《卓有成效的管理者》讀后感2篇

?卓有成效的管理者?讀后感[2篇]當(dāng)品讀完一部作品后，相信你一定有很多值得分享的收獲，這時(shí)候，最關(guān)鍵的讀后感怎么能落下！那么你真的懂得怎么寫讀后感嗎？下面是幫大家整理的?卓有成效的管理者?讀后感[2篇]，歡迎大家分享。

?卓有成效的管理者?讀后感1

?卓有成效的管理者?共分8章，貫穿著一個(gè)完好的邏輯，即組織的命運(yùn)系于成果，組織的成果系于外部的時(shí)機(jī)，源于組織的有效決策；源于人的長(zhǎng)處的發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮，源于組織對(duì)人的“自我開展〞的鼓勵(lì)；最終這一切源于管理者“自我管理〞的有效性。沿著這個(gè)邏輯我們才能明白：組織中的管理者是否是卓有成效的管理者，最終決定著一個(gè)現(xiàn)代組織的命運(yùn)。一個(gè)卓有成效管理者應(yīng)具備以下方面的要素：

一、改變管理思想

何謂管理者？在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，假設(shè)一位知識(shí)工作者可以憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有奉獻(xiàn)的責(zé)任，因此能本質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)才能及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者。在主管人員中，也有許多人并不是管理者，判斷是不是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。

彼得？德魯克教授認(rèn)為要成為一個(gè)卓有成效的管理者不在于有效的“管理別人〞而在于有效的“管理自己〞，不在于“如何管理別人〞而在于“如何管理自己〞。管理者是通過別人對(duì)企業(yè)的最終成果產(chǎn)生影響的人，管理者的價(jià)值不在于任勞任怨、埋頭苦干、加班加點(diǎn)、服從指導(dǎo)，也不在于職稱、頭銜或地位，而在于依靠自身的知識(shí)、才干或奉獻(xiàn)意識(shí)，促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)生的工作成果。

“自我管理的有效性〞在很大程度上取決于管理者的意識(shí)和思維方式，包括整體意識(shí)、奉獻(xiàn)意識(shí)和成果意識(shí)，管理者必須集中精力于少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域，選擇正確的事情去做。假設(shè)事情本身不正確，就不可能產(chǎn)生積極的成果，就是在“錯(cuò)誤的事情上窮折騰〞。管理者的有效性，強(qiáng)調(diào)的是“按時(shí)做完自己該做的事情并產(chǎn)生成果〞。管理者工作的失效乃至失敗往往是自我管理不善，沒有騰出足夠的時(shí)間去考慮如何做正確的事情〔高層管理者〕或如何把事情做正確〔中層管理者〕。他們的時(shí)間往往被掠奪，使自己陷于日常事務(wù)或內(nèi)部復(fù)雜的關(guān)系中，眉毛胡子一把抓，反而忽略了產(chǎn)生成果的方向，忽略了產(chǎn)生成果的外部聯(lián)絡(luò)。

二、善用時(shí)間

時(shí)間是珍貴的，有效的管理者要記錄自己的時(shí)間，必須清楚自己的目的，并弄清實(shí)現(xiàn)目的需要多少時(shí)間，這樣才能建立相應(yīng)的成果意識(shí)和奉獻(xiàn)意識(shí)，才能明晰的知道自己的責(zé)任，工作中的瑣事該放就放下，將能由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事情——這才是有效性的一大改進(jìn)。

放下那些次要的、不重要的事情，關(guān)注于關(guān)鍵事情，才能抓住事物的本質(zhì)，從源頭或根本上解決問題。事實(shí)上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會(huì)有太大的風(fēng)險(xiǎn)，文中舉出羅斯?？偨y(tǒng)的機(jī)要參謀霍普金斯先生的一個(gè)實(shí)例：二次大戰(zhàn)期間，霍普金斯已體衰力竭，每隔一天才能辦公幾個(gè)小時(shí)，因此他不得不把一切事務(wù)都撇開，僅處理真正重要的工作，但這絲毫無(wú)損于他工作的有效性。丘吉爾還對(duì)他欽佩備至，贊美他是一位蓋世奇才。他完成的任務(wù)，當(dāng)年美國(guó)政府無(wú)人能出其右。當(dāng)然，霍普金斯只是一個(gè)特例，但他的故事，告訴我們大膽減少無(wú)謂的工作，絕對(duì)無(wú)損于管理的有效性。

