8D問題改善分析

第8講分析問題的方法之二——ＰＤＣＡ手法與8Ｄ團(tuán)隊〔下〕8Ｄ團(tuán)隊改善之Ｄ4—Ｄ8的內(nèi)涵8Ｄ團(tuán)隊改善的應(yīng)用跨功能小組案例分析上一講已經(jīng)介紹了其中的Ｄ1和Ｄ2這兩個局部，以下繼續(xù)介紹其余六個局部。8Ｄ團(tuán)隊改善之Ｄ3、Ｄ4和Ｄ58Ｄ改善之Ｄ3：臨時措施1.為什么要采取臨時措施在8Ｄ團(tuán)隊改善中，首先是成立一個跨功能的改善團(tuán)體，然后按照客戶的語言來描述問題。定義和描述問題之后，并不是要急于分析、解決問題，而是要及時地采取臨時性的措施，防止問題繼續(xù)進(jìn)一步嚴(yán)重。臨時性的措施不要求能根本性地解決問題，也不要求能面面俱到地處理問題，而是在情況緊急的形勢下，果斷地采取必要的手段和方法，防止問題的進(jìn)一步擴(kuò)大化，圍堵、隔離和追蹤問題。因此，實施臨時性措施的目的，是為了在根本性地徹底解決問題前，盡可能降低和補(bǔ)救由于問題發(fā)生所帶來的一切損失。2.圍堵或隔離問題的措施為了到達(dá)阻止災(zāi)害進(jìn)一步擴(kuò)大化的目的，就需要想臨時性的措施來圍堵和隔離問題，進(jìn)一步追蹤災(zāi)害涉及的范圍。當(dāng)出現(xiàn)的問題有可能危害到客戶的利益時，應(yīng)十分坦誠地與客戶通報相關(guān)的信息，保證客戶在面對可能出現(xiàn)的問題時有足夠的反響時間。這樣，就能有效地將客戶由此產(chǎn)生的不滿意程度降到最低點。圍堵、隔離以及追蹤問題可以采取多種多樣的臨時性措施。例如，將出現(xiàn)問題的產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)識，防止不良品的進(jìn)一步擴(kuò)散；如果質(zhì)量不合格的產(chǎn)品已經(jīng)提供給了客戶，那么需要采取必要措施，必須將已售給客戶的不良品用合格品換回或按原價退款給客戶的方法全部收回。8Ｄ改善之Ｄ4：界定根本原因在Ｄ3過程中，在探求根本原因之前，首先針對問題采取緊急的臨時性措施進(jìn)行防堵。在防堵問題的同時，還需要同步進(jìn)行清查搜尋的工作。出現(xiàn)質(zhì)量問題的產(chǎn)品，也是一筆珍貴的原始資料，其作用相當(dāng)于實驗過程中的小白鼠。清查搜尋這些資料，有助于在Ｄ4過程中有效準(zhǔn)確地界定問題發(fā)生的根本原因。借助于搜尋所獲得的樣本資料，才能進(jìn)行進(jìn)一步的分析、研究，進(jìn)而尋找出問題產(chǎn)生的根本原因。判斷問題產(chǎn)生根本原因的方法有好幾種，包括運(yùn)用ＱＣ七大手法中的特性要因圖和流程圖分析的方法。此外，還可以采取過程績效模式分析，以及潛在失效模式的分析法。下面將介紹運(yùn)用最多的特性要因圖和流程圖分析的方法。1.特性要因圖分析方法ＱＣ七大手法之一的特性要因圖，也就是通常所稱的魚骨圖。通過特性要因圖的運(yùn)用，可以鎖定不合格產(chǎn)品產(chǎn)生的原因。分析特性要因圖的特點可以知道，每一個主要指標(biāo)至少要尋找出三個主要的原因，根據(jù)實際的需求，甚至可以尋找出更多的原因。特性要因圖能有效地幫助人們區(qū)分清楚問題產(chǎn)生的主要來源：人力、機(jī)械、物料或方法等各方面的問題。在發(fā)現(xiàn)問題的主要來源方面后，可以針對這一方面再進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化的原因分析，從而找到根本性的原因。例如，如果問題集中在人力資源方面，就可以進(jìn)行進(jìn)一步的原因追尋。如圖8－1所示。圖8－1運(yùn)用魚骨圖追尋人力資源產(chǎn)生問題的根源2.流程圖分析方法人們也可以從流程運(yùn)作的角度來分析問題。流程圖的突出特點就是將整個復(fù)雜的環(huán)節(jié)分解細(xì)化為單個步驟，使得整個流程很清晰地展現(xiàn)在人們面前。通過分析流程圖，來尋找流程中產(chǎn)生不順暢的環(huán)節(jié)，從而鎖定問題產(chǎn)生的根本原因。如圖8－2所示，將采購原料的操作流程分解，畫出流程圖。按照流程圖中的每一個步驟再逐一地仔細(xì)分析，就能尋找出采購原料流程過程中的不合理之處和其產(chǎn)生的原因。圖8－2采購原料流程圖分析8Ｄ改善之Ｄ5：落實長遠(yuǎn)的糾正措施在界定了問題發(fā)生的根本原因之后，才能提出改善意見，進(jìn)一步落實長遠(yuǎn)的糾正措施。剛開始時，制訂臨時措施只是為了防止災(zāi)難的進(jìn)一步擴(kuò)大；找到根本原因后，就需要思考進(jìn)行徹底改善的措施。因此，長遠(yuǎn)糾正措施的落實，是一個漸進(jìn)的過程，經(jīng)歷了三個主要的過程：臨時措施制止問題的進(jìn)一步擴(kuò)散、取締和修正問題根源，以及重新控制過程。如圖8－3所示。其中，第一個步驟在Ｄ3中已經(jīng)完成，在Ｄ5中主要完成后兩個步驟。圖8－3落實糾正措施過程1.取締和修正問題根源在對問題產(chǎn)生的根本原因進(jìn)行界定的過程中，人們已經(jīng)清楚地知道了根本原因之中的關(guān)鍵和限制這兩方面的因素。因此，有必要針對這些具體的因素作長久的考慮，并提出有效的、能從根本上解決問題的對策。這也是人們界定根本原因的初衷。一旦已經(jīng)找到了某種對策和解決方法時，就需要在此根底上水平方向地展開，制訂出完善的改善措施，修正原有體系中產(chǎn)生問題的根源，力圖從根本上消除關(guān)鍵和限制這兩方面的因素對產(chǎn)品質(zhì)量的不良影響，從而根本性地防止類似問題的再度發(fā)生。2.修改流程，使過程重新得到控制并非所有的修正措施都是正確的，改善措施需要在實際檢驗中考察其具體的效果。事實上，常常會出現(xiàn)這樣的情況，在Ｄ4過程中并沒有界定到真正的根本性原因，那么，期望在此根底上提出的修正措施能真正有很好的效果是不切合實際的。因此，實際效果的檢驗是措施是否有效的根本依據(jù)。如果實際檢驗效果不佳，就需要返回到Ｄ4，重新界定根本原因，重新尋找解決問題的方案，并在實踐中再次加以檢驗。這樣，經(jīng)過如此反復(fù)地實踐和試驗，逐步得到成熟、有效、長久的改善方案后，修改產(chǎn)生問題的原有流程，使得作業(yè)過程重新得到控制。如圖8－4所示。圖8－4反復(fù)中尋找有效的修正措施值得注意的是，糾正措施正確有效的落實，根本上是不可能一步到位的，都需要經(jīng)過很屢次地探尋。因此，任何急于求成，想一次性根本解決所有問題的想法，都是不切合實際的，也不會如愿地一次性就到達(dá)根本性的改良?！咀詸z】判斷以下說法是否正確，如果你認(rèn)為錯誤，請簡述你的理由。1.問題產(chǎn)生后，第一步急迫要做的是采取緊急的臨時措施以及時地有效阻止災(zāi)難的進(jìn)一步擴(kuò)大。對□ 錯□理由：____________________________________________________________2.圍堵或隔離問題的措施的出發(fā)點是根本性解決問題。對□ 錯□理由：____________________________________________________________3.界定問題產(chǎn)生的根本原因之后，一次性地根本解決所有問題。對□ 錯□理由：____________________________________________________________見參考答案8－18Ｄ團(tuán)隊改善之Ｄ6、Ｄ7和Ｄ88Ｄ改善之Ｄ6：核實Ｄ6的主要內(nèi)容是核實糾正措施是否真的發(fā)揮作用了。通過檢查相關(guān)資料，審核數(shù)據(jù)，關(guān)注數(shù)據(jù)的走勢變化，確保糾正措施的效用。如果采取的有關(guān)行動沒有奏效，那么就應(yīng)立刻返回到問題的根源，重頭再來分析。核實過程中需要注意以下兩點：1.核實是個反復(fù)屢次的過程與長遠(yuǎn)糾正措施的完善制訂一樣，核實的過程也是反復(fù)屢次的，根本不可能經(jīng)過一次核實就能確保糾正措施真正完全有效。核實的目的是為了檢驗糾正措施的有效性。核實本身不需要匆忙完成，也不可能一次完成。分析出問題的根本原因，實施改善方案之后，鑒別方案是否發(fā)揮了根本解決問題的作用。通過觀察改善方案實施后的產(chǎn)品不良率的下降情況，如果產(chǎn)品不良率持續(xù)下降，說明改善方案是行之有效的。但是，核實并不僅僅進(jìn)行一次，因為單次核實的結(jié)果受偶然因素影響比擬大。合理的核實次數(shù)和頻率，有助于降低重復(fù)糾正預(yù)防的次數(shù)。因此，必須由跨功能的團(tuán)隊來決定核實的次數(shù)和頻率。只有這樣，才能真正確保糾正方案的長期有效性。2.審核數(shù)據(jù)，確保糾正措施的效用進(jìn)行Ｄ6的核實局部是為了確保問題點得到真正有效的解決。判斷是否有效的依據(jù)是經(jīng)過核實后的數(shù)據(jù)資料。核實的過程應(yīng)確保是一個完全客觀的過程，而不是通過靠眼睛看憑感覺判斷這類方法來改善效果的。產(chǎn)品的不良率和生產(chǎn)線的工作效率是核實糾正措施效果的數(shù)據(jù)指標(biāo)。通過比擬改善方案執(zhí)行前后一段時間的生產(chǎn)效率的上下變化，來評估改善措施是否促進(jìn)了生產(chǎn)效率的提高。經(jīng)過屢次、不同時間間隔的核實，觀察產(chǎn)品的不良率是否確實得到了有效控制。如果改善措施實施后，衡量改善效果的數(shù)據(jù)指標(biāo)沒有表達(dá)出有什么改善的趨勢，那么改善措施就是無效的。這時，需要馬上返回到Ｄ4局部，重新界定問題產(chǎn)生的根本原因，重新擬定新的執(zhí)行政策，然后重新接受檢驗和核實。如此屢次地重復(fù)，直至找到了真正的根本原因，制訂了確實有效的糾正措施。8Ｄ改善之Ｄ7：防止問題的再度發(fā)生Ｄ7是在Ｄ6實施有效的糾正措施的根底上，將成功的經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化，使之形成一套操作制度，防止同樣問題的再度發(fā)生，并將有效的糾正措施加以推廣，應(yīng)用于類似的流程或產(chǎn)品生產(chǎn)上，消除潛在的威脅。詳細(xì)描述如下：1.采取措施防止問題復(fù)發(fā)并消除潛在的威脅經(jīng)過足夠長的時間、逐階段地核實以后，發(fā)現(xiàn)糾正措施實施非常有效，數(shù)據(jù)的掌控也非常完美，這時就需要及時地集中精力采取跟進(jìn)的預(yù)防措施，防止同樣問題的再度發(fā)生。這樣，前階段的努力也終于有所結(jié)果了。Ｄ7不僅僅是要防止同樣的問題在同一生產(chǎn)線上的再次發(fā)生，還需要將這些成功的改善經(jīng)驗推廣到其它類似的生產(chǎn)線或運(yùn)作流程上，以便消除類似流程或產(chǎn)品生產(chǎn)中出現(xiàn)問題的潛在威脅。