華為崛起案例思考

華為崛起：領(lǐng)導(dǎo)變革之路案例思考：1.在華為創(chuàng)業(yè)初期毫無(wú)成就的前提下，明明可以有更高出路的鄭寶用為什么要在這時(shí)選擇跟隨一窮二白的任正非?鄭寶用與華為有相同的夢(mèng)想，他的專業(yè)可以借助這個(gè)平臺(tái)可以發(fā)光發(fā)熱，加入華為以后，鄭寶用也憑借自己的能力研發(fā)出許多，雖然過(guò)程也很曲折，但是鄭寶用最終也給華為創(chuàng)造了百億收益，他本人和華為可以說(shuō)是雙向奔赴，互相成就;并且任正非為了成功將鄭寶用挖到華為，可以說(shuō)是動(dòng)之以情曉之以理。任正非對(duì)鄭寶用的家庭出身十分了解，知道鄭寶用首先在生活上需要金錢維持。所以，除了答應(yīng)給鄭寶用高薪和崗位，還應(yīng)允許在項(xiàng)目研發(fā)成功后的分紅。所以對(duì)這份沉甸甸的薪資也會(huì)讓鄭寶用心動(dòng)。鄭寶用本人自然也知道舍棄即將到手的博士學(xué)位意味著什么。要知道當(dāng)時(shí)的華為還只是個(gè)小公司，萬(wàn)一鄭寶用這次賭輸了，也沒(méi)有回旋的余地。任正非也知道他得顧慮，所以除了在物質(zhì)上說(shuō)服他，也將目前遇到的困難的情況屬實(shí)說(shuō)明，希望鄭寶用可以通過(guò)自己的力量，貢獻(xiàn)科技力量。2.如何看待任正非“集體大辭職”的決策?優(yōu)點(diǎn)：從企業(yè)層面來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)“集體大辭職”將華為原本的人事制度全部推翻，所有老員工工齡清空，與新員工同等待遇，（1）打通了華為的人才通道，使華為的員工形成了較強(qiáng)的內(nèi)部流動(dòng)性，增加了企業(yè)活力；（2）打破了原本一些已經(jīng)形成的工號(hào)文化，使企業(yè)內(nèi)部的氛圍更集中在做好本職工作而不是人情往來(lái)；（3）形成了優(yōu)勝劣汰，合理分配企業(yè)員工的工作氛圍，這次的辭職再競(jìng)聘上崗，讓合適的人在合適的崗位上工作；（4）這種理性的人事人才制度，使企業(yè)始終保持最優(yōu)秀的人才結(jié)構(gòu)，有效減少不作為的員工，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展有著深遠(yuǎn)影響。缺點(diǎn)：從中國(guó)傳統(tǒng)觀念和員工層面來(lái)看，（1）中國(guó)傳統(tǒng)觀念重感情，對(duì)于那些“開國(guó)功臣”和一些老員工來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期的努力工作沒(méi)有得到保障，即使重新競(jìng)聘上崗之后，工資與職位的降低會(huì)導(dǎo)致老員工積極性降低；（2）對(duì)于當(dāng)時(shí)的新員工來(lái)說(shuō)，這種高強(qiáng)度的內(nèi)卷導(dǎo)致之后的工作壓力增大，進(jìn)一步產(chǎn)生離開企業(yè)的想法；（3）從輿論角度來(lái)說(shuō)，這種大刀闊斧的改革，會(huì)收到一系列的非議，尤其是中國(guó)式關(guān)系的輿論環(huán)境下，會(huì)收到大量的負(fù)面評(píng)價(jià)。3.你如何看待此次管理決策?（1）是面向明確目標(biāo)，從萌芽階段躍升到發(fā)展階段的必然之路。從1993年的“十年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分”的豪氣和篤定，到98年經(jīng)過(guò)集體討論制定三年推出的華為基本法，進(jìn)一步明確了華為的發(fā)展方向，華為的目標(biāo)始終明確堅(jiān)定，就是成為電子領(lǐng)域的世界領(lǐng)先企業(yè)，所以淘汰不符合這一發(fā)展要求的監(jiān)管體制和人員，是一條必然之路。（2）是敢于自我革新，壯士斷腕的豪邁之舉。時(shí)刻抱有危機(jī)意識(shí)，敢于在問(wèn)題全面爆發(fā)之前，壯士斷腕，置之死地而后生，滌蕩團(tuán)隊(duì)，華為才能煥發(fā)新的活力和動(dòng)力，重新出發(fā)邁入新的臺(tái)階。