2023年南開大學(xué)管理綜合考研專業(yè)課真題及答案

考研學(xué)習(xí)中，專業(yè)課占的分值較大。報考院校專業(yè)的考研專業(yè)課真題是專業(yè)課復(fù)習(xí)中必不可少的資料。ＨＹPERLINＫ"＂中公考研為大家整理了南開大學(xué)管理綜合2023年考研專業(yè)課真題及答案，并且可以提供南開大學(xué)HYPEＲＬINK＂"考研專業(yè)課輔導(dǎo)，希望更多考生可以在專業(yè)課上贏得高分，升入抱負(fù)的院校。２023年1．人力資源:指可以推動國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。這個定義強(qiáng)調(diào)以下幾個方面：（1)人力資源是社會財(cái)富發(fā)明過程中一項(xiàng)重要要素，離開了人力資源,也就無所謂社會生產(chǎn)、社會財(cái)富的發(fā)明。(2)人力資源是指勞動者發(fā)明財(cái)富的能力，離開勞動者,就無所謂人力資源。(3）一個國家一定期期內(nèi)人力資源的存量,表達(dá)該國時期人力資源的多少。（４)一個國家的人力資源有兩種存在形式,正在被使用和尚未被使用的人力資源。與自然資源相比,人力資源具有四個特點(diǎn):能動性、再生性、增值性、時效性。人力資源的定義涉及數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。影響人力資源數(shù)量的因素重要有三個方面:（1）人口總量及其再生產(chǎn)狀況；(2）人口的年齡構(gòu)成;（3）人口遷移。人力資源的質(zhì)量重要受到以下幾個方面的影響：（１）遺傳和其他先天因素;(２）營養(yǎng)因素；(3）教育方面的因素。4．勞動定額：指在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下,為生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品或完畢一定量的工作所規(guī)定的勞動消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。勞動定額的基本表現(xiàn)形式有兩種：(１)時間定額——生產(chǎn)單位產(chǎn)品消耗的時間；(2）產(chǎn)量定額——單位時間內(nèi)應(yīng)當(dāng)完畢的合格產(chǎn)品的數(shù)量。時間定額和數(shù)量定額互為倒數(shù)關(guān)系。(3）看管定額，這是一個人或一組工人同時看管幾臺機(jī)器設(shè)備。工業(yè)公司采用什么形式的勞動定額,要根據(jù)生產(chǎn)類型和生產(chǎn)組織的需要而定。產(chǎn)量定額重要合用于產(chǎn)品品種少的大量生產(chǎn)類型公司；看管定額一般紡織公司采用。勞動定額是組織現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)的客觀規(guī)定。在現(xiàn)代工業(yè)公司里,工人一般只從事某一工序的工作,公司內(nèi)部的這種分工是以協(xié)作為條件的,如何使這種分工在空間和時間上緊密地協(xié)調(diào)起來,這就必須以工序?yàn)閷ο螅?guī)定在一定的時間內(nèi)應(yīng)當(dāng)提供一定數(shù)量的產(chǎn)品,或者規(guī)定生產(chǎn)一定產(chǎn)品所消耗的時間。否則,生產(chǎn)的節(jié)奏性就會遭到破壞,導(dǎo)致生產(chǎn)過程的混亂。10.團(tuán)隊(duì):指因公司的某項(xiàng)工作而使各個成員聯(lián)合起來形成的在行為上有彼此互相作用、在心理上能意識到其他成員的存在，并有彼此互相歸屬的感受和工作精神的集體。一個高效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)具有以下幾個基本特點(diǎn)：（1）共同的目的。共同的目的是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)、維系團(tuán)隊(duì)成員的基礎(chǔ)條件。當(dāng)人們基于一個共同目的而奮斗時，才會對彼此的優(yōu)勢予以認(rèn)可,對彼此的缺陷互相包容，凝聚力也就因此而生。當(dāng)個體的成長與團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)息息相關(guān)時，所有的成員才會對團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生歸屬感。共同的目的是個人與團(tuán)隊(duì)利益的紐帶。(2)良好的溝通與協(xié)調(diào)。溝通是團(tuán)隊(duì)內(nèi)人與人之間互相傳遞思想，互換信息從而達(dá)成結(jié)識的一致,協(xié)調(diào)是取得行動上的一致,良好的溝通與協(xié)調(diào)能力是團(tuán)隊(duì)成熟限度的一個重要標(biāo)志。