成功經(jīng)驗的推廣，有利于大幅度地降低風(fēng)險本錢，有效地提高產(chǎn)品的總體質(zhì)量。2.標(biāo)準(zhǔn)化和防錯法的應(yīng)用除了推廣成功的經(jīng)驗、消除潛在的威脅之外，還需要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的工作，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，并在以后的工作中應(yīng)用防錯法來防止各類同樣錯誤的發(fā)生。◆實行標(biāo)準(zhǔn)化有用的經(jīng)驗和有效的改善措施都應(yīng)嚴(yán)格進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，形成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、檢驗標(biāo)準(zhǔn)書。標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程能行之有效地防止不合格品。另外，為了有效掌握標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的使用，需要對員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)。完整的教育訓(xùn)練能使整體方案持續(xù)有效地執(zhí)行下去?！暨\(yùn)用防錯法防錯法是幫助普通員工降低錯誤的有效工具。防錯法的運(yùn)用，使工作地點和日常工作程序〔甚至產(chǎn)品本身〕從設(shè)計上就能防止過失，從而防止在生產(chǎn)過程中發(fā)生令人失望的、由于疏忽造成的人為的過失。例如，每臺電腦后面只有一個插座，顯然不可能接錯電源。這是防錯法應(yīng)用設(shè)計的一個很典型的簡單例子。在生產(chǎn)中要盡量地運(yùn)用防錯法的方式來根本性地解決問題，只有防錯法才能真正有效地落實標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的正確使用，而不是單純地只期待人員的注意力。如果單純地指望人員的關(guān)注來預(yù)防和解決問題，是無法長久堅持的。8Ｄ改善之Ｄ8：嘉許小組1.鼓勵和嘉獎員工，形成良好互動8Ｄ的最后一局部，即Ｄ8的主要內(nèi)容是嘉許團(tuán)體工作的小組成員。當(dāng)團(tuán)隊研究出改善方案，并且經(jīng)過核實是行之有效的，產(chǎn)品的質(zhì)量確實得到了改善提高。為了讓這些員工能在下一次的改善中研究出效果更好的方案，就必須對他們進(jìn)行及時的鼓勵和嘉勉。很多企業(yè)的老板常常抱怨自己的干部和員工不懂得思考，不會改善產(chǎn)品。事實上，當(dāng)這些員工成功地進(jìn)行了一些改善工作后，卻沒有及時得到鼓勵，從而也自然失去了進(jìn)一步改善的動力。一般來說，受到的鼓勵越多，工作的動力相應(yīng)地也就越大。只有這樣，老板和員工之間才能形成一個良好的互動，改善成果也才會越豐富。2.鼓勵員工的方式根據(jù)馬斯洛的人的需求理論，不同層次的人追求不同的利益：有的側(cè)重物質(zhì)利益，有的那么側(cè)重于精神享受。對于一般的員工來說，發(fā)獎金是一種很好、很直接的鼓勵方式。但發(fā)獎金并不能解決一切，很多員工追求的不僅是只限于資金，更多、更重要是個人能力得到上級的肯定和成認(rèn)，書面的嘉獎和公開的表揚(yáng)可能更能鼓勵這一類員工的工作動力。另外，還可以采用拍拍肩膀給予成認(rèn)、贈送些小禮物、頒發(fā)錦旗或獎牌之類的方式，來鼓舞和鼓勵員工進(jìn)一步作出更大的成績。嘉獎的方式還可以直接嘉獎到員工家人身上，員工的家庭成員也會鼓勵該員工盡心盡力地工作。這樣，良性的互動就建立起【案例】有一家電子元件生產(chǎn)廠家，由于電子元件體積小、重量輕的緣故，包裝的元件數(shù)量經(jīng)常出錯。客戶經(jīng)常抱怨說包裝好的元件經(jīng)常出現(xiàn)短裝，有時短裝現(xiàn)象甚至很嚴(yán)重。這直接關(guān)系到企業(yè)的信譽(yù)問題，企業(yè)為此也頭痛不已，但一時也想不出其它更好的方法來。這家企業(yè)的老板很天才，認(rèn)為反正元件也不貴，每一包里干脆多給客戶5%。他對客戶說，買100個元件，就包裝105個，即使出現(xiàn)短裝，也不會差得太多。但是，這樣一來，誰知客戶的抱怨卻更強(qiáng)烈了。英國客戶認(rèn)為，數(shù)錯的根本原因沒有排除，災(zāi)害還會擴(kuò)大，就算多給，也會出現(xiàn)短裝的情況，如果短裝10%，客戶覺得自己還是虧了；法國客戶更加不領(lǐng)情，他們認(rèn)為，多給出的元件占用了庫存空間，作廢的話還得付一大筆垃圾處理費(fèi)用，因此這等于在無形中增加了他們的本錢和負(fù)擔(dān)。為了有效地徹底解決數(shù)目經(jīng)常數(shù)錯的問題，企業(yè)專門成立了跨功能的改善小組，共同研究改善方案。大家發(fā)揮了各自的智慧，提出了各種各樣的方案。如下表所列出。編號解決方案缺點評價1電子秤稱重量單個元件質(zhì)量很輕，很難分辨不可行2按鈕計數(shù)器數(shù)數(shù)目按鈕可能不靈敏不可行3紅外線檢測數(shù)量元件重疊時無法分辨不可行4每個產(chǎn)品貼條形碼，用條碼機(jī)檢查費(fèi)用太高不可行5累計足夠的元件，不間斷的專心數(shù)數(shù)可行實際上，最后一種方案的提出者并不是什么高學(xué)歷的員工，只是一個普通的生產(chǎn)組長，但是他憑借自己豐富的生產(chǎn)線經(jīng)驗，找到了問題產(chǎn)生的核心原因，從而成了提議有效改善措施的功臣。因此，要發(fā)動所有員工參與到改善方案的改善中來，充分發(fā)揮和利用所有員工的智慧和成長經(jīng)驗。【本講小結(jié)】跨功能性的問題點是導(dǎo)致公司出現(xiàn)重大質(zhì)量事件的主要原因。公司在產(chǎn)品改善過程中，遇到的絕大局部問題都涉及到多個部門，因此，必須成立8Ｄ團(tuán)隊來進(jìn)行產(chǎn)品的改善。8Ｄ團(tuán)隊改善從Ｄ1～Ｄ8分為八個局部。在8Ｄ中，各個局部的內(nèi)容和含義都分別各自不同。其中：Ｄ1是建立團(tuán)體改善小組，Ｄ2是用客戶的語言來描述問題點，Ｄ3是采取臨時性的緊急措施以及時防止災(zāi)害的進(jìn)一步擴(kuò)大，Ｄ4是界定問題發(fā)生的根本原因，Ｄ5落實長久的糾正措施，Ｄ6是為了檢驗并核實糾正措施的實際效果，Ｄ7采取必要的措施以徹底、有效地防止問題的再度發(fā)生，Ｄ8那么是要對做出奉獻(xiàn)的改善團(tuán)隊成員進(jìn)行必要的物質(zhì)和精神等方面的鼓勵和嘉獎，以鼓勵他們今后進(jìn)一步做出更大的奉獻(xiàn)。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第9講改善工序的方法產(chǎn)品工藝分析ＥＣＲＳ工序流程的改善原那么工序流程分析的自主檢查新產(chǎn)品試制與量產(chǎn)前的準(zhǔn)備產(chǎn)品工藝分析及分析方法8Ｄ手法是從整個流程的角度出發(fā)，組建跨功能的改善團(tuán)體，適合于解決比擬大型、復(fù)雜并且跨部門較多的問題。如果僅以制造單位為考慮范圍，分析產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝工序流程，8Ｄ手法就不太適合了。所謂的產(chǎn)品生產(chǎn)過程，不僅僅包括制造局部，還包含了產(chǎn)品的檢驗、儲存和搬運(yùn)，形成一個完整的工序流程。如果在產(chǎn)品的實現(xiàn)單位——制造單位的工藝工序流程中，存在有不合理、不均勻或浪費(fèi)的現(xiàn)象，那么需要使用適宜的方式來解決這些問題點。以下將著重討論產(chǎn)品工藝改善的原那么和方法。產(chǎn)品的工藝性分析產(chǎn)品的工藝分析是對企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)的新產(chǎn)品〔含自己開發(fā)設(shè)計、仿制和移植的產(chǎn)品〕和改型的老產(chǎn)品〔含生產(chǎn)類型和生產(chǎn)方式有較大變動的產(chǎn)品〕，從工藝角度上分析、審查產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理和可加工等特性，以及產(chǎn)品制造、使用、維修的難易程度，并在此根底上提出必要的修改意見和建議。進(jìn)行產(chǎn)品工藝分析的目的，是為了保證產(chǎn)品在滿足用戶及規(guī)定技術(shù)要求的前提下，能以本企業(yè)現(xiàn)有的制造條件，采用先進(jìn)合理的工藝方法所生產(chǎn)出來的符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品，確保企業(yè)能最大限度地獲得最大的收益。本來，在產(chǎn)品設(shè)計中已經(jīng)考慮了制造的工藝性，但由于專業(yè)和分工上的局限，難免會出現(xiàn)工藝不合理、不經(jīng)濟(jì)之處。產(chǎn)品的工藝分析由產(chǎn)品主管工藝師來組織有關(guān)的專業(yè)人員一起共同完成，除了對設(shè)計中不切實際的局部加以糾正改良外，還可為編制工藝標(biāo)準(zhǔn)和安排生產(chǎn)來提前做好準(zhǔn)備。工序流程的分析方法——5Ｗ1Ｈ1．5Ｗ1Ｈ分析方法的含義既然要針對工藝本身進(jìn)行改善，那么首先要分析產(chǎn)品工藝。運(yùn)用5Ｗ1Ｈ的分析方法，針對工序流程進(jìn)行認(rèn)真分析。5Ｗ1Ｈ分析方法記錄生產(chǎn)線的每一道工序流程，并針對流程提出問題：Ｗｈｙ、Ｗｈｅｒｅ、Ｗｈｅｎ、Ｗｈｏ、Ｗｈａｔ和Ｈｏｗ。5Ｗ1Ｈ的具體含義如表9－1所示。表9－15Ｗ1Ｈ的含義表5Ｗ1Ｈ內(nèi)容含義Ｗｈｙ目的為何目的是為了要做什么事情，為什么必須要有這一道工序Ｗｈｅｒｅ何處執(zhí)行搬運(yùn)、儲存、加工或檢驗，是在什么地點進(jìn)行的Ｗｈｅｎ何時做何時完成這道工序，該工序的前一道組裝以及后一道工序的加工都分別是什么Ｗｈｏ由誰做究竟是應(yīng)由檢驗人員來進(jìn)行檢驗，還是最后一道工序的完成者來自檢，哪個更適宜Ｗｈａｔ做什么在這道工序中需要完成的是什么內(nèi)容的半成品件的組裝Ｈｏｗ怎么做如何做這道工序的半成品件的組裝才算最合理2.5Ｗ1Ｈ分析方法的作用5Ｗ1Ｈ的分析方法應(yīng)用于制造單位的工序分析中，將工序進(jìn)行的時間、地點、人物、目的、內(nèi)容以及操作步驟的合理、有順序地連接起來，類似于流程圖，因此常常稱其為工藝流程分析。運(yùn)用5Ｗ1Ｈ分析方法，是為了追求工藝的完美，使得整個產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝處于最合理的最正確的效能狀態(tài)。