒙牛股份價(jià)值大縮水，蒙牛有可能被外資收購，作為民族乳制品企業(yè)的蒙牛，到了最危險(xiǎn)的時(shí)候。隨后聯(lián)想控股答應(yīng)提供抵押貸款，風(fēng)險(xiǎn)解除，但外資仍可輕松增持蒙牛股權(quán)，稀釋牛根生對蒙牛的控制力。2008年蒙牛中報(bào)的抬頭寫的是“中國蒙牛乳業(yè)有限公司，于開曼群島注冊成立之有限公司”。細(xì)究其背后的股權(quán)結(jié)構(gòu)，2002年6月5日，摩根士丹利在開曼注冊了兩家殼公司：中國乳業(yè)控股(ChinaDairyHoldings)和摩根士丹利乳業(yè)控股(M.SDairyHoldings)，第一家作為未來接收自己對“蒙?！蓖顿Y資金的賬戶公司，第二家作為對“蒙?！边M(jìn)行投資的股東公司。其后，中國乳業(yè)控股又在毛里求斯設(shè)立了全資子公司中國乳業(yè)毛里求斯有限公司(ChinaDairyMauritiusLtd.)，該公司實(shí)際控制后來的“蒙牛股份”。不管從什么角度來看，蒙牛股份都不是一家中資公司。2009年,中糧及厚樸約花費(fèi)61億港元,通過其設(shè)立的合資公司持有蒙牛乳業(yè)20.03%的股份,成為蒙牛乳業(yè)第一大股東。這是迄今為止中國食品行業(yè)中最大的一宗股權(quán)交易。達(dá)能PK娃哈哈

法國達(dá)能公司欲強(qiáng)行以40億元人民幣的低價(jià)并購杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司總資產(chǎn)達(dá)56億元的其他非合資公司51%的股權(quán)，娃哈哈掌門人宗慶后表示后悔當(dāng)初與達(dá)能的合資合同且透露合同條款“不平等”。事件引發(fā)各方廣泛關(guān)注同時(shí)也激起業(yè)界警惕外資控股、保護(hù)民族品牌的大討論。公司簡介法國達(dá)能集團(tuán)：歐洲第三大食品集團(tuán)，九十年代初，達(dá)能集團(tuán)開始在中國設(shè)廠，以達(dá)能為品牌的酸奶在廣州及上海均居于領(lǐng)導(dǎo)地位。