三、重視奉獻(xiàn)

有效的管理者一定要注重奉獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目的結(jié)合起來(lái)，應(yīng)常自問：“對(duì)我所效勞的組織，在績(jī)效和成果上，我能有什么奉獻(xiàn)？我的責(zé)任是什么？〞重視奉獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵，表如今以下三個(gè)方面：

1、自己的工作，包括工作內(nèi)容，工作水準(zhǔn)及其影響。2、自己與別人的關(guān)系，包括對(duì)上司，對(duì)同事和對(duì)下屬。3、各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等。

現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)管理者往往只重視勤奮，而忽略成果，一個(gè)只知道埋頭苦干的人，假設(shè)老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不管其職位有多高，也只能算是別人的下屬，而一個(gè)重視奉獻(xiàn)的人，一個(gè)有責(zé)任和對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是一個(gè)高層管理人員，因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)。文中舉出一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，當(dāng)管理參謀公司向委托機(jī)構(gòu)提供效勞，總是先花幾天時(shí)間對(duì)管理人員進(jìn)展前期詢問，當(dāng)問到：“您在貴公司效勞，自認(rèn)為你應(yīng)該做些什么呢？〞通常對(duì)方的答復(fù)不外是：“我主持本公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)。〞很少有人這樣答復(fù)：“我的任務(wù)，是向我們的經(jīng)理提供他所需的資料，使他可以做出正確的決策。〞

對(duì)每一個(gè)管理者而言，應(yīng)該關(guān)注三個(gè)方面的奉獻(xiàn)，即關(guān)注組織的直接成果〔利潤(rùn)〕、樹立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的.重新確認(rèn)〔戰(zhàn)略〕、培養(yǎng)與開發(fā)企業(yè)明天所需要的人才〔人才培養(yǎng)〕。假設(shè)企業(yè)在開展中缺少這三方面中的任何一個(gè)方面，企業(yè)的開展就會(huì)面臨困境。一個(gè)組織必需要有昨日的努力、今日的考慮和明日的目光才能保持旺盛的開展動(dòng)力，在變幻無(wú)常的商海中立于不敗之地。

四、擅長(zhǎng)用人

組織是各類性格人的集合體，所謂人無(wú)完人，有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處，而不是只看重各人的缺點(diǎn)，管理者的任務(wù)就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共同完成組織目的，只抓住缺點(diǎn)和短處的管理者是無(wú)法集眾人之力完成任務(wù)的。用人之長(zhǎng)包括以下幾方面：

1、用下屬之所長(zhǎng)

有效的管理者，懂得如何把平凡的人組織起來(lái)，做出不平凡的事情，所謂“物盡其用，人盡其才〞，組織的力量就在于發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮每個(gè)人的長(zhǎng)處，管理者要為下屬設(shè)計(jì)好每一個(gè)“職務(wù)〞〔崗位職責(zé)〕，使每一個(gè)職務(wù)都是“常人或普通人〞可以勝任的，假設(shè)一個(gè)職務(wù)設(shè)計(jì)超出了普通人的才能范疇，或需要“非凡氣質(zhì)〞或“特殊天分〞，那就無(wú)法找到適宜人選，也就無(wú)法到達(dá)組織目的的實(shí)現(xiàn)。