5Ｗ1Ｈ分析方法對改善工藝流程的積極作用如表9－2所示。表9－25Ｗ1Ｈ的作用表5Ｗ1Ｈ內(nèi)容含義Ｗｈｙ目的為何去除不必要的工作Ｗｈｅｒｅ何處執(zhí)行尋找最適宜的位置Ｗｈｅｎ何時做尋找更適宜的時機(jī)Ｗｈｏ由誰做尋找最適宜的人選Ｗｈａｔ做什么盡量地簡化作業(yè)內(nèi)容Ｈｏｗ怎么做尋找更好的工藝方法工序流程的改善方向：ＥＣＲＳ原那么在進(jìn)行5Ｗ1Ｈ分析的根底上，可以尋找工序流程的改善方向，構(gòu)思新的工作方法，以取代現(xiàn)行的工作方法。運(yùn)用ＥＣＲＳ四原那么，即取消、合并、重組和簡化的原那么，可以幫助人們找到更好的效能和更佳的工序方法。1.取消〔Ｅｌｉｍｉｎａｔｅ〕首先考慮該項工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進(jìn)度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運(yùn)、檢驗等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮局部地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?，這實際上也是一種取消和改善。2.合并〔Ｃｏｍｂｉｎｅ〕合并就是將兩個或兩個以上的對象變成一個。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時，就需要對這些工序進(jìn)行調(diào)整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進(jìn)行，也可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。3.重組〔Ｒｅａｒｒａｎｇｅ〕重組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以到達(dá)改善工作的目的。例如，前后工序的對換、手的動作改換為腳的動作、生產(chǎn)現(xiàn)場機(jī)器設(shè)備位置的調(diào)整等。4.簡化〔Ｓｉｍｐｌｅ〕經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對該項工作作進(jìn)一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時間，提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個范圍的省略也就是取消。ＥＣＲＳ原那么針對每一道工序流程都引出四項提問。任何作業(yè)或工序流程，都可以運(yùn)用ＥＣＲＳ改善四原那么來進(jìn)行分析和改善。通過分析，簡化工序流程，從而找出更好的效能、更佳的作業(yè)方法和作業(yè)流程。ＥＣＲＳ的簡化原那么如表9－3所示。表9－3ＥＣＲＳ的簡化原那么序號名稱簡化原那么E取消〔Ｅｌｉｍｉｎａｔｅ〕先提問“完成了什么〞、“是否必要〞及“為什么〞等問題。假設(shè)無滿意的答復(fù)，那么應(yīng)予以取消。C合并〔Ｃｏｍｂｉｎｅ〕對于無法取消而又必要者，看能否和其它工序合并，以到達(dá)最大限度地簡化這道工序的目的。R重組〔Ｒｅａｒｒａｎｇｅ〕經(jīng)過取消、合并后，可再通過“何人〞“何處〞“何時〞等三個問題再進(jìn)行重組，使順序最正確，除去重復(fù)的工作，使作業(yè)更加有序、效能更佳。S簡化〔Ｓｉｍｐｅ〕經(jīng)過取消、合并、重組后的必要工作，再考慮能否采用最簡單的方法和設(shè)備，以節(jié)省人力、時間及費(fèi)用。工序流程分析的自主檢查和新產(chǎn)品試制自主檢查的方法除了運(yùn)用ＥＳＲＣ原那么簡化工序流程，還可以由工程技術(shù)人員或生產(chǎn)制造的人員運(yùn)用自主檢查的方法來有效地簡化工序流程，檢查遺漏之處。自主檢查包含了五個局部的內(nèi)容：工序的省略、重組、簡化、標(biāo)準(zhǔn)化以及平均化。在這五個局部之中，人們應(yīng)該竭盡可能地減少一切不必要、不合理的工序，使得工序流程最簡單、經(jīng)濟(jì)。尤其要注意的是，標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，能切實地作為判斷工序是否還需要進(jìn)一步進(jìn)行簡化和改善的客觀基準(zhǔn)。此外，每一個加工工序越平均越好，應(yīng)盡量地將整個生產(chǎn)線的負(fù)荷平均地分配到每一道工序之中。產(chǎn)品工藝分析檢查表的運(yùn)用在ＱＣ七大手法中，最簡單的一種方法就是運(yùn)用檢查表。通過檢查表來收集、分析數(shù)據(jù)，并按照檢查表來照表操課，查核該完成的事情是否真的已經(jīng)完成。如表9－4所示的產(chǎn)品工藝分析檢查表，分析、簡化和改善工序流程。表9－4產(chǎn)品工藝分析檢查表工藝名稱姓名部門項目內(nèi)容Check說明YesNo有無可省略的工序1.是否存在不必要、不起作用的工作內(nèi)容2.通過改變作業(yè)場地帶來的省略3.通過有效地利用工裝設(shè)備而帶來的省略4.通過調(diào)整工藝順序而帶來的省略5.通過設(shè)計變更〔包括零件、材料規(guī)格變更〕從而省略的工序有無可以與其它工序重新組合的工序1.改變作業(yè)分工的狀態(tài)2.通過改變作業(yè)場地而進(jìn)行重組3.通過利用工裝設(shè)備而進(jìn)行重組4.通過調(diào)整工藝順序來進(jìn)行重組5.通過設(shè)計變更〔包括零件、材料的規(guī)格變更〕進(jìn)行重組有無可以簡化的工序1.重新分配工序內(nèi)容2.通過使用設(shè)備工裝夾具而簡化工序3.通過設(shè)計變更來到達(dá)簡化工序各工序是否可以標(biāo)準(zhǔn)化1.利用工裝設(shè)備2.修正作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書3.重新制訂標(biāo)準(zhǔn)時間4.進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)工序的平均化1.工序內(nèi)容分割或合并2.工裝機(jī)械化，設(shè)備自動化3.使用專門人員進(jìn)行作業(yè)準(zhǔn)備4.作業(yè)方法的培訓(xùn)5.動作經(jīng)濟(jì)原那么下的作業(yè)簡化接下來將按產(chǎn)品工藝分析檢查表的內(nèi)容，較詳細(xì)地表達(dá)自主檢查中的五個局部的主要內(nèi)容：1.有無可省略的工序如果在工序中存在著不必要或不起作用的工作內(nèi)容，那么應(yīng)全部去除這局部內(nèi)容。由于作業(yè)場地的變化、先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備的引進(jìn)、工藝順序的調(diào)整，以及工藝設(shè)計的改變，都可能引起工序中可省略的工作內(nèi)容發(fā)生變化。如果又重現(xiàn)了可以省略的內(nèi)容，那么應(yīng)堅決及時地再次全都省略，從而使得整道工序流程都是最簡單和最經(jīng)濟(jì)的。2.有無可以重組的工序由于周圍生產(chǎn)環(huán)境的變化，使得多道工序之間可能進(jìn)行重組。當(dāng)作業(yè)的分工狀態(tài)改變了，可能將兩條生產(chǎn)線連接起來進(jìn)行重組，整個工藝流程也應(yīng)及時相應(yīng)地重新調(diào)整；工藝順序重新調(diào)整，工藝設(shè)計變更，也可能使工藝流程可以重新組合。例如，工裝夾具的改變，能更有效地將兩個原本需要分開進(jìn)行的工序一次性就能完成，因此在這種情況下應(yīng)馬上重組為一道工序。3.有無可以簡化的工序在工序中進(jìn)一步尋找可以簡化的工序，使整個工序處于最簡單的狀態(tài)?？梢酝ㄟ^重新分配工序的內(nèi)容，來從中尋找可以簡化的工序局部，也可以通過使用設(shè)備工裝夾具的方法來簡化工序。此外，還可以通過改變設(shè)計來簡化工序。實際上，90%的品質(zhì)和效率都來源于產(chǎn)品最初的設(shè)計。因此，從簡化工序角度來說，設(shè)計部門首先是個非常重要的部門。4.各道工序是否可以標(biāo)準(zhǔn)化如果各道工序沒能實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化時，那意味著潛藏了可能會出現(xiàn)過失的地方。過去的經(jīng)驗告訴人們：如果著手規(guī)劃時沒有標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)，從而存在出現(xiàn)過失的隱患，往往在后來的實施中真的出現(xiàn)了過失。因此，工序的標(biāo)準(zhǔn)化相當(dāng)重要。通過制訂標(biāo)準(zhǔn)時間，修正作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書，進(jìn)而對作業(yè)人員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)，可以極大地降低工序流程中出現(xiàn)人為過失的機(jī)率。5.工序是否平均化在工序檢查中要注意檢查工序是否平均化?？梢酝ㄟ^ＥＳＲＣ的取消、合并、重組和簡化的技巧來到達(dá)工序的平均化。利用工裝機(jī)械化和設(shè)備自動化，對作業(yè)人員進(jìn)行專門的作業(yè)培訓(xùn)，并使作業(yè)動作符合動作經(jīng)濟(jì)性的原那么，也有助于實現(xiàn)工序的平均化。公司在改善工序時，永遠(yuǎn)都會關(guān)心產(chǎn)生問題的瓶頸。瓶頸一旦被突破，產(chǎn)能和生產(chǎn)效率就能隨之大幅度地提高?？梢酝ㄟ^工序是否平均化的角度來尋找瓶頸和消除瓶頸的影響。【自檢】下面列舉的各項內(nèi)容中，哪些內(nèi)容是有助于實現(xiàn)工序的平均化的？工裝機(jī)械化、改變作業(yè)時間、改變作業(yè)場地、設(shè)備自動化、修正作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、專門的作業(yè)培訓(xùn)、作業(yè)動作符合經(jīng)濟(jì)原那么、制訂標(biāo)準(zhǔn)時間。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案9－1新產(chǎn)品試制和量產(chǎn)前的準(zhǔn)備1.