杭州娃哈哈集團(tuán)：公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。事件背景1996年，娃哈哈與達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品。娃哈哈持股49%，亞洲金融風(fēng)暴之后，百富勤將股權(quán)賣給達(dá)能，達(dá)能躍升到51%的控股地位。當(dāng)時(shí)，達(dá)能提出將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資公司未果后，雙方改簽一份商標(biāo)使用合同。正是這一條款，引發(fā)了強(qiáng)行收購風(fēng)波?？鐕九c東道國政府間的傳統(tǒng)關(guān)系“愛——恨”東道國政府和跨國公司的關(guān)系博弈結(jié)果要看雙方的力量對比政府的權(quán)力來自對當(dāng)?shù)厥袌鰷?zhǔn)入的控制和不同跨國公司為進(jìn)入市場的競爭跨國公司則力量來自它們的財(cái)力、技術(shù)和管理資源以及不同國家對這些資源的相互競爭東道國政府跨國公司愛建立雙方互惠互利的基礎(chǔ)上打開當(dāng)?shù)厥袌龊瞳@取資源的一把鑰匙，能夠帶來新的盈利、增長和提高競爭力的機(jī)會(huì)資本、技術(shù)和專業(yè)知識的重要來源，有助于充分利用本國優(yōu)勢、幫助地區(qū)發(fā)展、擴(kuò)大就業(yè)、進(jìn)行出口替代、促進(jìn)出口恨挫折，不完全是敵對力圖使本國經(jīng)濟(jì)在日趨激烈的國際市場競爭中生存和繁榮毫無限制的獲得世界各地的資源和市場自由地在國與國之間組織生產(chǎn)和其他經(jīng)營充分啟用權(quán)利在世界范圍內(nèi)協(xié)調(diào)和控制公司的各方面運(yùn)作?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–33全球化市場機(jī)遇和挑戰(zhàn)應(yīng)對突然新出現(xiàn)的競爭者了解文化、政治、經(jīng)濟(jì)的差異處理日益增強(qiáng)的不確定性、擔(dān)憂和焦慮適應(yīng)全球環(huán)境中的變化避免狹隘?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–34你持有什么樣的全球化觀點(diǎn)?狹隘主義僅用自己的視角和觀點(diǎn)看待世界意識不到人們有不同的生活和工作方式工作在全球商業(yè)環(huán)境中管理者的一大障礙跌入忽視外國文化習(xí)俗的陷阱，固執(zhí)地認(rèn)為“本土文化優(yōu)于外國文化”?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–35圖表4–1三種全球觀念的主要內(nèi)容?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–36采用全球視角民族中心論民族中心論認(rèn)為母國（公司總部所在國）的工作方式和慣例是最好的多國中心論多國中心論認(rèn)為東道國的管理人員知道經(jīng)營業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例全球中心論在全世界的范圍內(nèi)選用最佳工作方式和最優(yōu)秀的人才?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–37圖表4–3歐盟各國?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–38圖表4–4東盟成員國Source:BasedonJ.McClenahenandT.Clark,“ASEANatWork,”IW.May19,1997,p.42.?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–39世界貿(mào)易組織(WTO)成立于1995年，由關(guān)貿(mào)總協(xié)定（GATT）發(fā)展而來是唯一制定國家間貿(mào)易規(guī)則的全球化組織包括149個(gè)成員國和32個(gè)觀察國監(jiān)督和促進(jìn)全球貿(mào)易?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–40不同類型的全球化組織跨國公司TNCs（transnationalcorporations）*包括設(shè)在兩個(gè)或兩個(gè)以上國家的實(shí)體，不管這些實(shí)體的法律形式和領(lǐng)域如何*在一個(gè)決策體系中進(jìn)行經(jīng)營，能通過一個(gè)或幾個(gè)決策中心采取一致對策和共同戰(zhàn)略*各實(shí)體通過股權(quán)或其他形式形成聯(lián)系，使其中的一個(gè)或幾個(gè)實(shí)體有可能對別的實(shí)體施加重大影響，特別是同其他實(shí)體分享知識資源和分擔(dān)責(zé)任多國公司MNCs把管理權(quán)和決策權(quán)下放給東道國的跨國公司全球化公司管理權(quán)和其他決策權(quán)都集中在母國公司中的跨國公司?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–41不同類型的全球化組織(續(xù))跨國或無邊界組織消除產(chǎn)生人為地理界線的結(jié)構(gòu)并采用全球中心論來處理全球業(yè)務(wù)的跨國公司初始全球化組織/新的全球化企業(yè)(INVs)調(diào)撥主要資源(材料、人員、資金)在多國開展業(yè)務(wù)?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–42其他形式的全球化組織戰(zhàn)略同盟是一個(gè)組織與外國公司建立的伙伴關(guān)系，雙方在開發(fā)新產(chǎn)品或組建生產(chǎn)機(jī)構(gòu)時(shí)共享資源和知識合資企業(yè)是一種特殊的戰(zhàn)略同盟，雙方為了某個(gè)企業(yè)目標(biāo)，一致同意成立一個(gè)自主經(jīng)營、獨(dú)立的組織外國子公司在外國直接投資，建立一個(gè)自主經(jīng)營而又獨(dú)立的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)或辦事處?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–43圖表4–5組織如何走向全球化

進(jìn)入模型選擇出口間接直接(代理商等)約束型的(分銷商)契約許可經(jīng)營特許經(jīng)營管理或者服務(wù)合同合作協(xié)議直接投資獨(dú)資Greenfield并購?fù)顿YAcquisition合資企業(yè)

JointVenture合作企業(yè)合作開發(fā)1-11跨國公司在國外的股權(quán)參與股權(quán)參與的含義跨國公司的股權(quán)選擇形式跨國公司股權(quán)選擇的因素跨國公司在國外的非股權(quán)安排

