淺析工程進(jìn)度管理存在的問題及控制方法

淺析工程進(jìn)度管理存在的問題及控制方法當(dāng)下隨著建筑行業(yè)競爭日趨激烈、企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為業(yè)主提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品；所以建筑企業(yè)應(yīng)樹立成本、進(jìn)度、質(zhì)量的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本、進(jìn)度、質(zhì)量管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強(qiáng)調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本、進(jìn)度、質(zhì)量管理的對象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析研究，實(shí)現(xiàn)管理的創(chuàng)新，在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴(yán)格控制工程成本，爭取最大限度地降低工程成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。標(biāo)簽：工程項目；進(jìn)度管理；問題；解決對策引言：工程進(jìn)度管理在工程項目建設(shè)中起到重要作用，是必不可少的環(huán)節(jié)。工程進(jìn)度能夠直觀反映項目的實(shí)際進(jìn)展情況，一旦實(shí)際進(jìn)度落后于計劃進(jìn)度，對項目投資者而言是非常不利的。因此，若想要項目如期竣工，就要運(yùn)用科學(xué)的管理方法，有計劃的、嚴(yán)格的進(jìn)行全過程的動態(tài)跟蹤管理。利用動態(tài)控制，分析與比較實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度，進(jìn)行跟蹤、檢查與糾偏。通過PDCA原理不斷循環(huán)上升，直至按照預(yù)計的合同工期竣工，或者在保證工程質(zhì)量和成本的前提下提前竣工。一、工程進(jìn)度管理中存在的問題1、制約企業(yè)因素較多，管理不到位工程項目在實(shí)施過程中，影響進(jìn)度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設(shè)計變更的影響、資金問題、物資供應(yīng)問題、風(fēng)險問題、以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這此問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進(jìn)行分析，制定應(yīng)急計劃，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)施，人浮于事，重關(guān)系輕能力現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致執(zhí)行能力很差。項目成員只關(guān)汁自己是否得利，而不管項目目標(biāo)是否順利實(shí)現(xiàn)。缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機(jī)制，目標(biāo)分解不夠明確，在進(jìn)度滯后的情況下找不到直接的負(fù)責(zé)人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之。2、計劃過于剛性缺乏靈活在工程開工之后，業(yè)主和監(jiān)理都要求承包商提交一份網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃，經(jīng)監(jiān)理和業(yè)主審批后將作為工程施工的總控制性計劃。但是工程的相關(guān)承包商制定的計劃往往是比較剛性，缺乏靈活性，計劃很難根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況及時的調(diào)整。工程的目標(biāo)制定的過于死板，當(dāng)發(fā)生一些不可抗的影響因素時，工程的實(shí)際工作變得很難繼續(xù)開展。這些都使計劃喪失了整體規(guī)劃的作用，不能及實(shí)地根據(jù)外界變化調(diào)整計劃，給后續(xù)的工作也帶來了許多的障礙。3、進(jìn)度、成本及質(zhì)量之間的相互關(guān)系掌控不到位工程進(jìn)度、成本、質(zhì)量三者之間是相互聯(lián)系、相互制約的關(guān)系。理論上說，加快進(jìn)度就會導(dǎo)致趕工期花費(fèi)一定的費(fèi)用，使成本增加。同時也導(dǎo)致機(jī)械設(shè)備在高負(fù)荷下工作、操作人員在疲勞狀態(tài)下施工，使質(zhì)量降低。而實(shí)際上總是難以避免這樣的惡性循環(huán)，施工單位在搶工期時就會加快進(jìn)度，為了不花費(fèi)太多的成本就在質(zhì)量方面花心思。最后驗(yàn)收時不合格，又要返工處理，周而復(fù)始，不僅延誤了工期，成本也越加越多，得不償失。二、解決工程進(jìn)度管理問題的對策1、合同管理措施施工合同是建設(shè)單位與施工單位訂立的，用來明確責(zé)任、權(quán)利關(guān)系的具有法律效力的協(xié)議文件，是運(yùn)用市場經(jīng)濟(jì)體制組織項目實(shí)施的基本手段。建設(shè)單位根據(jù)施工合同要求施工單位在合同工期內(nèi)完成工程建設(shè)任務(wù)，并以施工單位實(shí)際完成工程量為依據(jù)按施工合同約定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建設(shè)單位進(jìn)行目標(biāo)控制的重要手段，是確保目標(biāo)控制得以順利實(shí)施的有效措施。