李寧IT規(guī)劃項目-IT規(guī)劃階段匯報V0.8

匯報人：李寧項目組、AMT項目組匯報日期：2005年8月24日李寧公司IT規(guī)劃項目IT規(guī)劃及子項目行動計劃2/8/2023本次交流匯報的目的XXX

2目錄第一部分項目的目標(biāo)、計劃和進展第二部分業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰及應(yīng)用現(xiàn)狀分析第三部分IT戰(zhàn)略及IT藍圖第四部分IT子項目計劃及初步方案第五部分第六部分附錄IT規(guī)劃階段工作過程回顧及主要結(jié)論3目錄第一部分項目的目標(biāo)、計劃和進展項目的目標(biāo)項目的計劃項目當(dāng)前進展摘要4本次IT規(guī)劃項目的目標(biāo)及范圍項目名稱李寧IT規(guī)劃項目項目目標(biāo)分析李寧業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展策略中的重點問題，促進集團內(nèi)部對管理信息化建設(shè)的目標(biāo)達成共識，并打造一支信息化建設(shè)的成熟隊伍。本項目的三個具體目標(biāo)為：建設(shè)新型的IT部門與業(yè)務(wù)部門合作關(guān)系制定支持并服務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的IT戰(zhàn)略制定可操作的IT規(guī)劃指導(dǎo)IT部門的工作項目范圍李寧集團主要業(yè)務(wù)相關(guān)單元上體公司北體公司悅奧公司一動零售子公司5項目主要階段及總體時間安排項目啟動和IT評估階段信息系統(tǒng)規(guī)劃和計劃階段IT治理階段6周5周4周1598761211109876514134321項目啟動IT戰(zhàn)略和信息化原則業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及需求評估調(diào)研、溝通、培訓(xùn)IT應(yīng)用評估IT服務(wù)評估子項目劃分和關(guān)系明確信息化建設(shè)計劃和資源需求分析IT治理05年7月8日05年8月12日05年9月9日05年5月28日6目錄第二部分IT規(guī)劃階段工作過程回顧及主要結(jié)論IT規(guī)劃的框架IT規(guī)劃階段工作過程回顧IT規(guī)劃的主要結(jié)論摘要7李寧IT規(guī)劃的思路業(yè)務(wù)戰(zhàn)略IT戰(zhàn)略應(yīng)用藍圖建議行動策略建議現(xiàn)狀需求分析IT戰(zhàn)略明晰IT藍圖建議行動策略建議信息基礎(chǔ)設(shè)施藍圖建議IT治理建議8IT規(guī)劃階段工作過程回顧項目啟動基本面了解調(diào)研準備訪談和調(diào)研IT評估問卷發(fā)放問卷回收及回訪業(yè)務(wù)需求分析信息系統(tǒng)應(yīng)用效果評估IT服務(wù)現(xiàn)狀評估李寧IT評估文件啟動新產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)運作分析供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)運作分析營銷業(yè)務(wù)運作分析財務(wù)管理業(yè)務(wù)運作分析項目組針對李寧上體和北體的高層、信息技術(shù)部和各業(yè)務(wù)部門、北京分公司、經(jīng)銷商等進行各種不同形式的訪談和調(diào)研。項目組發(fā)放問卷進行了40多人,80次的訪談。在調(diào)研過程中我們還回收調(diào)研問卷52份，了解李寧公司各個層面對企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、IT需求、IT的應(yīng)用現(xiàn)狀和服務(wù)水平，以及對變革準備的看法。9IT規(guī)劃的主要結(jié)論市場產(chǎn)品運營銷售采購、質(zhì)量、物流財務(wù)戰(zhàn)略管理決策體系/BI以財務(wù)管理為核心的SAP改造SAP核算向上體推廣預(yù)算系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)商進度控制BOM算料存貨管理系統(tǒng)（物流地圖，庫存管理，配送計劃）銷售預(yù)測Retail與EPOS系統(tǒng)？BOM形成知識管理/流程管理數(shù)據(jù)標(biāo)準化李寧業(yè)務(wù)模式分析，推式供應(yīng)鏈，SAP主要應(yīng)用于財務(wù)管理和成品管理。BOM在產(chǎn)品開發(fā)平臺做。前端決定后端。新產(chǎn)品開發(fā)非常重要。流程管理+知識管理，BOM和成本控制體系未來集團化財務(wù)管理模式，05-08年管理新戰(zhàn)略的明確。以財務(wù)管理為核心的SAP改造。+SAP向上體推廣+預(yù)算系統(tǒng)優(yōu)化數(shù)據(jù)標(biāo)準化/BI/應(yīng)用集成數(shù)據(jù)架構(gòu)、應(yīng)用集成管理決策體系及BI零售業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)零售解決方案。關(guān)注幾個風(fēng)險以命中率為核心，精準快速反應(yīng)10目錄第三部分李寧業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰及應(yīng)用現(xiàn)狀分析李寧業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析財務(wù)管理模式及應(yīng)用現(xiàn)狀分析供應(yīng)鏈管理模式及應(yīng)用現(xiàn)狀分析研發(fā)管理模式及應(yīng)用現(xiàn)狀分析營銷管理模式及應(yīng)用現(xiàn)狀分析小結(jié)摘要11李寧公司已經(jīng)形成明確的定位、中期和遠期的目標(biāo)業(yè)務(wù)快速的發(fā)展，對信息系統(tǒng)的建設(shè)提出了相當(dāng)高的挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)部門的需求包括現(xiàn)實的業(yè)務(wù)需求，也包括對未來的要求。一方面體現(xiàn)IT應(yīng)用已經(jīng)深入中高層心中，另一方面也體現(xiàn)了IT部門本身的距離。“2020成為國際性5大體育用品品牌商”VisionNeargoal“2008年實現(xiàn)銷售額80億”來源：AMT項目組制作關(guān)鍵詞：品牌商、大眾的體育用品、國際化運營、中期發(fā)展在中國、多品牌，李寧牌是核心12在80億壓力下,1業(yè)務(wù)部門面臨的挑戰(zhàn)和問題？業(yè)務(wù)部門需求分析和歸類。23,IT支撐面臨的問題業(yè)務(wù)部門什么樣的結(jié)構(gòu)能解決目前系統(tǒng)的困惑？從推式中心開始講一素列的困惑13業(yè)務(wù)部門面臨的挑戰(zhàn)和問題？業(yè)務(wù)部門需求分析和歸類。現(xiàn)狀/需求解決方案IT支持產(chǎn)品系統(tǒng)產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)過程文檔管理差；當(dāng)前的數(shù)據(jù)編碼、主數(shù)據(jù)不能支持管理和分析要求；與ODM/OEM的信息共享缺乏；開發(fā)成本過程沒有控制，無法預(yù)估和核算單個SKU發(fā)生的開發(fā)成本；BOM創(chuàng)建在產(chǎn)品階段完成；建立產(chǎn)品開發(fā)平臺，加強知識積累，實現(xiàn)技術(shù)能力持續(xù)提高;產(chǎn)品開發(fā)平臺；運營系統(tǒng)手工算料工作量大；供應(yīng)商進度控制弱；SAP和EPOS庫存信息合并難；物流運輸過程缺少跟蹤；生產(chǎn)進度管理系統(tǒng)；倉庫管理系統(tǒng)；銷售系統(tǒng)系統(tǒng)中缺少銷售計劃；銷售缺少銷售預(yù)測的結(jié)果指導(dǎo)；財務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)推行了全面預(yù)算管理，但預(yù)算的編制、控制和分析缺少適當(dāng)?shù)腎T支持；已經(jīng)形成集團化的組織和管理結(jié)構(gòu)，但采用分散、不統(tǒng)一的財務(wù)核算系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)；滿足未來管理要求的報表體系；財務(wù)集中管理SAPR/3重新實施14李寧的業(yè)務(wù)模式是推式，但首先要解決以下幾個問題訂貨會生產(chǎn)計劃OEM生產(chǎn)成品物流時點上市產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計開發(fā)排產(chǎn)計劃銷售推廣分界點根據(jù)業(yè)務(wù)明確需求推動業(yè)務(wù)執(zhí)行根據(jù)市場環(huán)境變化拉動業(yè)務(wù)調(diào)整市場預(yù)測問題4：管理決策體系與BI系統(tǒng)問題3：產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)模式與產(chǎn)品開發(fā)平臺？問題2：供應(yīng)鏈的優(yōu)化難題與困惑？問題1：如何實現(xiàn)財務(wù)集中管理？財務(wù)管理經(jīng)營管理15鞋子與成長的故事SAP系統(tǒng)應(yīng)有的功能李寧2005-2010年戰(zhàn)略李寧2000年上線的業(yè)務(wù)流程16李寧已經(jīng)形成集團化的組織和管理結(jié)構(gòu)，但采用分散、不統(tǒng)一的財務(wù)核算系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)北體悅奧少昊狐步健服北京子公司上海子公司長沙子公司…..上海一動李寧上海北京動向佛山體服用友財務(wù)用友進銷存MIS-POSSAP財務(wù)業(yè)務(wù)一體化用友財務(wù)香港科技李寧有限公司市場快速變化要求李寧管理層快速反應(yīng)和決策，上市公司面臨著財務(wù)披露的壓力，今后李寧公司的集團化和多品牌事業(yè)部運作，財務(wù)管理將成為實現(xiàn)集團管控的重要手段。然而目前分散的財務(wù)系統(tǒng)遠不能滿足管理要求。17我們感受到財務(wù)管理各個層面對IT系統(tǒng)的迫切需求IT支撐下的集中核算平臺IT支撐下的預(yù)算管理平臺IT支撐下集團化財務(wù)管理平臺IT支撐下的預(yù)測和控制平臺集團資金的集中管理集團內(nèi)審管理集團績效管理和戰(zhàn)略管理“管理會計信息系統(tǒng)是公司現(xiàn)在的重中之重，需要標(biāo)準，架構(gòu)，管理思路等很多因素來決定！”2005年戰(zhàn)略專項中的財務(wù)管理報表體系建立中央報表系統(tǒng)，系統(tǒng)自動生成合并報表SAP數(shù)據(jù)倉庫模塊（BW），多維度的管理報表預(yù)算編制控制過程在NOTES平臺上進行,但是NOTES與SAP的科目不一致.NOTES平臺按業(yè)務(wù)活動歸集和控制費用,SAP按成本中心和費用要素歸集只有部分公司實現(xiàn)了實時預(yù)算控制20多家子公司，四層合并報表，財務(wù)核算分別使用SAP和用友，EPOS與用友財務(wù)系統(tǒng)接口，對帳困難EPOS系統(tǒng)數(shù)據(jù)不是實時更新，造成庫存管理問題合并周期比較長，做合并報表的單位都有專門3~4人手工合并。出具報表附注，費時較長資料來源：項目組對調(diào)研資料的整理，AMT財務(wù)管理咨詢方法論歷史數(shù)據(jù)保留審計線索。歷史數(shù)據(jù)庫與數(shù)據(jù)中心的區(qū)別。18突破三個重點問題將奠定李寧未來的集團化財務(wù)管理的基礎(chǔ)預(yù)算管理管理報表體系核算平臺123通過分析了解，結(jié)合李寧信息系統(tǒng)的情況，我們認為建設(shè)IT支撐下集團財務(wù)管理的重點是突破預(yù)算管理、管理報表體系和會計核算平臺這三方面：1、全面預(yù)算管理2、滿足未來管理要求的報表體系3、集中集成的核算平臺19李寧已經(jīng)推行了全面預(yù)算管理，建立了預(yù)算流程、組織和制度在實際操作中.預(yù)算的編制、控制和分析缺少適當(dāng)?shù)腎T支持戰(zhàn)略規(guī)劃年度預(yù)算編制與審批預(yù)算執(zhí)行和控制預(yù)算評估和改進方案反饋與調(diào)整反饋與調(diào)整北體悅奧上體零售子公司其他北體悅奧上體北體悅奧1，1，從組織上，集團內(nèi)的公司基本上按要求編制了年度預(yù)算。在實際費用發(fā)生時，只有部分公司通過NOTES系統(tǒng)實行事前審批。數(shù)量更少的公司能做預(yù)算和實際的多種分析對比2，從管理深度上，預(yù)算編制科目比較細，編制的內(nèi)容比較全面；在控制時，對費用控制，控制科目為2級。而且SAP核算的成本中心設(shè)置與預(yù)算不一致，使用戶感到“預(yù)算已經(jīng)做到很細，核算又不管了”3，從管理分析上，NOTES預(yù)算控制與SAP核算時的組織結(jié)構(gòu)和科目與SAP核算時不一致，無法快速獲得歸屬于一個部門的全部費用，包括預(yù)算數(shù)和實際數(shù)。20未來，建立支持預(yù)算編制、控制、與實際對比分析各環(huán)節(jié)的IT支持戰(zhàn)略規(guī)劃年度預(yù)算編制與審批預(yù)算執(zhí)行和控制預(yù)算評估和改進方案反饋與調(diào)整反饋與調(diào)整1，建立預(yù)算編制、控制、實際對比分析各環(huán)節(jié)的IT支持。發(fā)揮已有優(yōu)勢，不斷積累經(jīng)驗，在NOTES平臺上完成預(yù)算的編制過程。實際費用發(fā)生時，能在NOTES上進行事前控制。利用SAP進行預(yù)算與實際的對比分析。NOTESNOTESSAP2，從組織上，在NOTES平臺完成B/S架構(gòu)升級整改后，子公司可以NOTES平臺上實現(xiàn)預(yù)算控制。3，從管理深度上，根據(jù)管理的要求，規(guī)范科目和組織結(jié)構(gòu)的對照表，使預(yù)算編制、控制、與實際數(shù)的對比分析，有一套完整的規(guī)范。使在SAP系統(tǒng)中的公司（如北體）可以得到某部門全部費用的預(yù)算數(shù)和實際數(shù)，可以有利于公司的整體管理。21突破三個重點問題將奠定李寧未來的集團化財務(wù)管理的基礎(chǔ)預(yù)算管理管理報表體系核算平臺123通過分析了解，結(jié)合李寧信息系統(tǒng)的情況，我們認為建設(shè)IT支撐下集團財務(wù)管理的重點是突破預(yù)算管理、管理報表體系和會計核算平臺這三方面：1、全面預(yù)算管理2、滿足未來管理要求的報表體系3、集中集成的核算平臺22管理要求不斷提高，現(xiàn)有的IT系統(tǒng)難以提供有效支持管理要求不斷提高IT系統(tǒng)難以支持除了公司維度的成本收益分析，還需要從產(chǎn)品視角的分析運動項目是李寧對市場和產(chǎn)品細分的視角，需要相應(yīng)的分析今后李寧的管理架構(gòu)和法人架構(gòu)分開，有些職能部門承擔(dān)公共服務(wù)李寧牌以外，還將引入新的品牌，需要數(shù)據(jù)支持成本分攤和績效考核未來將有新的李寧投資的公司，全資或部分控股利潤中心定義為公司代碼，無法進行跨公司的品類分析無法進行跨公司的成本分攤產(chǎn)品主數(shù)據(jù)上沒有運動項目很多公司沒有使用SAP系統(tǒng)。。。資料來源：項目組對調(diào)研資料的整理23重新改造SAPR/3系統(tǒng)，優(yōu)化利潤中心設(shè)置，提供按產(chǎn)品視角的成本收益分析根據(jù)管理需求，重新定義SAP系統(tǒng)中的利潤中心和成本中心?？绻敬a的業(yè)務(wù)區(qū)域旨在為組織提供另一個視角。在一個利潤中心下，跨公司的交易不做收入確認。在最終銷售時確認收入。24未來按照李寧未來業(yè)務(wù)和管理架構(gòu)的要求，進行重新設(shè)計和改造SAPR/3系統(tǒng)研究開發(fā)外包生產(chǎn)銷售財務(wù)戰(zhàn)略人力信息服裝：足球籃球鞋帽：