有效的管理者應(yīng)具備容人之量，但絕不可以容忍一個(gè)人的“惡劣品行或腐敗〞，絕不能任用“缺乏良知和良心〞的人。有才能者往往自視甚高，以自我為中心，但這并不會(huì)影響這個(gè)人成為有作為的人或偉人，只用當(dāng)一個(gè)人的短處影響到其優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的時(shí)候，才應(yīng)該考慮如何加以限制或予以幫助和彌補(bǔ)。管理者要堅(jiān)持因事用人而非因人設(shè)事，因?yàn)榻M織是用人來(lái)做事而不是用人來(lái)投主管之所好。要盡量發(fā)揮下屬的長(zhǎng)處，不但是管理者必須對(duì)組織承擔(dān)的義務(wù)，更重要的是，這也是為人處世的道理：上級(jí)應(yīng)該協(xié)助下屬得到應(yīng)有的開展，使每一位成員都能憑其才干達(dá)成成就，而不必顧念其短處。當(dāng)年的艾森豪威爾將軍缺乏戰(zhàn)略知識(shí)和全局意識(shí)，他的直接上司馬歇爾，擔(dān)憂這會(huì)影響到他發(fā)揮組織和籌劃的長(zhǎng)處，對(duì)此設(shè)專人予以輔佐，以彌補(bǔ)他戰(zhàn)略知識(shí)的缺失和缺乏，使艾森豪威爾將軍成為一代將領(lǐng)。

2、發(fā)揮上司所長(zhǎng)

每個(gè)管理者都應(yīng)該弄清楚，自己的上司終究能做什么，有過什么成就，需要什么幫助，如何發(fā)揮他的長(zhǎng)處？千萬(wàn)不要企圖改變上司，抱怨上司的短處。下屬必須根據(jù)上司的優(yōu)勢(shì)調(diào)整自己的方式和方法，以協(xié)助上司、上下一致，為組織績(jī)效作出奉獻(xiàn)。

3、發(fā)揮自己所長(zhǎng)

俗話說(shuō)人貴有自知之明，管理者必須清楚什么能干什么不能干，必須找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企業(yè)的指導(dǎo)者，要把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮自己所長(zhǎng)上。

五、要事優(yōu)先

有效的管理者總是先做重要的事情，一次只做一件事情，面向?qū)?lái)、抓大放小，抓住“具有將來(lái)意義〞的時(shí)機(jī)。這些是人的特點(diǎn)決定的，要做的事多，時(shí)間有限。管理者面對(duì)的事物太多太雜，才需要集中精力，專心。忙繁繁忙、一事無(wú)成的人往往低估做成一件事情所需要的時(shí)間，且喜歡同時(shí)做幾件事情，最終往往是亂了章法、亂了方寸。

現(xiàn)實(shí)中管理者往往事務(wù)纏身，在現(xiàn)實(shí)壓力面前，那些危機(jī)事件或緊急事情必然優(yōu)先，而“具有將來(lái)意義〞的時(shí)機(jī)和事情就會(huì)暫緩，事實(shí)上只要暫緩，就不會(huì)啟動(dòng)也許永遠(yuǎn)也不會(huì)啟動(dòng)。這是一個(gè)組織難以成功地走向?qū)?lái)、走向更加強(qiáng)大的原因。

六、決策的要素

只有管理者才需要做決策，做有效的決策。所以決策本身值得討論，決策，是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。

決策的五個(gè)要素：

1、要確實(shí)理解問題的性質(zhì)，假設(shè)是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)那么或原那么的決策才能解決。

問題的發(fā)生是經(jīng)常，例外，還是只是表象，真正的偶爾，要仔細(xì)定位。

2、要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限，換言之，找出問題的“邊界條件〞。

一項(xiàng)有效的決策必須符合邊界條件，足以達(dá)成目的。邊界條件說(shuō)明得越清楚和精細(xì)，做出的決策越有效。反之，邊界條件不夠明確，那么所做的決策不管看起來(lái)如何了不起，都肯定是一項(xiàng)無(wú)效的決策。

3、仔細(xì)考慮問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期待該決策能被承受。

研究“正確〞的決策是什么，而不是研究“能為什么承受〞的決策是什么。不要采取折中的方法。折中方案總有一部分是錯(cuò)誤的。

4、決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。

化決策為行動(dòng)，是最費(fèi)時(shí)間的一步。一項(xiàng)決策假設(shè)沒有列舉一條一條的行動(dòng)步驟，并指派適宜的人去實(shí)行，那便不能算是一項(xiàng)決策，最多是一種意愿而已。

