贏得值法含義及計算

掙值分析法又稱偏差分析法，是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法。掙值法的優(yōu)點是能同時判斷項目預算和進度計劃的執(zhí)行情況，以預算和費用來衡量工程的進度。掙值分析是項目管理的經典理論之一，是各級各類項目管理師考試的難點、重點。掙值分析的概念并不難懂，但要把掙值分析法熟練掌握并能靈活運用到項目中去卻并非易事，本文通過案例詳細介紹掙值分析的應用。1、基本概念（1）掙值法的三個基本參數1）計劃工作量的預算費用（BCWS——BudgetedCostforworkScheduled），有的資料也稱PV（計劃值）。BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算工時（或費用）。其計算公式為：BCWS=計劃工作量預算定額2）已完成工作量的實際費用（ACWP——ActualCostforWorkPerformed），有的資料也稱AC（實際值）。ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時（或費用）。ACWP主要反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。3）已完工作量的預算成本（BCWP——BudgetedCostforWorkPerformed），也稱EV（掙值EarnedValue）。BCWP是指項目實施過程中某階段實際完成工作量及按預算定額計算出來的工時（或費用）。BCWP的計算公式為：BCWP=已完成工作量預算定額（2）掙值法的四個評價指標1）進度偏差（ScheduleVariance—SV）：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為：SV=BCWP-BCWS當SV為正值時，表示進度提前；當SV為負值時，表示進度延期。2）費用偏差（CostVariance—CV）：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為：CV=BCWP-ACWP當CV為負值時，表示執(zhí)行效果不佳，即實際消耗人工（或費用）超過預算值即超支。當CV為正值時，表示實際消耗人工（或費用）低于預算值，即有節(jié)余或效率高。當CV等于零時，表示實際消耗人工（或費用）等于預算值。3）費用執(zhí)行指標（CostPerformedIndex—CPI）：CPI是指預算費用與實際費用值之比（或工時值之比）。計算公式為：CPI=BCWP/ACWP當CPI>1，表示低于預算，即實際費用低于預算費用；當CPI<1，表示超出預算，即實際費用高于預算費用；當CPI=1，表示實際費用與預算費用正好吻合。4）進度執(zhí)行指標（SchedulePerformedIndex—SPI）：SPI是指項目掙得值與計劃之比，即：SPI=BCWP/BCWS當SPI>1，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快；當SPI<1，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度慢；當SPI=1，表示實際進度等于計劃進度。（3）掙值法評價曲線掙值法評價曲線如下圖所示，圖1的橫坐標表示時間，縱坐標則表示費用。BCWS曲線為計劃工作量的預算費用曲線，表示項目投入的費用隨時間的推移在不斷積累，直至項目結束達到它的最大值，所以曲線呈S形狀，也稱為S曲線。ACWP已完成工作量的實際費用，同樣是進度的時間參數，隨項目推進而不斷增加的，也是呈S形的曲線。利用掙值法評價曲線可進行費用進度評價，圖中所示的項目，CV<0，SV<0，這表示項目執(zhí)行效果不佳，即費用超支，進度延誤，應采取相應的補救措施。圖1掙值評價曲線圖2、掙值分析應用（1）某土方工程掙值分析某土方工程總挖方量為4000立方米。預算單價為45元/立方米。該挖方工程預算總費用為180000元。計劃用10天完成，每天400立方米。開工后第7天早晨剛上班時業(yè)主項目管理人員前去測量，取得了兩個數據：已完成挖方2000立方米，支付給承包單位的工程進度款累計已達120000元。項目管理人員先計算已完工作預算費用，得BCWP=45元/立方米×2000立方米=90000元接著，查看項目計劃，計劃表明，開工后第6天結束時，承包單位應得到的工程進度款累計額為BCWS=108000元。進一步計算得：費用偏差：BCWP-ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包單位已經超支。