溝通的效果對于團(tuán)隊(duì)工作的成敗有著密切的關(guān)系,應(yīng)注意消除障礙、提高效率，選擇有效的途徑和方式進(jìn)行溝通。團(tuán)隊(duì)要有共同的行為規(guī)范去協(xié)調(diào)成員之間的行為，只有團(tuán)隊(duì)協(xié)作才干使本來分散的個人和具有不同能力和個性的人結(jié)合起來,組織成一個有共同目的的互相協(xié)調(diào)的整體。(3)全體成員的高度參與。團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作往往采用協(xié)商和共同參與的方式,有全體成員共同決定團(tuán)隊(duì)的目的、結(jié)構(gòu)、作業(yè)原則和規(guī)范。團(tuán)隊(duì)協(xié)作之所以具有強(qiáng)大的威力就是由于團(tuán)隊(duì)要吸引成員直接參與各種管理活動，使全體成員不僅奉獻(xiàn)勞動，并且奉獻(xiàn)智慧,直接為公司的高度發(fā)展出謀劃策，形成一股巨大的向心力。要使團(tuán)隊(duì)成員盡心盡力的工作,首要的一點(diǎn)就是管理者應(yīng)當(dāng)對每一個員工給予人性的關(guān)懷和尊重。(４）注重團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)。當(dāng)今時代是急劇變化的時代，科技發(fā)展日新月異,適應(yīng)這種快速變化的環(huán)境的唯一方法就是不斷補(bǔ)充新的知識,學(xué)習(xí)新的觀念和思維模式。一個團(tuán)隊(duì)只有通過不斷學(xué)習(xí),加強(qiáng)和外界的信息交流的深度和廣度,才干立于不敗之地。１5．職業(yè)生涯：指一個人一生連續(xù)擔(dān)負(fù)的工作職業(yè)和工作職務(wù)的發(fā)展道路。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)規(guī)定你根據(jù)自身的愛好、特點(diǎn)，將自己定位在一個最能發(fā)揮自己長處的位置，可以最大限度地實(shí)現(xiàn)自我價值。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)實(shí)質(zhì)上是追求最佳職業(yè)生涯的過程。設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)為:(1）了解自己。你需要審閱自己、結(jié)識自己、了解自己,并做自我評估。具體估量內(nèi)外環(huán)境的優(yōu)勢與限制，設(shè)計(jì)出自己的合理且可行的職業(yè)生涯發(fā)展方向,通過對自己以往的經(jīng)歷及經(jīng)驗(yàn)的分析，找出自己的專業(yè)專長與愛好點(diǎn)。（2)清楚目的,明確夢想。確立目的是制定職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵,有效的生涯設(shè)計(jì)需要切實(shí)可行的目的,以便排除不必要的躊躇和干擾,全心致力于目的的實(shí)現(xiàn)。(3)制定行動方案。有效的生涯設(shè)計(jì)也需要有的確可以執(zhí)行的生涯策略方案，這些具體的且可行性較強(qiáng)的行動方案會幫助你一步一步走向成功，實(shí)現(xiàn)目的。（4)開始行動。14．集體談判：指勞動者代表與公司管理者或雇主為規(guī)定雙方可以接受的錄用條件和明確彼此之間的權(quán)利、義務(wù)關(guān)系而進(jìn)行的談判。公司集體談判的程序包含的內(nèi)容重要有：談判對手的認(rèn)可、談判義務(wù)、談判的常設(shè)機(jī)構(gòu)、談判的準(zhǔn)備、談判進(jìn)程、談判代表授權(quán)以及集體協(xié)議期限等。其基本特性為：(1）集體談判是一個很有彈性的決策機(jī)制,可以合用于各種形式的政治經(jīng)濟(jì)制度，可以滿足各種產(chǎn)業(yè)和職業(yè)的需要。(2）集體談判具有公平性,它作為一種方法,將平等和社會公正引入到工業(yè)社會和勞動力市場。(3）集體談判體現(xiàn)了工業(yè)民主的觀念，同時，也提供了一種有條理的程序，通過這一程序，雙方有也許達(dá)成一個比較接近雙方目的的共同協(xié)議。（4)集體談判還具有穩(wěn)定性和有效性的特點(diǎn)。集體談判的結(jié)果是雙方在平等公正的基礎(chǔ)上簽訂集體協(xié)議,可以解決各自的問題，滿足各自的需求,這就保證勞資雙方都樂意認(rèn)真完全履行,最能體現(xiàn)出有效性。６．簡述公司文化在人力資源開發(fā)與管理中的作用。（南開大學(xué)２02３研）答：公司文化是管理者在制定決策實(shí)行決策的過程中、在實(shí)際從事經(jīng)濟(jì)活動的組織之中形成的組織文化。