……..集團管理跨公司分攤費用的成本中心。成本分攤原則？績效考核？資源分配原則？李寧牌AIGLEONES李寧集團財務(wù)有一張報表，這里反映的就是事業(yè)部運作管理會計部分。（財務(wù)部門要深入與各部門進行討論這個事情要進行分析和深化）25除了按月度分析的財務(wù)報表，增加按產(chǎn)品季維度分析，為業(yè)務(wù)決策和績效考核提供幫助SKU編碼規(guī)則OEM生產(chǎn)新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)貨策劃案經(jīng)銷商零售子公司經(jīng)銷商經(jīng)銷商品類規(guī)劃訂貨會零售1，收入與成本的匹配關(guān)系，是項目還是以月度核算為中心2，不同品類的獲得能力核算對企業(yè)全面理解業(yè)務(wù)和考核體系有重要的意義3，不同品牌下運作，費用分攤方式的確定對李寧進一步發(fā)展有重要的意義4，開發(fā)費用要細到每季產(chǎn)品、每個SKU，并落實到責(zé)任人26突破三個重點問題將奠定李寧未來的集團化財務(wù)務(wù)管理的基礎(chǔ)預(yù)算管理管理報表體系核算平臺123通過分析了解，結(jié)合李寧信息系統(tǒng)的情況，我們認為建設(shè)IT支撐下集團財務(wù)管理的重點是突破預(yù)算管理、管理報表體系和會計核算平臺這三方面：1、全面預(yù)算管理2、滿足未來管理要求的報表體系3、集中集成的核算平臺27日常核算、合并報表及信息傳遞效率不是很高董事會集團財務(wù)部上體北體北京子公司上海子公司沈陽子公司新疆子公司總帳預(yù)算合并報表）資金核算組管理組資金組大區(qū)財務(wù)/成本管理應(yīng)收管理組資金成本銷售/綜合資金成本銷售/應(yīng)收天津子公司武漢……總賬成本資金銷售資金綜合成本銷售資金總賬成本銷售成本（銷售綜合）需要合并報表，為做對外披露的合并報表，需要各公司提供每月提供26張表，手工核對和編制每個公司都有幾個專門編制報表的人，是“為完成任務(wù)而編報表”日常憑證錄入，對賬，編制報表工作量很大，普遍反映核算工作占到80%左右的工作零售子公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)分離，造成重復(fù)輸入，還要花大量時間核對許多同事反映：花了大量的間是在編報表，而不是在分析報表！15日上報到管理層每月5日上報會計報表北體系統(tǒng)與零售系統(tǒng)的財務(wù)核算系統(tǒng)不一致，為做品牌層的管理分析，需要繁重的加工單體報表7-8天，合并報表4-5天，合計需11-13天；四個層次的合并。28在IT系統(tǒng)幫助下，為實現(xiàn)集團集中式核算管理提供了可能北體悅奧北京子公司上海子公司長沙子公司…..上海一動李寧上海MIS-POS李寧香港科技李寧有限公司集團廣域網(wǎng)/internet一套系統(tǒng)數(shù)據(jù)集中優(yōu)點：從財務(wù)管理模式上，集團內(nèi)集中式財務(wù)核算使財務(wù)專業(yè)化分工和管理效率提高；財務(wù)人員將成為分析者，提供更有價值的工作；數(shù)據(jù)分析、監(jiān)控、追蹤將成為工作重點，為管理層提供決策支持；在一套系統(tǒng)里統(tǒng)一財務(wù)基本信息，使核算和報告口徑一致，具有可比性；利于統(tǒng)一維護和管理；減少大量的手工數(shù)據(jù)重復(fù)錄入和傳遞工作；財務(wù)合并工作加快；總部可以對各分子公司進行更有效的監(jiān)控和管理；……集團廣域網(wǎng)/internet29結(jié)論:SAP重新改造，SAPR/3重新實施管理報表體系利潤中心/成本中心重新定義主數(shù)據(jù)（運動項目）未來集團化業(yè)務(wù)財務(wù)管理模式組織結(jié)構(gòu)/利潤中心/成本中心重新定義SAP產(chǎn)品編碼、主數(shù)據(jù)整理SAPR/3重新實施觀點：30分步驟的解決思路預(yù)算系統(tǒng)優(yōu)化現(xiàn)有思路下的管理報表梳理集團未來財務(wù)及業(yè)務(wù)管理模式SAP重新實施向北體以上公司加快零售子公司財務(wù)合并目標(biāo)投資成本第一階段第二階段第三階段第四階段實現(xiàn)時間舉措提高目前預(yù)算管理效率為北體等公司提供品類分析報表內(nèi)部顧問建立北體與母公司的統(tǒng)一核算平臺上體等公司熟悉系統(tǒng)，培養(yǎng)隊伍階段3~6個月預(yù)算系統(tǒng)2個月，05年9月結(jié)束1~2個月按照集團未來財務(wù)和業(yè)務(wù)管理的模式重新實施產(chǎn)品編碼、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理1~2個月05年12月底結(jié)束內(nèi)部顧問許可證費實施費許可證費內(nèi)部顧問許可證費31北體悅奧少昊狐步健服北京子公司上海子公司長沙子公司…..上海一動李寧上海佛山體服用友財務(wù)用友進銷存MIS-POSSAP財務(wù)業(yè)務(wù)一體化香港科技李寧有限公司分步驟的解決思路北京子公司上海子公司長沙子公司…..上海一動第三階段：根據(jù)未來財務(wù)和業(yè)務(wù)管理模式，重新改造SAP系統(tǒng)第二階段：R/3推廣到（除零售子公司以外的）上體等公司；支持集中統(tǒng)一核算。零售子公司使用用友財務(wù)和進銷存。第四階段：零售子公司統(tǒng)一32供應(yīng)鏈優(yōu)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰業(yè)務(wù)模式分析應(yīng)用現(xiàn)狀分析結(jié)論:SAP應(yīng)用在成品物流管理WEB進度控制BOM33李寧的供應(yīng)鏈模式是推式供應(yīng)鏈訂貨會生產(chǎn)計劃OEM生產(chǎn)成品物流時點上市策劃開發(fā)排產(chǎn)計劃銷售推廣分界點根據(jù)業(yè)務(wù)明確需求推動業(yè)務(wù)執(zhí)行推式供應(yīng)鏈在上游，是為預(yù)期的市場需求，做計劃性的采購、庫存與制造后續(xù)市場可能會需要的成品。拉式供應(yīng)鏈在下游，所有的活動都是為了要滿足明確的市場需求來安排進行。整個供應(yīng)鏈在推拉兩者之間的分界點。李寧供應(yīng)鏈的推式部分從策劃到時點上市這一過程；李寧供應(yīng)鏈的拉式部分從銷售推廣到消費者這一過程；分界點在時點上市后。“前端決定后端，后端的責(zé)任在前端”根據(jù)市場環(huán)境變化拉動業(yè)務(wù)調(diào)整34推式：期貨（遠期預(yù)測）阻斷了市場實際需求和生產(chǎn)供應(yīng)的聯(lián)系，靜態(tài)的供貨計劃造成整體上的積壓（產(chǎn)品不對路）和斷貨（產(chǎn)品規(guī)劃不足）拉式：期貨+快速響應(yīng)應(yīng)改變計劃模式，用遠期預(yù)測指導(dǎo)采購期超長的原料，但短期生產(chǎn)計劃則根據(jù)需求實際變動的情況對于不對路的庫存原料，盡量用創(chuàng)新設(shè)計銷化它們以終端銷售需求作為拉動源，及時補貨，減少通路無效庫存捕捉流行需求（商機），及時調(diào)整生產(chǎn)計劃和供貨計劃，減少斷貨直接掌控終端，減少渠道無效層次，為經(jīng)銷商提供增值服務(wù)：降低庫存、減少經(jīng)營風(fēng)險；降低資金占用，減少開店成本；提高快速供貨能力，抓住商機小結(jié)推式供應(yīng)鏈的推拉策略35分析推式供應(yīng)鏈在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的問題和對信息系統(tǒng)的需求及業(yè)務(wù)規(guī)則供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)問題市場需求模糊銷售SKU過多暢銷款預(yù)測能力較差加減單周期長材料品種分散BOM算料手工工作量大OEM生產(chǎn)進度控制弱技術(shù)資料共享管理差產(chǎn)品成本控制弱市場預(yù)測準確性差市場預(yù)測模型問題分析信息支持產(chǎn)品開發(fā)管理平臺訂貨會系統(tǒng)生產(chǎn)進度管理系統(tǒng)加強市場需求預(yù)測能力，對產(chǎn)品策劃起參考期貨執(zhí)行率不高庫存周轉(zhuǎn)率較低貨品在庫時間長通路庫存壓力大物流運輸環(huán)節(jié)信息支持力度薄弱存貨管理系統(tǒng)從策劃、設(shè)計、開發(fā)到訂貨會，要形成成本預(yù)估體系，并形成BOM結(jié)構(gòu)加強從DC發(fā)貨到時點上架環(huán)節(jié)的物流跟蹤力度；加強存貨管理力度推式特點：后端的責(zé)任完全在前端按照訂貨會上的訂貨合同，結(jié)合BOM單，進行生產(chǎn)排產(chǎn)，跟蹤OEM生產(chǎn)過程36未來的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)邏輯圖經(jīng)銷商銷售系統(tǒng)運營系統(tǒng)OEM供應(yīng)商ODM供應(yīng)商材料供應(yīng)商產(chǎn)品系統(tǒng)市場系統(tǒng)材料檔案采購計劃產(chǎn)品策劃CAD繪圖市場需求材料用量排產(chǎn)計劃期貨合同樣品設(shè)計三次選樣生產(chǎn)計劃OEM生產(chǎn)成品物流上市推廣時點上市EBOM歷史銷量分析