（3）為建立后續(xù)科學(xué)管理制度掃清障礙，制定出屬于自己的《華為基本法》，用這套管理制度和核心價(jià)值觀激勵(lì)員工的積極性，統(tǒng)一華為上下思想。（4）從企業(yè)層面來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)管理最基本的問(wèn)題就是企業(yè)為什么而存在。任正非深刻地理解了這個(gè)問(wèn)題，在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，時(shí)刻把握住正確的方向，如果說(shuō)管理的核心就是決策，那么任正非無(wú)疑在正確的時(shí)機(jī)，做出了正確的決策4.面對(duì)新老員工是否有更好的解決辦法?（1）建立師徒制度利用“老帶新”的工作形式，幫助新員工更快更好的熟悉工作環(huán)境，提高工作效率，完成工作內(nèi)容。同時(shí)，也能讓老員工傳授其豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，有效的鍛煉了老員工的領(lǐng)導(dǎo)力，從而帶來(lái)職業(yè)成就感，體現(xiàn)老員工的工作價(jià)值。當(dāng)然，在老帶新的過(guò)程中，老員工也可以學(xué)習(xí)新員工的新思維，新技術(shù)，新方法，增強(qiáng)自我危機(jī)意識(shí)，老員工的繼續(xù)學(xué)習(xí)研究還可以提高自己的專業(yè)能力，能夠做到與時(shí)俱進(jìn)。（2）建立積分制度按照前面的老帶新制度，繼續(xù)建立運(yùn)行積分制度，比如：老員工傳授一項(xiàng)技能給新員工，則老員工積分增加50；同樣，新員工教會(huì)老員工一項(xiàng)新技術(shù)或?yàn)楣ぷ魈峁┝诵滤季S，新方法，獎(jiǎng)勵(lì)新員工50或相應(yīng)的積分，月末或一個(gè)季度結(jié)束時(shí)，總結(jié)積分，加入相應(yīng)的績(jī)效考核中。（3）建立公平合理的薪酬機(jī)制可以通過(guò)合理增加工齡工資，即按照員工的工作經(jīng)驗(yàn)和勞動(dòng)貢獻(xiàn)進(jìn)行相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，來(lái)解決新老員工之間的工資矛盾問(wèn)題。（4）進(jìn)行有效的溝通企業(yè)可以定期舉行主題交流會(huì)或者團(tuán)建主題活動(dòng)，讓新老員工進(jìn)行充分有效的溝通，增進(jìn)彼此之間的相互了解，營(yíng)造和諧的辦公氛圍，良好的溝通，可以促進(jìn)彼此的成長(zhǎng)學(xué)習(xí)，從而帶動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步。5.在領(lǐng)袖養(yǎng)成的路上，任正非具備怎樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?（1）低調(diào)。“老工人”-任正非，將華為從最初默默無(wú)聞的小公司打造為現(xiàn)今的通信巨頭，卻很少出現(xiàn)在公眾視野，在創(chuàng)業(yè)初期他從不搞領(lǐng)導(dǎo)人高高在上的行為主義、親力親為，親自跑市場(chǎng)，做銷售。（2）自信。創(chuàng)業(yè)初期，任正非對(duì)HDJ48項(xiàng)目研發(fā)的未來(lái)道路充滿信心，感染了團(tuán)隊(duì)成員，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的自信心，提高了團(tuán)隊(duì)的凝聚力，在遇到困難時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員始終干勁高漲、無(wú)人抱怨退縮。（3）理想感召。1998年任正非推出《華為基本法》激發(fā)員工熱情，不論旁人怎樣質(zhì)疑，華為員工堅(jiān)定相信以后的世界通信行業(yè)華為將占一份，并且始終為“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”的目標(biāo)努力，堅(jiān)定不移追隨任正非。