公司文化不僅涉及公司內(nèi)部成員的歸屬感、責(zé)任感、信念、價值觀及公司的生命力、凝聚力等因素,還應(yīng)涉及公司的個體形象、品牌形象、對外界導(dǎo)致的吸引力及認(rèn)同感等具體的方面。它所包含的價值觀念、行為準(zhǔn)則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認(rèn)可。如今,在以人為本的管理思想下，把人看作生產(chǎn)經(jīng)營中的“第一要素”已是管理者與經(jīng)營者的共識。重視人的價值并努力發(fā)明條件促成人的價值的實(shí)現(xiàn)和通過人的價值的實(shí)現(xiàn)來達(dá)成公司的價值的實(shí)現(xiàn)是現(xiàn)代公司管理的核心，也是公司文化的中心任務(wù)。公司文化的實(shí)質(zhì)就是以人為中心，以文化引導(dǎo)為主線手段,潛移默化地影響公司員工的意識和行為，從而達(dá)成以激發(fā)員工的自覺性和積極性為目的的一種文化現(xiàn)象和管理思想。（１)公司文化對員工產(chǎn)生的影響。與以往的管理理論相比，公司文化注重的是“人”本，更多的是強(qiáng)調(diào)公司賴以生存的精神環(huán)境。所謂柔性管理，起初是針對公司的管理而提出的新模式，從本質(zhì)上說是一種對“穩(wěn)定和變化”同時進(jìn)行管理的新戰(zhàn)略,是在研究人們心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上采用的非強(qiáng)制方式，在人們心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織意識變?yōu)槿藗冏杂X的行動。公司文化發(fā)生作用的過程就是一種柔性管理的過程。它具體表現(xiàn)在以下幾個方面:①行為規(guī)范作用。文化的行為規(guī)范力,往往具有至高無上的地位，特定的公司文化的影響下，該公司的員工往往都會遵守一定的規(guī)范,而這個規(guī)范也許并不是一定的條文或規(guī)章制度，這就是公司文化在員工行為上的規(guī)范力。②思維規(guī)范作用。處在不同公司文化背景下的員工在思維方式等方面會有不同的模式,受這種模式的影響，該公司的員工就會形成一定的思維定勢或心智模式并以這種定勢或模式來指導(dǎo)、規(guī)范自己的行為。③整體形象連續(xù)和促進(jìn)作用。文化都是以一定的社會和人群組織為依托形成的，反過來文化又可以對社會和人群的整體形象有維持和發(fā)展促進(jìn)的積極作用。公司文化可以通過公司員工的文化行為影響社會受眾，從而增強(qiáng)公司整體形象的認(rèn)同感和說服力，這種社會認(rèn)同又會督促公司及其員工保持一貫的風(fēng)格來維持本公司的形象。(2）人力資源中組織文化的建設(shè)。公司文化對組織具有重大的影響，因而應(yīng)當(dāng)在人力資源中注重公司文化的建設(shè),在各項(xiàng)具體的人力資源管理政策與實(shí)踐上處處注意積極推動公司的文化建設(shè),具體應(yīng)應(yīng)當(dāng)采用以下措施:①公司在制定每一項(xiàng)人力資源管理政策和制度的時候,都必須樹立“人高于一切”的價值觀，并堅(jiān)持將這一觀念貫穿公司的所有人力資源管理活動之中。公司及其管理人員必須結(jié)識到每一個員工都是具有發(fā)明性和進(jìn)取心的,只要公司可以發(fā)明一種和諧的環(huán)境,員工會將自己當(dāng)作公司的一部分，像為自己工作同樣為公司工作。②努力貫徹以價值觀為基礎(chǔ)的雇傭政策。公司在招募和挑選新員工時應(yīng)當(dāng)注意執(zhí)行以價值觀(即符合公司文化規(guī)定的價值觀）為標(biāo)準(zhǔn)的雇傭政策。運(yùn)用精心組織的面談等篩選工具來判斷和擬定求職者的價值觀（如追求卓越、合作精神、質(zhì)量第一等）與公司的主導(dǎo)價值觀是否一致。③為員工提供就業(yè)保障和相對公平合理的報酬。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,公司與員工之間的互相信任關(guān)系的建立在很大限度上是以兩個方面的制度安排為基礎(chǔ)的，一是在并非員工個人出現(xiàn)問題的條件下,公司盡量避免因外部因素隨意解雇員工，從而為員工提供一種長期的工作機(jī)會。二是公司可認(rèn)為員工提供涉及高于市場一般水平的工資獎金和額外福利在內(nèi)的一整套報酬，并且使員工有機(jī)會分享公司的利潤。這兩個方面的內(nèi)容都是要促使員工將自己當(dāng)作是公司共同體中的一員。④通過工作組織形式的調(diào)整和參與管理,在員工中發(fā)明一種團(tuán)結(jié)合作和共同奮斗的價值觀。這涉及：建立公司與員工進(jìn)行雙向溝通的正式渠道和員工參與管理的辦法,保證員工受到公平對待，并切實(shí)保障雇員享有參與管理的機(jī)會。只有良好的溝通才干盡快消除分歧，解決矛盾，保證員工在各種事情上都得到公平合理的對待。