原有業(yè)務(wù)修改或新增信息系統(tǒng)支撐新增業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)并新增信息系統(tǒng)支撐原有業(yè)務(wù)繼續(xù)正常進行2、產(chǎn)品開發(fā)管理平臺1、市場需求預(yù)測模型3、生產(chǎn)進度控制系統(tǒng)4、存貨管理系統(tǒng)371、市場需求預(yù)測：區(qū)分供應(yīng)鏈不同階段的三類預(yù)測訂貨會生產(chǎn)計劃OEM生產(chǎn)成品物流策劃開發(fā)排產(chǎn)計劃銷售推廣分界點根據(jù)業(yè)務(wù)明確需求推動業(yè)務(wù)執(zhí)行根據(jù)市場環(huán)境變化拉動業(yè)務(wù)調(diào)整時點上市市場策劃類的預(yù)測產(chǎn)銷銜接類的預(yù)測：銷售推廣類的預(yù)測：分析，三個預(yù)測：分別解決什么問題各自的預(yù)測邏輯或?qū)嵭兄械年P(guān)注點是什么通過產(chǎn)品策劃階段的市場預(yù)測來推動業(yè)務(wù)發(fā)展通過銷售推廣階段的銷售預(yù)測來拉動業(yè)務(wù)發(fā)展一、市場預(yù)測與銷售預(yù)測的專業(yè)化分工38二、銷售預(yù)測、銷售計劃和銷售任務(wù)的混合管理，導(dǎo)致目標(biāo)與資源的考核不匹配年度銷售計劃去年銷售業(yè)績自然增長率每月銷售計劃渠道銷售計劃城市級銷售計劃超大城市銷售計劃一線城市銷售計劃二線城市銷售計劃三線城市銷售計劃地鋪店銷售計劃店中店銷售計劃運動城銷售計劃超市銷售計劃大賣產(chǎn)場銷售計劃分銷業(yè)務(wù)銷售計劃零售業(yè)務(wù)銷售計劃通路銷售計劃其他相關(guān)因素經(jīng)銷商收入推算經(jīng)銷商流水還原為吊牌價還原為北體發(fā)貨價剔除稅金后收入考慮經(jīng)銷商分銷影響后收入經(jīng)銷商通路庫存形成收入經(jīng)銷商流水推算的收入分公司批發(fā)收入推算分公司批發(fā)流水還原為吊牌價還原為分公司發(fā)貨價格剔除稅金后收入考慮經(jīng)銷商分銷庫存影響分公司自營收入推算分公司自營流水還原為吊牌價剔除分公司店鋪綜合折扣剔除稅金后收入39銷售預(yù)測關(guān)注的問題生產(chǎn)計劃OEM生產(chǎn)成品物流時點上市銷售推廣排產(chǎn)計劃銷售預(yù)測不準的主要包括：品類預(yù)測不準數(shù)量預(yù)測不準SKU預(yù)測不準時間預(yù)測不準銷售預(yù)測不準的主要后果：庫存高加單成本缺貨損失折扣損失對暢銷品類的銷售渠道不明沒有科學(xué)的銷售預(yù)測，造成貨物提前5-6周就存放在倉庫中，延長存貨在庫時間！現(xiàn)有的銷售預(yù)測建立在以任務(wù)為導(dǎo)向的期貨合同上，即使產(chǎn)品賣給了下游企業(yè)，也會在下游渠道中形成大量積壓！需求預(yù)測嚴重不準，實際銷售大大滯后于預(yù)測的需求。調(diào)整預(yù)測機制，細化期貨合同執(zhí)行時間。40銷售預(yù)測關(guān)注的信息來源消費者特征產(chǎn)品功能訂貨會廣告策略生產(chǎn)生產(chǎn)廠發(fā)貨狀況，產(chǎn)品模型銷售促銷手段，產(chǎn)品廣告代理商情報策劃案運動動態(tài)競爭對手的信息李寧戰(zhàn)略：跟隨超越戰(zhàn)略41市場預(yù)測準確性差庫存增加提高庫存周轉(zhuǎn)率提高期貨執(zhí)行率但是快速補貨慢采購與市場需求脫節(jié)庫存增加預(yù)測對計劃的指導(dǎo)意義不大預(yù)測與計劃工作責(zé)任和考核不清市場預(yù)測隨意無全面的預(yù)測支持信息無準確明細的歷史銷售檔案支持和系統(tǒng)的分析手段明細的歷史銷售檔案需求狀況競爭態(tài)勢無對預(yù)測準確性的衡量指標(biāo)和相應(yīng)的績效考評制度李寧現(xiàn)有銷售預(yù)測模式存在的問題以“粗線條”歷史銷售情況和對市場總體增長的估計為預(yù)測依據(jù)缺乏系統(tǒng)的市場需求調(diào)研計劃和工具，如對各地區(qū)消費者購買價值的變化、各地銷售的競爭態(tài)勢的科學(xué)研究缺乏對歷史銷售數(shù)據(jù)按品種、按規(guī)的記錄并對數(shù)據(jù)進行匯總與分析的手段銷售預(yù)測缺乏“由下至上、再由上至下”的過程銷售預(yù)測大多由上至下，從增長目標(biāo)的角度決策，缺乏對市場一線人員以及渠道客戶的反饋信息的記錄、保存與分析對占相當(dāng)比例的新品的銷售預(yù)測缺乏系統(tǒng)的分析、預(yù)測和市場測試手段缺乏針對新品生命周期、主要客戶群、銷售要求等方面的系統(tǒng)分析缺乏與市場營銷計劃制定部門的協(xié)調(diào)、整合運作三、將銷售預(yù)測的績效與KPI考核關(guān)聯(lián)導(dǎo)致物流成本增加導(dǎo)致缺貨損失導(dǎo)致庫存損失導(dǎo)致庫存損失42最終目標(biāo)是要建立IT支撐下的新銷售預(yù)測管理體系市場預(yù)測與銷售預(yù)測的專業(yè)化分工績效與薪酬掛鉤銷售目標(biāo)與資源匹配銷售預(yù)測體系提高銷售預(yù)測的準確性，將市場預(yù)測與銷售預(yù)測推拉結(jié)合，提高產(chǎn)品贏利能力，提升企業(yè)整體盈利能力