2、制定切實(shí)可行的工程進(jìn)度計劃，并進(jìn)行跟蹤檢查與評價工程進(jìn)度計劃是目標(biāo)管理的一種方法，也是實(shí)現(xiàn)合同工期的手段，它包括施工單位、建設(shè)單位、監(jiān)理單位、勘探和設(shè)計單位的工作計劃。此外，還必須充分考慮工程所在地政府部門的工作影響。建設(shè)單位應(yīng)根據(jù)各方計劃、各種影響要素及各方意見，合理制定工程總進(jìn)度計劃，下發(fā)到各參建方手中，各方依據(jù)總進(jìn)度計劃，編制各自的進(jìn)度計劃，并付諸實(shí)施，同時進(jìn)行跟蹤、檢查。3、加強(qiáng)工程各個參與單位間的溝通合作一個工程的順利開工并不是單個組織或單位參與就能實(shí)現(xiàn)的，需要多方的共同參與和相互配合，通常開工前承包單位與各參與機(jī)構(gòu)都要簽訂相應(yīng)的合同，使雙方的權(quán)利和義務(wù)在合同范圍內(nèi)進(jìn)行控制。工程的總承包方簽訂的合同和業(yè)主的關(guān)系非常密切，所承擔(dān)的責(zé)任也是最大的，因此工程進(jìn)度管理的重任也在于此，其他各參與單位與之關(guān)系相對較少，利益不盡相同，在實(shí)際工作中很容易產(chǎn)生利益沖突。這就需要承包方良好的協(xié)調(diào)技能和溝通方式，如可以組建一支進(jìn)度協(xié)調(diào)小組，定期進(jìn)行調(diào)查和總結(jié)，并對下階段的進(jìn)度計劃做出安排，明確各方的配合工作，將各方的沖突降到最低，確保工程進(jìn)度順利有序進(jìn)行。4、對計劃執(zhí)行情況的檢查、監(jiān)督、調(diào)整是控制的重要手段業(yè)主與監(jiān)理應(yīng)及時根據(jù)制定的計劃對照現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行檢查、督促，及時采取措施協(xié)調(diào)解決問題，保證施工能順利進(jìn)行。在項目的實(shí)施過程中，相關(guān)的監(jiān)理人員要根據(jù)計劃按時查看與計劃和工程相關(guān)的各種資料，要進(jìn)入工程實(shí)施的現(xiàn)場了解實(shí)際的情況，通過將實(shí)際工程施工進(jìn)度和計劃相對比，當(dāng)發(fā)現(xiàn)偏差事就要與發(fā)生偏差部門的員工及相關(guān)工作人員進(jìn)行交流采取相應(yīng)的措施進(jìn)行施工糾正。具體來講，如果實(shí)際情況只是偏離了一定的限度就采用負(fù)反饋控制方法，一旦實(shí)際情況定期召開工程例會和現(xiàn)場施工例會為了項目建設(shè)能按計劃節(jié)點(diǎn)穩(wěn)步有序地推進(jìn)，將定期舉行工程例會和現(xiàn)場施工例會，這是各單位根據(jù)總進(jìn)度要求，解決彼此矛盾和沖突，尋求溝通合作的重要平臺。工程例會一般主要解決工廠院設(shè)計、設(shè)備采購、材料供應(yīng)、施工四者之間及各單元之間的矛盾。通過會議的召開，業(yè)主聽取各單位或職能部門的工作匯報及將需協(xié)調(diào)的問題。能在會上協(xié)調(diào)的盡量在會上協(xié)調(diào)，不能在會上協(xié)調(diào)的，將組織相關(guān)部門開專題會協(xié)調(diào)。施工現(xiàn)場會議主要是解決各施工單位之間及施工單位內(nèi)部的矛盾。在施工過程中影響施工的因素很多，有可預(yù)見的，也是不可預(yù)見的，這就需要我們步步為營，伺機(jī)而動，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時到施工現(xiàn)場處理，保證施工的順利進(jìn)行。搞好主要協(xié)調(diào)工作，事半功倍。5、引入獎罰結(jié)合的激勵機(jī)制長期以來，在實(shí)現(xiàn)工程進(jìn)度控制目標(biāo)的巨大壓力下，針對施工單位合同工期的約束大多只采取“罰”字訣，但效果并不明顯。從根本上講建設(shè)單位的初衷是如期完工而不在于“罰”，而某些工程項目施工單位在考慮趕工投入的施工成本后會得出情愿受罰的結(jié)論，原因是違約金上限不能超過合同總價款的5%，這與增加人員投入、材料周轉(zhuǎn)的費(fèi)用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施工成本。所以，工程進(jìn)度控制只采用罰的辦法是比較被動的，而采取獎罰結(jié)合的辦法可以引導(dǎo)施工單位變被動為主動。施工單位在合同工期內(nèi)提前完工獎勵的幅度可以約定為一個具體數(shù)值或是與違約金支付的比例相當(dāng)。由于獎勵比懲罰的作用更大，爭創(chuàng)品牌的施工單位自然會積極配合建設(shè)單位的進(jìn)度控制，盡可能為此榮譽(yù)而努力，也有利于促成雙方誠信合作的良性循環(huán)。6、組建一批專業(yè)的管理團(tuán)隊，管理工程進(jìn)度進(jìn)度要能順利實(shí)施，就需要有一個高效的管理團(tuán)隊，具有精簡的機(jī)構(gòu)、高效的工作人員、強(qiáng)烈的團(tuán)隊意識、飽滿的合作精神，這樣才能發(fā)揮各個團(tuán)隊成員的潛力。但是如果缺乏這樣的領(lǐng)導(dǎo)人才，很可能會成為管理團(tuán)隊發(fā)展的阻力，因此，工程進(jìn)度管理中的人才因素是不可忽視的。同時，可以專門開展一些提高管理能力的實(shí)踐項目活動，在促進(jìn)各成員互相溝通的同時也培養(yǎng)了團(tuán)隊意識，提高了自身的管理能力，這就提高了管理團(tuán)隊素質(zhì)，也加快了工程進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)了雙贏。三、結(jié)束語程進(jìn)度管理存在問題主要在于進(jìn)度計劃的管理不當(dāng)，與承包商合理的進(jìn)度計劃