5、在執(zhí)行的過程中重視反響，以印證決策的正確性以及有效性。

在決策中建立一項(xiàng)信息反響制度，以便經(jīng)常對(duì)決策所預(yù)期的成果做實(shí)際的印證。決策是人做的，人難免出錯(cuò)。

決策的要素和下一部分有效的決策是嚴(yán)密聯(lián)在一起的。

七、有效的決策

管理者的根本工作就是決策，管理者的決策不是就事論事的解決例常問題，而是基于思想觀念或高層次的認(rèn)識(shí)和方法。比方公司資金缺乏，他不會(huì)馬上想到發(fā)行最容易售出的債券，假設(shè)他認(rèn)為在可預(yù)見的將來(lái)，有賴資金市場(chǎng)的協(xié)助，他會(huì)創(chuàng)造一類新的投資人，設(shè)計(jì)出一種也許目前根本還不存在于群眾資本市場(chǎng)的新證券〔以貝爾公司的總裁費(fèi)爾先生為代表〕；又如公司的各部門主管都非常干練，但是都處于各自為政狀態(tài)，有效的決策者也不會(huì)馬上想到殺雞儆猴，而會(huì)從更根本的立場(chǎng)上建立一種大組織的觀念〔以通用公司的總裁斯隆先生為代表〕。

有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法，看到事物的本質(zhì)，找出真正的問題，不會(huì)只滿足于解決外表現(xiàn)象的問題，更不會(huì)頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。如20世紀(jì)初，貝爾公司的總裁費(fèi)爾先生，在任職的20年時(shí)間中，做出假設(shè)干項(xiàng)重大決策，提出了“為社會(huì)提供效勞是公司的根本目的〞、建立了貝爾研究所、發(fā)行了ATT〔美國(guó)電報(bào)公司〕普通股，使貝爾公司成為首屈一指的民營(yíng)通信企業(yè)。有效的決策往往不是為了適應(yīng)當(dāng)時(shí)的臨時(shí)性需要?！吧朴脮r(shí)間、重視奉獻(xiàn)、善用人才、要事優(yōu)先、有效決策〞此五項(xiàng)說(shuō)起來(lái)容易，落實(shí)到詳細(xì)問題中，無(wú)不關(guān)系到個(gè)人的認(rèn)知、領(lǐng)悟、溝通、總體掌控才能。管理者的見解源于事件、學(xué)習(xí)和修煉，不能簡(jiǎn)單獲得，如同禪宗里的一句話：“借來(lái)的火，點(diǎn)不亮自己的心靈〞。

只有不斷的進(jìn)步認(rèn)知、進(jìn)步修為才能成為一名卓有成效的管理者。

?卓有成效的管理者?讀后感2

這學(xué)期利用學(xué)習(xí)之余時(shí)間再次拜讀了?卓有成效的管理者?一書，又一次讓我感到受益匪淺。此書作者彼得8226;德魯克曾任美國(guó)通用汽車公司、克萊斯勒公司、ibm公司等大企業(yè)的管理參謀，管理學(xué)是他一生主要的研究對(duì)象。此書是彼得8226;德魯克40多年前寫的一本著作，但是書中的思想和觀點(diǎn)，如今讀起來(lái)也仍然讓人感到那么實(shí)際有效，感覺對(duì)自己的學(xué)習(xí)甚至是整個(gè)的人生規(guī)劃都具有非常重要的指導(dǎo)意義。