此外，只有確立正式的員工參與管理的渠道，涉及參與的方式、參與的程序和管理員工參與的機(jī)構(gòu)等，才干切實(shí)保障員工可以參與公司的經(jīng)營管理和各種決策,使員工參與達(dá)成集思廣益、統(tǒng)一思想、迅速貫徹執(zhí)行公司決議的目的。⑤制定各種人力資源開發(fā)計(jì)劃,努力滿足員工的各種自我實(shí)現(xiàn)需要。不僅保證員工有各種機(jī)會在工作中充足發(fā)揮自己的技藝和能力,并且為員工個人提供長期發(fā)展的機(jī)會，注意從長期職業(yè)生涯的角度來幫助他們設(shè)計(jì)、實(shí)踐個人的職業(yè)目的。為此，公司應(yīng)致力于廣泛運(yùn)用工作輪換、在職以及脫產(chǎn)培訓(xùn)、內(nèi)部晉升、組織團(tuán)隊(duì)、績效評價以及職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等各種手段來幫助職工進(jìn)行自我提高和自我發(fā)展。7．績效評估中容易產(chǎn)生那些誤差,如何糾正？（南開大學(xué)2023研)答:績效考評是指組織定期對個人或群體的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評估和測度的一種正式制度。用過去制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較員工的工作績效記錄并及時將績效評估結(jié)果反饋給員工，可以起到有效的檢測及控制作用。績效評估中常見誤差如下：（1)以偏概全：主管很容易由于部屬在某項(xiàng)工作上的表現(xiàn)很杰出，就在其他的工作或行為評估上，給予較高的評分;相反，假如部屬在某項(xiàng)工作上表現(xiàn)不佳，也也許影響主管在績效評估時給予較低的結(jié)果。(２)過寬偏誤：假如組織沒有對績效評估設(shè)定分派比例限制，有些主管會為了避免沖突，而給大部分的部屬比高于實(shí)際表現(xiàn)的評估。(3）過嚴(yán)偏誤：與過寬偏誤相反,有些主管給部屬比實(shí)際表現(xiàn)更低的評估,這也許是由于主管不了解外在環(huán)境對員工績效表現(xiàn)的限制,或是他自己的績效評估結(jié)果偏低而產(chǎn)生自卑感所致。(４）趨中傾向：假如主管是好好先生，不樂意得罪部屬，或是要管的部屬過多,因而不是很了解每個部屬的表現(xiàn),就也許采用趨中平等，不管實(shí)際表現(xiàn)的差異,讓每個人得到的結(jié)果都極為接近。(5)印象偏誤：假如績效評估的期間過長，加上主管沒有做經(jīng)常性的觀測與記錄,就也許根據(jù)對部屬最早的印象，或是他們最近的表現(xiàn)來做評估。（6）對比效果:假如績效評估的標(biāo)的不是很清楚,或是采用相對比較評選法，當(dāng)部屬們都表現(xiàn)得很差時，表現(xiàn)普通者就容易被評為杰出;而當(dāng)部屬們都表現(xiàn)得很杰出時,表現(xiàn)普通者就容易被評為很差。管理者糾正考評誤差的方法如下:(1）讓績效考核思想進(jìn)一步全員工心中,消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊結(jié)識?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短,有所改善、提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值發(fā)明為主旨,應(yīng)是一種雙向的交互過程,這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目的以及工作價值觀傳遞給被考核者,雙方達(dá)成共識與承諾。并且借助縱向延伸或全方位的績效考核體系，在公司中形成價值發(fā)明的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。（２）進(jìn)行工作分析,制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行有效的工作分析,確認(rèn)每個人的績效考核指標(biāo),是確立這些員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此,公司應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式,加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解,在公司中為每位員工做出工作職位說明和描述，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的結(jié)識,也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。針對不同的崗位,不同的職責(zé)規(guī)定，不同的工作職位說明和描述,制定不同的考核指標(biāo)。（3)讓績效評價體系成為價值發(fā)明與價值分派體系的中介。