新產(chǎn)品試制新產(chǎn)產(chǎn)品試制是在大量生產(chǎn)和成批生產(chǎn)的方式中，對新產(chǎn)品完成產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計后進(jìn)行的試制和鑒定工作，目的在于檢驗產(chǎn)品設(shè)計的正確性和加工工藝的可行性，通過試制來從中發(fā)現(xiàn)設(shè)計中還存在的缺陷并徹底加以改良，從根本上防止了正式投入批量生產(chǎn)后出現(xiàn)的大量不必要的資源浪費(fèi)。新產(chǎn)品試制可以只生產(chǎn)一件或少數(shù)幾件樣品，試制出樣品后再對其考核產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、性能和主要工藝，檢驗設(shè)計質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)設(shè)計中可能存在的缺陷并作必要的修改，通過這些徹底的修改使產(chǎn)品定型。新產(chǎn)品試制的結(jié)果，將影響到是否決定投入批量生產(chǎn)或大量生產(chǎn)。2.量產(chǎn)前的準(zhǔn)備從新產(chǎn)品的試制到產(chǎn)品的批量生產(chǎn)，需要考慮很多方面的因素，要做好各方面的準(zhǔn)備工作。這些準(zhǔn)備工作包括考慮工序的合理性、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書的制訂、人員的培訓(xùn)，以及產(chǎn)品檢驗標(biāo)準(zhǔn)的到位等。每一個環(huán)節(jié)都需要從人員、機(jī)械、物料和方法這幾個角度進(jìn)行全面的思考。產(chǎn)品量產(chǎn)前要進(jìn)行充足的準(zhǔn)備工作，將量產(chǎn)時可能出現(xiàn)的問題點預(yù)先充分進(jìn)行歸納和匯總，修改作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書，最大限度地提高生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品的不良率?！颈局v小結(jié)】產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，不僅僅包括制造局部，還包含了產(chǎn)品的檢驗、儲存和搬運(yùn)等，形成了一個完整的工序流程。如果在產(chǎn)品的實現(xiàn)單位——制造單位的工藝工序流程中，存在著不合理、不均勻或浪費(fèi)的現(xiàn)象，那么需要盡快地及時采用適宜的方法來改善工序流程。這些分析和改善的手法包括：5Ｗ1Ｈ分析手法、ＥＳＲＣ原那么，以及產(chǎn)品工藝分析檢查表等。在進(jìn)行工序流程的改善過程中，要注意徹底去除一切不必要的工序，省略不起作用的工作內(nèi)容，簡化各道工序，并形成標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序?！拘牡皿w會】________________________________________________________________________________________________________________________第10講解決生產(chǎn)線的浪費(fèi)問題生產(chǎn)線中的八大浪費(fèi)現(xiàn)象平衡生產(chǎn)線是根本解決浪費(fèi)問題的法寶平衡生產(chǎn)線的范例生產(chǎn)線中的八大浪費(fèi)當(dāng)前，不少企業(yè)面臨著資金短缺、原材料漲價、本錢上升和經(jīng)濟(jì)效益下降的各種嚴(yán)重挑戰(zhàn)。為了適應(yīng)市場的變化和競爭，必須強(qiáng)化企業(yè)自身的運(yùn)行機(jī)制，提高本錢意識，加強(qiáng)內(nèi)部控制，消除生產(chǎn)線中的所有浪費(fèi)現(xiàn)象。本錢意識本錢的上下在很大程度上決定著企業(yè)在市場上是否具有強(qiáng)大的競爭實力，能否獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益，而經(jīng)濟(jì)效益直接關(guān)系到企業(yè)的自我積累、改造和開展的能力，關(guān)系到每個員工的切身利益。因此，從事企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全體人員，必須具有強(qiáng)烈的本錢意識。絕大局部的浪費(fèi)大多是在生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的，現(xiàn)場的作業(yè)人員最了解哪里存在著浪費(fèi)和節(jié)約潛力，以及如何合理地使用各種資源以降低本錢。過去，在生產(chǎn)型管理思想的影響下，只知道片面強(qiáng)調(diào)產(chǎn)量、產(chǎn)值和進(jìn)度，使現(xiàn)場人員始終都無視本錢控制，甚至根本就從來不計本錢。這種落后的觀念和狀態(tài)必須立刻得到根本性的改變。本錢意識與效益和競爭意識是密切相關(guān)的。它包含以下三個方面的內(nèi)容：1.反對浪費(fèi)的觀念生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)常存在著人力、物力、財力等各方面的使用不當(dāng)，或大手大腳地沒有節(jié)制，以及由于管理不善所造成的喪失、損壞和各種跑、冒、滴、漏等各種嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象。這是一種與本錢意識相對立的浪費(fèi)現(xiàn)象，應(yīng)加以徹底糾正。各類浪費(fèi)現(xiàn)象將在下一局部內(nèi)容中詳細(xì)地加以描述。2.厲行節(jié)約的觀念生產(chǎn)經(jīng)營過程往往要消耗大量的人力、物力、財力，如果通過革新、改革以及變通等各項措施就可以取消和減少這些不應(yīng)有的大量消耗，那就能有效地降低產(chǎn)品的生產(chǎn)和效勞的本錢。本錢意識要求現(xiàn)場人員必須樹立處處精打細(xì)算，厲行節(jié)約的觀念。3.控制本錢的觀念本錢控制是指在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，按照事先制訂的本錢方案和本錢控制目標(biāo)，定時地把實際本錢和本錢控制目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真比擬，糾正脫離目標(biāo)的偏差。產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，也同時是產(chǎn)品本錢形成的過程。通過嚴(yán)格的管理，把本錢控制在規(guī)定的限額內(nèi)，這就要求現(xiàn)場人員合理地確定本錢目標(biāo)，并切實保證實際本錢不超過目標(biāo)本錢。生產(chǎn)線中的八大浪費(fèi)現(xiàn)象增強(qiáng)本錢意識和本錢控制，最終目的是為了卓有成效地降低本錢，提高產(chǎn)品的市場競爭力，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在這一過程中，對生產(chǎn)線出現(xiàn)的各種浪費(fèi)現(xiàn)象的關(guān)注是不可缺少的。按照現(xiàn)代工業(yè)工程的定義，生產(chǎn)現(xiàn)場最容易出現(xiàn)以下八大浪費(fèi)現(xiàn)象。1．過多地制造所謂過多地制造，指的是成品或半成品生產(chǎn)過多。過多制造是八大浪費(fèi)中的首惡。由于大批量的生產(chǎn)容易給人們造成生產(chǎn)效率很高的錯覺，而無視了一個最根本的事實：企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的目的是追求利潤。只有產(chǎn)品能卓有成效地銷售出去，企業(yè)才能從中獲取最可能大的利潤。如果制造了大量不受顧客歡送的成品而賣不去，那是一筆極大的浪費(fèi)。當(dāng)前企業(yè)面臨的市場特點是：客戶的需求趨向于多樣少量，客戶隨時可能根據(jù)需要抽單或變更工程。雖然集中和大批量生產(chǎn)的效率比擬高，但是卻無法適應(yīng)市場經(jīng)常迅速變化的需求，是以犧牲賺錢效率為代價的。例如：上個月產(chǎn)品生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)工時是3分鐘，這個月進(jìn)行集中生產(chǎn)后，標(biāo)準(zhǔn)工時變?yōu)?.7分鐘，外表上效率提高了，但是過多的產(chǎn)品沒有客戶需要。因此，不能簡單地被生產(chǎn)效率的數(shù)字所蒙蔽，而應(yīng)注重企業(yè)最終獲得的銷售利潤的大小和經(jīng)濟(jì)效益的上下。2．過多的庫存過多的庫存是一種直接的浪費(fèi)。庫存多，并不表示企業(yè)的資金有多雄厚。相反的，說明了企業(yè)被積壓了大量的資金數(shù)量。過多的庫存，是企業(yè)開展的沉重包袱。由于新產(chǎn)品的上市勢必要影響到庫存中舊產(chǎn)品的銷售，企業(yè)出于先清理庫存中舊產(chǎn)品的心態(tài)，又必然影響到新產(chǎn)品的上市，從而造成新產(chǎn)品喪失搶占市場的良機(jī)。另外，大多數(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)并不是一種簡單的生產(chǎn)方式，它需要經(jīng)過許多道工序的加工。如果第一工序的半成品庫存太多，進(jìn)行后一道工序的工作在開始時將處于等待的狀態(tài)。這樣，生產(chǎn)周期不斷累加和延長，必然影響到交貨期，進(jìn)而影響到企業(yè)盡快上市的強(qiáng)大的市場競爭力。3．過多地搬運(yùn)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，不可能所有的工序都在同一的地點、時間內(nèi)完成，其間的搬運(yùn)是不可防止的。但是，過多地搬運(yùn)不僅是徒勞無功的，而且還會造成了標(biāo)準(zhǔn)工時延長和生產(chǎn)效率降低。它的更大惡果是必將影響企業(yè)的訂單周期和業(yè)務(wù)競爭力。因此，應(yīng)千方百計地設(shè)法盡可能減少搬運(yùn)的次數(shù)。一般來說，流水線的生產(chǎn)方式可以有效降低搬運(yùn)的次數(shù)。也可以通過縮短不同工序之間的距離和轉(zhuǎn)移搬運(yùn)的地點等措施，都能有效地減少搬運(yùn)的次數(shù)。4．不良品不良品是現(xiàn)代工業(yè)工程認(rèn)定的第四大浪費(fèi)現(xiàn)象。客戶需要的是符合標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品，不合格的產(chǎn)品很難被客戶所接受。