（4）自我批判，雷厲風(fēng)行。企業(yè)發(fā)展期時(shí)，管理制度滯后帶來(lái)了嚴(yán)重的管理問(wèn)題，陷入“新人進(jìn)不來(lái)，老人出不去”的管理困境，任正非堅(jiān)決將企業(yè)內(nèi)部重新洗牌、不論資排輩、重新上崗，充分激發(fā)了員工的積極性，煥發(fā)了企業(yè)的新活力，企業(yè)也邁入了規(guī)范化管理新階段。（5）授權(quán)。企業(yè)成立初期，是一個(gè)分權(quán)決策的群體，各部門自由發(fā)揮，各自決策，任正非只是理解、支持各部門的決策，但分權(quán)決策弊端暴露無(wú)疑，后來(lái)在企業(yè)快速發(fā)展時(shí)期，員工長(zhǎng)期以來(lái)的極致崇拜、眾多問(wèn)題的涌現(xiàn)，使任正非認(rèn)識(shí)到個(gè)人的能力是有限的，要想華為走的長(zhǎng)遠(yuǎn)，除了確立具有華為特色的管理制度，還必須要挖掘人才，培養(yǎng)人才，挑選合適的人才進(jìn)行授權(quán)。（6）注重員工需求。重視員工的個(gè)人成長(zhǎng)，創(chuàng)立《華為基本法》幫助員工理解自己的發(fā)展道路，并推出“全員導(dǎo)師制計(jì)劃”，為每一位員工提供專業(yè)化、個(gè)性化的培訓(xùn)，最大限度激發(fā)員工潛能，為離職創(chuàng)業(yè)的員工提供扶持政策，此外，注重員工精神需求，提出員工持股制度與崗位輪值制度，幫助員工豐富經(jīng)驗(yàn)。（7）謙遜待人。任正非認(rèn)為華為的成功離不開19萬(wàn)名員工，坦言自己只是被優(yōu)秀的人薰陶，并且欣賞員工的優(yōu)點(diǎn)與貢獻(xiàn)，始終謙遜學(xué)習(xí)，追求進(jìn)步。6.如何理解任正非所說(shuō)的“人力資本增值優(yōu)于財(cái)務(wù)資本增值”﹖因?yàn)橄热撕笫拢扔腥瞬?，后有業(yè)績(jī)，所以這個(gè)源頭如果不能做好，不能持續(xù)地壯大，也就是意味著企業(yè)發(fā)展成了無(wú)源之水。財(cái)務(wù)資本的增值可以被明確看到，比如利潤(rùn)和營(yíng)收的增長(zhǎng)；而人力資本的增值雖然不易用精準(zhǔn)的數(shù)字衡量，但是人力資本的投入更有可能帶來(lái)超預(yù)期的回報(bào)。中國(guó)有句古話叫做十年樹木，百年樹人，也就是說(shuō)人的事情，是一項(xiàng)戰(zhàn)略性投入，不可能快速有效。既然要追求人力資本的增值，那么就要衡量增值的效果，所以必須要關(guān)注人力資本投資回報(bào)率。比如人崗匹配率，人才成長(zhǎng)的速度，人效提升等。他為此做出了哪些行為（1）挖掘人才，他向名校畢業(yè)生展開懷抱，對(duì)海內(nèi)外人才拋出橄欖枝，對(duì)專家以誠(chéng)相待。（2）培養(yǎng)人才，每年在人力資本上投入大量資金，創(chuàng)辦了華為大學(xué)，推出了“全員導(dǎo)師制”計(jì)劃，有針對(duì)性的對(duì)每一位員工進(jìn)行各方面技能知識(shí)的培訓(xùn)。（3）留住人才，提出了員工持股制度，讓員工掌握公司的大部分股權(quán)。為了防止人才損失，建立“人才流動(dòng)體系”。他保障員工權(quán)益，注重員工精神需求與個(gè)人成長(zhǎng)，時(shí)刻關(guān)注員工的日常生活需求。并分析這些行為帶來(lái)了什么樣的影響。最直接的影響就是為華為留下來(lái)了眾多的合適的人才并且激發(fā)了大家的工作原動(dòng)力，從而從根本上提高了企業(yè)的存活力和產(chǎn)值，同時(shí)也吸引了更多的人才心甘情愿投奔華為。7.請(qǐng)建立五力模型來(lái)分析任正非的領(lǐng)導(dǎo)力。