公司管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機(jī)制?？冃гu價要真正能在公司的價值發(fā)明中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用,必須要發(fā)揮價值分派杠桿的作用?？己嗽u價要真正成為公司組織內(nèi)部成員價值分派的客觀、合理依據(jù)。(4）形成有效的人力資源管理機(jī)制?？冃Э己斯ぷ髯鳛楣救肆Y源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時績效考核也要成為公司公司文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈,讓績效考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）互相聯(lián)結(jié)、互相促進(jìn)。7．試述21世紀(jì)公司人力資源開發(fā)與管理發(fā)展的新態(tài)勢。(南開大學(xué)2０23研)答：21世紀(jì)，人類進(jìn)入了一個以知識為主宰的全新經(jīng)濟(jì)時代。在這樣一個高速發(fā)展的時代,人力資源與知識資本優(yōu)勢的獨(dú)特性成為公司重要的核心技能，人力資源的價值成為衡量公司整體競爭力的標(biāo)志。同時人力資源管理經(jīng)歷著前所未有的來自全球一體化的力量如信息網(wǎng)絡(luò)化的力量、知識與創(chuàng)新的力量、顧客的力量、投資者的力量、組織的速度與變革的力量等各種力量的挑戰(zhàn)和沖擊。21世紀(jì)人力資源管理既有工業(yè)文明時代的深刻烙印，又反映了新經(jīng)濟(jì)時代游戲規(guī)則的基本規(guī)定，從而呈現(xiàn)出新的特點(diǎn)。(一)2１世紀(jì)是一個人才主權(quán)時代,也是一個“人才贏家通吃”的時代。所謂“人才贏家通吃”包含兩個方面的含義:一是越是高素質(zhì)、越稀缺、越熱門的人才，越容易獲得選擇工作的機(jī)會,其報酬也越高;二是人才資源優(yōu)勢越大的公司越具有市場競爭力,也就越容易吸納和留住一流人才。公司要尊重人才的選擇權(quán)和工作的自主權(quán)，并站在人才內(nèi)在需求的角度,為人才提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù),并因此贏得人才的滿意與忠誠。人才的稀缺性、巨大的增值空間和人力資本的高回報性，使得：（1）資本瘋狂地追逐人才。正如美國思科（CISＣO）公司總裁所言：“與其說我們是在購并公司,不如說我們是在購并人才?！?2）人才選擇資本。人才是揣著能力的選票來選公司，人才有了眾多的工作選擇權(quán)（３）知識與人才雇傭資本。如在知識創(chuàng)新型公司，人才通過引入風(fēng)險資本，就是用知識雇傭資本,通過知識轉(zhuǎn)化為資本的方式,來實(shí)現(xiàn)知識的資本化。（二）員工是客戶，公司人力資源管理的新職能就是向員工連續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。(1)２1世紀(jì),公司要以新的思維來對待員工，要以營銷的視角來開發(fā)組織中的人力資源。從某種意義來說，人力資源管理也是一種營銷工作，即公司要站在員工需求的角度,通過提供令顧客滿意的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)來吸納、留住、激勵、開發(fā)公司所需要的人才。這些產(chǎn)品與服務(wù)涉及:①共同遠(yuǎn)景：通過提供共同遠(yuǎn)景，將公司的目的與員工的盼望結(jié)合在一起,滿足員工的事業(yè)發(fā)展盼望。②價值分享：通過提供富有競爭力的薪酬體系及價值分享系統(tǒng)來滿足員工的多元化需求。涉及公司內(nèi)部信息、知識、經(jīng)驗(yàn)的分享。③人力資本增值服務(wù):通過提供連續(xù)的人力資源開發(fā)、培訓(xùn)，提高員工的人力資本價值。④授權(quán)賦能：讓員工參與管理,授權(quán)員工自主工作,并承擔(dān)更多的責(zé)任。⑤支持與援助:通過建立支持求助工作系統(tǒng),為員工完畢個人與組織發(fā)展目的提供條件。（２)從新世紀(jì)的公司經(jīng)營價值鏈的角度看,公司要贏得顧客的滿意與忠誠,必須贏得員工的滿意與忠誠;公司要把客戶資源與人力資源結(jié)合起來，要致力于提高客戶資本價值與人力資本價值。(三)人力資源管理的重心——知識型員工２1世紀(jì)，國家的核心是公司，公司的核心是人才,人才的核心是知識創(chuàng)新者與公司家。人力資源管理面臨新三角:知識型員工、知識工作設(shè)計(jì)、知識工作系統(tǒng)。人力資源管理要關(guān)注知識型員工的特點(diǎn),其重點(diǎn)是如何開發(fā)與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。