出現(xiàn)不合格產(chǎn)品后，可能需要返工，嚴(yán)重的甚至可能要報廢。報廢意味著本錢的浪費(fèi)，返工意味著效率的浪費(fèi)，同時，返工本身也說明所生產(chǎn)的成品或半成品的品質(zhì)較差，不穩(wěn)定性增加。不良品越多，出現(xiàn)返工的次數(shù)也相應(yīng)的就越多，說明產(chǎn)品的不良性越高，生產(chǎn)線上產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化穩(wěn)定性就越差。由于不可能所有的產(chǎn)品都一件件逐一接受徹底的檢驗，只是按照一定的抽簽法那么，對局部產(chǎn)品按百分之幾的抽檢比例要求來檢驗和鑒定。如果產(chǎn)品質(zhì)量合格的穩(wěn)定性較差，即使抽查的產(chǎn)品都是合格的，其余未抽查的產(chǎn)品的不良風(fēng)險也仍然很高。5．多余加工根據(jù)工序流程的簡化原那么，所有的加工工序必須是有意義的，不起任何作用的多余加工工序應(yīng)全部被去除。因為，多余的工序增加了產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢，降低了生產(chǎn)效率，更沒有增加產(chǎn)品的任何價值和客戶的滿意度。這種不劃算的工序，與企業(yè)最大限度地將低本錢、追求利潤的目標(biāo)是完全相違背的。對于多余的加工工序，可以憑借機(jī)械設(shè)備和工裝模具來改善，加以合并、簡化或徹底刪除。去除多余工序這一措施本身是對工序的改善方式之一。6．動作浪費(fèi)恰當(dāng)、合理且效能最大的動作有助于提高生產(chǎn)效率，減輕作業(yè)人員的身體疲勞。工序流程中的每一個動作都必須帶有明確的目的性。搬運(yùn)和加速的動作是為了到達(dá)什么結(jié)果，都應(yīng)真正清晰明了，沒有意義或不合理的動作，只會導(dǎo)致工時徒勞無功地增加。根據(jù)動作的經(jīng)濟(jì)原那么，運(yùn)用動作分析的方法，把完成某一工序的動作分解為最小的分析單位，對作業(yè)進(jìn)行定性的分析，從而找出最合理的動作，防止出現(xiàn)無效能動作的浪費(fèi)現(xiàn)象，從而縮短作業(yè)時間。7．等待等待是生產(chǎn)現(xiàn)場最容易出現(xiàn)的浪費(fèi)問題。往往很多場合下都會出現(xiàn)等待的情況：后一道工序必須等待上一道工序完成加工工序、等待其它的技術(shù)人員到來、等待其它的機(jī)器設(shè)備的啟動，以及等待另外的產(chǎn)品進(jìn)行匹配等各種嚴(yán)重浪費(fèi)工時的無效能等待。等待的情況普遍存在，對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期有直接的影響。等待的累計時間越長，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期自然也相應(yīng)的就越長。因此，應(yīng)該統(tǒng)籌規(guī)劃，合理組合各個不同的工序，將等待的時間減少到最低限度。8.管理上的浪費(fèi)管理的目的是使工序流程處于效能最正確的受控狀態(tài)，防止、處理和解決出現(xiàn)的問題。增加管理人員就是希望能有效地提高生產(chǎn)線的效率，增加產(chǎn)能，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。管理的根本目的還是為了提高產(chǎn)品的市場競爭力，大大提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)然很多企業(yè)在管理上存在著誤區(qū)：為了管理而管理。事實上，管理是要增加收益。如果為了管理而管理，必然會增加很多人為的障礙，反而適得其反地導(dǎo)致效益降低。因此，企業(yè)要注意防止出現(xiàn)管理上的浪費(fèi)?！咀詸z】判斷以下說法是否正確，在括號里面打“√〞或“╳〞：1.集中、大量地生產(chǎn)產(chǎn)品有利于提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率，有百利而無一害?！病?.過多的庫存造成新產(chǎn)品開發(fā)緩慢，導(dǎo)致新產(chǎn)品喪失盡快地?fù)屨际袌龅牧紮C(jī)?！病?.加工工序越多，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量也越完美?！病?.毫無意義的作業(yè)動作，容易增加工時，延長生產(chǎn)周期。〔〕見參考答案10－1平衡生產(chǎn)線的含義1.平衡生產(chǎn)線的概念生產(chǎn)線上的各道工序布置的效益取決于將所需工作劃分成一系列單元而工作的能力，而此單元工作能迅速而例行化地由技術(shù)工人和專業(yè)設(shè)備來執(zhí)行。大局部的加工時間都很短，以至于只指定一項工作給每個工人是很不實際的。相反的，工作經(jīng)常組成容易管理的群組，并分發(fā)到一兩位操作者的工序去。平衡生產(chǎn)線〔ＬｉｎｅＢａｌａｎｃｉｎｇ〕指的就是這種分配工作到各道工序上的決策過程，通過對人力、機(jī)械設(shè)備和工作任務(wù)的恰當(dāng)分配，使整個生產(chǎn)線到達(dá)平衡狀態(tài)。2.平衡生產(chǎn)線的注意點為了較容易地到達(dá)生產(chǎn)線的平衡，需要關(guān)注瓶頸工序的工序改善，整個生產(chǎn)線的效率最容易受到瓶頸工序的限制，對瓶頸工序予以平衡顯得尤為必要。通過對瓶頸工序的分析，拆分作業(yè)動作，盡可能地將瓶頸工序的動作分配到其它工序，由前后道的工序來幫助完成。在進(jìn)行動作分配之前，首先計算瓶頸工序內(nèi)作業(yè)人員的人均產(chǎn)量，如果負(fù)荷過重，可以增加必要的操作人員，以便提高工序的平衡率。瓶頸工序內(nèi)增加的操作人員，可能來源于其它工序合并或簡化所減掉的操作人員，這樣，整個生產(chǎn)線的人員并不需要增加，只是將多余的人員分配到更需要人員的地方，從而到達(dá)整條生產(chǎn)線的平衡，實現(xiàn)效率和效能的最大化。生產(chǎn)線平衡的改善方法1．分擔(dān)轉(zhuǎn)移的方法分擔(dān)轉(zhuǎn)移的改善方法如圖10－1所示。在沒有平衡改善前，工序1是整個作業(yè)過程的瓶頸工序。工序1制約了整個生產(chǎn)，可以將工序1的一局部轉(zhuǎn)移到工序2中。這樣，整個作業(yè)的瓶頸工序變成了工序5，但相對于原來的工序1來說，瓶頸口就相應(yīng)地變寬了。圖10－1分擔(dān)轉(zhuǎn)移的方法2．作業(yè)改善壓縮的方法如圖10－2所示，按照作業(yè)流程改善的方法，對生產(chǎn)線進(jìn)行改造：增加工裝模具、變更設(shè)計或添加作業(yè)人員。這樣，改善的結(jié)果使得整道瓶頸工序壓縮降低，整個作業(yè)時間也隨之相應(yīng)地縮短，生產(chǎn)效益自然也就相應(yīng)地提高了。圖10－2作業(yè)改善壓縮的方法3．加人縮短循環(huán)時間的方法有時瓶頸產(chǎn)生的原因是工作量太大，操作人員確實不夠用。此時，可以直接增加操作人員，由多人分?jǐn)傇瓉淼墓ぷ髁?，這樣就可以直接消除原有的瓶頸。如圖10－3所示，往工序2處增加了一名操作人員，增加了平衡率，瓶頸降低為工序5。對工序5也可作類似地改善。圖10－3加人縮短循環(huán)時間的方法4．拆解去除的方法當(dāng)作業(yè)過程中的某道工序的工作時間特別少時，可以干脆將這道工序拆解后，重新分配到其它工序中去，這樣就能有效地提高生產(chǎn)線的平衡率。如圖10－4所示，將工序2拆解，重新分別地分配到工序1、3、4和5中去完成。圖10－4拆解去除的方法5．重排的方法可以將其它工序的一局部作業(yè)分別分配到作業(yè)時間較少的工序之中，從而大大提高了整體的平衡率。如圖10－5所示，將作業(yè)時間較長的工序1和4的局部作業(yè)分別分配到作業(yè)時間較短的工序2中，從而大大提升整條生產(chǎn)線的平衡率。圖10－5重排的方法6．作業(yè)改善后合并的方法當(dāng)用前面幾種方法改善工序流程后，在重新思考新的工序之間是否還存在著合并的空間。將可以合并的工序盡最大可能地合并和簡化，這樣，整條生產(chǎn)線的瓶頸自然也相應(yīng)地越來越少，使得平衡率和效率也能有效地得到持續(xù)的提升。如圖10－6所示。圖10－6作業(yè)改善后合并的方法平衡生產(chǎn)線范例1．改善前的工序情況如圖10－7〔ａ〕所示，本范例包含八道工序：剪裁、除毛邊、鉆孔、擰螺絲、噴漆、檢查、印制以及入庫前的檢查，每道工序各有操作人員一名。在這個范例中，鉆孔工序是出現(xiàn)瓶頸的工序，作業(yè)時間長達(dá)30秒鐘。圖中陰影局部代表空余的時間，在這段時間內(nèi)，擰螺絲等工序的作業(yè)人員必須等待鉆孔工序的作業(yè)人員加工完畢后才能工作。不難看出，整條生產(chǎn)線的循環(huán)時間等于瓶頸工序的作業(yè)時間：30秒鐘。圖10－7前后的工序比擬圖2．生產(chǎn)線改善前平衡率的計算平衡損失率＝1－平衡率＝1－50%＝50%由此可見，原有生產(chǎn)線的平衡損失率竟高達(dá)50%！顯然，這條生產(chǎn)線的工藝順序安排得不合理，需要重新進(jìn)行平衡改善。3．生產(chǎn)線平衡的改善措施分析這條生產(chǎn)線可以發(fā)現(xiàn)，瓶頸工序就是鉆孔的工序。針對這八道工序的特點，分解工序3〔鉆孔〕的作業(yè)動作，提出以下的平衡改善措施：◆改善瓶頸作業(yè)〔即工序3鉆孔〕，將工序3的定位動作〔8秒〕分擔(dān)給工序2完成?！艉喜⒆鳂I(yè)內(nèi)容，將工序5和7與隨后的檢查動作分別進(jìn)行合并?！粼黾訖C(jī)械裝置，提高工序4擰螺絲的速度至22秒完成。4．改善后的工序情況如圖10－7〔ｂ〕所示，生產(chǎn)線經(jīng)過平衡改善后，總時間由原來的120分鐘縮短為117分鐘；八道工序合并成為六道，操作人員總數(shù)相應(yīng)地減少為六個。此時，瓶頸工序為工序3〔鉆孔〕和工序4〔擰螺絲〕，整條生產(chǎn)線的循環(huán)時間等于瓶頸工序的作業(yè)時間：22秒鐘。5．生產(chǎn)線改善后平衡率的計算平衡損失率＝1－平衡率＝1－88.6%＝11.4%由此可見，原有生產(chǎn)線經(jīng)過平衡改善后，平衡率升高至88.6%，平衡損失率為11.4%。與原來相比，平衡損失率有了大幅度降低。因此，改良后的生產(chǎn)線的工藝順序安排要比原來更合理、平衡得多。【本講小結(jié)】企業(yè)在面臨資金短缺、原材料漲價、本錢上升和經(jīng)濟(jì)效益下降等各種嚴(yán)重的挑戰(zhàn)下，必須強(qiáng)化企業(yè)自身的運(yùn)行機(jī)制，提高本錢意識，加強(qiáng)內(nèi)部控制，消除生產(chǎn)線中的各種浪費(fèi)現(xiàn)象。