這本發(fā)表于四十多年前——1966年的經(jīng)典作品在今天看來(lái)仍然是那么的真實(shí)而適用，極富洞察力而且文筆自然。管理大師德魯克在書中重點(diǎn)闡述了如何成為一個(gè)卓有成效管理者，主要包括：管理者必須學(xué)會(huì)如何讓自己的工作卓有成效，先要從管理好自己的時(shí)間開場(chǎng)，通過時(shí)間管理四象限法，做好決策，要事優(yōu)先，讓自己的工作有奉獻(xiàn)值，并可以用人之長(zhǎng)，激發(fā)別人的潛質(zhì)，通過人力資源管理的根本措施，獲得最正確績(jī)效，等等。在書中，德魯克把“管理〞的適用性擴(kuò)展到了非常廣泛的范疇。組織類型從企業(yè)、商業(yè)延展到了幾乎所有的各類社會(huì)組織，只要有組織的地方就需要“管理〞；只要需要做出決策，那就需要管理者了，“管理〞不再是高層經(jīng)理的特權(quán)，管理者隊(duì)伍被擴(kuò)大了。德魯克從來(lái)不將“管理者〞等同于“經(jīng)理〞，他認(rèn)為管理者泛指知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，無(wú)論其是否有下屬，無(wú)論其職位上下，只要他們?cè)诠ぷ髦行枰龀鲇绊懻w績(jī)效和成果的決策。管理者陣營(yíng)的擴(kuò)大有利于專業(yè)人員、知識(shí)工作者等消費(fèi)力的釋放與激發(fā)，本質(zhì)性地推動(dòng)組織專業(yè)才能的根本性提升，使“管理〞成為一項(xiàng)應(yīng)該被廣泛掌握的才能。

進(jìn)一步講，德魯克先生認(rèn)為管理者是必須在工作中影響整體績(jī)效和成果斷策的知識(shí)工作者，由于知識(shí)工作者的工作難以監(jiān)視，因此組織效率將取決于組織成員是否可以對(duì)自身進(jìn)展有效的管理。要想進(jìn)步管理者的績(jī)效和成就，使工作到達(dá)令人滿意的程度，唯一可行的方法就是進(jìn)步有效性。書中隨后提出，隨著社會(huì)的開展，現(xiàn)代組織中知識(shí)工作者的數(shù)量日益增多，并且更重要的是知識(shí)工作者們的成果通常要結(jié)合起來(lái)才可以產(chǎn)生效益，因此管理者的作用和以前相比要重要得多。以上的種種理由，說(shuō)明管理者必須力求有效！

德魯克先生還認(rèn)為卓有成效的管理者都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是他們?cè)诶碚撝卸家?jīng)歷一段訓(xùn)練，正是因?yàn)橛辛擞?xùn)練，他們工作起來(lái)才卓有成效。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種理論的綜合，而且必須靠學(xué)習(xí)獲得。接下來(lái)他告訴我們，要成為一個(gè)卓有成效的管理者必需要在思想上養(yǎng)成的五個(gè)習(xí)慣，分別是擅長(zhǎng)利用有限的時(shí)間、注重奉獻(xiàn)和工作績(jī)效、擅長(zhǎng)發(fā)揮人之所長(zhǎng)、做到要事優(yōu)先及擅長(zhǎng)做有效的決策。這五個(gè)習(xí)慣是此書的精華部分，全書也是圍繞這五點(diǎn)來(lái)展開說(shuō)明的。

德魯克先生教了我們卓有成效的五招，這五招看似簡(jiǎn)單，但是要學(xué)好、學(xué)透，就需要我們?cè)诓粩嗬碚摰馗咨?，充分理解這五點(diǎn)的內(nèi)涵，最終將追求成效變成一種習(xí)慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我分別對(duì)這五點(diǎn)談?wù)勎业淖x后感想。

第一點(diǎn)：卓有成效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。

讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識(shí)到時(shí)間管理的重要性，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到平時(shí)大多數(shù)普通人浪費(fèi)了大量的自認(rèn)為沒有浪費(fèi)的時(shí)間。我深化認(rèn)識(shí)到，時(shí)間正是像德魯克先生所說(shuō)的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對(duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績(jī)效和成果斷策的成就來(lái)，必需要做到擅長(zhǎng)充分的利用好自己有限的時(shí)間。