（1)由于知識型員工擁有知識資本,因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性。這就必然帶來新的管理問題:①授權(quán)賦能與人才風(fēng)險管理。一方面要授權(quán)給員工，給員工一定的工作自主權(quán),另一方面又要防范授權(quán)時所帶來的風(fēng)險。一個人才也許帶給公司巨大的價值,也也許會導(dǎo)致整個公司的衰敗。②公司價值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。知識型員工具有很強(qiáng)的成就欲望與專業(yè)愛好,如何保證員工的成就欲望、專業(yè)愛好與公司的所需目的一致是一個新問題。如研發(fā)人員要面向市場把注意力集中在為公司開發(fā)適合市場需求的產(chǎn)品上,而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評價。③工作模式改變,如虛擬工作團(tuán)隊(duì)。知識型工作往往是團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目合作,其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的,有時并不在固定的工作場合，而是通過信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴(yán)格的等級秩序、細(xì)密的分工條件下的工作不同樣。如何進(jìn)行知識型工作的設(shè)計(jì),也是2１世紀(jì)人力資源管理的新課題。(2）知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量,使得價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不擬定。①個體勞動成果與團(tuán)隊(duì)成果如何進(jìn)行擬定。②工作定位與角色定位。(３）知識型員工的能力與奉獻(xiàn)差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。報酬自身是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說,報酬成為一種成就欲望層次上的需求。(四）人力資源管理的核心—人力資源價值鏈管理21世紀(jì),人力資源管理的核心是如何通過價值鏈的管理,來實(shí)現(xiàn)人力資本價值的實(shí)現(xiàn)以及其價值的增值。價值鏈自身就是對人才激勵和創(chuàng)新的過程。(1)價值發(fā)明就是在理念上要肯定知識創(chuàng)新者和公司家在公司價值發(fā)明中的主導(dǎo)作用,我們要關(guān)注那些可認(rèn)為公司發(fā)明巨大價值的人,注重形成公司的核心層、中堅(jiān)層、骨干層員工隊(duì)伍,同時實(shí)現(xiàn)公司人力資源的分層分類管理模式。（2）價值評價問題是人力資源管理的核心問題,其內(nèi)容是指要通過價值評價體系及評價機(jī)制的擬定,使人才的奉獻(xiàn)得到認(rèn)可,使真正優(yōu)秀的、為公司所需要的人才脫穎而出。(３)價值分派。就是要通過價值分派體系的建立,滿足員工的需求,從而有效地激勵員工,這就需要提供多元的價值分派形式，涉及職權(quán)、機(jī)會、工資、獎金、福利、股權(quán)的分派等。公司應(yīng)注重對員工的潛能評價，向員工提供面向未來的人力資源開發(fā)內(nèi)容與手段,提高其終身就業(yè)能力。(見上圖）（五）公司與員工關(guān)系的新模式—以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系(1)公司要關(guān)注員工對組織的心理盼望與組織對員工的心理盼望之間達(dá)成的“默契”,在公司和員工之間建立信任與承諾關(guān)系。要使員工實(shí)現(xiàn)自主管理。（2)公司與員工雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，個人與組織共同成長和發(fā)展。(六)人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責(zé)任下移。(1）人力資源真正成為公司的戰(zhàn)略性資源,在組織上得到保證，使高層管理者關(guān)注并參與公司人力資源管理活動。（2)人力資源管理的一項(xiàng)主線任務(wù)就是：如何推動、幫助公司的各層管理者及全體員工去承擔(dān)人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任。（3）人力資源管理由行政權(quán)力型轉(zhuǎn)向服務(wù)支持型。（4)在公司中引入新的團(tuán)隊(duì)合作，形成知識型工作團(tuán)隊(duì)，并運(yùn)用信息技術(shù)來制定最佳的工作方法。