進度偏差：BCWP-BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包單位進度已經拖延。表示項目進度落后，較預算還有相當于價值18000元的工作量沒有做。18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包單位的進度已經落后1天。另外，還可以使用費用實施指數CPI和進度實施指數SPI測量工作是否按照計劃進行。CPI=BCWP/ACWP=90000/120000=0.75.SPI=BCWP/BCWS=90000/108000=0.83.CPI和SPI都小于1，給該項目亮了黃牌。（2）某企業(yè)ERP系統(tǒng)咨詢實施項目掙值分析某企業(yè)的ERP系統(tǒng)咨詢實施項目計劃用10周的時間完成，某咨詢實施公司計劃投入110人天的工作量，每人天按2000元成本計算。項目規(guī)劃為項目規(guī)劃、方案設計、系統(tǒng)建設、上線準備、上線及運行支持等五項工作，表1給出每周每項工作所要投入的工作人天，依據人天的投入可得出項目每周的投資（假定沒有其他人工成本以外的投資）及累計投資。表中，實際有效人天欄目記錄了每周經雙方認可的有效工作的人天，即按各項工作的進度比例核算的人天。增值欄目即為按照每人天2000元的單價核算出的掙值。根據合同約定，項目首付款50000元，第4周付款50000萬，第7周付款50000元，第10周付款20000萬元，表中，最末行的付款累計欄目即為實際付款的費用累計在工程類企業(yè)中，作為企業(yè)成本中心的工程項目是企業(yè)利潤的主要來源和發(fā)展依托，因此如何控制工程成本是工程類企業(yè)迫切需要解決的問題?？刂乒こ坛杀镜姆椒ㄓ泻芏?，比如：工程成本分析法、責任成本法、偏差控制法、贏得值分析法。贏得值分析法綜合監(jiān)控了工程項目成本、進度，是一種比較有效的工程成本監(jiān)控的方法，該方法在國內有部分工程類企業(yè)在使用。傳統(tǒng)的成本、進度控制思路是分別對它們進行管理，兩種控制之間缺乏必要的聯(lián)系，這顯然是存在商榷之處的。比如:在項目進行到某個階段的時候，累計花費成本與累計計劃預算成本相當，但實際已完成的進度并沒有達到計劃量，結果到了項目預算已經超出而還有剩余工程量要完成時，要完成項目就必須增加更多的費用，此時要打算在預算內完成項目進行成本控制就已經太晚了。這說明累計實際成本與累計預算成本比較只能說明一個側面，并不能真實地反映項目的成本控制狀況。成本與進度之間的聯(lián)系實際上是非常緊密的。成本支出的大小與進度的快慢、提前或滯后有直接的關系。贏得值分析法正好解決了這樣的問題。贏得值分析法一種能全面衡量項目進度、成本狀況的整體方法，它采用貨幣形式代替工作量來測量項目的進度，它不以投入資金的多少來反映項目的進展，而是以資金己經轉化為項目的成果的量來進行衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標和方法。尤其在工程項目中應用很多。贏得值原理的三個基本參數是：計劃工程量的預算成本(BCWS)，已完成工程量的預算成本(BCWP)和已完成工程量的實際成本(ACWP)，如圖所示。根據這三個參數計算出評估參數:①成本差異=已完成工程量的預算成本一已完成工程量的實際成本（CV=BCWP-ACWP）。當成本差異CV>0時，表示實際成本超預算當CV<O時，表示實際成本比預算節(jié)約;當CV=O時，表示實際成本正好與預算本相符。②進度差異=已完成工程量的預算成本一計劃工程量的預算成本。（SV=BCWP-BCWS）當進度差異SV>O時，表示實際進度超前；當SV<O時，表示實際進度落后;當SV=0時，表示正好符合進度。③時間差異:即工期差異，是進度差異在時間上的反映。它是用報告日減去與報告點BCWP值相等的BCWS值所對應的日期。④成本績效指數(=已完成工程量的預算成本/已完成工程量的實際成本)(CPI=BCWP/ACWP)。它表明了實際成本與預算成本之間的偏程度。當CPI>1時，表示實際成本低于預算成本:當CPI<l時，表示實際成本支;當CPI=1時，表示實際成本與預算成本相符。⑤進度績效指數(=已完成工程量的預算成本/計劃工程量的預算成本)(SPI=BCWP/BCWS)。它表明了實際進度與計劃進度之間的偏程度。當SPI>l時，表示實際進度超前;當SPI<l時，表示實際進度落后;SPI=1時，表示實際進度與計劃相符。通過以上這些指標，對施工成本和施工進度進行動態(tài)評估，以說明費用是支還是節(jié)約，進度是提前還是拖后，以便項目管理者了解項目的狀態(tài)，及時采糾偏措施，對成本和進度進行綜合管理。此外，由于施工過程中，成本和進度出現(xiàn)一些小的偏差是在所難免的，所贏得值在實施的過程中一般采用靈