IT支撐，（總部分析系統(tǒng)，EPOS系統(tǒng)，訂貨會系統(tǒng)，渠道售點管理系統(tǒng)通過IT系統(tǒng)固化流程，真正落實管理體系的標(biāo)準化，從門店、經(jīng)銷商到分公司到總部。通過IT系統(tǒng)，收集市場信息，作出更有針對性的市場決策；通過分公司、經(jīng)銷商，實時了解銷售情況，更精確地實現(xiàn)銷售目標(biāo)。信息系統(tǒng)可以有效支撐資源的預(yù)算、分配、審批、報銷等流程?？冃?shù)據(jù)的收集和分析、薪酬與績效的聯(lián)系，均有賴于信息系統(tǒng)的支撐通過IT系統(tǒng)實現(xiàn)全面訂單管理，把客戶、各個職能系統(tǒng)、OEM企業(yè)，通過信息流、物流、資金流、有機地聯(lián)系起來。通過IT平臺，實時地了解經(jīng)銷商的銷售情況，有利于更好的合作。未來如果與經(jīng)銷商的系統(tǒng)對接，能開創(chuàng)更高層次的合作。資料來源：項目組對調(diào)研資料的整理，AMT營銷管理咨詢方法論432、產(chǎn)品開發(fā)平臺業(yè)務(wù)邏輯圖材料檔案產(chǎn)品策劃CAD繪圖銷售系統(tǒng)運營系統(tǒng)OEM供應(yīng)商ODM供應(yīng)商材料供應(yīng)商產(chǎn)品系統(tǒng)期貨合同樣品設(shè)計三次選樣⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺產(chǎn)品開發(fā)平臺⑴⑵⑶⑷⑸⑹主要業(yè)務(wù)內(nèi)容材料供應(yīng)商主動將最新的材料結(jié)構(gòu)信息通知給李寧，以便產(chǎn)品策劃中考慮到。通過產(chǎn)品策劃方案進行CAD畫圖，然后將產(chǎn)品材料清單形成BOM。ODM供應(yīng)商通過BOM結(jié)構(gòu)進行樣品設(shè)計。材料供應(yīng)商將BOM中含有的材料提供給ODM供應(yīng)商，以便設(shè)計樣品。樣品設(shè)計好后，進行一選、二選、三選。通過三次選樣后，選中的樣品上訂貨會供經(jīng)銷商選樣。產(chǎn)品開發(fā)平臺將記錄產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)全過程，包括材料供應(yīng)商和ODM供應(yīng)商之間的所有往來文檔，上會和未上會的SKU數(shù)量，產(chǎn)品訂貨指導(dǎo)手冊等；記錄所有歷史版本；按結(jié)構(gòu)樹查找文檔；多緯度搜尋文檔。⑻⑺⑻將期貨合同錄入ERP系統(tǒng)，并制定排產(chǎn)計劃。通過三次選樣后，將最終的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)錄入ERP中，形成EBOM結(jié)論二：BOM形成的結(jié)構(gòu)在產(chǎn)品開發(fā)平臺中創(chuàng)建，成本控制在產(chǎn)品開發(fā)平臺系統(tǒng)中。44加強成本預(yù)估體系建設(shè)成本預(yù)估成本核算成本預(yù)估體系薄弱，需要在產(chǎn)品開發(fā)平臺上加強控制45BOM算料衣服1材料1材料2衣服2材料2材料3合料鞋1材料1材料2鞋2材料2材料3ODM廠家：5個OEM廠家：20個1、ODM與OEM存在一對多的現(xiàn)象；2、存在合料現(xiàn)象3、原輔料與成品廠不是穩(wěn)定的對應(yīng)關(guān)系；4、需通過BOM算料確定的分配比例。ODM廠家：6個OEM廠家：6個1、ODM與OEM存在一對一的現(xiàn)象，即同一家；2、存在合料現(xiàn)象；3、原輔料與成品廠是穩(wěn)定的對應(yīng)關(guān)系；4、主要關(guān)注BOM結(jié)構(gòu)即可。BOM算料目前正在開發(fā)進行中。以后可考慮整合到產(chǎn)品開發(fā)平臺系統(tǒng)中。BOM形成的結(jié)構(gòu)在產(chǎn)品開發(fā)平臺中創(chuàng)建。合料463、建立供應(yīng)商進度控制系統(tǒng)，進行可調(diào)節(jié)性管理原輔料供應(yīng)商１原輔料供應(yīng)商ＮOEM廠李寧公司只信息交互，不發(fā)生實際業(yè)務(wù)既信息交互，又發(fā)生實際業(yè)務(wù)告訴提前備貨信息。材料采購日材料到廠日技轉(zhuǎn)封樣日訂單上線日成品完成日成品出貨日成品入倉日按李寧公司的要求準備原輔料，并建立買賣合同。進度管理系統(tǒng)策略分貨李寧排產(chǎn)計劃供應(yīng)商生產(chǎn)計劃供應(yīng)商采購計劃盡快建立供應(yīng)商進度控制系統(tǒng)，核心應(yīng)用是起可調(diào)節(jié)性管理。按李寧公司的要求準備成品，并建立買賣合同。開裁點訂單可調(diào)整范圍結(jié)論一：提高供應(yīng)鏈效率，建議盡快上線474、成品流通網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀診斷分撥中心服裝生產(chǎn)基地鞋生產(chǎn)基地成品入倉線路成品配送線路分撥中心及流通網(wǎng)絡(luò)中的庫存可視性與透明度較差，（缺乏對成品在途量，成品庫存量等重要數(shù)據(jù)的實時跟蹤）流通網(wǎng)絡(luò)不夠靈活，在區(qū)域內(nèi)根據(jù)市場銷售情況調(diào)撥庫存的信息不能最快得到共享；目前主要采用SAP中部分模塊進行管理無專門倉庫管理系統(tǒng),倉庫貨物管理依靠手工臺帳，準確率難以有效保障；無運輸管理系統(tǒng),運輸操作依靠人工跟蹤；DC配送計劃存貨管理物流地圖存貨管理系統(tǒng)48產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)模式與產(chǎn)品開發(fā)平臺出貨單驗收單領(lǐng)料單推料單庫存調(diào)整單存貨管理查詢庫存進出存明細盤點明細呆滯料明細存貨管理物流地圖配送計劃49物流配送跟蹤李寧DC客戶門店供應(yīng)商門店采購訂單發(fā)貨/收貨綠色通道目前從李寧DC發(fā)貨后到客戶收貨并在門店上架這個過程中缺少系統(tǒng)支撐！50供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)信息流售點客戶管理銷售計劃填報跟蹤客戶服務(wù)銷售訂單管理產(chǎn)品開發(fā)流程管理新產(chǎn)品訂貨生產(chǎn)周期計算生產(chǎn)跟蹤BOM形成銷售服務(wù)管理系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)訂貨會系統(tǒng)生產(chǎn)進度管理系統(tǒng)BOM算料產(chǎn)能分析緊急預(yù)警排產(chǎn)計劃DC配送計劃物流地圖成品管理系統(tǒng)SAPSAPAFS訂貨數(shù)據(jù)BOM結(jié)構(gòu)客戶店鋪資料銷售訂單成品采購訂單期貨合同近期正在開發(fā)的系統(tǒng)未來IT規(guī)劃中的系統(tǒng)未來IT規(guī)劃中的系統(tǒng)把SAP模塊放進來采購存貨銷售銷售合同基礎(chǔ)資料51供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)信息流售點客戶管理銷售計劃填報跟蹤客戶服務(wù)銷售訂單管理產(chǎn)品開發(fā)流程管理：產(chǎn)品策劃案新產(chǎn)品訂貨生產(chǎn)周期計算生產(chǎn)跟蹤BOM形成銷售服務(wù)管理系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)訂貨會系統(tǒng)生產(chǎn)進度管理系統(tǒng)BOM算料產(chǎn)能分析緊急預(yù)警排產(chǎn)計劃DC配送計劃物流地圖成品管理系統(tǒng)SAPSAPAFS訂貨數(shù)據(jù)BOM結(jié)構(gòu)客戶店鋪資料銷售訂單成品采購訂單期貨合同近期正在開發(fā)的系統(tǒng)未來IT規(guī)劃中的系統(tǒng)未來IT規(guī)劃中的系統(tǒng)把SAP模塊放進來采購存貨銷售銷售合同基礎(chǔ)資料52產(chǎn)品開發(fā)：產(chǎn)品策劃案53李寧業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)全景圖新產(chǎn)品訂貨零售管理(經(jīng)銷商/子公司使用)售點客戶管理銷售計劃填報跟蹤客戶服務(wù)銷售訂單管理產(chǎn)品開發(fā)流程管理生產(chǎn)算料排產(chǎn)計劃生產(chǎn)跟蹤BOM形成銷售服務(wù)管理系統(tǒng)訂貨數(shù)據(jù)BOM算料品類管理物料數(shù)據(jù)價格信息銷售訂單貨運單據(jù)發(fā)票信息SAPRETAILSAPAFSSAP綜合系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析（BI）采購訂單訂貨數(shù)據(jù)發(fā)貨單據(jù)/帳務(wù)信息銷售訂單銷售計劃數(shù)據(jù)客戶店鋪資料數(shù)據(jù)匯總數(shù)據(jù)匯總MISPOS系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)訂貨會系統(tǒng)生產(chǎn)進度管理系統(tǒng)客戶界面物料主數(shù)據(jù)銷售定價銷售訂單物流運輸開發(fā)票商品目錄成品主數(shù)據(jù)采購清單采購入庫采購訂單發(fā)票認證54產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)模式與產(chǎn)品開發(fā)平臺業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰業(yè)務(wù)模式分析應(yīng)用現(xiàn)狀分析結(jié)論55李寧產(chǎn)品開發(fā)管理所處的階段零階段非正式的以職能為核心的項目管理跨職能的項目管理公司范圍內(nèi)的產(chǎn)品開發(fā)整合產(chǎn)品委員會01234第一階段第二階段第三階段XXXXXXX有明確項目型組織和管理.有明確的產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)目前李寧所處的階段：理念上：已經(jīng)按照跨公司產(chǎn)品開發(fā)指導(dǎo)運作流程上：尚未形成穩(wěn)定的產(chǎn)品開發(fā)流程，項目型管理松散IT支持上：IT支持的空白點無法測控，通常開發(fā)效率極低跨公司的產(chǎn)品開發(fā)整合第三階段部門內(nèi)部能完成任務(wù)，缺少跨職能部門協(xié)同運作公司所有努力都集中于品牌管理、產(chǎn)品平臺、技術(shù)和產(chǎn)品上。新產(chǎn)品是公司的主要利潤來源?？绻镜幕锇殛P(guān)系，56在調(diào)研中，我迫切感受到產(chǎn)品開發(fā)部門的需求IT支撐產(chǎn)品開發(fā)的三個核心關(guān)注點：以一個策劃案為中心流程優(yōu)化以多個策劃案并行的項目組合以產(chǎn)品成功率為核心的管理提升產(chǎn)品開發(fā)管理的需求57以一季產(chǎn)品策劃案為中心的流程優(yōu)化1，產(chǎn)品從規(guī)劃到上市的六個階段項目型，每個產(chǎn)品季有明顯的項目特點。產(chǎn)品生命周期比較短，基本上是一個季節(jié)。2，58考慮到每個環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)特點和需求，建立結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程通過明確的階段劃分和標(biāo)準化的模板，規(guī)范新產(chǎn)品研發(fā)流程階段(5)步驟(20)活動(2000+)過程指導(dǎo)20134任務(wù)(200)研發(fā)創(chuàng)新管理委員會跨部門的項目團隊結(jié)構(gòu)化的開發(fā)過程產(chǎn)品設(shè)計(5個月)一選(3個月)二選2個月三選2個月上會OEM(5個月)上市產(chǎn)品計劃2個月品牌規(guī)劃以產(chǎn)品策劃案為主要成果1，上市前的準備，按上時間倒排多部門多人員協(xié)作，工作計劃管理開發(fā)階段，三次選樣報告。業(yè)務(wù)特點：設(shè)計過程自我管理設(shè)計結(jié)果進行。59產(chǎn)品開發(fā)過程的生命周期管理通過有針對性的知識管理系統(tǒng)，提高工作效率和信息共享產(chǎn)品設(shè)計(5個月)一選(3個月)二選2個月三選2個月上會OEM(5個月)上市產(chǎn)品計劃2個月品牌規(guī)劃1，BOM形成過程，成本控制體系2，經(jīng)過多次審核，SKU的結(jié)構(gòu)是否與策劃案一致顏色規(guī)劃，產(chǎn)品編碼規(guī)則材料規(guī)劃：自然屬性，產(chǎn)品中采用的歷史開發(fā)過程中的知識管理：工作效率、信息共享、積累架構(gòu)初一選二選三選報告ODM廠商，1，歷次品牌規(guī)劃和產(chǎn)品策劃書2，最新顏色流程趨勢對IT系統(tǒng)的要求：05SS策劃案05FW策劃案去年四次上市新品銷售表現(xiàn)以階段評審會為進入一下階段的01-05流行色報告04-05NIKE推廣方案05年-08年體育賽事信息1，通過知識管理系統(tǒng)，迅速了解市場信息，行業(yè)趨勢以及產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展前沿，對制定產(chǎn)品戰(zhàn)略提供支持公司戰(zhàn)略規(guī)劃60以多個策劃案并行的項目組合多項目組合的資源管理：每年四次訂貨會，兩次產(chǎn)品策劃案審核每季兩次選圖、三次選樣，每項活動涉及眾多部門人員的工作日歷只要每季都有新品上市，消費者不關(guān)心這是什么時間設(shè)計的，關(guān)鍵是產(chǎn)品能否滿足目標(biāo)消費者的需求。項目管理：以里程碑為標(biāo)志，每個工作階段內(nèi)主要依靠設(shè)計開發(fā)人員自我管理。以上市時間為標(biāo)志，定義項目。長周期和短周期的項目任務(wù)不需要時間甘特圖，而是任務(wù)/文檔有沒有完成項目的時間有些是剛性，調(diào)整需要人工。61以產(chǎn)品成功率為核心的管理提升：明確責(zé)權(quán)體系，SKU編碼規(guī)則材料規(guī)劃終止前進放棄終止前進放棄終止前進放棄色系規(guī)則SKU編碼規(guī)則競爭情報管理強調(diào)新品整個開發(fā)過程有專人負責(zé)，產(chǎn)品經(jīng)理與各個職能部門經(jīng)理的分工，強調(diào)在事前想清楚技術(shù)管理管道管理產(chǎn)品戰(zhàn)略62以產(chǎn)品成功率為核心的管理提升：樣建立漏斗式的產(chǎn)品研發(fā)通道，提高產(chǎn)品命中率？上會的SKU太多，顏色太多分散訂單，零售環(huán)節(jié)活躍的SKU達1萬個命中率的實質(zhì)是產(chǎn)品以消費者為中心，滿足消費者核心需求。經(jīng)過幾次評審階段，運動項目、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)能否保持一致？階段評審的標(biāo)準是什么？階段評審結(jié)果是否要保持品牌規(guī)劃中的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？最新的產(chǎn)品季節(jié)和零售表現(xiàn)如何影響評審標(biāo)準？終止前進放棄終止前進放棄終止前進放棄在經(jīng)過多個評審階段后，如何保證挑選后的產(chǎn)品貫徹了規(guī)劃中的品牌、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？與競爭對手相比，在產(chǎn)品開發(fā)能力有限情況下，減少SKU的風(fēng)險很大，李寧的平衡點在哪里？資料來源：項目組對調(diào)研資料的整理63行動計劃1，知識管理：競爭情報，研發(fā)技術(shù)資料（CAD圖，設(shè)計圖紙說明），生產(chǎn)技術(shù)資料（技術(shù)轉(zhuǎn)移、工藝單）1，結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程，知識管理系統(tǒng)3，項目管理2，BOM和成本控制體系64Retail問題結(jié)論：零售業(yè)務(wù)需要一個零售管理系統(tǒng)。SAPretail實現(xiàn)子公司零售業(yè)務(wù)，并支持財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。