正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時(shí)間，也就是要理解自己的時(shí)間是怎么使用的，然后分析自己做過的事情中有哪些是不一定必須親歷親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時(shí)間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時(shí)間去處理必須由自己處理的不費(fèi)時(shí)的事情上，把大塊的時(shí)間留下來(lái)去處理相對(duì)重要的費(fèi)時(shí)的事情上。假設(shè)我們能把最為特殊也最為稀有的時(shí)間資源利用好，可以說(shuō)就為做到卓有成效打下了堅(jiān)實(shí)的基矗

第二點(diǎn)：卓有成效的管理者重視對(duì)外界的奉獻(xiàn)。

“有效的管理者一定要注重奉獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目的結(jié)合起來(lái)。〞德魯克先生的這句話直接道出了重視奉獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視奉獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績(jī)效，也才能更加重視外部世界，才能使我們卓有成效，因?yàn)橹挥型獠渴澜绮攀钱a(chǎn)生成果的地方。有的管理者是為了實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值而工作，他們工作的理想狀態(tài)是用盡自己有限的才能在為組織創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。然而注重對(duì)外界奉獻(xiàn)的管理者的工作卻不一樣，他們以整個(gè)組織為基點(diǎn)，放眼于外部世界，工作的同時(shí)更是為了挖掘組織工作中尚未發(fā)揮的潛力。相比照較來(lái)看，重視奉獻(xiàn)的管理者可以超越自己有限的才能為組織創(chuàng)造更多的價(jià)值，與此同時(shí)也可以超越自己的人生價(jià)值，這是因?yàn)樗麄冎匾暦瞰I(xiàn)使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。重視奉獻(xiàn)是卓有成效的管理者應(yīng)具備的一項(xiàng)根本素質(zhì)，只有期望為組織做出奉獻(xiàn)的人才會(huì)主動(dòng)去思索“我能奉獻(xiàn)什么〞，才能使自己的價(jià)值最大化。

第三點(diǎn)：卓有成效的管理者擅長(zhǎng)使人發(fā)揮其長(zhǎng)處。

德魯克先生告訴我們：“管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處來(lái)共同完成任務(wù)〞。可見，管理者要想卓有成效，必須充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，這樣整個(gè)組織才能得以卓有成效。組織里的每個(gè)人都是各有所長(zhǎng)的，作為管理者，可以充分理解到每個(gè)人的長(zhǎng)處所在，并且想方法使其長(zhǎng)處充分地發(fā)揮出來(lái)，只有這樣才能使組織作為一個(gè)整體的戰(zhàn)斗力更強(qiáng)，才能出色地完成任務(wù)，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過海，各顯神通〞，組織的突出特點(diǎn)正是內(nèi)部成員所有長(zhǎng)處的總和。

第四點(diǎn)：卓有成效的管理者先做重要的事情，而且一次只做好一件事。

德魯克先生告訴我們，假設(shè)想要做好一件事情，那么最有效的方法就是把所有的精力都投入其中。因?yàn)閷?duì)于我們絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，即使在同一時(shí)間內(nèi)專心致志地做一件事情，也不見得真能做好，至于同時(shí)做多件事情就更不必談了。為了到達(dá)卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的方法莫過于集中一個(gè)人的所有精力在一件事情上。德魯克先生在此重點(diǎn)是要告訴我們，要先做重要的事情。前面已經(jīng)說(shuō)過，人的工作時(shí)間是非常有限的，管理者的時(shí)間更是極為重要，所以管理者要本著“要事優(yōu)先〞的原那么，利用較長(zhǎng)的連續(xù)性的時(shí)間優(yōu)先做對(duì)組織有大的奉獻(xiàn)的工作。這一點(diǎn)和我們?cè)谡軐W(xué)上學(xué)到的處理問題的一條原那么很相似，即認(rèn)清矛盾的主要方面優(yōu)先解決，因?yàn)橛械臅r(shí)候事情矛盾的主要方面就可以決定最后的結(jié)果。凡事都有個(gè)先后的順序，但是如何決定事情的優(yōu)先是件很復(fù)雜的事情，好在德魯克先生幫助我們總結(jié)得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原那么即：重視將來(lái)而不重過去；重視時(shí)機(jī)，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目的要高，要有新意，不能只求平安和方