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力概念譜系，可以認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備如下領(lǐng)導(dǎo)能力：前瞻力、感召力、影響力、決斷力、控制力，這五種關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)能力就構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力五力模型：感召力前瞻力影響力感召力前瞻力影響力控制力決斷力領(lǐng)導(dǎo)力感召力：任正非豐富曲折的閱歷和他堅(jiān)韌的個(gè)性為其在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)中奠定了強(qiáng)有力的感召力，具體為：任正非出生在貴州的小村莊，靠父母微薄的收入維持溫飽，常常用米糠充饑，后經(jīng)歷“文化大革命”父親被批斗，38歲卷入一場(chǎng)商業(yè)陷阱欠款200萬(wàn)元，而后妻子決絕的離開，創(chuàng)立華為后數(shù)次經(jīng)歷各種失敗和破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，任正非卻總是乘風(fēng)破浪勇毅前行，用實(shí)際行動(dòng)強(qiáng)化他在公司的感召力；前瞻力：華為創(chuàng)立以來(lái)面對(duì)數(shù)次變革任正非都展現(xiàn)了他的非凡的前瞻力，具體體現(xiàn)為：任正非創(chuàng)業(yè)初期看到電信行業(yè)對(duì)交換機(jī)的依賴，且當(dāng)時(shí)所有的交換機(jī)設(shè)備都是來(lái)自國(guó)外，于是預(yù)測(cè)到交換機(jī)未來(lái)市場(chǎng)潛力之后，他決定研發(fā)中國(guó)技術(shù)，而后就有了談虎色變的通信霸主—華為；1992年驚心動(dòng)魄的資金流問(wèn)題讓華為一度四處破壁，問(wèn)題解決后，任正非便開始四處挖人，招募專家導(dǎo)師，建立培訓(xùn)中心，最大限度的激發(fā)員工潛能，這是基于為企業(yè)創(chuàng)造更大的未來(lái)價(jià)值的前瞻性考量；影響力：任正非的氣勢(shì)非凡的領(lǐng)導(dǎo)影響力主要體現(xiàn)為：華為剛成立時(shí)，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)有限、資金短缺等原因，公司本部創(chuàng)立在一棟破舊的倉(cāng)庫(kù)，員工工資較低，但大家卻都干勁十足，事業(yè)心極強(qiáng)，卻都愿意跟著任正非吃、住、工作在陰暗的倉(cāng)庫(kù)里，卻無(wú)人抱怨和退縮，作為領(lǐng)導(dǎo)人，任正非曾用孤注一擲的方式為員工樹立自信、鼓舞士氣，研發(fā)成功之后，華為員工更是對(duì)任正非產(chǎn)生了堅(jiān)定不移的追隨與信仰；決斷力：決斷力是針對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施中的各種問(wèn)題和突發(fā)事件而進(jìn)行快速和有效決策的能力，一如：1987年任正非在走投無(wú)路的情況下創(chuàng)立華為，有所回報(bào)后再一次決然的將全部資金投入到研發(fā)技術(shù)中，正是任正非的這次果敢決斷造就了華為；又如：JK1000研發(fā)失敗，他再一次瀕臨破產(chǎn)，但是任正非當(dāng)機(jī)立斷要順應(yīng)市場(chǎng)積累經(jīng)驗(yàn)，一年之后成功研制C&C08交換機(jī)，并在十年之后將世界通信行業(yè)一分為三，華為獨(dú)占一分；再如：“集體大辭職”、《華為基本法》等突發(fā)或者積累性事件的發(fā)生，到快速有效的解決都展示了任正非強(qiáng)大的決斷能力；控制力：任正非以人為本的領(lǐng)導(dǎo)控制力，是通過(guò)下述方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的：華為從創(chuàng)立初期沒(méi)有人脈、沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)到通信行業(yè)的霸主地位，經(jīng)歷過(guò)的變革和