在SAPRetail實施前需要注重的幾個問題1，是否建立北體與零售子公司的集中式核算平臺？2，在零售戰(zhàn)略發(fā)生變化時，什么樣的零售系統(tǒng)比較有彈性3，經(jīng)銷商的信息如何管理？65是否建立子公司的集中式核算平臺？面臨三種選擇方案一：保持現(xiàn)在子公司的系統(tǒng)：用友財務(wù)和用友進銷存、MIS-POS方案二：在子公司總部SAPFI/CO/MM，與MIS-POS做接口方案三：子公司實施Retail收益集團公司實現(xiàn)財務(wù)核算統(tǒng)一平臺；與當(dāng)前相比，提高合并速度和報表分析；集團對子公司精細化管理、實時監(jiān)控集團公司實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化；子公司層面財務(wù)業(yè)務(wù)一體化；子公司對零售業(yè)務(wù)更深入管理；成本手工在系統(tǒng)外加工，對帳工作量大；隨著業(yè)務(wù)量加大，管理報表精度提高，需要增加人手；沒有大額支出13家公司用戶數(shù)：3個/家。許可證：2萬/年/個年費：78萬/年硬件：實施費：小計：13家公司用戶數(shù)：6個/家。許可證：2萬/年/個年費：156萬/年硬件：實施費：小計：風(fēng)險技術(shù)：接口開發(fā)工作量大零售端數(shù)據(jù)量大，EPOS經(jīng)常變化，加大了維護頻度和難度法律/行政當(dāng)?shù)囟悇?wù)法律/行政當(dāng)?shù)囟悇?wù)人員：子公司員工使用水平66管理決策體系與BI支持管理決策體系的內(nèi)容管理決策體系對IT系統(tǒng)的要求結(jié)論:BI支持要注意的幾個重點BI的問題：從策略，規(guī)劃，開發(fā)，流程等多個方面來看，計劃實際對比的維度；各個環(huán)節(jié)的維度，五個要素的維度；分析的模式和模型的問題；從這里我們能看到的東西和相關(guān)的內(nèi)容。直接了當(dāng)從軟件開始，從人員，由田直接從戰(zhàn)略系統(tǒng)的角度上來看這個問題。第一次會議的主要目標(biāo)是確定要做的項目內(nèi)容，業(yè)務(wù)模式的分析，下兩周細化以后的工作結(jié)論示例說明：67實現(xiàn)管理報表分析，需要前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準確輸入增加運動項目這個分類。比如，在物料主數(shù)據(jù)上增加一個字段?；蛘咂渌绞綄崿F(xiàn)。規(guī)范數(shù)據(jù)錄入的流程、審驗規(guī)范產(chǎn)品的編碼規(guī)則基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理中央數(shù)據(jù)中心