這種被稱之為SＭＴ(自我管理式團(tuán)隊(duì))的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為公司中的基本組織單位。（七）人力資源管理的全球化，信息化。（1）一方面是說，通過人力資源的開發(fā)與培訓(xùn)使得我們的經(jīng)理人才和員工具有全球的概念。另一方面是說人才流動國際化、無國界。(2)人才市場競爭的國際化?？缥幕娜肆Y源管理成為重要內(nèi)容。人才網(wǎng)成為重要的人才市場形式。(八）人才流動速率加快,流動交易成本與流動風(fēng)險增長，人才流向高風(fēng)險、高回報的知識創(chuàng)新型公司。(1）員工由追求終身就業(yè)飯碗轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力，通過流動實(shí)現(xiàn)增值。（２）人才稀缺與日益增長的人才需求,使人才面臨多種流動誘因和流動機(jī)會。（3）人才流動的交易成本增長,公司人才流動風(fēng)險增長,需要強(qiáng)化人才的風(fēng)險管理。（4)集體跳槽與集體應(yīng)聘成為人才流動的新現(xiàn)象。(九）溝通、共識;信任、承諾;尊重、自主；服務(wù)、支持;創(chuàng)新、學(xué)習(xí)；合作、支援;授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準(zhǔn)則。（十）人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢,人力資源管理的角色多重化,職業(yè)化。人力資源的核心任務(wù)是通過人力資源的有效開發(fā)與管理，提高客戶關(guān)系價值。要將經(jīng)營客戶與經(jīng)營人才結(jié)合在一起。要致力于深化兩種關(guān)系:維持、深化、發(fā)展與客戶的關(guān)系,提高客戶關(guān)系價值,以贏得客戶的終身價值；維持、深化、發(fā)展與員工的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，提高人力資本價值。２０23年1.請簡述你是如何理解“領(lǐng)導(dǎo)”這一管理術(shù)語的,為什么?答:(１)所謂領(lǐng)導(dǎo)就是運(yùn)用各種影響力，指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實(shí)現(xiàn)所認(rèn)知的目的而努力的過程。其工作內(nèi)容重要包含五個方面:先行、溝通、指導(dǎo)、澆灌和獎懲。它的三個要素是：①領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者；②領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量,它們既涉及由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位和權(quán)力,也涉及領(lǐng)導(dǎo)者個人所具有的影響力;③領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響下屬來達(dá)成組織的目的。領(lǐng)導(dǎo)的職能歸納起來是解決好以下三方面的關(guān)系：a.解決與人的關(guān)系。ｂ．解決與事的關(guān)系。c.解決與時間的關(guān)系。（2）這個定義表白：領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者;領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量;領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)成組織目的。被領(lǐng)導(dǎo)者追隨和服從的意愿并非所有來自于制度權(quán),更多的是建立在領(lǐng)導(dǎo)者個人影響權(quán)、專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。所以不能簡樸把領(lǐng)導(dǎo)與管理當(dāng)成一回事,一個人也許既是管理者，又是領(lǐng)導(dǎo)者,但是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者兩者分離的情況也是存在的。14.簡述Z理論。(中南財(cái)大２023研)答:Z理論是由美國日裔學(xué)者威廉·大內(nèi)在比較了日本公司和美國公司的不同的管理特點(diǎn)之后，參照X理論和Y理論,提出來的新理論。其研究的內(nèi)容是人與公司、人與工作之間的關(guān)系。Z理論認(rèn)為,一切公司的成功都離不開信任、敏感與密切，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實(shí)行民主管理。Z理論強(qiáng)調(diào)管理中的文化特性,重要由信任、微妙性和密切性所組成。根據(jù)這種理論，管理者要對員工表達(dá)