許可證合同管理合同產(chǎn)品分成合同協(xié)作生產(chǎn)合同銷售合同聯(lián)合投標(biāo)合同鑰匙合同咨詢服務(wù)合同國際許可經(jīng)營，是指國際營銷企業(yè)（許可方）與國外廠商（被許可方）簽訂許可合同，允許其在合同期限內(nèi)使用許可方獨(dú)有的商標(biāo)、專利和技術(shù)，并獲取被許可方支付的報(bào)酬。被許可方要支付銷售收入的一定比例給許可方，以獲得在一個(gè)特定地區(qū)經(jīng)營特定產(chǎn)品的權(quán)利。優(yōu)點(diǎn)承擔(dān)較小的市場風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)入市場的速度較快。受各國政府的歡迎?？梢愿玫乇Ｗo(hù)專利和商標(biāo)。許可進(jìn)入的啟動(dòng)資金較少。缺點(diǎn)找到合適的國外合作廠商比較困難。獨(dú)占許可的情況下，國際營銷企業(yè)難以在合同規(guī)定的區(qū)域開辟新的進(jìn)入渠道。許可進(jìn)入的純收益有限。許可進(jìn)入增加了競爭的風(fēng)險(xiǎn)。國際特許經(jīng)營，是指國際企業(yè)作為特許人將自己的工業(yè)產(chǎn)權(quán)和整個(gè)經(jīng)營體系，包括商號、商標(biāo)、企業(yè)標(biāo)識、經(jīng)營理念、管理方法等特許給國外市場某個(gè)獨(dú)立的企業(yè)或個(gè)人使用，被特許人須按照特許人的政策和方法經(jīng)營，并支付費(fèi)用，特許人方提供后續(xù)的全方位的產(chǎn)品服務(wù)支持，包括營運(yùn)方法、會(huì)計(jì)制度和財(cái)務(wù)系統(tǒng)、營銷、廣告宣傳、促銷技巧、產(chǎn)品的研究和開發(fā)、建造和設(shè)計(jì)及培訓(xùn)。優(yōu)點(diǎn)：所需資本由特許雙方提供，可低成本快速擴(kuò)張。有利于在國際市場建立統(tǒng)一的企業(yè)形象。能保證對被特許者具有一定的影響力和控制力。有利于激發(fā)被特許者的積極性。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)低。缺點(diǎn)：適應(yīng)面較窄。運(yùn)行成本較高。特許收益有限。獨(dú)資企業(yè)獨(dú)資企業(yè)（外商獨(dú)資經(jīng)營企業(yè)），是根據(jù)有關(guān)法律規(guī)定而在東道國境內(nèi)設(shè)立的全部資本由國外投資者提供的企業(yè)。合資企業(yè)

合資企業(yè)（合資經(jīng)營企業(yè)），又稱做股權(quán)式合營企業(yè)，是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上屬于不同國家和地區(qū)的公司（企業(yè)）或其他經(jīng)濟(jì)組織，經(jīng)東道國政府批準(zhǔn)，在東道國境內(nèi)設(shè)立的以合資方式組成的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。合作企業(yè)

合作企業(yè)又稱契約式合營企業(yè)，是指國外企業(yè)依據(jù)東道國有關(guān)法律，與東道國企業(yè)共同簽訂合作經(jīng)營合同而在東道國境內(nèi)設(shè)立的合作經(jīng)濟(jì)組織。合作開發(fā)