將SAP系統(tǒng)、EPOS系統(tǒng)、售前系統(tǒng)等數(shù)據(jù)整合起來，建立統(tǒng)一集中的數(shù)據(jù)中心為各部門的分析提供數(shù)據(jù)來源和幫助管理報表體系展現(xiàn)利用BI系統(tǒng)進行多維度的數(shù)據(jù)鉆取和分析，為決策提供幫助培養(yǎng)用戶對數(shù)據(jù)準確性和數(shù)據(jù)來源的認識逐步形成穩(wěn)定的分析模型68如何使經(jīng)營分析系統(tǒng)成本企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機？經(jīng)營分析系統(tǒng)與年度大的會議相關(guān)，提供高層參加會議前的基本分析結(jié)構(gòu)。也就是說要以會議的主題為核心業(yè)組織數(shù)據(jù)，否則高層看這些文件時間，力度不強。經(jīng)營分析系統(tǒng)要與決策的結(jié)果相關(guān)聯(lián)，也就是與每次會議的主要目的相關(guān)聯(lián)，這樣可以大大強化經(jīng)營分析會議之后的可執(zhí)行性。經(jīng)營分析系統(tǒng)要與管理類流程相關(guān)，以提高經(jīng)營分析內(nèi)在的合理性和一致性，這是提高有高層有分析能力的關(guān)鍵所在。經(jīng)營分析系統(tǒng)要與IT相結(jié)合，以知識管理平臺的支持下，成為企業(yè)發(fā)展的核心推動力，通過助理和文員體系構(gòu)成整個企業(yè)管理的基本框架結(jié)構(gòu)。經(jīng)營分析系統(tǒng)需要與李寧業(yè)務(wù)模式，年度四次訂貨會，按季節(jié)生產(chǎn)的方式相匹配，在總體的框架下面討論相關(guān)的議題。經(jīng)營分析系統(tǒng)在內(nèi)容上沒有以季度為核心的成本數(shù)據(jù)，這使得資源分配這一相當(dāng)重要的問題，變得不具有數(shù)據(jù)支持的可操作性。使企業(yè)的發(fā)展受到相當(dāng)大的限制。69管理決策體系：行動計劃1，分析管理決策體系和報告體系管理決策需要什么信息？非結(jié)構(gòu)化信息，比如:市場調(diào)研報告業(yè)務(wù)邏輯、商業(yè)判斷√√√是否需要IT系統(tǒng)，統(tǒng)計這些信息?沒有數(shù)據(jù)源明確規(guī)則：誰錄入，錄什么，誰報告開發(fā)IT系統(tǒng)利用BI系統(tǒng)開發(fā)報表使用頻率，是否需要IT系統(tǒng)開發(fā)有數(shù)據(jù)源，沒有綜合報表明確規(guī)則：業(yè)務(wù)邏輯，利用BI系統(tǒng)開發(fā)報表當(dāng)前IT系統(tǒng)能提供綜合報表分析報告體系。并有明確的責(zé)任部門IT系統(tǒng)提供結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)信息，比如：經(jīng)營分析報表體系日常工作報表分析70管理決策體系與BI1，指標(biāo)體系2，業(yè)務(wù)邏輯3，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)BI實現(xiàn)。利用BI系統(tǒng)開發(fā)報表管理決策要求BI選型策略從管理決策，到報表需求，最后到選擇技術(shù)工具實現(xiàn)，中間要經(jīng)過一系列的思考和篩選建議：1，啟動一個項目，明確負責(zé)人，2，對參與者要求：業(yè)務(wù)邏輯人懂底層數(shù)據(jù)架構(gòu)的人懂項目管理的人案例：2王茁，家化嘉里軟件公司報表工具展現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)抽取二維表，事務(wù)數(shù)據(jù)匯總業(yè)務(wù)建模71管理決策體系與BI系統(tǒng)BI的問題：從策略，規(guī)劃，開發(fā)，流程等多個方面來看，計劃實際對比的維度；各個環(huán)節(jié)的維度，五個要素的維度；分析的模式和模型的問題；從這里我們能看到的東西和相關(guān)的內(nèi)容。直接了當(dāng)從軟件開始，從人員，由田直接從戰(zhàn)略系統(tǒng)的角度上來看這個問題。第一次會議的主要目標(biāo)是確定要做的項目內(nèi)容，業(yè)務(wù)模式的分析，下兩周細化以后的工作結(jié)論示例說明：經(jīng)營分析體系報告日常工作跨系統(tǒng)的經(jīng)營報表,每層的決策有各自的報表.一定把經(jīng)營分析目標(biāo)放在下,協(xié)助業(yè)務(wù)層面形成各自的業(yè)務(wù)分析體系.報告體系,報表體系,日常工作體系.決策是什么，需要什么信息。太多數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)本身的標(biāo)準很重要72數(shù)據(jù)標(biāo)準化四個關(guān)鍵詞：結(jié)構(gòu)、規(guī)則、編碼、制度、接口規(guī)則，包括產(chǎn)品編碼分攤要求制度，用公司級規(guī)范，將規(guī)則固定下來。包括單向/雙向更新時間頻度馮令偉的文件73數(shù)據(jù)標(biāo)準化，四個關(guān)鍵詞：結(jié)構(gòu)、規(guī)則、制度、接口數(shù)據(jù)中心：基本數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)架構(gòu)規(guī)則制度接口SAP系統(tǒng)FI/COSDMM數(shù)據(jù)中心、查詢數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)中心/事務(wù)數(shù)據(jù)匯總BI系統(tǒng)/報表展現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)零售管理系統(tǒng)RetailMISPOS接口制度接口制度接口制度編碼邏輯建模，分攤規(guī)則，動態(tài)數(shù)據(jù)事務(wù)事務(wù)事務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)根據(jù)分析維度抽取、匯總BI報表展現(xiàn)74李寧GM的管理報表體系及需要IT系統(tǒng)的幫助，示例：JANAPRJUNOCT品牌規(guī)劃產(chǎn)品策劃市場調(diào)研上年業(yè)績分析定價報告新品業(yè)績分析管理決策中需要的信息，IT系統(tǒng)能否提供？對于缺少數(shù)據(jù)源的，今后是否要增加？新品業(yè)績新品業(yè)績新品業(yè)績訂貨會報告訂貨會報告訂貨會報告訂貨會報告產(chǎn)品策劃定價報告75李寧GM的管理報表體系及需要IT系統(tǒng)的幫助，示例：JANAPRJUNOCT品牌規(guī)劃產(chǎn)品策劃市場調(diào)研上年業(yè)績分析歷史產(chǎn)品分析：SKU運動項目價格段/價格成本構(gòu)成城市層級銷量銷售額盈利率材料檔案當(dāng)期顏色規(guī)劃訂貨會報告訂貨會上SKU運動項目價格段/價格成本構(gòu)成城市層級訂量訂單金額盈利率定價報告SKU價格段/價格成本構(gòu)成新品業(yè)績當(dāng)季新品SKU運動項目價格段/價格城市層級銷量銷售金額盈利率問題1：目前EPOS系統(tǒng)不能提供運動項目、價格段、銷售店的城市層級。今后是否需要IT系統(tǒng)增加？SAP系統(tǒng)不能提供運動項目和以產(chǎn)品為中心的盈利分析，今后是否需要增加？問題2：目前沒有材料檔案，顏色規(guī)則，今后是否統(tǒng)一編碼管理？分析管理決策中需要的信息，IT系統(tǒng)能否提供？對于缺少數(shù)據(jù)源的，今后是否要增加？762，在目前的業(yè)務(wù)系統(tǒng)下建立數(shù)據(jù)中心，3，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)架構(gòu)解決思路：中央數(shù)據(jù)中心小型分析工具管理報表體系基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理穩(wěn)定經(jīng)營分析邏輯和模型選擇專業(yè)分析工具目標(biāo)投資成本第一階段第二階段第三階段第四階段實現(xiàn)時間舉措培養(yǎng)用戶，滿足短期報表和分析要求在使用過程中體驗和理解什么叫數(shù)據(jù)源、業(yè)務(wù)邏輯、和IT工具由戰(zhàn)略規(guī)劃部負責(zé)20~40萬根據(jù)未來業(yè)務(wù)和管理的要求，重新整理產(chǎn)品編碼、主數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)錄入規(guī)則內(nèi)部顧問建模。