這些常見的浪費(fèi)現(xiàn)象包括八大項：即過多的制造、庫存、搬運(yùn)、不良品、多余加工、動作浪費(fèi)、等待和管理浪費(fèi)等。平衡生產(chǎn)線〔ＬｉｎｅＢａｌａｎｃｉｎｇ〕是把工作分配到各道工序的決策過程，通過對人力、機(jī)械設(shè)備和工作任務(wù)的恰當(dāng)分配，大大地提高生產(chǎn)線的平衡率，使整個生產(chǎn)線到達(dá)最正確的平衡狀態(tài)。生產(chǎn)線平衡的改善方法包括：分擔(dān)轉(zhuǎn)移、作業(yè)改善壓縮、加人以便直接縮短循環(huán)時間、拆解去除的方法圖、重排和作業(yè)改善后的合并等各種方法?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第11講解決作業(yè)效率與平安問題動作分析法生產(chǎn)線的作業(yè)配置原那么動作分析的案例動作分析法在生產(chǎn)過程中，為了解決多余的制造和搬運(yùn)等問題，引入了生產(chǎn)線平衡的計算方法，用來解決工序安排的不合理。憑借ＥＣＲＳ規(guī)那么，尋找有瓶頸的工序或車間，逐步地降低瓶頸點，將工序或車間的布局合理化。這是著眼于大處地進(jìn)行改善，本講中將運(yùn)用動作分析的方法，從細(xì)微之處來分析作業(yè)動作，以便能大大地提高作業(yè)員的生產(chǎn)效率。動作分析的目的動作分析，就是把完成某項作業(yè)的動作分解為最小的分析單位：動作因素〔簡稱動素〕，對作業(yè)進(jìn)行定性分析，從而找出最合理的、效能最大的動作，大幅度地縮短作業(yè)時間，使作業(yè)到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)化的一種方法。動作分析是由美國人吉爾·布雷斯〔Ｆ·Ｂ·Ｇｉｌｂｒｅｔｈ〕首創(chuàng)的。它對于各種操作，特別是手工操作是很適用的。任何一種作業(yè)，都有操作快慢之分，有的操作方法先進(jìn)，有的落后，通過分析，可總結(jié)和推廣先進(jìn)的操作方法，以提高生產(chǎn)效率。動作分析的符號動作分析一般使用薩布里克〔Ｔｈｅｒｂｌｉｇ〕符號進(jìn)行記錄。薩布里克是吉爾·布雷斯〔Ｇｉｌｂｒｅｔｈ〕的名字反順序排列時的讀音。它把人的動作分解成假設(shè)干動作要素〔動素〕，這些動作要素稱為薩布里克符號。人體動作的根本動作要素劃分為17種，如表11－1所示，可以歸納為三個大類：◆第一類：完成工作所必須的關(guān)鍵動作要素〔表11－1中第1～9種〕。通過對其順序及組合的改變，能卓有成效地改良工作?！舻诙悾狠o助性的動作要素〔表11－1中第10～13種〕。因為這些要素會減慢第一類動作的速度，所以對第一類的關(guān)鍵動作要素來說，是十分有害的，應(yīng)設(shè)法徹底消除或最大可能地盡量減少。在多數(shù)場合，通過定置管理，這類要素是完全能夠消除的。◆第三類：對工作無益的動作要素〔表11－1中第14～17種〕。表11－1動作根本要素表1．動作的經(jīng)濟(jì)原那么為了提高工作效率，人們都在尋求“經(jīng)濟(jì)有效〞的操作，即尋求一種用力和疲勞最少，又能到達(dá)最正確效率的途徑和方法。因此，就需要遵循“動作的經(jīng)濟(jì)原那么〞。動作的經(jīng)濟(jì)原那么，也可以說是省時、省力、迅速、合理的動作原那么。應(yīng)用動作的經(jīng)濟(jì)原那么的目的，不是要改變作業(yè)程序和機(jī)器設(shè)備、生產(chǎn)組織等方面的作業(yè)條件，而是在上述條件不變的情況下，大大地提高工作效率，減輕疲勞，縮短操作時間。動作的經(jīng)濟(jì)原那么包括關(guān)于身體使用、作業(yè)場地的布置、工具和設(shè)備的設(shè)計等三個方面的原那么?！絷P(guān)于身體使用的原那么只要能到達(dá)作業(yè)的目的，身體的動作應(yīng)盡量地使用等級低的動作。例如，身體的動作級別可分為以下六級，如表11－2所示。表11－2身體的動作分類表等級手的動作分類1手指的動作2手掌的動作3手肘和手關(guān)節(jié)的移動4大臂的揮動5腳的移動6彎腰動作作業(yè)時應(yīng)盡最大限度地排除一切不必要的動作，盡最大可能地減少定位，動作距離要最短。雙手的動作應(yīng)盡量地同時開始和結(jié)束?？紤]到人體的對稱性，雙手的動作應(yīng)相反地、對稱地進(jìn)行。另外，為了防止一切不穩(wěn)定的作業(yè)姿勢，動作應(yīng)在正常作業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行，并盡量使用圓滑性的動作。◆作業(yè)場地布置的原那么在生產(chǎn)現(xiàn)場，加工件和工具要分別放在各自的固定位置，通常應(yīng)盡量放在眼可見、手可及、取放最敏捷方便的地方，并按照使用的先后順序來放置；工具、材料和控制裝置應(yīng)靠近作業(yè)位置，放置在操作者的兩臂正常工作范圍之內(nèi)；零件、物料供給應(yīng)盡量利用其本身的墜力，能自動地降落到工人手里；組合件或成品亦應(yīng)利用其自身的墜力，使之能自動落于容器內(nèi)。另外，生產(chǎn)現(xiàn)場還需要配備適當(dāng)?shù)恼彰髟O(shè)備，使亮度、顏色適宜，光線方向適宜。通過給作業(yè)員配備高度適宜的座椅和工作臺，盡最大可能地使工作者感到十分舒適、方便?！絷P(guān)于工具、設(shè)備設(shè)計的原那么生產(chǎn)現(xiàn)場的工具、設(shè)備的設(shè)計要考慮盡量適合作業(yè)員的操作。作業(yè)員在生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行作業(yè)時，應(yīng)盡量利用腳部的動力〔如腳踏板等〕，以腳代手；經(jīng)常反復(fù)變換使用的兩種工具，應(yīng)設(shè)法使其合二為一，例如兩用扳手、組合式工具等；設(shè)法使工具用完后能自動返回原處，如利用彈簧、滑輪等裝置、工具或機(jī)器的手柄設(shè)計也應(yīng)盡量加大與手的接觸面，以便于著力。2．案例分析：釘釘子的動作分析在設(shè)計作業(yè)或操作的動作時，應(yīng)按照動作的經(jīng)濟(jì)原那么進(jìn)行規(guī)劃，分析每一個動作的合理性，以及每一個動作所需花費(fèi)的時間。按照動作的經(jīng)濟(jì)原那么，盡量使作業(yè)員雙手同時開始和結(jié)束，減少作業(yè)過程的定位次數(shù)和時間，盡可能提高作業(yè)員個人的工作效率。如表11－3所示，釘釘子過程的動作要素分析。當(dāng)左手拿起釘子的同時，右手也拿起了錘子，左手把持住釘子，對準(zhǔn)所要釘入的位置，右手幾乎同時也立即揮動錘子將釘子釘入了預(yù)定的位置。整個過程的動作要求協(xié)調(diào)一致，節(jié)省動作時間，并使一系列的作業(yè)動作都能符合作業(yè)員的個人操作習(xí)慣，以便于大大提高生產(chǎn)效率。表11－3釘釘子過程動素分析【自檢】人們知道，作業(yè)中應(yīng)盡量采用低等級的動作。彎腰、手掌、手指、手臂等各種動作和腳的移動這些動作的等級上下如何？請根據(jù)你的理解按照動作等級的上下進(jìn)行排序。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11－1不同加工類型生產(chǎn)線的作業(yè)配置原那么確定動作的經(jīng)濟(jì)原那么之后，還需要特別關(guān)注作業(yè)者本身所處的生產(chǎn)線中生產(chǎn)方式的合理分配：即作業(yè)配置的原那么。不同形式下的生產(chǎn)線，其生產(chǎn)方式都是不一樣的。動作的經(jīng)濟(jì)原那么已經(jīng)解決了動作究竟合不合理的問題，接下來所要做的便是考慮如何將這一系列動作巧妙合理、效能最正確地串聯(lián)起來，配置合理的生產(chǎn)作業(yè)方式。如圖11－1中，淺灰色點代表作業(yè)員的移動，作業(yè)員在特定的工作區(qū)域之內(nèi)，或在不同設(shè)備之間移動。1．全工序自理的作業(yè)方法所謂全工序自理，指的是所有事情全部由作業(yè)員單獨完成。如圖11－1所示，在這種Ｕ形生產(chǎn)線中，作業(yè)員操作的機(jī)器可能多達(dá)4、5種，稱為多能工。這樣的作業(yè)人員甚至能操作30種以上的機(jī)械設(shè)備，因而所有的事情都能獨立地自己處理。按照移動路線來講，這是一種Ｕ形的生產(chǎn)線布局。Ｕ形生產(chǎn)線的特點就是：一端開始用原料加工，每一道工序換一種設(shè)備，另一端出來的就是成品，直接由檢驗人員來檢驗質(zhì)量。在這種針對一次性流水的作業(yè)方式中，作業(yè)員的作業(yè)姿勢是在各個機(jī)器設(shè)備之間往復(fù)地移動。全工序自理的Ｕ形生產(chǎn)線之內(nèi)沒有工序的區(qū)隔，能有效地隨時完成任何形式的訂單，因而對市場變化的反映靈敏度比擬大。全工序自理的生產(chǎn)模式，便于利用標(biāo)準(zhǔn)時間定額或定件地計算薪資。因此，在市場需求為多樣少量的情況下，工廠應(yīng)盡量多培養(yǎng)多能工，建立Ｕ形的生產(chǎn)線，應(yīng)付快速的市場變化。圖11－1全工序自理的作業(yè)方法圖解2．多品種自理的作業(yè)方法所謂多品種自理，指的是按照事先的加工要求，由單個人一次性地完成單個品種產(chǎn)品的生產(chǎn)。當(dāng)這種品種的產(chǎn)品完成后，可以進(jìn)行下一批不同品種產(chǎn)品的插單。也就是說，單個作業(yè)員可以完成多種產(chǎn)品的生產(chǎn)。但是，插單的前提是必須保證前一張訂單已經(jīng)完成。市場的要求越來越苛刻，客戶對產(chǎn)品種類的需求越來越多。因此，企業(yè)的生產(chǎn)能力必須保證多種產(chǎn)品同時進(jìn)入生產(chǎn)線，并且需要同時積極完成這些訂單。這時企業(yè)的生產(chǎn)線布局就需要采用二字形的生產(chǎn)方式。二字形的生產(chǎn)線有時又被稱為弱智型的生產(chǎn)線。如圖11－2所示，這種生產(chǎn)線是平衡式的生產(chǎn)方式，作業(yè)人員的作業(yè)姿勢為站式移動。由于所需生產(chǎn)產(chǎn)品的多樣化，不同產(chǎn)品的操作標(biāo)準(zhǔn)和檢驗標(biāo)準(zhǔn)都各自不同，作業(yè)員操作起來比擬困難，因而需要對此加強(qiáng)多元化的管理。圖11－2多品種自理的作業(yè)方法圖解3．單人多機(jī)的作業(yè)方法第三種生產(chǎn)線的布局方式就是單人多機(jī)的生產(chǎn)方式。在這種生產(chǎn)方式下，加工設(shè)備是完全獨立的〔如圖11－3所示〕，作業(yè)人員的大局部時間是站立不動的，他在完成一道工序后，轉(zhuǎn)移到另一道工序進(jìn)行工作。