合作開發(fā)是指資源國利用國外投資共同開發(fā)本國資源的一種經(jīng)營合作形式。進(jìn)入國外市場的方法對國外活動(dòng)的控制程度轉(zhuǎn)移到國外市場的資源數(shù)量間接出口通過代理或者分銷商出口與當(dāng)?shù)氐暮献骰锇槌闪⒑腺Y公司全資子公司特許經(jīng)營許可經(jīng)營1-12跨國公司運(yùn)營案例：IKEAIKEA的國際化動(dòng)因是什么？IKEA如何成功進(jìn)入歐洲大陸？創(chuàng)始人：IngvarKamprad17歲出售鮮魚、圣誕節(jié)雜志和種子幾年內(nèi)建立多種多樣的新型圓珠筆和家居為特色的郵購生意。二戰(zhàn)后改變了瑞典時(shí)代沿襲手工為顧客打制家具的傳統(tǒng)做法瑞典家具制造商和零售商卡特爾提高行業(yè)進(jìn)入障礙，零售商卡特爾成員迫使制造商卡特爾向宜家出售家居Kamprad通過從家獨(dú)立的瑞典家居制造商購買家具并在波蘭建立新的貨源。1953年，把一座廢棄的工廠改造成一個(gè)貨倉——展覽室，生意迅速興隆1965年，對汽車購物方式的興起做出敏銳反應(yīng)，在斯德哥爾摩郊區(qū)開辦了第二家批發(fā)商店?duì)I銷創(chuàng)新：借助廣泛發(fā)放商品目錄和陳列商品的使用說明標(biāo)簽，導(dǎo)入便利的無人售貨理念；利用扁平包裝盒把所有陳列家具款式的存貨貯存在貨倉的拆卸分裝運(yùn)輸方式，發(fā)展擁有大型停車場、現(xiàn)金購物自行運(yùn)送家具的郊區(qū)零售商店，這些創(chuàng)新營銷方式中的每一項(xiàng)都從經(jīng)濟(jì)上加強(qiáng)了宜家作為家具行業(yè)價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者的地位。1965-1973，宜家在斯堪的納維亞開辦了7家新店，占據(jù)瑞典市場份額15%吸引年輕人，優(yōu)惠供應(yīng)他們第一套房間的家具盡管1963-1970瑞典家具市場翻了一番，但由于人口的低增長率和市場飽和，宜家意識到必須拓展國際化業(yè)務(wù)突破了那些認(rèn)為家具零售業(yè)是一種嚴(yán)格地方性生意的成見。由于德語系國家構(gòu)成歐洲最大的家具市場，因此德語語系國家成為擴(kuò)張重點(diǎn)，瑞士是第一個(gè)目標(biāo)。1974年進(jìn)入慕尼黑，歐洲最大的家具市場，以及最大的家具生產(chǎn)商和出口商。宜家推銷了價(jià)格并不昂貴、立即交貨和帶有瑞典家具協(xié)會(huì)印記的質(zhì)量形象，取得巨大成功。5年里開了10家店，在西德市場的現(xiàn)金購物自行運(yùn)送售貨部分占據(jù)50%份額。進(jìn)入80年代，仿效者雨后春筍般發(fā)展起來。80年代之后，宜家不斷在歐洲開店，并準(zhǔn)許歐洲以外的零售商進(jìn)行特許經(jīng)營。戰(zhàn)略核心是他的產(chǎn)品系列、形象、質(zhì)量和價(jià)格的指導(dǎo)路線在整個(gè)組織范圍內(nèi)進(jìn)行成本控制:-尋找低價(jià)原料-尋找與產(chǎn)品相匹配的生產(chǎn)能力-與供應(yīng)商發(fā)展長期關(guān)系-發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)化的店中商品陳列區(qū)2005財(cái)年銷售148億歐元,同比增長15%。其中,中國的銷售不到1%。宜家的“金主”仍然集中在歐美發(fā)達(dá)國家，目前銷售居前五位的仍然是：德國、美國、英國、法國、瑞典。這個(gè)一貫自詡向中低收入階層提供“有意義的低價(jià)格的全球最大的家居用品連鎖商，在中國長期被列入高消費(fèi)范疇，這種“錯(cuò)位”至今仍是困擾宜家的頭號難題宜家的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德（Kamprad）有一個(gè)信念，就是使宜家“成為一個(gè)獨(dú)立于任何一個(gè)國家的公司”。從20世紀(jì)80年代初開始,宜家集團(tuán)逐漸形成了多母國跨國公司的結(jié)構(gòu)：主要的所有者定居在瑞士，控股的基金會(huì)注冊在荷蘭，高層管理機(jī)構(gòu)分設(shè)在丹麥、比利時(shí)，瑞典則有一些工廠、連鎖店以及一個(gè)二級管理公司.這是一個(gè)使用全球資源配置的公司。當(dāng)然，低成本的采購在其中至關(guān)重要。2005年宜家集團(tuán)目前采購最多的地方仍是歐洲，占67%；亞洲緊隨其后，占30%。但不容忽略的是，在排名前五位的采購國家是中國、波蘭、瑞典、意大利、德國。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–58霍夫斯泰德評估文化的框架?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–59圖表4–7霍夫斯泰德文化維度的一些例子資料來源:BasedonG.Hofstede,“Motivation,Leadership,andOrganization:DoAmericanTheoriesApplyAbroad?”O(jiān)rganizationalDynamics,Summer1980,pp.42–63.?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–60圖表4–8GLOBE項(xiàng)目研究資料來源:M.JavidanandR.J.House,“CulturalAcumenfortheGlobalManager:LessonsfromProjectGLOBE,”O(jiān)rganizationalDynamics,Spring2001,pp.289–305.Copyright?2001.ReprintedwithpermissionfromElsevier.?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.4–61當(dāng)今世界全球化管理挑戰(zhàn)全球化的開放性明顯的文化差異(例如：美國化)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式和管理方法風(fēng)險(xiǎn)在不穩(wěn)定國家投資的損失恐怖主義的增加經(jīng)濟(jì)上的相互依賴跨國并購中的文化整合"七七定律"：70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。案例：吉利收購沃爾沃2010年8月2日，那一天，吉利完成了對沃爾沃的全部股權(quán)收購。至此，這家全球名列第三、安全技術(shù)世界排名第一、擁有80多年歷史的豪華車品牌，被只有短短13年造車史的中國吉利汽車買下。受到工程師協(xié)會(huì)和工會(huì)的反對在沃爾沃員工眼中，曾經(jīng)的收購方福特公司與沃爾沃之間也存在這樣的差異，即使都身處大西洋兩岸，文化鴻溝也始終難以逾越。麥格納斯·桑德默說，美國公司文化最消極的方面就是控制太緊，瑞典文化強(qiáng)調(diào)的是實(shí)踐，不應(yīng)每一步都按部就班，因?yàn)橐揽康氖菃T工。李書福的做法——吉利就是吉