創(chuàng)建和形成符合李寧管理和業(yè)務(wù)邏輯的模型這是用好工具的前提選擇合適的BI系統(tǒng)100萬左右內(nèi)部顧問+外部顧問3個月18個月2個月2個月77小結(jié)總結(jié)一下：SAP重新實施的范圍在于二次實施；SAP的核心在于成品管理相關(guān)的所有部分；供應(yīng)鏈的優(yōu)化核心在于SAP之外。產(chǎn)品開發(fā)平臺重要，但企業(yè)級的流程更為重要。78目錄第四部分IT戰(zhàn)略及IT藍圖IT戰(zhàn)略IT應(yīng)用藍圖IT基礎(chǔ)設(shè)施藍圖摘要79信息技術(shù)發(fā)展規(guī)劃的原則根據(jù)各功能的需求緊迫程度及系統(tǒng)實現(xiàn)的可能性，合理的安排各個系統(tǒng)的實施計劃，而不是不分先后全部一起上，并且要避開業(yè)務(wù)的高峰期作為上線時間。緊迫性原則3信息系統(tǒng)是要為李寧的業(yè)務(wù)服務(wù)，因此，在進行信息系統(tǒng)規(guī)劃的時候，要充分考慮業(yè)務(wù)的重要性。也就是說，對業(yè)務(wù)更重要的信息系統(tǒng)，需要優(yōu)先規(guī)劃。重要性原則根據(jù)業(yè)務(wù)和管理的需要、目前信息技術(shù)應(yīng)用的經(jīng)驗教訓(xùn)、以及為了企業(yè)信息發(fā)展的整體趨勢，李寧應(yīng)當(dāng)采取集中式的信息技術(shù)應(yīng)用架構(gòu)，統(tǒng)一管理企業(yè)的各項業(yè)務(wù)和信息資源。集中管理原則12建立嚴密的安全防范措施，從軟件、硬件、管理等方面采取相應(yīng)措施，防止非法入侵和泄密，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該具有高可靠性，保證李寧信息系統(tǒng)的安全。安全性原則5對于信息規(guī)劃中的技術(shù)運用和標(biāo)準選擇，應(yīng)經(jīng)可能地選擇與國內(nèi)和國際相關(guān)領(lǐng)域標(biāo)準相符合或兼容的技術(shù)和標(biāo)準，以確保系統(tǒng)的穩(wěn)定與擴展。充分考慮各分公司、大區(qū)與集團總部技術(shù)標(biāo)準的統(tǒng)一。標(biāo)準化原則在選擇軟件時，在滿足需要和適當(dāng)技術(shù)先進性的前提下，要充分考慮成熟的軟件系統(tǒng)，以降低自主開發(fā)的風(fēng)險和投入。對于成熟軟件系統(tǒng)實在不能滿足需求的情況，再進行一定量的自主開發(fā)。成熟性原則4680策略方向?qū)π畔⑾到y(tǒng)的要求李寧IT戰(zhàn)略提高業(yè)務(wù)運作效率，降低運作環(huán)節(jié)的成本。李寧應(yīng)建立覆蓋公司所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的，集成的，可供各業(yè)務(wù)部門、分公司和海外機構(gòu)共享的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，以提高信息準確性和及時性，提高業(yè)務(wù)運作效率，降低運作環(huán)節(jié)的成本提高客戶滿意度。李寧應(yīng)在核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，向客戶提供多種渠道的便利服務(wù)，提高客戶對李寧服務(wù)的滿意度，增強客戶的忠誠度豐富銷售渠道。在建立了一定的信息技術(shù)基礎(chǔ)后，李寧將通過呼叫中心及網(wǎng)上銷售等方式，豐富其傳統(tǒng)的銷售渠道，使電子化銷售成為增加李寧銷售收入的一條主要渠道，和減少成本的一種手段提高管理效率，提供決策支持?？爝f、貨運及物流市場瞬息萬變，收集準確有效的數(shù)據(jù)并加以科學(xué)的分析將為管理層面對市場作出正確及時的判斷提供可靠的依據(jù)。同時，基于系統(tǒng)的自動化管理也將大大提高李寧內(nèi)部管理的運作效率李寧的遠景目標(biāo)“依托全國性的網(wǎng)絡(luò)資源、先進的信息系統(tǒng)與航空運力保證，突出快捷、全方位和增值物流服務(wù)，提供快遞、貨運和多元化物流外包服務(wù)，成為立足于國內(nèi)的綜合物流服務(wù)提供商”保證3－5年的IT運營。81數(shù)據(jù)藍圖建議李寧業(yè)務(wù)戰(zhàn)略信息化技術(shù)發(fā)展趨勢李寧IT系統(tǒng)現(xiàn)狀1.4李寧IT藍圖和行動策略建議總結(jié)客戶管理OA知識管理基礎(chǔ)設(shè)施/廣域網(wǎng)EIP（企業(yè)外部門戶/企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站）BI財務(wù)分析銷售分析產(chǎn)品分析運營分析產(chǎn)品開發(fā)平臺進度管理產(chǎn)品開發(fā)流程管理訂貨會系統(tǒng)BOM算料新產(chǎn)品訂貨管理生產(chǎn)進度管理系統(tǒng)生產(chǎn)跟蹤排產(chǎn)計劃生產(chǎn)周期計算產(chǎn)能分析緊急預(yù)警SAP系統(tǒng)FI/COSDMM存貨管理系統(tǒng)DC配送計劃存貨管理物流地圖銷售服務(wù)管理系統(tǒng)售點客戶管理銷售計劃填報跟蹤客戶服務(wù)銷售訂單管理MISPOSSAPRetail82IT藍圖(討論稿)客戶管理OA知識管理基礎(chǔ)設(shè)施/廣域網(wǎng)EIP（企業(yè)外部門戶/企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站）BI財務(wù)分析銷售分析產(chǎn)品分析運營分析產(chǎn)品開發(fā)平臺進度管理產(chǎn)品開發(fā)流程管理訂貨會系統(tǒng)BOM算料新產(chǎn)品訂貨管理生產(chǎn)進度管理系統(tǒng)生產(chǎn)跟蹤排產(chǎn)計劃生產(chǎn)周期計算產(chǎn)能分析緊急預(yù)警SAP系統(tǒng)FI/COSDMM存貨管理系統(tǒng)DC配送計劃存貨管理物流地圖銷售服務(wù)管理系統(tǒng)售點客戶管理銷售計劃填報跟蹤客戶服務(wù)銷售訂單管理MISPOSSAPRetail83集成的三個層次及優(yōu)缺點集成分為三個層次，根據(jù)優(yōu)缺點、代價方面的綜合考慮，我們建議李寧采取以數(shù)據(jù)集成為主，應(yīng)用封裝為輔的集成層次。應(yīng)用封裝數(shù)據(jù)集成過程集成描述優(yōu)缺點難易程度與代價識別、存儲并管理其他系統(tǒng)產(chǎn)生的文檔，比如：在EIP中建立PDM的文檔鏈接實現(xiàn)代價小，且容易實現(xiàn)在數(shù)據(jù)交換量很大時效率不夠高容易實現(xiàn)，風(fēng)險較小一般只要在實施時就能順帶實現(xiàn)系統(tǒng)之間互換數(shù)據(jù)，如PDM與ERP交換BOM、變更方面的數(shù)據(jù)系統(tǒng)中的流程實現(xiàn)對接，一個系統(tǒng)中的流程可以觸發(fā)另一個系統(tǒng)中的流程可以有效消除信息孤島系統(tǒng)的穩(wěn)定性和安全性存在隱患很難實現(xiàn)，目前國內(nèi)成功實現(xiàn)流程對接的案例很少，停留在個案層面上實現(xiàn)的代價相當(dāng)大，需要購買EAI系統(tǒng)，價格在幾百萬量級可以有效地消除信息孤島流程的無縫集成能進一步提升運作效率系統(tǒng)的穩(wěn)定性和安全性存在隱患難以實現(xiàn)，取決于系統(tǒng)的接口，或者需要購買EAI需要付出一定額外代價，如實施的工作量84系統(tǒng)名稱A、產(chǎn)品開發(fā)平臺B、訂貨會系統(tǒng)C、生產(chǎn)進度管理系統(tǒng)D、存貨管理系統(tǒng)E、銷售服務(wù)管理系統(tǒng)F、SAPG、MISPOSA、產(chǎn)品開發(fā)平臺/BOM算料BOM結(jié)構(gòu)//成本核算市場預(yù)測B、訂貨會系統(tǒng)BOM算料/訂貨數(shù)據(jù)發(fā)貨單據(jù)發(fā)貨單據(jù)帳務(wù)信息訂單合同/C、生產(chǎn)進度管理系統(tǒng)BOM結(jié)構(gòu)訂貨數(shù)據(jù)/交貨單據(jù)/采購訂單收貨單據(jù)D、存貨管理系統(tǒng)/發(fā)貨單據(jù)交貨單據(jù)/進銷存分析進銷存分析物流跟蹤E、銷售服務(wù)管理系統(tǒng)/發(fā)貨單據(jù)帳務(wù)信息/進銷存分析/客戶主數(shù)據(jù)銷售流水信息收集F、SAP成本核算訂單合同采購訂單進銷存分析客戶主數(shù)據(jù)/子公司財務(wù)業(yè)務(wù)一體化G、MISPOS市場預(yù)測/收貨單據(jù)物流跟蹤銷售流水信息收集子公司財務(wù)業(yè)務(wù)一體化/系統(tǒng)集成85李寧的信息基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)設(shè)計原則李寧應(yīng)用系