因此，前一道工序的產(chǎn)品加工輸出，正是下一道工序的加工輸入。當(dāng)一名作業(yè)人員利用幾臺不同的設(shè)備進(jìn)行加工時，每臺設(shè)備進(jìn)行加工所需要的等待時間也有所不同，應(yīng)最大限度地研究如何充分利用設(shè)備加工時產(chǎn)生的等待時間，使各臺設(shè)備的工作時間能巧妙合理和發(fā)揮最大效能地相互配合。作業(yè)人員在工時允許的情況下，甚至可以充分利用加工需要的等待時間來幫助另一道工序的人員工作，從而能大量節(jié)省整個產(chǎn)品的生產(chǎn)工時。圖11－3單人多機(jī)的作業(yè)方法圖解4.單一工序的單人操作單一工序、單人操作的作業(yè)方法是一種最直接最簡單的生產(chǎn)方式。其特點是單個作業(yè)人員按照分工只進(jìn)行某一道工序的操作。作業(yè)人員的作業(yè)姿勢主要為坐式不動。這種方式適合于產(chǎn)品的大批量生產(chǎn)。如圖11－4所示，生產(chǎn)線本身是一條自動的流水線，單個作業(yè)人員看守一臺或多臺設(shè)備，但所從事的都是產(chǎn)品的同一道工序，對其它工序不加過問。這種生產(chǎn)方式針對大批量、少樣的產(chǎn)品，對市場變化的生產(chǎn)反響的速度很慢，在某些特定行業(yè)比擬適宜。但面對目前量少、多樣的市場快速變化的需求，這種生產(chǎn)方式那么很難適應(yīng)。圖11－4單一工序單人操作的作業(yè)方法圖解【本講小結(jié)】本講主要談到了作業(yè)人員在生產(chǎn)過程中的合理操作。必須注意人機(jī)互相合理地密切配合，到達(dá)每道工序都能發(fā)揮最大效能的平衡點。只有在人機(jī)合理配合的大前提下，才能卓有成效地實現(xiàn)較高的生產(chǎn)效率。因此，首先必須分析人員作業(yè)的動作是否合理和效能最正確。通過動作要素分析的方法，消除一切不必要、不平安的動作，才能大幅度地提高作業(yè)人員的工作效率。最后，本講簡明扼要地介紹了4種不同生產(chǎn)線的作業(yè)配置方法：全工序自理、多品種自理、單人多機(jī)以及單一工序單人操作的作業(yè)方法。這些不同的作業(yè)方法各有特點，企業(yè)應(yīng)竭盡最大可能地根據(jù)市場需求和產(chǎn)品生產(chǎn)特點的需要，采用恰當(dāng)合理、效能最正確的生產(chǎn)方式?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第12講解決工作教導(dǎo)問題現(xiàn)場作業(yè)不良的主要原因人為失誤的必然性分析上崗培訓(xùn)的技巧：工作教導(dǎo)方法現(xiàn)場作業(yè)中的人為失誤在生產(chǎn)過程中，企業(yè)努力尋求按照最合理的生產(chǎn)方式來布置生產(chǎn)線，進(jìn)行產(chǎn)品工藝分析，竭盡全力平衡和改善生產(chǎn)線中的各道工序流程，其中包括關(guān)注機(jī)器設(shè)備的擺放位置、操作人員的每一個動作等，其目的都是為了最大限度地降低問題的發(fā)生概率，提高產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量。但是，在現(xiàn)場作業(yè)過程中，造成現(xiàn)場作業(yè)不良的失誤或事故總是無法完全防止?，F(xiàn)場作業(yè)不良的主因：人為失誤在現(xiàn)場生產(chǎn)過程中，所有的工序根本都與機(jī)器設(shè)備、技術(shù)工藝和人員的操作有關(guān)。因此，希望任何問題都不出現(xiàn)往往是不可能的。導(dǎo)致現(xiàn)場作業(yè)不良的因素有很多，主要來源于三大方面：流程運(yùn)作的過程、生產(chǎn)技術(shù)和作業(yè)人員。其中，每一個大方面都包含了多種具體的因素。例如，流程運(yùn)作方面可能包含了流程不順暢和設(shè)備問題等。但是，在各種不同的可能原因中，人為的失誤是造成現(xiàn)場作業(yè)不良的主要因素。由于人為的一時疏忽或作業(yè)過程中的操作方法不正確所造成的事故比例，比流程運(yùn)作和根本技術(shù)所引發(fā)問題的比例要高得多。如圖12－1所示。圖12－1現(xiàn)場作業(yè)不良的原因分析圖在高科技企業(yè)，可以采用防錯法來排除人為因素的影響，但是，防錯法需要企業(yè)投入大量的人力資源和資金來進(jìn)行長期的研究，這對普通的企業(yè)來說是很難想象的。因此，越是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的公司，由于人為因素造成的事故比例也越高產(chǎn)生人為失誤的必然性分析1．好的作業(yè)者和領(lǐng)導(dǎo)者未必就是好的教導(dǎo)者班組是企業(yè)的細(xì)胞，是員工進(jìn)行生產(chǎn)勞動和開展日?；顒拥闹饕獔鏊?，也是生產(chǎn)現(xiàn)場的主體。絕大局部的班組長產(chǎn)生于現(xiàn)場作業(yè)的人員之中。很多員工憑借認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度和出色的工作能力得到成認(rèn)，從生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)人員開始，逐步被提升為班組長、車間主任、經(jīng)理甚至副總。但是，好的作業(yè)者和好的領(lǐng)導(dǎo)者未必就是好的教導(dǎo)者。個人能力很強(qiáng)的班組長，不一定擅長于教導(dǎo)其他人員。當(dāng)新員工分配到生產(chǎn)線上時，現(xiàn)場的班組長有培訓(xùn)新員工的職責(zé)，如果缺乏教導(dǎo)能力，新來的員工必然很難迅速掌握工作技能和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而難以防止人為失誤的發(fā)生。另外，現(xiàn)有人員學(xué)習(xí)新的知識，也需要有好的教導(dǎo)者加以及時、正確的引導(dǎo)。2．新作業(yè)員的訓(xùn)練永遠(yuǎn)缺乏當(dāng)生產(chǎn)線來了新的作業(yè)人員，事先需要得到足夠的技能培訓(xùn)和教導(dǎo)。實際上，新的作業(yè)人員本身的訓(xùn)練永遠(yuǎn)缺乏，不可能經(jīng)過足夠多的培訓(xùn)后才參加生產(chǎn)線。任何人都有一個逐步學(xué)習(xí)、初步掌握技能的過程，即使是生產(chǎn)經(jīng)驗非常豐富的人員，也存在著沒有掌握的技巧。如果生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)量不夠，同時無法迅速找到經(jīng)過足夠多的訓(xùn)練的作業(yè)人員的情況下，也只能將新手直接調(diào)進(jìn)生產(chǎn)線，在工作的過程中逐步地不斷學(xué)習(xí)。但是，新作業(yè)員不可防止會發(fā)生人為的失誤，可能會造成嚴(yán)重的質(zhì)量問題，引發(fā)客戶的不滿。因此，在這一過程中，應(yīng)盡最大可能地加強(qiáng)對新作業(yè)員的教育指導(dǎo)，防止走彎路。3．新技術(shù)轉(zhuǎn)移困難當(dāng)新技術(shù)引入生產(chǎn)線時，其影響涉及的范圍更廣泛、復(fù)雜。不管是老的作業(yè)人員，還是新的作業(yè)員，都將面臨著對新方法的學(xué)習(xí)和使用。生產(chǎn)線上的所有人員都沒有以前的經(jīng)驗來確保他一定能將產(chǎn)品做好。新技術(shù)在轉(zhuǎn)移過程中可能會有遺漏的地方。實際上，作為新技術(shù)的源頭，工程設(shè)計部門也只擅長于制作樣品，同樣也缺乏批量生產(chǎn)的經(jīng)驗。因此，由于缺乏有效的教導(dǎo)，要實現(xiàn)新技術(shù)的成功轉(zhuǎn)移是很困難的。生產(chǎn)線的作業(yè)人員在毫無經(jīng)驗的情況下只能不斷地逐步摸索，出現(xiàn)過失也自然是無法防止的事情。新人上崗培訓(xùn)的技巧：工作教導(dǎo)法人為的失誤往往是不可防止的。三項必然性的因素，導(dǎo)致人為的失誤會越來越高。雖然人為的失誤不能完全防止，但是可以通過適當(dāng)?shù)姆椒▉肀M最大可能地降低人為失誤的發(fā)生。這種方法就是以下要介紹的工作教導(dǎo)法。工作教導(dǎo)法的含義和步驟所謂工作教導(dǎo)法，指的是采用什么樣的方式將知識和技能有成效地教授給其他人，使其能很好地勝任某一項工作。在進(jìn)行教導(dǎo)工作之前，要用邏輯性的思維分析采用何種動作、方法和措施來實施教導(dǎo)，以便能最大限度地幫助接受教導(dǎo)者做好工作。工作教導(dǎo)法通常的步驟為：工作單元分割、說給他聽、做給他看、說給你聽，以及做給你看。例如，在教導(dǎo)之前，先要思考確定所教授內(nèi)容的先后次序，將工作單元進(jìn)行分割后，有選擇地進(jìn)行教導(dǎo)。如果不是用系統(tǒng)化的方式去教導(dǎo)，聽的人只會越聽越更加糊涂，更別說期待他能將事情做好了。黃先生是生產(chǎn)問題分析與解決方面的專家。有一次，他受廣東一家工廠的邀請，幫助這家工廠規(guī)劃和平衡生產(chǎn)線。考慮到黃先生的工作繁重，總經(jīng)理特意派了一名剛剛本科畢業(yè)的助理，來協(xié)助黃先生處理日常的行政性事務(wù)，以有效地減輕黃先生的工作負(fù)擔(dān)。第二天，這名助理便按時到黃先生那里去報到。由于黃先生每天要將生產(chǎn)排程等資料給客戶，以便讓客戶及時地了解工廠正在生產(chǎn)的產(chǎn)品，以爭取更多新的客戶。黃先生請這位助理幫他文件。這位助理滿口容許了下來，并稱自己知道文件的根本操作方式。8點多鐘時，黃先生很放心地離開了他的辦公室，去車間巡視生產(chǎn)線的規(guī)劃情況。過了一個半小時，黃先生返回辦公室，發(fā)現(xiàn)助理還在那兒傳送著那一張文件。黃先生還以為因占線，還沒有傳完，當(dāng)時也沒有在意，又去車間轉(zhuǎn)了一圈。10點多鐘時，黃先生發(fā)現(xiàn)新來的助理還在辦公室內(nèi)發(fā)，就覺得很奇怪了。但當(dāng)時正好總經(jīng)理找他討論生產(chǎn)線規(guī)劃問題，就急匆匆地走了。中午12點時，黃先生和總經(jīng)理討論完后，回到辦公室，竟然發(fā)現(xiàn)助理依舊在忙著發(fā)，于是就問助理，為什么一張文件到現(xiàn)在還沒有發(fā)完。結(jié)果，助理的困惑讓黃先生哭笑不得。原來助理一直以為完以后，原來的文件也會像科幻小說那樣地變沒了。傳來傳去，那份文件自然是始終依然都沒有消失。這件事情剛聽起來令人非?？尚?，但只要你認(rèn)真地想，確實不能只怪那個剛剛畢業(yè)的助理，因為他以前并不知道究竟怎么使用機(jī)。