統(tǒng)需求信息基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)計

指導(dǎo)原則信息技術(shù)發(fā)展趨勢

及最佳實踐安全可靠性原則先進成熟性原則開放與可擴展性原則統(tǒng)一標(biāo)準化原則經(jīng)濟性原則信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計業(yè)務(wù)處理安全災(zāi)難恢復(fù)數(shù)據(jù)訪問和接口86李寧信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)狀SAP應(yīng)用系統(tǒng)OAEPOS其他系統(tǒng)Oracle9應(yīng)用基礎(chǔ)軟件DominoNSFSQLServer7SQLServer數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)AIXWindows系列Windows系列Windows系列操作系統(tǒng)Power4+服務(wù)器Intelx86Intelx86Intelx86磁盤陣列+磁帶存儲設(shè)備磁帶磁帶……SDH廣域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)局域網(wǎng)安全防火墻防病毒墻中央防毒軟件主機，有幾個？存儲87對于李寧信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的建議1建立穩(wěn)定高效的數(shù)據(jù)中心，

提高數(shù)據(jù)庫資源使用效率2制定明確的操作系統(tǒng)平臺升級和遷移的策略3對內(nèi)部辦公網(wǎng)重新規(guī)劃按重要性將內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)資源分離OA系統(tǒng)的B/S化4制定合理的容災(zāi)備份策略881建立穩(wěn)定高效的數(shù)據(jù)中心，提高數(shù)據(jù)庫資源使用效率主要應(yīng)用技術(shù)架構(gòu)已有數(shù)據(jù)庫大小SAP數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和應(yīng)用在同一服務(wù)器，外接盤陣存儲，使用帶庫備份332GBytesEPOS數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和應(yīng)用在同一服務(wù)器，使用帶庫備份50GBytesOADomino結(jié)構(gòu)、非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用不分離現(xiàn)狀建議1主要應(yīng)用的數(shù)據(jù)層和應(yīng)用層分開，建立多層的、面向服務(wù)的、穩(wěn)定的技術(shù)架構(gòu)2數(shù)據(jù)按照使用頻度和目的分類存放，以提高數(shù)據(jù)庫資源使用效率3盡可能選擇相同種類的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，并建立規(guī)范的數(shù)據(jù)字典，以降低應(yīng)用間集成的成本4數(shù)據(jù)庫服務(wù)器考慮采用磁盤陣列方式，提高讀寫速率SAP日常調(diào)用數(shù)據(jù)庫，滿足日常事務(wù)處理模塊使用需要SAP查詢數(shù)據(jù)庫，滿足BI及其他報表分析系統(tǒng)使用需要當(dāng)前數(shù)據(jù)當(dāng)前數(shù)據(jù)一年內(nèi)數(shù)據(jù)存檔數(shù)據(jù)SAP查詢數(shù)據(jù)庫，滿足審計等特殊使用需要891建立穩(wěn)定高效的數(shù)據(jù)中心，提高數(shù)據(jù)庫資源使用效率（續(xù)）建立集成的數(shù)據(jù)中心，前提是建立數(shù)據(jù)字典等標(biāo)準，實現(xiàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準化對于李寧各種應(yīng)用系統(tǒng)，建立穩(wěn)定高效的數(shù)據(jù)中心，也為日后商業(yè)智能系統(tǒng)的成功實施打下良好的基礎(chǔ)對于SAP等核心系統(tǒng)，數(shù)據(jù)集成和導(dǎo)入的規(guī)則必須明確并嚴格執(zhí)行，以保障核心系統(tǒng)的數(shù)據(jù)安全性ASAPR/3A

BEPOS總部分析系統(tǒng)☆B

C期貨訂貨系統(tǒng)☆-C

D渠道售點管理系統(tǒng)-☆☆D

ELotus平臺預(yù)算系統(tǒng)☆---E

FLotus平臺網(wǎng)上支付系統(tǒng)★---★F注：★已經(jīng)集成的應(yīng)用☆數(shù)據(jù)相互關(guān)聯(lián)，但尚未集成的系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成復(fù)雜程度數(shù)據(jù)導(dǎo)入導(dǎo)出總量手工導(dǎo)入自動集成和導(dǎo)入接口手工錄入，人工審核開發(fā)集成工具，進肯能采用半自動方式導(dǎo)入902制定明確操作系統(tǒng)平臺升級和遷移的策略只選擇技術(shù)比較成熟的UNIX和Windows平臺核心應(yīng)用應(yīng)該選用UNIX，確保穩(wěn)定性；非核心應(yīng)用選用Windows平臺，便于運行維護UNIX和Windows區(qū)分各平臺產(chǎn)品特性針對每一項具體的應(yīng)用，綜合考慮各方面因素，選擇最適用的操作系統(tǒng)平臺需要建立以下的評估機制：《操作系統(tǒng)選型和遷移評估表》《操作系統(tǒng)升級評估表》明確操作系統(tǒng)策略目標(biāo)：降低TCO，實現(xiàn)最優(yōu)性價比選定平臺適用對象UNIXWindows應(yīng)用開發(fā)復(fù)雜程度每年維護費用維護工作量安全漏洞數(shù)量補丁更新及時……UNIXWindowsSAP√Domino√√EPOS√期貨訂貨√渠道售點√……913對內(nèi)部辦公網(wǎng)重新規(guī)劃：按重要性將內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)資源分離Lotus平臺主要應(yīng)用數(shù)據(jù)量電子郵件占用資源較大。應(yīng)制定明確的規(guī)則，限制郵箱空間大小、嚴格控制郵件群發(fā)的權(quán)限和郵件群發(fā)的內(nèi)容。目前日常工作相關(guān)的應(yīng)用和休閑娛樂性質(zhì)的論壇使用同一平臺，這樣降低了系統(tǒng)的使用效率，將工作相關(guān)應(yīng)用與娛樂論壇的服務(wù)器及存儲數(shù)據(jù)庫分開，并分別配以合適的網(wǎng)絡(luò)帶寬，是比較合適的做法。制定明確的內(nèi)部網(wǎng)管理制度，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)容必須制定專門的人員進行內(nèi)容的管理，由人力資源系統(tǒng)或者信息技術(shù)系統(tǒng)定期進行審核，對不合規(guī)定的行為進行懲罰。OA系統(tǒng)采用的Domino/Notes平臺客戶端使用方便性較差，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)分離需要內(nèi)部網(wǎng)平臺實現(xiàn)B/S化為基礎(chǔ)。923對內(nèi)部辦公網(wǎng)重新規(guī)劃：OA系統(tǒng)的B/S化（續(xù)）構(gòu)建完整的信息安全體系*，搭建各個層級的有效防火墻，才能有效的應(yīng)對B/S化帶來的威脅注：信息安全體系的建設(shè)將在IT治理階段進行詳細規(guī)劃B/S結(jié)構(gòu)比較靈活，界面友好，方便升級和客戶端維護，是技術(shù)潮流的大勢所趨B/S化帶來的安全問題不容忽視，934制定合理的容災(zāi)備份策略對于不同的應(yīng)用，應(yīng)該采取不同的備份策略，確保備份的低成本高效率關(guān)鍵性低高緊急性低高SAP日常調(diào)用庫SAP查詢庫SAP存檔庫……周一至周五磁盤、磁帶增量備份磁盤增量備份磁帶增量備份……周六磁盤、磁帶累積備份N/AN/A……周日磁帶全庫備份磁帶增量備份N/A……SAP查詢庫SAP日常調(diào)用庫SAP存檔庫建議保留一周內(nèi)的增量備份，保留一個月內(nèi)的周全備份建議每周將周全備份介質(zhì)送至銀行保存944制定合理的容災(zāi)備份策略（續(xù)）將重要的應(yīng)用按照模塊采取多服務(wù)器分開部署視情況采用SHARE78標(biāo)準中tier1級別以上的異地容災(zāi)策略以SAP系統(tǒng)為例，現(xiàn)狀95目錄第五部分IT子項目行動計劃IT建設(shè)總體計劃子項目行動計劃IT投資估算摘要96從現(xiàn)狀到未來，實現(xiàn)的策略和路徑（示例）現(xiàn)狀未來充分考慮業(yè)務(wù)變化的要求，如分公司營銷團隊的建立、現(xiàn)代渠道的發(fā)展等執(zhí)行+與時俱進考核進度強調(diào)推動計劃性的可操作性和推進手段的多樣性與整體IT建設(shè)保持一致業(yè)務(wù)模式、流程、手冊三線并行，注重其中的相互依賴關(guān)系97IT系統(tǒng)建設(shè)項目與應(yīng)用提升管理變革項目同步推進（討論稿）20052006200789101112123456789101112123456預(yù)算系統(tǒng)優(yōu)化集團管理模式SAPR/3系統(tǒng)改造利潤中心/成本中心優(yōu)化財務(wù)報表體系基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理中央數(shù)據(jù)中心報表生成及查詢倉庫管理系統(tǒng)物流跟蹤系統(tǒng)生產(chǎn)進度管理銷售服務(wù)管理系統(tǒng)深化應(yīng)用銷售計劃總部分析售點管理訂貨會產(chǎn)品開發(fā)平臺知識管理工作流顏色規(guī)劃BOM形成知識管理1,市場資源管理2,銷售標(biāo)準化3，管理決策支持系統(tǒng)競爭情報系統(tǒng)銷售預(yù)測模型設(shè)計BI分析系統(tǒng)數(shù)據(jù)標(biāo)準化/產(chǎn)品編碼企業(yè)外部信息門戶企業(yè)內(nèi)部信息門戶開發(fā)過程標(biāo)準化BOM算料