在正式讓助理開始工作時，應(yīng)該真正教會他使用機(jī)。因此，黃先生專為此事而制訂了以下表格中的步驟，教導(dǎo)助理，讓他真正全面、熟練地學(xué)會使用機(jī)。優(yōu)先教會助理的事情發(fā)講解機(jī)按鈕在哪里怎么文件拿起聽到回應(yīng)，按鍵傳送傳送完畢得到確認(rèn)檢查助理是否記錄了要點，詢問助理是否聽清楚，補(bǔ)充遺漏實際操作演示拿起話筒得到回應(yīng)后文件文件結(jié)束，收好文件確認(rèn)成功由助理來講解檢查助理講解是否正確、清楚、完整，補(bǔ)充遺漏，糾正錯誤由助理來演示檢查助理操作是否正確，文件是否成功，補(bǔ)充遺漏，糾正錯誤教導(dǎo)完成參加實際工作經(jīng)過上面形式的教導(dǎo)方法以后，這位助理很快就學(xué)會了機(jī)的使用方法，能熟練地幫助黃先生正確的收發(fā)，再也沒有鬧過上一次那樣的笑話。不到一個月，這位助理在收發(fā)方面已經(jīng)是一個熟練工了。工作教導(dǎo)法實例：四階段法在實施工作教導(dǎo)過程中，面對教導(dǎo)的對象，需要說給他聽、做給他看、請他給你說一遍，最后請他給你實際操作一遍。但是，在這之前還必須適當(dāng)做一些工作單元的分割。工作單元的分割作法，可以按照工作教導(dǎo)的四階段法進(jìn)行：學(xué)習(xí)準(zhǔn)備、傳授工作、試做和考驗成效等四個階段。如圖12－2所示。圖12－2工作教導(dǎo)的四階段法【自檢】辨析以下命題是非，標(biāo)上“√〞或“╳〞，并請說明理由。1.能力出眾的領(lǐng)導(dǎo)者和生產(chǎn)經(jīng)驗豐富的作業(yè)者是擔(dān)當(dāng)教導(dǎo)角色的最正確人選?！病矦___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2.新技術(shù)的轉(zhuǎn)移過程中，由于缺乏經(jīng)驗，人為的失誤難以防止?！病矦___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3.在工作教導(dǎo)過程中，對教導(dǎo)對象的期望越高，教導(dǎo)效果也越好?！病矦___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案12－1【本講小結(jié)】人為失誤的發(fā)生往往是不可防止的，其必然性由三個局部決定：①好的作業(yè)者和領(lǐng)導(dǎo)者未必就是一名好的教導(dǎo)者；②新的作業(yè)人員常常是永遠(yuǎn)訓(xùn)練缺乏，因為不可能長時期地徹底訓(xùn)練好了再投入生產(chǎn)線；③新技術(shù)的成功轉(zhuǎn)移存在著困難，工程技術(shù)部門本身并不是實際的批量生產(chǎn)者，并不真正了解批量生產(chǎn)后的實際情況，不可能指導(dǎo)其他人做得很好。工作教導(dǎo)法雖然不能完全消除人為的失誤，但是能盡最大可能地有效降低人為失誤發(fā)生的概率。工作教導(dǎo)法通常的步驟為：工作單元分割、說給他聽、做給他看、說給你聽，以及做給你看。其中進(jìn)行工作單元分割是工作教導(dǎo)法最根底的步驟?！拘牡皿w會】______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第13講從數(shù)據(jù)解讀再次分析問題再次分析問題報表流程的改善關(guān)于數(shù)據(jù)的思考副總經(jīng)理的選拔案例不管是在公司的成長還是產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，人們常常都會遇到很多新的問題。要妥善地解決這些問題，首先應(yīng)充分了解問題的中心，分析問題的本質(zhì)。這樣，人們才能找到能切實的真正改善和解決問題的有效措施。從整體開始分析，逐步地細(xì)化分析的對象，從整個工廠的運(yùn)作流程分析，到生產(chǎn)線的布局分析；從分析每一道工序，到分析作業(yè)者的每一個具體的作業(yè)動作。這樣，就可能大大降低不合格品的出現(xiàn)機(jī)率，卓有成效地提高產(chǎn)品的質(zhì)量。對出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析后，還需要針對這些問題，重新進(jìn)行第二次思考，以便分析問題的本質(zhì)。管理工具的再思考：報表的三步曲1．管理工具的用途在公司的生產(chǎn)管理過程中，一般都使用很多管理工具來有效地幫助完成管理。不管是標(biāo)準(zhǔn)化的表單，包括檢驗資料、生產(chǎn)日報表和采購單等，還是公司制訂的規(guī)章制度，都是公司用來協(xié)助管理的工具。這些工具在公司的日常運(yùn)作、戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)制造、物料采購和產(chǎn)品檢驗等各個方面都發(fā)揮著越來越廣泛的作用。但是，管理工具也不能隨意地濫用。公司通常存在這樣的現(xiàn)象：往往是經(jīng)理將一些簡單的事情弄得比擬復(fù)雜，而總經(jīng)理接著又在比擬復(fù)雜的根底上，弄得更加復(fù)雜。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本原因在于：大家不了解問題的核心所在，沒有分析清楚問題的本質(zhì)。在處理問題時，應(yīng)首先真正明確所需到達(dá)的目的，這樣，才會去思考采用何種適宜的管理工具，這些管理工具只有在得到正確使用的情況下，才能卓有成效地發(fā)揮作用。2．報表流程改善：報表的三步曲不管是生產(chǎn)日報表，還是采購單，一般的表單的最上面都有三個欄目：填寫人、審核人和批準(zhǔn)人。其中：填寫人指的是在報表上填寫資料的人員；審核人是對填表人的意見進(jìn)行審核的人員；審核通過后，將表單移交給批準(zhǔn)人做最終的批復(fù)。這樣，通過填寫人——審核人——批準(zhǔn)人的三步曲，層層把關(guān)，從而到達(dá)改善報表流程的目的。填寫人是直接的現(xiàn)場人員，填寫人應(yīng)從最客觀的立場出發(fā)，填寫完整的資料。審核人是填寫人的主管，審核人應(yīng)充分地站在自身最專業(yè)的角度，根據(jù)實際需要，對填寫人的申請?zhí)岢稣{(diào)整意見。比審核人更高一級的是批準(zhǔn)人，老板是最高級的批準(zhǔn)人。批準(zhǔn)人需要從全局范圍出發(fā)，對資源的分配做出最終的抉擇。填寫人、審核人和批準(zhǔn)人在報表分析、決策過程中所扮演的各自角色如表13－1所示。表中詳細(xì)地描繪了采購鉆頭的審批過程。對象：鉆頭平安庫存量：20當(dāng)前庫存量：15人員意見依據(jù)申請人要求采購5個鉆頭平安庫存量-當(dāng)前庫存量=20–15=5審核人同意采購5個鉆頭的申請平安庫存量-當(dāng)前庫存量=20–15=5建議采購10個鉆頭下個月生產(chǎn)任務(wù)可能增加不同意再采購鉆頭下個月大局部時間放假，15已經(jīng)夠用批準(zhǔn)人不同意再采購鉆頭企業(yè)資源不夠，需要用在其他地方；甚至企業(yè)可能關(guān)門建議一次性采購200個資金充足，生產(chǎn)中長期需要鉆頭，批量購置鉆頭價格更廉價實際上，報表三個欄目應(yīng)有效地得到正確的使用。如果使用不當(dāng)，那么只是執(zhí)行了填寫報表的形式而已，而無法有效地充分發(fā)揮報表工具的作用。公司應(yīng)經(jīng)常思考現(xiàn)有的管理工具有沒有真正發(fā)揮作用，以及注意研究管理工具的使用方法是否正確。當(dāng)能有效地確認(rèn)即使現(xiàn)有工具的使用方法沒有錯誤，但依舊沒有真正發(fā)揮作用時，再去考慮尋找新的管理工具。關(guān)于數(shù)據(jù)的思考在數(shù)據(jù)的收集、分析和處理過程中，應(yīng)認(rèn)真思考數(shù)據(jù)所扮演的角色，數(shù)據(jù)是否真的為決策提供了有價值的參考資料。如果資料書上僅僅是數(shù)據(jù)的堆積，而沒有任何有目的的仔細(xì)分析，很難從數(shù)據(jù)報表中真正獲得有價值的資料?！鞍准埮c黑紙〞的討論人們知道，在一張白紙上寫一個字，那么叫“白紙黑字〞，可以看得清清楚楚；如果紙上密密麻麻地寫滿了字，往往最容易給人的印象僅僅是“黑紙一張〞，很難找到重點。同樣的，數(shù)據(jù)報表的記錄也應(yīng)該“白紙黑字〞，方能顯明地使人對重點一目了然。如圖13－1所示，是檢驗人員對產(chǎn)品規(guī)格的檢驗結(jié)果。顯然，報表是測量數(shù)據(jù)的堆積，很難從這張報表上迅速、直接的找到最關(guān)心的數(shù)據(jù)。檢驗結(jié)果確實是說明了產(chǎn)品都是合格的，但是，這張報表缺乏必要的處理。檢驗人員在上報數(shù)據(jù)時，應(yīng)明顯地標(biāo)出最大值93和最小值12，注明產(chǎn)品的公差上限與下限，這樣就能一目了然地看出產(chǎn)品規(guī)格在公差帶內(nèi)的分布情況，從而能比擬準(zhǔn)確地掌握產(chǎn)品的質(zhì)量情況。否那么，完全由未經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)堆積而成的報表，所起的作用實際上只相當(dāng)于一堆垃圾。圖13－1產(chǎn)品規(guī)格統(tǒng)計報表舉例數(shù)據(jù)處理的內(nèi)容經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)才能顯明地揭示出一些規(guī)律，反映問題的本質(zhì)狀況。沒有經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)無法看清真正的根本問題所在。因此，數(shù)據(jù)并不是越全面越好，繁瑣并且未經(jīng)過必要處理的數(shù)據(jù)，只能是一堆垃圾，對真正有效改善和解決問題沒有絲毫幫助。根據(jù)實際需要，在進(jìn)行數(shù)據(jù)的具體處理和分析時，可能需要處理的內(nèi)容包括：通過極限的逼近來衡量風(fēng)險、分析產(chǎn)品質(zhì)量變化的趨勢、通過分析集中度考察其穩(wěn)定的程度，以及分析比擬實際與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。另外，還需要進(jìn)行本錢的決策。1．極限的逼近：風(fēng)險衡量由于多種多樣的因素影響，產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中可能引入了某種缺陷。因此，在產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售過程中，風(fēng)險往往是不